O Impacto do Desenvolvimento de Lideranças no Clima Organizacional

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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO 
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE 
Departamento de Administração 
Graduação 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
 
O Impacto do Desenvolvimento de Lideranças no Clima 
Organizacional 
 
 
 
 
São Paulo 2011 
 
 
Prof. Dr. João Grandino Rodas 
Reitora da Universidade de São Paulo 
 
Prof. Dr. Reinaldo Guerreiro 
Diretor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade 
 
Prof. Dr. Adalberto Fischmann 
Chefe do Departamento de Administração 
 
Prof. Dr. Jose Hamilton Luiz Corrêa 
Coordenador do Curso de Graduação de Administração 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Universidade de São Paulo 
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade 
Departamento de Administração 
Graduação 
 
 
 
Nome do aluno: Anderson Alex de Assis Vieira n
o
USP: 6456114 
 
O Impacto do Desenvolvimento de Liderança no Clima 
Organizacional 
 
 
Estudo apresentado ao Departamento de Administração da 
Faculdade Economia, Administração e Contabilidade da 
Universidade de São Paulo, sendo que este é o Trabalho de 
Conclusão de Curso da Graduação em Administração. 
 
Área de Concentração: Gestão de Pessoas nas Organizações 
Orientação: Prof. Dr. André Luiz Fischer 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2011 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
"O sábio não é o homem que 
fornece as verdadeiras respostas; é 
o que formula as verdadeiras 
perguntas." 
(Claude Lévi-Strauss) 
 
“A educação exige os maiores 
cuidados, porque influi sobre toda a 
vida.” 
(Sêneca)
Agradecimentos 
Primeiramente agradeço ao Professor André Luiz Fischer, pela atenção, 
compreensão e orientação no desenvolvimento deste trabalho. Graças aos comentários 
dele nas reuniões consegui melhor desenvolver o trabalho. 
À minha família que me apoiou nesses 4 anos de graduação. Eles me aconselharam 
nos momentos difíceis e vibraram com as conquistas que tive ao longo desse tempo. 
Aos meus amigos da FEA-USP, com eles tive muitos momentos de alegria e 
descontração. Graças a eles a graduação foi um momento importante de 
desenvolvimento pessoal. 
À equipe das Melhores Empresas, do Progep-FIA, os quais forneceram os dados 
para elaboração deste trabalho. Com eles aprendi muito sobre gestão de pessoas. 
Ao Cursinho FEA-USP, que fiz trabalho voluntário por quase 3 anos e aprendi 
realmente o que é comprometimento, dedicação, trabalho árduo e a acreditar que um 
pequeno ato pode fazer muita diferença. Nele comecei a traçar os caminhos da minha 
carreira. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Resumo 
O mundo passa por grandes mudanças o que tem afetado as organizações. Essas 
mudanças afetam as organizações fazendo com que Liderança, Clima Organizacional e 
Desenvolvimento de Lideranças adquiram cada vez mais importância. O clima 
organizacional é uma mensuração da percepção da qualidade do ambiente de trabalho e 
um dos principais fatores que o influencia é a Liderança. A liderança tem um papel 
muito importante na empresa, sendo ela responsável por gerir pessoas e tomar decisões. 
Nem sempre a liderança está preparada para exercer as suas funções por isso é 
necessário que haja programas voltados para o desenvolvimento delas. O presente 
trabalho tem o objetivo de mostrar a existência ou não de relação entre Clima 
Organizacional e Liderança por meio de análises estatísticas e as principais Práticas de 
Desenvolvimento de Liderança. Para alcançar os objetivos propostos foi usado tanto a 
análise quantitativa como a qualitativa. Por meio da análise de regressão constatou-se a 
não existente de correlação e pela análise de conteúdo foi exposto as práticas de 
desenvolvimento das 38 com melhor qualidade do ambiente de trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
Lista de Tabelas ............................................................................................................................. 1 
1. Introdução ............................................................................................................................. 2 
2. Objetivos e Justificativas ....................................................................................................... 5 
2.1. Objetivos ........................................................................................................................... 5 
2.2. Justificativas ...................................................................................................................... 5 
3. Metodologia .......................................................................................................................... 6 
4. Referências Teóricos ........................................................................................................... 10 
4.1. Clima Organizacional .................................................................................................. 10 
4.1.1. Definição ................................................................................................................. 10 
4.1.2. Pesquisa de Clima Organizacional .......................................................................... 12 
4.2. Liderança ..................................................................................................................... 13 
4.2.1. Definição de Liderança ........................................................................................... 13 
4.2.2. Papéis do Líder ........................................................................................................ 15 
4.2.3. Teorias sobre Liderança .......................................................................................... 17 
4.2.4. Liderança e Clima Organizacional .......................................................................... 23 
4.3. Desenvolvimento de lideranças ................................................................................... 25 
4.3.1. Treinamento, Desenvolvimento e Educação ........................................................... 25 
4.3.2. Desenvolvimento de Lideranças ............................................................................. 27 
4.3.3. Práticas de desenvolvimento de liderança ............................................................... 30 
5. Apresentação e Análise dos Dados ..................................................................................... 35 
5.1. Iniciativas de Desenvolvimento de Lideranças ........................................................... 35 
5.2. Relação Liderança e Clima Organizacional ................................................................ 39 
5.3. Análise Integrada......................................................................................................... 41 
6. Conclusão ............................................................................................................................ 43 
7. Bibliografia ......................................................................................................................... 45 
 
 
1 
 
Lista de Tabelas 
Tabela 1 – Apresenta ou não um Programa de Desenvolvimento de Lideranças...........37 
Tabela 2 – Práticas de Desenvolvimento de Lideranças.................................................38 
Tabela 3 – Tabela Resumo dos Resultados da Análise de Regressão – Relação 
Liderança e Clima Organizacional..................................................................................40 
Tabela 4 – Tabela Resumo dos Resultados da Análise de Regressão – Relação 
Liderança e Clima Organizacional por porte da empresa................................................40Lista de Quadros 
Quadro 1 – Práticas de Desenvolvimento de Lideranças................................................31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
1. Introdução 
A economia brasileira está crescendo a passos longos e dois dos motivos são a 
realização de dois grandes eventos esportivos mundiais (Copa do Mundo e Olimpíadas) 
em solo brasileiro, que mobilizaram tanto recursos materiais como humanos para fazer a 
melhoria da infraestrutura e fornecer serviços adequados. O comércio, turismo, entre 
outros setores serão beneficiados com a realização desse evento. Ademais, a 
globalização afetou a competitividade econômica obrigando as empresas a repensarem 
os conceitos de produção e também o valor agregado dos seus produtos. 
Além disso, as organizações passam por transformações ao cenário de mudanças nas 
esferas política, econômica e social. Essas mudanças no ambiente externo às afetam, 
fazendo com que as empresas enfrentem mudanças no ambiente interno, tais como, 
redução dos níveis hierárquicos para que se tornem mais ágeis e menos onerosas e 
assim aumentarem o lucro. Na gestão de pessoas são notadas mudanças nos meios de 
recrutamento e seleção, carreira, treinamento & desenvolvimento, comunicação interna, 
liderança e a busca de um ambiente de qualidade para se trabalhar. Esses fatores dentre 
outros são apontados por estudiosos [CASADO (2007) e DUTRA (2002)] como 
importantes no estudo da Gestão de Pessoas. A gestão eficiente dos recursos internos e 
externos é condição estratégica para o sucesso de uma organização, além da 
manutenção de uma gestão de pessoas eficiente, permeada por boas práticas e políticas. 
Considerando os recursos humanos de uma organização, pode se inferir que diversos 
fatores tanto do âmbito pessoal quanto do organizacional podem afetar seu desempenho 
e motivação o que afetará consequentemente a sua contribuição para os resultados. 
Tendo em vista, essa situação surge no campo de estudos de administração estudos 
focados na gestão de pessoas que abordam temas como carreira, remuneração, 
liderança, motivação, cultura e clima organizacional, entre outros. Neste contexto a 
liderança surge como um ponto importante nas organizações, já que ela que leva os 
subordinados ao encontro dos objetivos organizacionais. É por meio dos seus 
funcionários que uma empresa alcança os resultados esperados e para que não haja 
perda de foco, os líderes devem estar preparados. O líder tem o papel de manter um 
clima harmônico e motivador dentro da sua equipe, criando assim um ambiente 
favorável para todos. 
Para que uma empresa seja lucrativa ela não precisa só de hardwares e softwares de 
última geração, mas sim das pessoas que trabalham nela. Ter um ambiente favorável a 
 
 
3 
 
essas pessoas é de suma importância, já que pessoas desalinhadas dos objetivos 
organizacionais ou desmotivadas afetam a lucratividade da empresa. Uma questão que 
remonta as organizações é a de como manter o clima organizacional favorável, para que 
assim as pessoas se sintam engajadas e consequentemente contribuam mais para os 
resultados. 
Com a diminuição da mão de obra qualificada e a “guerra por talentos” fez com que 
algumas organizações tivessem que aumentar o seu grau de atratividade e melhorassem 
a gestão de pessoas. Borges-Andrade, Abbad e Mourão (2006), apontam o fato de as 
organizações aprenderem constantemente, tanto no nível individual, do grupo e do 
ambiente, mostrando que as organizações tem que ter conjunto valores e idéias 
alinhados, os quais objetivam torna as empresas mais ágeis para atender o seu mercado. 
Para isso é necessário capacitar os funcionários e criar um ambiente com um clima 
favorável. 
Outro problema que as organizações enfrentam é a falta de lideranças qualificadas. 
O que faz necessário, por parte das empresas, desenvolver líderes um grande desafio, 
mas que gera resultados positivos caso obtenham sucesso. O déficit de talento de 
liderança disponível é citado como um dos limitadores do crescimento empresarial, 
dada a importância de lideranças eficazes. A empresa que conseguir fazer o 
desenvolvimento de lideranças eficazmente obterá grande vantagem competitiva no 
mercado em que atua. 
Segundo Éboli (2002), é inquestionável a relevância que a área de treinamento e 
desenvolvimento (T&D) tem conseguido no mundo organizacional nos últimos anos, 
dado a sua importância cada vez mais estratégica. As ações de T&D não devem ser 
somente pontuais, mas sim algo contínuo e que antecipe as necessidades da 
organização. Além disso, deve possibilitar o aprendizado organizacional e individual. 
Diante desses fatos, as organizações que conseguem manter o clima organizacional 
positivo e que favoreçam a criatividade e a comunicação interna, por meio uma boa 
relação com os seus funcionários e também por práticas de remuneração, carreira, 
cultura, clima, liderança, treinamento e desenvolvimento consistentes e modernas 
conseguirá obter vantagem em relação aos seus concorrentes. 
O presente trabalho abordará a temática do clima organizacional, desenvolvimento 
de lideranças e o impacto que o desenvolvimento de lideranças tem no clima 
organizacional. Para analisar a questão do impacto será usado tanto a análise 
quantitativa como qualitativa dos dados de uma pesquisa de clima organizacional. O 
 
 
4 
 
objetivo dessa pesquisa é analisar a relação existente entre o clima organizacional e o 
desenvolvimento de lideranças, bem como as principais práticas e políticas de 
desenvolvimento de líderes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
2. Objetivos e Justificativas 
2.1. Objetivos 
Este estudo visa contribuir com as teorias sobre gestão de pessoas nas organizações, 
desenvolvimento de lideranças e gestão do clima organizacional. Para isso analisará 
dados de uma pesquisa realizada anualmente para identificar empresas que se destacam 
pela qualidade do ambiente de trabalho. Com foco nos indicadores referentes à 
liderança na organização e as políticas e práticas que as empresas implementam para 
desenvolver os seus líderes. 
A grande questão desse trabalho é saber se o desenvolvimento de líderes é um fator 
diferenciador para a percepção das pessoas quanto a qualidade do ambiente de trabalho. 
Além disso, busca-se conhecer quais são as principais ações de desenvolvimento 
voltadas para a liderança que as empresas de destaque fazem para desenvolver os seus 
líderes. 
Esse estudo tem como objetivos específicos, os seguintes tópicos: 
 Identificação das empresas que se destacam em clima organizacional; 
 Mostrar as melhores políticas e práticas voltadas para o desenvolvimento de 
lideranças nas organizações de destaque em clima organizacional; 
 Identificar as empresas que se destacam em desenvolvimento de lideranças; 
 Por fim, é analisada a relação entre clima organizacional e o desenvolvimento de 
lideranças. 
 
2.2. Justificativas 
A importância da gestão de pessoas tem aumentado nas organizações nos últimos 
anos, bem como o estudo dos fatores que a compõe. Temas como o clima 
organizacional, cultura organizacional, liderança, remuneração, carreira, entre outros 
temas da gestão de pessoas são estratégicos para a empresa e tem que ter a devida a 
atenção. Esse trabalho contribuirá para com os profissionais de Recursos Humanos 
mostrando as principais práticas de desenvolvimento de liderança. Também contribui 
para futuros estudos do impacto da liderança no clima organizacional e do 
desenvolvimento de lideranças igualmente. 
 
 
6 
 
3. Metodologia 
O processode pesquisa não é fácil como aparenta, Collis e Hussey (2005) elucidam 
que quando se erra em alguma das partes do procedimento ocorre a divergência entre o 
proposto e o realizado. Para evitar essa situação se faz necessário voltar ao estágio 
anterior evitando erros de coerência no trabalho. Existem vários estágios fundamentais 
quando se faz pesquisa, os quais são comuns para todos os tipos de investigação, são 
eles: 
 Identificar o tópico da pesquisa: definição do tema ou área em que irá ser feito a 
pesquisa; 
 Definir o problema da pesquisa: identificar o que será pesquisado; 
 Determinar como realizar a pesquisa: definição da metodologia da pesquisa e 
leitura da base teórica; 
 Coletar os dados da pesquisa: pode ser dados primários ou secundários; 
 Analisar e interpretar os dados da pesquisa: com base nos dados obtidos analisar, 
metodologia e referências bibliográficas analisar os dados, não se esquecendo da 
análise ir de encontro aos objetivos; e 
 Redação final: conclusão. 
Esse estudo analisa os dados da pesquisa das "150 Melhores Empresas para se 
Trabalhar" que é uma pesquisa de clima organizacional amostral e tem como objetivo a 
mensuração do clima organizacional das empresas participantes, logo o presente estudo 
tem como base dados secundários. Com os resultados dessa pesquisa é esperado que 
haja uma contribuição para a melhoria das práticas de gestão de pessoas nas 
organizações brasileiras. Em 2010, a pesquisa teve 541 empresas inscritas de todo o 
Brasil, dos mais diferentes setores. Essa pesquisa tem como base o Índice de Felicidade 
no Trabalho (IFT), que é composto pelos seguintes itens: 
 Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho (IQAT): Mensuração do que o 
funcionário acha sobre a empresa através de alguns indicadores. Corresponde a 
70% do IFT; 
 
 
7 
 
 Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas (IQGP): Avaliação das políticas e 
práticas de RH declaradas pela empresa, tendo em vista a consistência, 
modernidade, abrangência e sustentabilidade das práticas. Corresponde a 20% 
do IFT; 
 Visita do Jornalista à empresa. Corresponde a 10% do IFT. 
Neste estudo é utilizado tanto o método quantitativo como qualitativo para 
tratamento dos dados. Araújo e Oliveira (1997) definem a pesquisa qualitativa como a 
obtenção de dados por meio do contato direto do pesquisador com o que é estudado. Ela 
reflete as perspectivas dos participantes, enfatizando mais o como fazer em detrimento 
do que será feito. Além disso, focaliza a complexidade e contextualização da realidade. 
Já a pesquisa quantitativa, não tem a aproximação do pesquisador com o que o objeto de 
pesquisa. Ademais, ela faz necessária a utilização de métodos muito rigorosos e 
empíricos para serem objetivos no estudo. O pesquisador é neutro nesse enfoque de 
pesquisa e ele tem como foco quantificar os dados e aplicar algum tipo de análise 
estatística. 
A parte qualitativa desse estudo utilizará a análise de conteúdo como 
metodologia de análise de dados. Bardin (1977) apresenta a análise de conteúdo como 
um conjunto de técnicas de análise das comunicações que consegue obter a análise de 
significados, por meio de alguns procedimentos ordenados e também objetivos de 
descrição do conteúdo de uma determinada mensagem. Com a análise de conteúdo é 
possível obter indicadores, tanto quantitativos como não quantitativos, que podem gerar 
conhecimentos sobre as condições de produção e recepção da informação. Neste estudo, 
tendo em vista as diversas metodologias de análise de conteúdo, é usado a análise 
categorial. A análise categorial se refere ao meio pelo se classifica elementos 
característicos de um conjunto por distinção e posterior reagrupamento pelo 
procedimento de semelhança, ou seja, ela agrupa elementos semelhantes. O 
agrupamento é feito em razão das características comum dos elementos que estão dentro 
do objeto de análise. 
São analisadas as políticas e práticas das empresas voltadas para desenvolver os 
seus líderes, por meio de uma análise de conteúdo do caderno de evidências das práticas 
de gestão de pessoas, das empresas presentes no terceiro quartil, ou seja, foram 
analisadas as práticas das 38 empresas que se destacam pelo clima organizacional. 
 
 
8 
 
Nessa análise será possível identificar como é tratado o assunto do desenvolvimento de 
lideranças dentro das organizações e quais são as práticas delas. 
A pesquisa quantitativa possibilita que seja feita a mensuração de opiniões, hábitos, 
pensamentos e até atitudes do universo estudado, para isso é necessário que tenha uma 
amostra desse universo ou mesmo tenha a totalidade de dados dele. Para obter dados 
totalmente generalistas o ideal seria obter dados de todas as pessoas que compõe o 
universo estudado, mas isso não é possível nesse estudo pela grande quantidade de 
colaboradores existentes nas empresas participantes da pesquisa de clima 
organizacional. 
Para mensurar a correlação existente ou não entre liderança e clima organizacional é 
usada a Análise de Regressão, que Shimakura (2006) define como uma técnica 
estatística na qual se estuda as relações entre duas ou mais variáveis quantitativas. Nessa 
análise estuda-se o comportamento da variável aleatória Y (variável Dependente) em 
relação à outras variáveis X (variáveis independentes). A equação de regressão de Y é a 
seguinte: . 
Nessa pesquisa será usada a regressão linear simples, pois se tem uma variável 
dependente (índice de qualidade do ambiente de trabalho) e uma variável independente 
(índice de liderança que é uma das variáveis que compõe o índice de satisfação do 
ambiente de trabalho). Por meio do Excel é possível operacionalizar e tornar mais 
prático encontrar correlações entre as variáveis. O Excel gera a Tabela Resumo dos 
Resultados e ANOVA. Nessas tabelas tem os seguintes itens que permitem encontrar a 
correlação e a confiança da regressão, são eles: 
 R múltiplo: é o coeficiente de correlação. Conforme maior o valor de R, mais 
forte é a correlação entre as variáveis. Quanto mais próximo de 1(um) mais forte 
é a correlação entre as variáveis, enquanto que mais próximo de 0 (zero) mais 
fraca é a correlação; 
 F de Significação: depois de definido o nível de significância pode-se comparar 
o valor de F de significação com o nível de significância ( o valor usado 
normalmente é 0,05). Quanto menor for o valor do F de significância em relação 
 
 
9 
 
ao o nível de significância maior é a correlação entre os elementos apresentados 
na pesquisa; e 
 R²: indica o quanto da variabilidade da variável dependente (Y) é explicada pela 
variância das variáveis independentes (X). O valor desse indicador fica no 
intervalo de 0 a 1, quanto maior for o valor, ou seja, mais próximo de 1, mais a 
variável Y é explicada pela variância de X. 
Foram feitas análises estatísticas dos dados para mostrar se existem correlações 
ou não entre as notas referentes a lideranças e clima organizacional. Primeiramente foi 
montada uma lista das 150 organizações em ordem decrescente (da que apresentar o 
melhor ambiente de trabalho para a pior) de clima organizacional, após essa etapa 
ocorre a separação das empresas que estão no terceiro quartil, por meio disso 
permanecem 38 empresas que apresentam os maiores indicadores de clima 
organizacional. Após a separação do quartil, foi utilizado o método de Análise de 
Regressão que permitiu tirar conclusões da existência de correlação entre clima 
organizacional e Liderança. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. Referências Teóricos 
Cada vez mais compreender o clima organizacional e os fatores que o 
determinam e o influenciam sãode grande importância para as organizações, pois clima 
organizacional é a conjunção de muitos fatores, que muitas vezes são incontroláveis 
pela organização. Um dos fatores que a empresa pode influenciar é a liderança, pois as 
organizações podem implementar programas para desenvolver os seus líderes e alinhá-
los aos requisitos necessários para executar esse papel. 
No referencial teórico serão abordados os seguintes tópicos: 
 Clima Organizacional: definição do conceito e a pesquisa de clima 
organizacional; 
 Liderança: conceito de liderança, teorias sobre liderança, papéis do líder e a 
sua importância e liderança e clima organizacional; e 
 Desenvolvimento de lideranças: definição de treinamento, desenvolvimento 
e educação, desenvolvimento de lideranças e práticas de desenvolvimento 
de lideranças. 
Como pode ser notada, a pesquisa parte de conceitos abrangentes como 
liderança, clima organizacional, treinamento, desenvolvimento e educação até 
chegar a temas mais específicos, como a liderança e o clima organizacional e 
práticas de desenvolvimento de lideranças. 
 
4.1. Clima Organizacional 
4.1.1. Definição 
Clima Organizacional pode ser compreendido como um fenômeno que resulta da 
interação das variáveis culturais da organização. Não é possível conhecer todas as 
variáveis que compõe o clima organizacional de uma determinada empresa sem que se 
faça um diagnóstico de clima organizacional por meio de uma pesquisa. Silva (1978) 
ilustra também o fato de o clima organizacional impactar de diversas formas a empresa, 
ele pode afetar o modo de comunicação, definindo um jeito de ser da mesma. A tomada 
de decisão e a motivação podem ser comprometidas pelo clima organizacional, caso o 
 
 
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clima organizacional não seja analisado e dado a atenção devida a empresa terá mais 
funcionários desmotivados e pode ter a tomada de decisão mais centralizada no líder. O 
resultado da empresa também é impactado por um “clima ruim”. Um ambiente que não 
favorece a inovação, aproveitamento, aceitação de novas idéias e satisfação de executar 
as tarefas comprometem o resultado. 
Clima organizacional é uma forma de representar o que os funcionários da 
empresa acham de seu dia a dia no trabalho, segundo Toro (1992). Uma estruturação 
inadequada do sistema de remuneração da empresa, falhas na folha de pagamento ou 
problemas com o ponto eletrônico prejudicam imensamente o clima da empresa. Os 
funcionários podem achar que a empresa não os dá a devida atenção. Além disso, 
podem ter problemas menores que podem causar um mal estar os funcionários da 
organização. 
Para Schneider e Reichers (1990) o termo clima organizacional surgiu com 
Lewin, Lippitt e White em 1939. O clima era considerado como a descrição dos 
sentimentos, atitudes e o que era compreendido sobre os meios de funcionamento do 
local de trabalho. O conceito evolui e em 1972 Schneider & Hall propuseram que o 
clima seria uma função dos comportamentos específicos de cada pessoa e como se 
envolvem com os valores, sem esquecer o trabalho e as suas necessidades. Os autores 
apresentam a seguinte definição de clima organizacional: 
"O clima é amplamente definido como a percepção comum de "a coisa como ela é." 
Mais precisamente, o clima é envolve as percepções de políticas organizacionais, 
práticas e procedimentos, tanto formal como informal. Clima é um conceito molar que é 
indicativo de metas da organização e meios adequados para alcançar a meta." 
(SCHNEIDER E REICHERS, 1990, pg. 22)
1
 
Estudando o clima a empresa pode entender como é a percepção dos seus 
funcionários sobre as suas práticas e o dia a dia no trabalho. Hall (1984) aponta que 
quando se entende o clima é possível entender e tomar atitudes para solucionar 
 
1 “Climate is widely defined as the shared perception of “the way thing are around here.” More precisely, climate is shared perceptions of 
organizational policies, practices, and procedures, both formal and informal. Climate is a molar concept that is indicative of the organization’s goals 
and appropriate means to goal attainment.” 
 
 
 
12 
 
problemas que ocorrem na organização com base em acontecimentos, condições, 
políticas, práticas e nos processos organizacionais. 
Clima organizacional é conceituado como a ligação entre o nível individual e o 
nível organizacional, ou seja, as expectativas dos indivíduos, bem como os valores e 
interesses, se misturam ou convergem com os objetivos, valores e estratégias 
organizacionais. Payne e Mansfield (1973) falam que o clima pode ser entendido, por 
meio dos comportamentos formais e informais dos colaboradores, e é de grande 
importância o seu entendimento, já que funcionários insatisfeitos contribuem e se 
engajam menos gerando problemas para o resultado organizacional. 
Nesse trabalho é adotada a definição de Schneider e Reichers para clima 
organizacional. Com isso clima é entendido como a percepção que é compartilhada 
entre os funcionários de uma empresa, por causa das suas políticas, práticas e 
procedimentos. E também como as coisas são no ambiente de trabalho ou em outros 
meios da organização. O clima organizacional é importante, pois afeta a satisfação das 
pessoas no ambiente de trabalho, caso a organização não dê atenção ao assunto pode 
afetar a sua produtividade e lucratividade. 
 
4.1.2. Pesquisa de Clima Organizacional 
A temática do clima organizacional ganhou importância, tanto no meio 
acadêmico como no mundo corporativo nos últimos anos porque é uma variável a ser 
investigada pelas empresas que querem compreender e ter explicações sobre o 
desempenho e a qualidade do trabalho das pessoas. Tendo em vista, que o clima 
organizacional afeta direta e indiretamente os comportamentos, motivações, 
produtividade e satisfação dos indivíduos se fazer necessário diagnostica-lo. 
A pesquisa de clima organizacional captura uma “temperatura social” num momento 
especifico da empresa, ou seja, o clima indica um foto de determinada situação da 
empresa, logo não deve ser generalizada. Srour (1998) aponta que a pesquisa de clima 
consiste na somatória das opiniões e percepções conscientes dos funcionários da 
organização. Por meio dessa pesquisa é possível analisar o status do ambiente interno da 
empresa, que dependerá das motivações dos seus integrantes e com ela será possível 
descobrir onde a empresa pode melhorar tendo em vista as percepções dos seus 
 
 
13 
 
funcionários. Além disso, é possível mapear quais áreas possuem problemas e 
programar medidas para solucioná-las, por isso podemos entender que podem existir 
diverso micro climas na mesma organização. 
Sendo o clima organizacional uma tendência de o quanto as necessidades dos 
funcionários estão sendo atendida pela empresa, a pesquisa de clima pode ser uma 
forma de mensuração da eficácia organizacional. Coda (1997) afirma que a pesquisa 
abrange todos os funcionários que compõe a empresa, por isso pode medir de forma 
mais eficaz os anseios e opiniões dos colaboradores da empresa. A empresa deve 
montar um Plano de Ação, caso seja necessário, para solucionar os problemas 
apresentados na pesquisa. 
A partir da definição de clima organizacional pode se notar a importância de 
uma pesquisa, ou seja: 
“O Clima Organizacional diz respeito ao que as pessoas acham que existe e que está acontecendo 
no ambiente da organização em determinado momento, sendo, portanto, a caracterização da 
imagem que essas pessoas têm dos principais aspectos ou traços vigentes na organização. Talvez 
seja esse o maior desafio em relação ao conceito de Clima Organizacional: só pode ser 
compreendido em termos das percepçõesdas pessoas que fazem parte da organização. Em 
resumo, Clima Organizacional é uma medida da percepção que os empregados têm sobre o grau 
de satisfação em relação a determinadas características do ambiente de trabalho da organização 
onde atuam.” (CODA, 1998, p. 6) 
 A pesquisa de clima é a mensuração do que os funcionários de uma determinada 
empresa acham num momento específico. Com os resultados da pesquisa é possível 
tomar medidas que visam aumentar a satisfação dos mesmos. Através da identificação 
da opinião dos funcionários a empresa consegue tomar medidas que criem um ambiente 
favorável. Assim o gestor de cada área entenderá como está o ambiente de trabalho da 
sua equipe e até mesmo a qualidade de vida dos seus subordinados. Junto com a área de 
Recursos Humanos cada área pode identificar as suas falhas e tratá-las. Para tomar essas 
medidas se faz necessárias respostas fidedignas nas pesquisas sobre as opiniões reais 
deles sobre a organização, caso eles estejam omitindo ou disfarçando as informações o 
resultado será prejudicado. 
 
4.2. Liderança 
4.2.1. Definição de Liderança 
Alguns termos podem ser associados a palavra liderança, como por exemplo, 
chefe, mestre, comandante, gerente ou autoridade. Outras associações feitas pelas 
 
 
14 
 
pessoas em relação a lideranças são as seguintes: líder é quem tem uma inteligência 
superior aos demais, autoconfiantes, extrovertidos, compreendem os outros, analíticos, 
veem além do senso comum ou ambiciosos. Hunter (2004) afirma que liderança é a 
capacidade que um determinado individuo tem de influenciar as pessoas a agir de uma 
forma. 
Liderança pode ser definida a partir de quatro funções inter-relacionadas, são 
elas: política, estratégia, mobilização de equipes e fazer alianças. Essas funções tem o 
intuito de criar um ambiente motivador. Os funcionários da organização precisam de 
alguém que lhes ajudem a emergir os seus potenciais, bem como no alinhamento com a 
cultura, valores e estratégias organizacionais. Com isso, Bergamini (1994) afirma que 
liderar é a capacidade de dar sentido ao que as pessoas estão fazendo, mostrando a elas 
a importâncias de determinadas atitudes e resultados. Wagner III e Hollenbeck (2003) 
complementam o conceito acima apontando que liderança é uma força acionadora e 
condutora dos grupos para o alcance de um objetivo comum. 
Os Líderes usam o poder que é concedido a eles, tanto formal como informal, 
para fazer com que os seus liderados alcancem os objetivos estabelecidos. Robbins 
(2008) definiu liderança como a capacidade que determinada pessoa tem de influenciar 
um grupo para que o mesmo vá de encontro aos objetivos estabelecidos pela 
organização, pela própria equipe de trabalho ou mesmo pelo líder. Ele afirma que os 
líderes podem surgir dentro da organização por uma indicação formal ou naturalmente. 
Autoridade formal não é igual à liderança, no entanto um líder pode surgir de 
uma autoridade formal, como aponta Maximiano (2002). A organização se baseia em 
autoridade formal, com os seus rígidos e burocráticos intrínsecos, mesmo que seja 
inerente a atividade gerencial a questão de autoridade formal já que se ocupam cargos 
com a responsabilidade de tomar decisões e tem grandes responsabilidades. A liderança 
deve conduzir ações ou/e influenciar o comportamento das pessoas que estão a sua 
volta. Liderança pode se dar também o alcance de metas por meio do norteamento da 
direção dos colaboradores. 
Bowdtich e Buono (2002) afirmam que a liderança pode ser considerada um 
processo de influência, por meio do qual uma pessoa é norteada para o alcance de 
metas, de curto, médio e longo prazo. Logo pode se inferir sobre a temática da 
liderança, que ela é um tipo de relação na qual ocorre troca de influências e poder entre 
 
 
15 
 
os indivíduos, existindo o influenciador e os influenciados. Não existe líder sem 
seguidor, ou seja, não se tem liderança no isolamento, para existir um líder é necessário 
que haja sempre mais de uma pessoa. O líder precisar de alguém para exercer influência 
e poder, mas podem existir grupos de pessoas sem líderes definidos, o que pode 
acarretar que elas não alcancem os objetivos. 
O líder tem que influenciar os seus seguidores convencendo eles dos objetivos a 
serem alcançados, assim eles deixam em segundo plano os fatores que promovem um 
desempenho inadequado. O líder ajuda na mudança de atitudes nos seus subordinados, 
bem como nas mudanças de comportamentos que eles tenham. Com isso, liderança tem 
a seguinte definição: 
“é o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros 
de um grupo”. (STONER, 1999, p. 344) 
Nesse estudo utiliza-se o conceito de liderança abordado por Robbins, no qual o 
poder que é concedido a liderança é dado tanto formal como informalmente. Os líderes 
tem a capacidade de influenciar as pessoas no alcance de um objetivo comum, 
independente do setor de cada um. Além disso, a liderança é um fator que afeta o 
resultado das equipes na organização. Ele mantém um clima de respeito com seus pares, 
superiores e subordinados no trabalho, o que fortalece o comprometimento e eficácia no 
alcance dos resultados. 
 
4.2.2. Papéis do Líder 
O gerente bem sucedido tem que ser um diagnosticador e também deve valorizar 
muito a observação, para que possa olhar para diferentes enfoques e também para 
compreender melhor o contexto no qual está inserido. O líder tem que ter capacidade de 
diagnosticar e compreender as diferentes motivações dos seus subordinados, para isso é 
necessário que ele tenha capacidade de compreender e a sensibilidade para entender os 
anseios da sua equipe. Essa é a visão de Schein (1965) sobre os papéis de um líder. 
Liderar tem como um dos objetivos trocar experiências com as pessoas, 
proporcionando a elas conhecer fatos que ainda não foram experimentados. Ademais, o 
líder não tem a capacidade de mudar os seus subordinados, mas sim ajuda-los a se 
descobrir podendo desenvolver tanto no âmbito profissional como no pessoal. 
 
 
16 
 
Credibilidade é algo importante para a liderança, pois quando os subordinados não 
confiam nos seus líderes tendem a ter um rendimento ruim, podendo ir contra os 
objetivos. Uma capacidade que se deve ter é a seguinte: 
“O papel da liderança é descobrir e desenvolver novos talentos e, muitas vezes, isso significa 
confrontar antigos conceitos” (PETERS 1989, p. 39-40). 
Farren e Kaye(2000) propuseram que os líderes devem ter cinco papéis 
fundamentais (Facilitador, Avaliador, Realizador de Previsões, Conselheiro e 
Habilitador) e que eles são desenvolvidos ao longo dos diferentes níveis da carreira. O 
líder deve ser um Facilitador, ajudando no reconhecimento da importância de planejar a 
carreira de longo prazo. Mantém um clima bom dentro da equipe de trabalho 
possibilitando que se discutam as preocupações de carreira e também esclarece dúvidas 
sobre os próximos passos. 
O líder deve ser Avaliador, assim fornecerá feedback constante e honesto para os 
seus subordinados com base em critérios que estão claros para todos, apresenta os 
pontos de melhoria que eles devem ter. Escuta a sua equipe para entender suas 
expectativas e necessidades profissionais, propondo ações de melhoria caso sejam 
necessárias. Outro papel importante é o de Realizador de Previsões, pelo qual o líder 
deve fornecer informações sobre o ambiente interno e externo à empresa para os seus 
liderados. Ele também deve estar aberto para caso sejam necessários mais informações. 
Nesse papel o líder deve internalizar a estratégia da organização dentro da equipe 
fazendo com que as tomadas de decisões vão de encontro às necessidades da 
organizaçãoe não simplesmente sejam tomadas sem foco. 
Um papel importante na liderança é o de Conselheiro, porque nesse papel o líder 
ajuda na identificação das metas de carreira dos seus liderados, possibilitando que eles 
escolham metas profissionais prudentes. Além disso, ele consegue conciliação das 
metas de carreira com as estratégias da empresa para o futuro. Ademais, consegue 
identificar os obstáculos que terá nesse no seu desenvolvimento e dos membros da sua 
equipe. Por fim, um líder deve ser um Habilitador, ou seja, ele ajuda no 
desenvolvimento de planos de ação, no cumprimento de metas, mantém relações 
produtivas tanto na organização como fora dela, consegue enxergar com primazia os 
recursos da equipe e discutir os passos de carreira dos membros. Ele também consegue 
 
 
17 
 
identificar os recursos necessários para a implementação de um plano de ação, o que 
permite a ele maior autonomia e segurança nas tomadas de decisão. 
Um líder pode conduzir as suas equipes de diversas formas, sendo que: 
“Os líderes admiráveis tem diversas formas de dirigir uma equipe, uma divisão ou uma empresa. 
Alguns são reprimidos e analíticos; outros são carismáticos e decidido. A maioria das fusões 
necessita de um negociador sensível no controle, enquanto no caso de reviravoltas é preciso um 
estilo mais vigoroso de autoridade [...] os líderes mais eficazes são parecidos sob um aspecto 
fundamental: todos tem um alto grau do que se denomina inteligência emocional [...] Minha 
pesquisa, junto com outros recentes estudos, mostra claramente que a inteligência emocional é 
fundamental na liderança”. (GOLEMAN, 2002, p. 9) 
Existem diferentes tipos de lideranças nas organizações, mas todas elas devem ter 
algo em comum, que é a inteligência emocional. Goleman (2002) demonstra a 
importância da inteligência emocional como fator diferenciador para o sucesso de um 
líder. A pessoa que ocupar um cargo de liderança tem que ter inteligência emocional, 
para poder gerir melhor as situações que enfrentará no cargo de liderança, bem como 
para gerir os seus subordinados e manter um relacionamento produtivo com os seus 
pares e superiores, para que assim obtenha sucesso na organização e mantenha o 
equilíbrio dentro da equipe que ele está gerenciando. 
 
4.2.3. Teorias sobre Liderança 
Existem diversas teorias sobre as lideranças nas organizações, abaixo estão listadas 
as mais pertinentes para essa pesquisa. 
4.2.3.1. Teoria dos traços 
A teoria dos traços visa identificar os traços mais comuns aos líderes, como 
demonstra nos seus estudos Robbins (2009), o líder é identificado por meio de 
aspectos físicos, personalidade, social e intelectual. Mas a teoria dos traços não 
identifica a diferenças entre os líderes eficazes e os ineficazes, ela consegue 
prever com eficácia o surgimento de novos líderes. 
Essa teoria conclui que uma pessoa nasce com determinados traços que farão 
dele um futuro líder. Com isso ela deixa de lado a possibilidade de o meio em 
que está inserido afetar o individuo ou mesmo de se desenvolver. Apesar das 
 
 
18 
 
falhas apresentadas essa teoria teve algum sucesso ao conseguiu fazer uma 
separação entre os líderes e os não líderes. 
Limongi-França e Arellano (2002), afirmam que a teoria dos traços tem 
como premissa a existência de traços de personalidade que auxiliam os líderes 
em seu papel. Apesar de existirem fatores importantes para o exercício da 
liderança, tais como, fatores físicos (características físicas), habilidades 
(inteligência, fluência verbal, escolaridade e conhecimento) e aspectos da 
personalidade, eles não são únicos. Essa teoria propõe que o individuo tem que 
nascer com características determinadas para ser um líder, mas isso não é 
verdade já que uma pessoa pode se desenvolver tendo em vista o potencial do 
ser humano. 
Essa teoria predominou entre 1920 e 1930, sustentada pelas pesquisas 
desenvolvidas com apoio dos testes psicológicos. Mesmo que os aspectos 
apresentados sejam relevantes para um líder, eles não são os únicos fatores. 
Ademais, os traços de lideranças não nascem com individuo necessariamente, 
porque podem ser desenvolvidos ao longo da sua carreira. Essa teoria vai contra 
o que é proposto nesse estudo, pois neste defende-se a importância das 
atividades de desenvolvimento para ajudar na melhoria de aspectos considerados 
falhos nos líderes. 
4.2.3.2. Teorias Comportamentais 
Robbins (2009) afirmou que as teorias comportamentais tem como objetivo 
descobrir particularidades no modo como os líderes se comportavam na 
organização. Essa teoria não permite que sejam identificados os fatores críticos 
para a determinação do comportamento dos líderes, caso ela permitisse essa 
identificação poderia treinar as pessoas para serem líderes com maior eficácia, 
minimizando custos desnecessários. 
Essas teorias buscam identificar os líderes com base nos seus 
comportamentos, elas não tiveram resultados grandes na questão de identificar 
padrões de desempenho da liderança e a sua relação com o grupo de liderados. 
Isso pode ter ocorrido pela falta de análise das situações, pois um líder em 
 
 
19 
 
determinada época não necessariamente será líder em outra, ou seja, a questão 
da situação é determinante para que ele seja um líder eficaz ou não. 
Os estudos sobre os comportamentos de liderança se centraram em dois 
aspectos, que são as funções de liderança e os estilos de liderança. As funções de 
liderança dizem respeito ao fato de que para um grupo ter um desempenho bom 
é necessário que se faça a separação entre duas funções, são elas: resolução de 
problemas e manutenção do grupo. Um líder deve conseguir exercer tanto a 
função de resolução de problemas como a social de manutenção. 
Os estilos de liderança básicos de lideranças são os seguintes: Autocrático: o 
líder tem o papel de decidir o que será feito e também quem e quando fará 
determinada tarefa; Benevolente: apesar de o líder tomar as decisões, ele deixa 
os subordinados terem alguma liberdade e flexibilidade na execução da tarefa; 
Democrático: antes de estabelecer uma medida ou mesmo tomar uma decisão, o 
líder consulta os seus subordinados; e Participativo: nesse o líder envolve 
totalmente os subordinados na definição de objetivos e na tomada de decisão. 
Esta teoria difere da dos traços, pois defende que os comportamentos e 
habilidades necessárias para ser um líder podem ser aprendidos. As pessoas que 
tiverem os treinamentos necessários poderão ser líderes de grande desempenho. 
Não existe um estilo que seja melhor que os outros, em algumas situações um 
estilo é melhor do que o outro. Ademais, essa teoria não leva em consideração a 
influencia do ambiente, o qual atualmente tem muita importância quando se fala 
de liderança. 
4.2.3.3. Teorias da Contingência 
As teorias da contingência procuravam mostrar que o desempenho do líder 
estava relacionado com a situação que ele está inserido, como é apontado por 
Robbins (2009). Para compreender as teorias da contingência é preciso 
compreender quatro estudos, são eles: Modelo Fiedler, teoria da troca entre líder 
e liderados, teoria da meta e do caminho e o modelo de liderança participativa. 
Por meio do modelo de Fiedler o estilo de liderança de cada um depende das 
necessidades e motivos de quem é líder e não dos comportamentos expressados. 
Ele identificou três fatores básicos para são eles: relação entre líder e liderado 
 
 
20 
 
(grau de confiança e confiabilidade frente ao líder), estrutura da tarefa (nível de 
estruturação das tarefas) e poder da posição (nível de poder do líder). A união 
desses fatores faria um líder adequado. 
A teoria da troca entre líder e liderados pressupõeque existam dois grupos, 
os de fora, que estão longe do líder e os de dentro, que possuem muito contato 
com o líder. Essa diferenciação se dá pelo fato de o grupo de quem está dentro é 
formado por pessoas parecidas com o líder, logo elas mantém uma relação mais 
estreita e conseguem maiores benefícios disso. Os pertencentes ao “grupo de 
dentro” recebem mais benefícios que os do outro grupo. Já os pertencentes ao 
“grupo de fora” sofrem mais para conseguir o seu espaço e mostra os resultados 
das suas atividades. 
Já a teoria da meta e do caminho o líder auxilia os seus subordinados para 
que alcancem suas metas, ele deixa o caminho mais fácil para a execução das 
tarefas. Essa teoria pode ser resumida por meio dos fatores contingenciais 
ambientais, que é como se dá a relação de poder na organização e na equipe e o 
grupo de trabalho. Também é necessário compreender o comportamento do 
líder, a qual mostra ser a forma que o líder se comportar frente às decisões, 
equipe e superiores. O líder pode ser participativo, diretivo, apoiador ou 
orientador dependendo da situação. 
Outro ponto necessário no entendimento da teoria da contingência é 
conhecer os fatores contingenciais do funcionário, ou seja, qual é o centro de 
controle, experiências do funcionário e a capacidade de executar tarefas que é 
percebida pelas pessoas. Por fim, Robbins (2002) mostra o modelo de liderança 
participativa, por meio do qual mostra a interação da liderança com a tomada de 
decisão. Nesse modelo o comportamento de líder deve se ajustar de acordo com 
a tarefa. Os autores desse modelo propuseram estilos alternativos de liderança 
para a tomada de decisão, indo dos líderes que tomam decisão sozinha até os que 
escutam a opinião dos subordinados para tomar uma decisão, entrando em 
consenso com eles para a tomada de decisão. 
Na liderança contingencial os funcionários tem maior liberdade podendo 
participar das decisões tomadas pelos líderes. O líder aceita que os funcionários 
discutam sobre a forma como realizam os seus trabalhos e participem da tomada 
 
 
21 
 
de decisão. Como consideram a visão dos subordinados as lideranças veem de 
forma realista o que pode ser atingido, não criando metas inviáveis de serem 
alcançadas. De certa forma isso é prejudicial à organização, pois inibe a 
capacidade de superação dos indivíduos. Além disso, ao considerar as opiniões 
dos subordinados na criação das metas, o resultado pode ser menor do que seria 
se as metas fossem definidas sem a opinião deles. 
4.2.3.4. Liderança carismática 
Segundo Robbins (2009), nessa teoria os líderes detém qualidades 
excepcionais quando a questão é entender e compreender os seus subordinados. 
Esses líderes tem uma visão, ou seja, tem um objetivo idealizado e acreditam na 
realização dele e para alcançá-lo estão dispostos a correrem riscos para alcançá-
los. Eles conseguem fazer leituras realistas do ambiente que estão inseridos e 
também dos recursos que precisam para realizar mudanças e também eles 
entendem e enxergam as necessidades dos seus subordinados. Por fim, um líder 
carismático tem comportamentos que não são convencionais, eles propõem 
novidades e não ficam somente na normalidade. 
A liderança carismática abrange tanto as atitudes como as percepções dos 
seguidores em relação a um líder. House (1977) evidencia o fato de um dos 
fatores que indicam é a confiança nas convicções do líder e a amabilidade pelo 
líder. Os subordinados geralmente tendem a seguir sem questionar os seus 
líderes e se envolvem emocionalmente com eles por causa da capacidade de 
realização dos objetivos organizacionais. Além disso, o seguem devido as 
habilidades de execução, que nem sempre é presente, e de comunicação. 
Os líderes carismáticos tem a capacidade articular as diferentes pessoas em 
busca de um objetivo em comum. Algumas vezes o objetivo é ideológico e não 
compartilhado por todos, mas como o líder tem um carisma cativante convence-
os de alcança-lo. Isso ocorre por oferecer uma visão encantadora do futuro, 
mesmo que o presente seja ruim. Ademais, o sentido de grupo para eles é muito 
importante, pois sem o grupo nenhum resultado seria alcançado, esse sentido é 
compartilhado com todos os componentes do grupo o que os estimula e 
entusiasma. 
 
 
22 
 
Em suma, esse tipo de liderança é mais comum na política e grupos 
religiosos. Nesses ambientes o envolvimento ocorre por emoções, com a missão 
e visão de futuro do líder. Já no ambiente organizacional é importante existir 
líderes carismáticos, mas só ser carismático não ajudará no alcance e superação 
dos resultados. É preciso que um líder carismático tenha as habilidades 
necessárias para execução da atividade. Nas organizações o envolvimento na 
maior parte das vezes não é emocional, logo quem exerce a função de liderança 
deve possuir outros atributos que os faça se destacarem. 
4.2.3.5. Liderança situacional 
A liderança situacional é a relação entre o estilo do líder, a maturidade do 
subordinado e a situação que se encontram. Não existe um tipo de liderança 
adequado para todas as situações possíveis, devido à alta complexidade do 
mundo organizacional. Hersey e Blanchard (2006) afirma que existem diferentes 
tipos de líderes e situações que se entendidas pode se tomar as medidas 
adequadas. 
O líder deve avaliar seus colaboradores e continuamente alterar o seu estilo 
de liderança para se adaptar a novas situações. Para isso é necessário que haja 
delegação de tarefas para os subordinados, mas o quanto vai ser delegado vai 
depender do nível de maturidade dos liderados. Na liderança situacional o líder 
pode ter quatro estilos, são eles: 
 Dirigir: mostrar as tarefas que devem ser executas e como devem até que 
o funcionário adquira a confiança necessária; 
 Orientar: o líder estimula os liderados a terem novas idéias e dissemina o 
conhecimento quando é necessária a sua ajuda; 
 Apoiar: o líder serve como apoio para os seus subordinados para que eles 
o procurem quando necessitarem de ajuda, precisar aprender algo. Nesse 
caso não ocorre muita supervisam por parte do líder, que está a maior 
parte do tempo dando suporte para a sua equipe, isso pode acarretar 
problemas; e 
 
 
23 
 
 Delegar: isso ocorre quando os liderados possuem um dado nível de 
maturidade e autonomia. O líder mantém contato sem orientar e apoiar 
tanto, isso pode fazer com que o liderado tem mais autonomia em tomada 
de decisões. 
Os líderes que forem bem-sucedidos e eficazes tenderam a influenciar a 
produtividade e o desenvolvimento organizacional positivamente. Hersey e Blanchard 
(2006) apontam que caso uma equipe não esteja sendo eficaz e nem mesmo produtiva 
pode estar sendo afetada pela competência do líder, ou mesmo pela ausência de alguém 
que possa ser considerado uma liderança. O líder é importante para a organização, é ele 
que definirá com a equipe a execução de trabalhos com eficiência e também ajudará na 
maximização dos recursos e dos resultados. Pode-se notar a importância da liderança 
pelo seguinte trecho: 
“sem liderança uma organização seria somente uma confusão de pessoas e máquinas, 
assim como uma orquestra sem maestro seria apenas um conjunto de músicos e 
instrumentos”. (SOTO, 2002, p. 216) 
 Quando o líder não tem um desempenho favorável a equipe terá problemas, ela 
sofrerá com a desmotivação, aumentos de custos, aumento do desperdício de tempo e 
energia e não alcance dos resultados definidos pelas metas, assim sendo o papel do líder 
vai além de simplesmente definir tarefas que devem ser conciliadas. O líder deve ajudar 
a equipe a ter um foco de atuação, ou seja, para que ela se norteie para onde deve seguir 
e comodeve seguir, por isso o líder tem que saber liderar em diferentes situações. Quem 
exerce um cargo de liderança deve executar as suas funções com o ímpeto de gerar 
resultados maiores para a organização, por meio da gestão eficaz de suas equipes. 
 
4.2.4. Liderança e Clima Organizacional 
Os líderes devem atuar como agentes de mudança na organização para inspirar seus 
subordinados, para que os mesmos vão de encontro ao melhor resultado possível. 
Lacombe enfatiza isso da seguinte forma: 
"A importância de uma boa liderança não pode ser subestimada. uma empresa descapitalizada 
pode tomar dinheiro emprestado, uma em má localização pode ser mudada, assim como o 
 
 
24 
 
produto ou processo produtivo [...]. Lideres são agentes de mudança e devem ser capazes de 
inspirar coragem a seus seguidores” (LACOMBE, 2005, p.203). 
Uma pessoa que estiver num cargo de liderança deve ser capaz de gerir em 
diferentes contextos a organização, ele tem que conseguir alinha e motivar a sua equipe 
para que alcance sempre resultados positivos independente de a organização estar 
passando por situações difíceis como uma redução de custos, diminuição do mercado 
consumidor ou uma crise financeira. O líder não se abala facilmente e não deixa que os 
liderados se abalem também. 
Um líder teria um papel mais fácil no gerenciamento de uma equipe de trabalho, 
caso os seus subordinados estivessem totalmente alinhados com a cultura, valores e 
objetivos organizacionais e também sempre mantivessem um clima estável nos seus 
relacionamentos, mas essa situação é muito idealizada, pois as pessoas são diferentes 
entre si e a forma como lidam com os problemas do cotidiano difere de pessoa para 
pessoa. O líder tem que manter na sua equipe um clima estimulante para os seus 
liderados, mesmo que estejam ocorrendo problemas no dia a dia, ele deve fomentar a 
colaboração mútua, independente da existência de pessoas muito diferentes na equipe. 
O líder deve gerir de forma eficaz a sua equipe, tendo em vista, as diferenças que 
existem entre os liderados. Caso ocorra um mau gerenciamento, podem ocorrer 
problemas de comunicação, queda da produtividade e os funcionários podem sair da 
empresa. Por isso é necessário que a liderança acompanhe de perto o clima da sua 
equipe e tente entender e tratar os problemas que podem afeta-lo, como mostrado por 
Predebon (1999). Além disso, em ambientes onde o clima é “pesado” a criatividade dos 
liderados é podada. 
Existem diversos fatores que influenciam o clima organizacional, como 
podemos no seguinte trecho: 
“Os dez primeiros fatores que afetam o clima organizacional são: liderança, 
compensação, maturidade empresarial, colaboração entre as áreas funcionais, no sentido 
de valor, valorização profissional, identificação com a empresa, processo de 
comunicação, política global de recursos humanos e acesso.” (CODA, 1997, p. 99) 
Podemos ver que dentre os fatores apresentados acima, que liderança afeta o 
clima organizacional, ou seja, ela é um fator importante para a criação de um ambiente 
de qualidade no trabalho. São os líderes que influenciam as suas equipes levando elas 
 
 
25 
 
para o alcance de objetivos da organização. Além disso, os líderes são responsáveis pela 
comunicação com os seus subordinados. 
 
4.3. Desenvolvimento de lideranças 
4.3.1. Treinamento, Desenvolvimento e Educação 
Educação Corporativa é o conjunto de ações cooptadas por uma organização que 
visam o desenvolvimento dos seus funcionários, indo de encontro com os objetivos 
organizacionais. O foco do desenvolvimento são as competências empresariais e 
humanas que são muito importantes para a organização alcançar os seus objetivos, de 
acordo com os estudos de Éboli (2010). É imprescindível que haja apoio da alta 
administração da organização para que ela obtenha resultados positivos. Com isso pode-
se notar a importância dos líderes nas práticas de educação corporativa no seguinte 
trecho: 
 “Ao analisar as práticas de educação corporativa fica evidente a importância de os líderes e 
gestores assumirem seu papel de educadores. É fundamental que eles se envolvam e se 
responsabilizem pela educação e aprendizagem de suas equipes e se comprometam com todo o 
sistema. Como já foi fito anteriormente, também é necessário que criem um ambiente e uma 
cultura empresarial cujos princípios e valores sejam próprios a processos de aprendizagem ativa 
e contínua e despertem e estimulem nas pessoas a postura do autodesenvolvimento. 
Nesse sentido, mais uma vez o papel dos líderes e gestores é vital não só por se tratar de agentes 
de disseminação, consolidação e transformação da cultura empresarial mas principalmente 
porque através da atuação exemplar serão percebidos como lideranças educadoras, cujo modelo 
de comportamento deve ser seguido e buscado pelos demais colaboradores da empresa.” 
(ÉBOLI, 2003, p. 206) 
Segundo Nadler (1984) educação é uma forma ampla de aprendizagem que 
possibilita ao individuo se preparar para um trabalho diferente futuramente. Educação é 
um processo no qual é possível adquirir conhecimentos e experiências para lidar com 
um mesmo aprender algo novo. A educação corporativa pode ser tratada como uma 
evolução das práticas e conceitos de treinamento e desenvolvimento, como relatam 
Borges e Oliveira (1996). 
 
 
26 
 
Treinamento é qualquer tipo de procedimento que partem de uma empresa visando 
ampliar o conhecimento e a aprendizagem dos seus funcionários, o treinamento também 
é um processo contínuo. Hinrichs (1976, apud BORGES-ANDRADE, ABBAD e 
MOURÃO, 2006) contribui com essa definição evidenciando que a aprendizagem 
contribui para os objetivos organizacionais, melhorando a entrega de valor dos seus 
funcionários. Quando se passa por um treinamento é possível que ocorra uma mudança 
de comportamento tendo em vista a experiência adquirida. 
Limongi-França (2010) destaca que treinamento e desenvolvimento ajudam no 
desenvolvimento de carreira, pois criam oportunidades para que o aprendizado 
cognitivo, atitudinal e valorativo aumentem, fazendo juz ao processo de ensino-
aprendizagem. Quando se faz a atividade de treinamento não deve esquecer-se de 
alinhá-la com as demais atividades da área de recursos humanos, bem como ao os 
objetivos organizacionais. Quando uma empresa não alinha os seus treinamentos às 
estratégias da empresa ela pode estar desperdiçando os seus recursos. 
O objetivo do treinamento é preparar os profissionais para que executem uma tarefa 
imediata da empresa, segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001). Ele não somente 
contribui para o desenvolvimento profissional nem mesmo para o pessoal, ele também 
poderá contribuir para os cargos futuros que o profissional vier a ocupar. O treinamento 
também auxilia na mudança de atitude, possibilitando que o recebedor dele crie um 
clima mais satisfatório, se motive e torne se mais receptivo às técnicas de gestão que 
existem na atualidade. 
Para Nadler (1984) desenvolvimento de recursos humanos é a promoção de 
aprendizagem para os funcionários da empresa, tendo em vista o alcance dos objetivos 
organizacionais. Essa definição engloba os conceitos de treinamento, desenvolvimento e 
educação. O desenvolvimento é um processo de aprendizagem maior, que possibilita ao 
indivíduo se desenvolver tanto pessoal como profissionalmente, ou seja, não é 
especifica para um determinado trabalho. Desenvolvimento tem uma visão de longo 
prazo, enquanto que treinamento tem foco numa aprendizagem de curto prazo para 
exercer uma determinada atividade. 
 Desenvolvimento de pessoas é um processo que visa o crescimento individual 
explorando o potencial de aprendizagem. Uma empresa deve oferecer um lugarapropriado, que possibilite a troca de conhecimentos e experiências, elas possibilitam a 
 
 
27 
 
resolução de problemas nas mais diferentes situações. Essas atividades tem como 
objetivo desenvolver uma espécie de visão holística nos seus funcionários, 
possibilitando ele conhecer o todo organizacional. Diferente das atividades de 
treinamento, as atividades de desenvolvimento visam o aprimoramento continuo. O 
clima organizacional é afetado por essa atividade, pois ocorre uma melhora do 
desempenho, o qual gera resultados melhores. Os resultados dessa atividades são visto 
no médio e longo prazo, isso gera uma situação conflitante para os tomadores de 
decisão, pois o resultado não é visto de imediato. 
Por fim pode-se dizer que treinamento é uma forma de aprendizagem 
relacionada à tarefa atual do funcionário, logo tem como foco prioritário a preparação 
para o curto prazo. Desenvolvimento é uma forma de aprendizagem voltada para o 
crescimento do indivíduo, mas não está necessariamente relacionada com as atividades 
atuais do mesmo. As atividades de desenvolvimento são importantes para o aprendizado 
de comportamentos voltados para médio e longo prazo. Já educação é um meio de 
aprendizado que visa preparar uma pessoa para uma atividade futura, mas essa 
preparação mira futuras atividades. 
 
4.3.2. Desenvolvimento de Lideranças 
Atualmente existe uma carência de lideranças em praticamente todos os níveis 
organizacionais. Por isso se faz necessário o desenvolvimento de líderes internamente 
na organização, a qual precisa tomar atitudes que criem programas e um ambiente 
propício para isso. Ademais, Charan (2008) ressalta que as organizações devem passar 
por processos de aprendizagem. Observa-se hoje uma carência de lideranças em todos 
os níveis organizacionais. Faz-se necessário, então, a multiplicação e o desenvolvimento 
das lideranças, o que passa, necessariamente, por processos de aprendizagem nas 
organizações. 
A liderança não é algo inato, que não pode ser aprendido, uma pessoa pode ser 
preparada para assumir um cargo de liderança. Além de defender essa ideia Souza 
(1973), afirma que o líder deve desenvolver competências interpessoais antes de 
desenvolver competências técnicas. As empresas tem que desenvolver um líder com as 
características interpessoais necessários para o exercício da função para que ele não 
 
 
28 
 
tenha problemas na gestão da equipe. O modo como as empresas podem facilitar esse 
desenvolvimento pode ser através da contratação de uma empresa especializada nisso. 
 Para Goleman (2002), a inteligência emocional, que é a como o individuo 
identifica os próprios sentimentos e dos outros, como se motiva e consegue gerir as suas 
próprias emoções tanto interna como externamente a pessoa, é um fator importante no 
desempenho das atividades no mais alto nível das organizações, onde as diferenças 
existentes entre as habilidades técnicas são poucos importantes. Ou seja, quanto maior é 
o nível de uma pessoa, mais necessário se faz a capacidade de inteligência emocional 
visando o melhor desempenho das atividades. 
O desenvolvimento de lideranças tem uma relevância para as organizações. Mas 
é preciso que as áreas de Recursos Humanos das empresas mensurem o investimento 
que estão fazendo para o desenvolvimento das lideranças, já que esse é um dos 
principais investimentos das empresas. Mensurar o retorno que se obtém disso é muito 
difícil, já que teriam dados subjetivos, como apontado no trecho abaixo: 
"A formação de lideranças deve ser uma das preocupações constantes de 
qualquer organização, mas nem sempre é fácil. Calcular o retorno sobre 
esse investimento é muito difícil, embora seja talvez um dos que 
proporcionem maior retorno." (LACOMBE, 2005, p. 223) 
 Segundo Bolt (2000), as empresas estão investindo mais no desenvolvimento de 
lideranças, já que tem se passado por uma crise no desenvolvimento de lideranças 
gerada pela falta de treinamentos completos que possibilitem o líder se desenvolver 
além das habilidades técnicas que os cargos pediam. O desenvolvimento de líderes é 
tratado como algo extremamente rápido, o que faz com que as lideranças participem de 
cursos de um dia e não aprendam o necessário para se desenvolver. O treinamento 
eficaz para um líder deve ser longo e contínuo. 
Os treinamentos abordam assuntos genéricos que e por vezes ultrapassados. Isso faz 
com que não ocorra uma atualização do conteúdo e também que não possibilite à pessoa 
melhorar as competências que necessita. Além disso, a aprendizagem nesses cursos 
tendem a ser mais conceituais do que práticas, o que impossibilita a tentativa de colocar 
o assunto na realidade. Outro fator que acarreta a crise é que os treinamentos são 
focados em fornecer técnicas de gestão, para que melhorem as suas capacidades 
 
 
29 
 
administrativas e não fornecem suporte para a grande dificuldade apresentada hoje em 
dia que é a capacidade de liderar. 
Uma forma de enfrentar os problemas que geraram a crise no desenvolvimento 
de lideranças é tirar o foco puramente técnico dos treinamentos. BOLT (2000) propõe 
que para enfrentar esses problemas de foco só no desenvolvimento das capacidades 
técnicas e de gerência as organizações devem implantar uma metodologia de 
desenvolvimento de lideranças com base na estrutura tridimensional, Profissional, 
Pessoal e Liderança. O primeiro componente da estrutura é o Profissional, o qual é a 
mentalidade e recursos necessários que ajudam na identificação e enfrentamento dos 
desafios que surgem no mundo organizacional. Quase sempre esse foi o foco dos 
programas de desenvolvimento dos executivos. 
O segundo componente da estrutura é o Pessoal, que diz respeito as habilidades 
para alcançar a excelência, o equilíbrio e a constante renovação para nunca ficar no 
mesmo lugar. Visa mesclar as metas e prioridades do trabalho com a vida pessoal. Os 
executivos devem aprender a conciliar a vida profissional e pessoal, mesmo que sejam 
ambientes diferentes, eles tendem a afetar um ao outro. Além disso, o líder deve ter uma 
boa capacidade de autoconhecimento. O último componente da estrutura é Liderança, 
nesse componente o líder deve conhecer teorias antigas sobre liderança. Com base 
nessas teorias ele pode fazer um diagnóstico de onde está o seu perfil de liderança. Os 
executivos nessa passagem devem aprender a personificar o líder, eles aprenderam que 
liderar á uma mistura de caráter e competências. 
O desenvolvimento de lideranças se da por meio de passagens é o que propõe 
Charan, Drotter e Noel (2009). Logo o caminho para o desenvolvimento das lideranças 
não é aleatório, tem que passar por seis passagens que exigem graus e competências 
diferentes, bem como experiências mais sólidas. Cada passagem requer do líder que ele 
se desenvolva em três áreas, são elas: 
 Habilidades: são as novas competências necessárias para executar a nova 
função que virá a desempenhar; 
 Aplicação de tempo: como líder irá conciliar o seu tempo difere de passagem 
para passagem; e 
 
 
30 
 
 Valores profissionais: é a decisão do que é importante sobre determinada 
função, com a passagem para novas funções o líder terá novos objetivos e 
terá que tomar decisões antes não tomadas. 
As passagens dos líderes são as seguintes, indo de uma grau menor de gestão de 
pessoas até um maior: de gerenciar a si mesmo a gerenciar os outros; de gerenciar os 
outros a gerenciar os gestores; de gerenciar gestores a gerente funcional; de gerente 
funcional a gerente de negócios; de gerente de negócios a gerente de grupo; e de gerente 
de grupo a gestor corporativo. 
Essas passagens não necessariamente podem ser usadas em todas as empresas,principalmente em empresas menores. Além disso, cada passagem exige uma mudança 
de atitude da empresa e do líder, pois as competências necessárias para cada passagem 
são diferentes bem como as exigências de tempo e valores profissionais. Caso uma 
empresa tentem implementar essa forma de desenvolvimento de lideranças, ela deve se 
atentar ao fato de que cada passagem de liderança deve ser cumprida para que não 
ocorra problemas com o pipeline de liderança. 
 
4.3.3. Práticas de desenvolvimento de liderança 
O programa de desenvolvimento pode ser estruturado de várias formas. Jordão 
(2010) aponta que as formas do programa variam de empresa para empresa. Algumas 
organizações contratam empresas de consultoria em RH para ajudar a fazer um 
programa mais consistente. Caso a organização queira fazer sozinha um projeto desses 
terá que estruturar a área de Educação Corporativa de forma que não foquem no curto 
prazo. 
De acordo com Jordão (2010), Goleman (2002), Carter, Ulrich e Goldsmith(2006) e 
o relatório da Ninth House (2006) o financiamento de cursos de pós-graduação e MBA 
nas melhores instituições de ensino é uma prática diferenciada para o desenvolvimento 
das lideranças, já que proporciona ao líder ter contato com informações relevantes e 
também trocar experiências com outros profissionais. Essa prática não está listada na 
lista abaixo, porque ela envolve a ausência do líder da empresa por um ou dois anos. 
Além disso, o líder ficará sem contato com os subordinados, o que acarreta o não 
 
 
31 
 
exercimento da liderança nesse período. No quadro 1 estão listadas as principais 
práticas de desenvolvimento de lideranças listadas por esses autores, são elas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Quadro 1 – Práticas de Desenvolvimento de Lideranças 
 
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de análise das bibliografias. 
 
 
33 
 
A partir do quadro acima é possível identificar que as práticas de desenvolvimento 
tem três enfoques principais, são eles: Desenvolvimento de Comportamentos e 
Habilidades; Compreensão da Estratégia e da Organização; e Conhecimento sobre o 
Ambiente Externo e Gestão. O E-leaning é uma prática voltada tanto para disseminar 
conteúdos sobre a empresa como sobre teorias comportamentais e técnicas, ela está 
presente em todas essas abordagens. 
Práticas como Coaching, Mentoring, Seminários, Preparação para ser um líder 
coach, Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), Treinamento para disseminação de 
conteúdo, Workshop com a temática de liderança e Treinamentos sobre relacionamento 
interpessoal são focados no desenvolvimento de comportamento e habilidades dos 
líderes. Essas práticas tem foco em melhorar comportamentos e competências tidas 
como inapropriadas para um líder. Goleman (2002) afirma a importância de os líderes 
terem inteligência emocional para conseguirem manter um relacionamento interpessoal 
adequado com os seus superiores, pares e subordinados. O PDI é uma prática que visa 
primeiramente a identificação das características de cada individuo por meio de testes 
psicológicos, a partir disso é montado um plano de ação para os pontos fracos. O 
coaching ou o Mentoring devem acompanhar o PDI, para serem catalisadores de 
mudança. 
Workshops sobre as estratégias da empresa, Expatriação, Rotas de Cargos e Projetos 
Especiais são práticas voltadas para a Compreensão da Estratégia e da Organização. 
Apesar de serem poucas são de grande relevância, pois os gestores devem conhecer 
mais sobre a organização e as suas estratégias. Devem ocorrer sempre workshops sobre 
a estratégia da empresa, pois os gestores devem ter certeza que as suas tomadas de 
decisão estão alinhadas ao objetivo organizacional. A Expatriação permite que o líder 
conheça o modus operantis nas diferentes regiões do mundo, isso permite a ele 
desenvolver uma visão global das suas atitudes e do negócio da organização. Já a 
Rotação de Cargos proporciona conhecer mais sobre outras áreas e as suas respectivas 
importâncias para o todo. 
Palestras sobre assuntos importantes é uma prática muito comum nas organizações. 
Por meio das palestras as lideranças adquirem conhecimento sobre a situação 
econômica do país e mundial, além disso, eles aprendem sobre as práticas de gestão 
mais avançadas na atualidade. Essas apresentações são feitas por profissionais de 
 
 
34 
 
renome, especialistas no assunto. Ademais, é possível conhecer práticas de outras 
organizações para lidar com algum problema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
5. Apresentação e Análise dos Dados 
A pesquisa da qual foram usados os dados para alcançar os objetivos deste estudo 
tem abrangência nacional. O porte dessas organizações é variado, sendo que dentre as 
150 empresas analisadas 56 são grandes empresas (possuem mais de 1500 
funcionários), 44 são médias empresas (tem entre 500 e 1500 funcionários) e 50 são 
pequenas empresas (menos de 500 funcionários). Como essas empresas procuram se 
diferenciar pela qualidade do ambiente de trabalho implica que as práticas de 
desenvolvimento de lideranças sejam diferenciadas. 
Os dados utilizados nessa pesquisa foram: Quantidade de Funcionários, índice de 
satisfação, índice de Liderança e Práticas de Desenvolvimento de Lideranças das 
Empresas. 
 
5.1. Iniciativas de Desenvolvimento de Lideranças 
Nessa etapa foi analisada a categoria liderança dos 38 cadernos de evidências das 
práticas de Gestão de Pessoas das empresas que pertencem ao terceiro quartil. O 
objetivo da análise dos books foi encontrar as práticas de desenvolvimento de lideranças 
de cada organização. Por meio da análise categorial, que é uma técnica da análise de 
conteúdo, foram feitas as seguintes etapas: 
 Separação das empresas que tem ou não um programa especificamente 
estruturado para o desenvolvimento de lideranças. Foi montada uma tabela na 
qual são apresentadas quantas empresas apresentam ou não essa prática; 
 Após a separação anterior, foram pesquisadas as práticas das empresas e com 
base no que fora encontrado montou-se uma tabela com as práticas que cada 
uma apresentava, por meio dela foi possível estabelecer uma frequência de 
quantas organizações praticam tal prática. As práticas que tinham o mesmo 
objetivo ou eram parecidas foram agrupadas na mesma categoria. 
Primeiramente, foram identificadas quantas empresas que “Promovem um Programa 
Especificamente Estruturado para Lideranças” e quantas não. Tendo em vista, essas 
categorias a análise dos cadernos de evidência se baseou em identificar se tinham ou 
 
 
36 
 
não o programa. Abaixo é apresentado exemplos de práticas de empresas que 
promovem um programa especificamente estruturado para lideranças: 
“Desde 2001, o desenvolvimento das pessoas com potencial de liderança e dos líderes 
já instituídos ocorre, através do Programa de Desenvolvimento de Lideranças AA2 – 
PDLAA2. A proposta é baseada em cinco alicerces principais: Gestão de Pessoas; 
Gestão Empresarial; Gestão do Negócio AA2, Gestão da Qualidade de Vida e Visão de 
Mundo. O grande objetivo é o desenvolvimento de uma maneira equilibrada e 
continuada.” 
Fonte: Caderno de Evidência da Empresa AA2 
 
“Escola de Líderes – Inserida no escopo das ações de educação corporativa em 2009, a 
Escola treina os executivos em aspectos ligados à estratégia do negócio e a modelos 
comportamentais para o desempenho