Cap. 4 Planejamento e Controle da Qualidade

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CAP. 4 – PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
Referência: 
Administração da Produção 
Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston. 
Tradução de Maria Teresa Corrêa de Oliveira, Fabio Alher.
Revisão Técnica Henrique Luiz Corrêa
2ª Ed. – 9ª reimpressão
São Paulo: Atlas, 2008.
Cap. 17 .- Planejamento e Controle da Qualidade. Pag. 549
Pontos principais deste capítulo:
Como podemos definir qualidade?
Como podemos diagnosticar os problemas de qualidade?
Que passos levam à conformidade as especificações?
Como o controle estatístico de processo pode ajudar no planejamento e controle de qualidade?
Como a amostragem de aceitação pode ajudar o planejamento e controle da qualidade?
4.1 – O QUE É QUALIDADE E POR QUE É TÃO IMPORTANTE
Visão da Produção:
“Qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores”.
A visão de qualidade da operação preocupa-se com tentar atingir as expectativas dos consumidores. 
Visão do Consumidor:
“Qualidade é aquilo que o cliente diz que é”.
A visão de qualidade do consumidor é o que ele percebe ser o produto ou serviço. 
Para criar uma versão unificada, qualidade pode ser definida como o grau de adequação entre as expectativas dos consumidores e a percepção deles do produto ou serviço. 
O uso dessa ideia permite-nos olhar a visão de qualidade do consumidor (portanto, de satisfação) com o produto ou serviço como o resultado da comparação de suas expectativas sobre o produto ou serviço com suas percepções de seu desempenho.
Se a experiência com o produto ou serviço foi melhor do que a esperada, então o consumidor está satisfeito e a qualidade é percebida como alta.
Se o produto ou serviço esteve abaixo das expectativas do consumidor, então a qualidade é baixa e o consumidor pode estar insatisfeito.
Se o produto ou serviço corresponde às expectativas, a qualidade do produto ou serviço é percebida como aceitável. 
4.2 – COMO DIAGNOSTICAR PROBLEMAS DE QUALIDADE
Vejam a figura 4.1 – na próxima página: Domínio dos consumidores e domínio da operação na determinação da qualidade percebida.
DOMÍNIO DO CONSUMIDOR
Imagem do Pro-duto ou Serviço
Comunicação Boca a Boca
Experiências Prévias
Percepções dos Consumidores relativamente ao produto ou serviço
Expectativas dos consumidores relativamente ao produto ou serviço
								 Qualidade
								 Percebida
Especificações de qualidade do próprio consumidor
O produto ou Serviço Real
DOMÍNIO DA OPERAÇÃO
Conceito do produto ou serviço da gerência de operações
Especificações de qualidade da Organização
Fig. 4.1 – Domínio do Consumidor e Domínio da Operação na determinação da qualidade percebida.
Se a lacuna da qualidade percebida é tal que a percepção do consumidor do produto ou serviço não consegue encaixar-se com as expectativas em relação a ele, a razão (ou razões) deve estar em outras lacunas em outros lugares no modelo. Quatro outras lacunas poderiam explicar a lacuna de qualidade percebida entre as percepções e as expectativas dos consumidores (Vejam a figura 4.2).
DOMÍNIO DO CONSUMIDOR
Imagem do Pro-duto ou Serviço
Comunicação Boca a Boca
Experiências Prévias
 Lacuna 4
Percepções dos Consumidores relativamente ao produto ou serviço
Expectativas dos consumidores relativamente ao produto ou serviço
								 Existe
								 Lacuna?
Especificações de qualidade do próprio consumidor
Lacuna 1
O produto ou Serviço Real
DOMÍNIO DA OPERAÇÃO
Conceito do produto ou serviço da gerência de operações
Especificações de qualidade da Organização
Lacuna 2					 Lacuna 3
Fig. 4.2 – Uma lacuna entre expectativas de consumidores e suas percepções de um produto ou serviço poderia ser explicada por uma ou mais lacunas em outro lugar no modelo.
Lacuna 1.- A lacuna entre especificações do consumidor – especificações da operação. A qualidade percebida poderia ser pobre pelo descasamento entre as especificações de qualidade internas próprias da organização e as especificações que são esperadas pelos consumidores. Por exemplo, um carro pode ser projetado para precisar de assistência técnica a cada 10.ooo quilômetros, mas o consumidor pode ter expectativas de intervalos de assistência técnica de 15.000 quilômetros. Uma empresa de aviação pode ter a política de cobrar pelos drinques durante os voos, enquanto as expectativas dos consumidores podem ser de que os drinques sejam de graça.
Lacuna 2.- A lacuna conceito – especificação. A qualidade percebida poderia ser pobre, porque há um descasamento entre o conceito do produto ou serviço e a forma como a organização especificou a qualidade do produto ou do serviço internamente. Por exemplo, o conceito de um carro pode ter sido definido como um meio de transporte barato e eficiente em consumo de energia, mas a inclusão de um conversor catalítico pode tanto ter agregado custos como ter tornado o produto menos eficiente em termos de consumo de energia.
Lacuna 3.- A lacuna especificação de qualidade – qualidade real. A qualidade percebida poderia ser fraca, porque há um descasamento entre a qualidade real do serviço ou produto proporcionado pela operação e suas especificações de qualidade internas. Isso pode, por exemplo, ser o resultado de uma especificação inadequada ou inatingível, ou de pessoal inexperiente ou mal treinado, ou porque sistemas efetivos de controle não estão em posição de garantir os níveis definidos de qualidade. Por exemplo, as especificações de qualidade internas para um carro podem ser que a distância entre as portas fechadas e o corpo do carro não exceda 7 mm. Todavia, por causa de equipamento inadequado, a distância é realmente de 9 mm. Outro exemplo é, apesar da política de cobrança de drinques de uma empresa de aviação, as tripulações de alguns voos poderem proporcionar drinques grátis, acrescendo custos inesperados para a empresa de aviação e influenciando as expectativas dos consumidores para próximos voos, que podem ser frustradas.
Lacuna 4.- A lacuna qualidade real – imagem comunicada. A qualidade percebida também poderia ser fraca, porque existe uma lacuna entre as comunicações externas da organização, ou imagem de mercado, e a qualidade real dos serviços ou produtos entregues ao consumidor. Isso pode ser o resultado ou da função de marketing estabelecer expectativas inatingíveis nas mentes dos consumidores, ou das operações não proporcionarem o nível de qualidade esperado pelos consumidores. Por exemplo, uma campanha publicitária para uma empresa de aviação pode mostrar um comissário de bordo oferecendo-se para substituir a camisa de um consumidor sobre a qual tenha sido espirrada comida ou bebida, enquanto esse serviço pode não estar, de fato, disponível se isso acontecer.
A existência de qualquer uma dessas lacunas provavelmente resultará em um descasamento entre as expectativas e as percepções e, consequentemente, em qualidade percebida fraca. É, portanto, importante que os administradores tomem ações para prevenir que ocorram as lacunas de qualidade.
A tabela 4.1, abaixo, mostra as ações que seriam necessárias para fechar cada uma das lacunas e indica as partes da organização que têm a principal responsabilidade por fazer isso.
TABELA 4.1 – Responsabilidade organizacional pelo fechamento das lacunas de qualidade.
	LACUNA
	Ações Requeridas para garantir alta qualidade percebida
	Principal responsabilidade organizacional
	1
	Garantir que haja consistência entre as especificações de qualidade internas do produto ou serviço e as expectativas dos consumidores.
	Marketing
Operações
Desenvolvimento de produtos / serviços.
	2
	Garantir que as especificações internas do produto ou serviço venham ao encontro de seu conceito pretendido ou projeto.
	Marketing
Operações
Desenvolvimento de produtos / serviços.
	3
	Garantir que o produto ou serviço real estejaconforme com seus níveis de qualidade internamento especificados.
	Operações
	4
	Garantir que as promessas feitas aos consumidores relativamente ao produto ou serviço possam na realidade ser propiciadas pela operação.
	Marketing
4.3 – PASSOS PARA A CONFORMIDADE À ESPECIFICAÇÃO
	Conformidade à especificação significa fabricar um produto ou proporcionar um serviço conforme suas especificações de projeto. Durante o projeto de qualquer produto ou serviço, seu conceito global, propósito, componentes e conexão entre os componentes terão sido especificados. Essa é a atividade do planejamento e controle de qualidade. O planejamento e controle de qualidade podem ser divididos em seis passos sequenciais:
Passo 1 – Definir as características de qualidade do produto ou serviço.
Passo 2 – Decidir como medir cada característica de qualidade.
Passo 3 – Estabelecer padrões de qualidade para cada característica de qualidade.
Passo 4 – Controlar qualidade em relação à esses padrões.
Passo 5 – Encontrar e corrigir causas de má qualidade.
Passo 6 – Continuar a fazer melhoramentos.
Passo 1 – Definir as características de qualidade – Muito do que defini a “qualidade” de um produto ou serviço terá sido especificado no projeto. No entanto, nem todos os detalhes de projeto de um produto ou serviço são úteis no controle da qualidade de sua produção. Por exemplo, o projeto de um televisor pode especificar que seu gabinete externo seja feito de um material em particular. Cada televisor não é, todavia, checado para ter certeza de que o gabinete é de fato feito daquele material. São as consequências das especificações do projeto que são examinadas – a aparência do gabinete e a nitidez de imagem, por exemplo. Essas consequências para o planejamento e controle de qualidade do projeto são chamadas características de qualidade do produto ou serviço. 
Passo 2 – Decidir como medir cada característica de qualidade – Essas características devem ser definidas de tal forma que possam ser medidas e então controladas. Isso envolve tomar uma característica de qualidade geral como a “aparência” de um carro e desdobrá-la o máximo possível em seus elementos constituintes. Por exemplo, “aparência” como tal é difícil de medir, mas “precisão de cores”, “acabamento de superfície”, “número de arranhões visíveis”, são todos capazes de serem descritos de maneira mais objetiva. Eles podem mesmo ser quantificados. O processo de desagregação das características de qualidade em seus subcomponentes mensuráveis, todavia, fazem com que características percam algo de seu significado. Por exemplo, uma lista de combinações de cores quantificadas, a “rusticidade” ou “uniformidade” do acabamento de superfície e o número de arranhões de um produto. Os consumidores vão reagir mais a fatores outros do que esses: a forma geral e o caráter do carro, por exemplo.
Passo 3 – Estabelecer padrões de qualidade para cada característica de qualidade – quando os gerentes de produção já identificaram como as características de qualidade podem ser medidas, precisam de um padrão de qualidade contra o qual elas possam ser checadas, de outro modo não saberiam se elas indicam bom ou mau desempenho. Por exemplo, suponha que, em média, um passageiro em cada 10.000 reclama sobre a comida. A empresa de aviação deve olhar isso como bom, porque parece haver 9.999 passageiros em 10.000 satisfeitos? Ou deve olhar isso como mau, porque se um passageiro reclama deve haver outros que, apesar de insatisfeitos, não reclamam? Ou se esse nível de reclamações é amplamente semelhante ao de outras empresas de aviação, deve-se olhar isso como sua qualidade apenas satisfatória? Enquanto parece ser adequado ter um padrão absoluto – que é a perfeição – e de fato lutar por isso, usar perfeição como padrão operacional poderia tanto ser desmoralizante como caro. O padrão de qualidade é o nível de qualidade que define a fronteira entre o aceitável e o inaceitável. Tais padrões podem bem ser limitados por fatores operacionais, como o estado da tecnologia na fábrica e os limites de custo de fazer o produto. Ao mesmo tempo, todavia, eles precisam ser adequados às expectativas dos consumidores. Os padrões de confiabilidade de um relógio podem ser de 10 anos sem necessidade de conserto, para a disponibilidade de lugares da empresa de aviação pode ser de que assentos devem ser disponíveis 95% do tempo, e assim por diante.
Passo 4 – Controlar a qualidade com relação a esses padrões – Depois de estabelecer os padrões adequados, a produção vai então precisar checar se os produtos ou serviços estão conforme os padrões. Haverá momentos nos quais os produtos ou serviços não estarão conforme os padrões. Para garantir que a operação faça as coisas direito, na primeira vez, sempre, é necessário tomar as seguintes decisões:
Onde as operações deveriam checar se estão conforme os padrões?
Eles devem checar cada produto ou serviço ou usar uma amostra?
Como as checagens devem ser feitas?
Uma das ferramentas mais poderosas utilizadas para apoiar o gestor nessa fase é o CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (Statistical Process control-SPC), que se preocupa em checar um produto ou serviço durante sua criação.
Passo 5 - Encontrar e corrigir causas de má qualidade – Para realizar esse passo é necessário a aplicação de alguma ferramenta de identificação de causas de um problema. Uma das ferramentas mais utilizadas é o DIAGRAMA DE ISHIKAWA ou Diagrama de Causa e Efeito. Conhecido também como diagrama da espinha de peixe, 4M, 5M ou 6M. este é um diagrama de muito fácil utilização.
A saída ou o resultado de um processo pode ser atribuído a uma grande quantidade de fatores, e uma relação de causa e efeito pode ser encontrada entre esses fatores. Pode-se determinar a estrutura ou uma relação de causa e efeito múltipla observando o processo sistematicamente. É difícil resolver problemas complicados sem considerar esta estrutura, a qual consiste em uma cadeia de causas e efeitos, e um diagrama de causa e efeito é um método simples e fácil de representá-la. 
As principais causas dos problemas dentro de um processo podem ser determinadas através do Diagrama de Pareto. Conforme vimos no item 3 acima: “As causas mais importantes dos problemas, ou as principais causas dos problemas estão localizadas nos primeiros 20% nos ‘EVENTOS’. Esse tipo de gráfico deu origem, por exemplo à análise estratégica de estoques que é feita pela Curva ABC”.
Dessa forma, após montar o Diagrama de Pareto, torna-se mais fácil montar o Diagrama de Causa e Efeito, pois basta considerarmos os eventos que apresentam uma frequência observada maior e colocarmos como EFEITO no diagrama.
	O diagrama é usado atualmente não apenas para lidar com as características da qualidade de produtos, mas também em outros campos administrativos, e tem encontrado aplicações em todos os departamentos da organização.
	Construir um diagrama de causa e efeito útil não é tarefa fácil. Pode-se afirmar, com segurança, que as pessoas que têm sucesso na solução de problemas de controle de qualidade são aquelas bem sucedidas na construção de diagramas de causa e efeito. Há muitas maneiras de construir o diagrama, das quais dois métodos típicos serão descritos aqui. Antes da introdução dos procedimentos, explicaremos a estrutura do diagrama de causa e efeito com um exemplo.
a) Estrutura dos Diagramas de Causa-e-Efeito
Um diagrama de causa e efeito também é chamado de “diagrama espinha de peixe” porque ele se parece com o esqueleto de um peixe, conforme se observa na figura abaixo.
POSSÍVEIS CAUSAS
Método
Meio Ambiente
Mão de Obra
Máquina
Medição
EFEITO
Material
	
	
Outras denominações para o Diagrama de Causa e efeito são: 
Diagrama dos 4 M;
Diagrama dos 5 M, e 
Diagrama dos 6 M.
	Nós iremos trabalhar com os 4 M: Método, Máquina, Material e Mão de Obra.
b) Procedimentos para Construção de Diagramas de Causa e Efeito
Etapa 1
Determine as características da qualidade. Isto é, quais são as características da qualidade quecompõe o produto ou serviço?
Etapa 2
Escolha uma característica da qualidade e a escreva no lado direito de uma folha de papel; desenhe a espinha dorsal apontada da esquerda para a direita, e enquadre a característica da qualidade num retângulo (efeito). Em seguida, escreva as causas primárias que afetam a característica da qualidade, associando-as às espinhas grandes, também dentro de retângulos.
Etapa 3
Escreva as causas (causas secundárias) que afetam as espinhas grandes (causas primárias), associando-as às espinhas médias e escreva as causas (causas terciárias) que afetam as espinhas médias, associando-as às espinhas pequenas.
Etapa 4
Estipule a importância de cada fator e destaque os fatores particularmente importantes que pareçam ter um efeito significativo na característica da qualidade.
Etapa 5
Registre quaisquer informações necessárias.
Passo 6 – Continuar a fazer melhoramentos. Para atender esse passo podemos utilizar uma ferramenta chamada PLANO DE AÇÃO - 5W e 1H. 
	PLANO DE AÇÃO
	Projeto:______________________
	Empresa: _______________________
	Data da última atualização: ____ / ____ / _______
	Responsável: _____________________
	Ciclo do Projeto: ___________________________
	Equipe: _______________________________________
	Item
	O quê?
	Por quê?
	Como?
	Quando?
	Onde?
	Quanto?
	Quem?
	1
	
	
	
	
	
	
	
	2
	
	
	
	
	
	
	
	3
	
	
	
	
	
	
	
	4
	
	
	
	
	
	
	
	5
	
	
	
	
	
	
	
	PLANO DE AÇÃO
	Projeto: Implantação do 5 S’s
	Empresa: Asfaltos & Cia Ltda
	Data da última atualização: 16 /09 / 2009
	Responsável: Engº Eduardo
	Ciclo do Projeto: 3º
	Equipe: Projeto Recife - PE
	Item
	O quê?
	Por quê?
	Como?
	Quando?
	Onde?
	Quanto?
	Quem?
	1
	Clareza de propósitos na solicitação de projetos.
	Maior agilidade na execução e aumento da produtividade.
	Acompanhamento na execução dos projetos.
	A partir do dia 23/9/2009.
	Área técnica comercial.
	R$ 12.000,00 por mês/projeto.
	Francisco e Paulo.
	2
	Identificar as salas (laboratórios)
	Facilitar a comunicação, o trabalho e o entrosamento.
	Placas com os nomes.
	Iniciar em 22/9/2009 e encerrar em 15/10/2009.
	Laboratório do prédio de CDT.
	R$ 125,00 / placa.
	Anelise
	3
	Troca de Válvulas
	Vazamento da mistura
	Na medida do possível, assim que cada tanque esvaziar.
	A partir de 16/9/2009.
	Nos tanques de Emulsão.
	R$ 3.890,00/ Válvula.
	Renan
	4
	Vazamento de óleo térmico e asfalto
	Perigo de queimar o operador e suja a área
	Troca da válvula e manutenção da válvula atual
	A partir de 16/9/2009
	Tanques dos Oxidados
	R$ 3.890,00/ válvula R$ 860,00/ manuten-ção
	Renan e Sebastião
	5
	Eixo do misturador oxidado
	Pode contaminar a mistura e torna a operação com baixa produtividade
	Programar a parada do equipamento, trocando o eixo.
	15/03/2010
	Misturadores
	R$ 98.000,00 / eixo
	Engº Marlon