Resumo do texto processo, que processo

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Resumo do texto: Processo, que processo? 
 	Atualmente, as empresas estão se vendo em um novo modelo de negócios, no qual são muitas das vezes, obrigadas a mudar significativamente o modo de como se organizam, e um dos modelos atualmente usados é se organizar por processos, porém muitas empresas não têm uma noção clara dos passos a seguir para se organizarem por processos. (Gonçalves, 2000)
	Este texto resume as diferenças entre as organizações tradicionais e as empresas estruturadas por processos, e sugere critérios que podem orientar a decisão das empresas pela mudança da sua maneira de organizar, tendo como foco identificar mais rapidamente a onde estão fracassando ou lucrando em grandes proporções. As empresas estão procurando se organizar por processos para terem maior eficiência na obtenção do seu produto ou serviço, melhor adaptação à mudança, melhor integração de seus esforços e maior capacidade de aprendizado (Gonçalves, 1997a).
	O princípio de processos é o foco na satisfação dos clientes tanto quanto equilibrar o que é rentável para uma empresa afim de não quebra-la agradando aos clientes (Tendick, 1999). Muitas empresas descobrem após terem a iniciativa de se reorganizarem, que é impossível se organizar por processos se ainda houver fragmentos da estrutura funcional, levando a frustradas interrupções. As empresas precisam ter um claro entendimento do que exatamente faz a empresa funcionar bem e ter ritmo, pois não podem tomar iniciativas que desperdicem tempo, esforço e dinheiro. 
	Em empresas de serviços, os processos geralmente não são visíveis, pois são sequencias de atividades que são necessárias para realizar as transações e realizar o serviço (Ramaswamy, 1996). Empresas com o conteúdo intelectual, se distanciam do modelo fabril, ou seja repetitivo e visível. Para enxergar os processos nas áreas não fabris é necessário fazer uma distinção entre processos de negócios e os processos auxiliares ou de suporte pois são os processos essências da empresa. A ideia de hierarquia é fundamental para a identificação dos processos essenciais e para a análise sistêmica das organizações. De acordo com essa ideia os processos podem ser agregados em macroprocessos e subdivididos em subprocesso, e o nível de agregação mais adequado depende do tipo de análise que se pretende fazer. 
A adoção de uma estrutura baseada em processos significa dar menos ênfase á estrutura funcional da empresa e, na prática exige o emprego de outros modelos organizacionais e de negócios, como o foco no cliente externo, pois os processos de negócios começam e terminam nele. O objetivo final dessas empresas é oferecer para o cliente mais valor, de forma mais rápida e a custo mais baixo. As empresas precisam aprender a compreender o negócio, a assumir mais responsabilidades e a trabalhar em equipe (Hammer, 1988). O cliente está sempre observando o valor que a empresa emprega a ele, se baseando nas vantagens em que ele tem ao consumir na empresa, porém o valor que é pago é apenas uma parte do esforço para obter o produto ou serviço. 
Os organogramas não são utilizados na análise dos processos de negócio, pois a organização pode ter a aparência de uma estrutura funcional, porém os processos operam de forma horizontal. Por muitas vezes ocorrerem casos de dupla subordinação, a organização por processos é confundida com a estrutura matricial, pois as vezes as mesmas pessoas participam das mesmas atividades na empresa. Os tradicionais chefes são substituídos pelos process owners, que tem responsabilidades cada vez maiores pelos projetos, pela estruturação e pelo funcionamento dos processos essenciais das empresas.
As tradicionais estruturas priorizam as funções, gerando um exagero na divisão de tarefas, levando a hiperespecialização e a fragmentação de processos de trabalho. Já a organização por processo valoriza o trabalho em equipe, e a visão sistêmica do processo, faz com que os funcionários entendam e se responsabilizam por eles. A empresa terá melhor aproveitamento da experiência e do conhecimento adquirido em todas as suas áreas. Os processos de negócios são ligados à essência do funcionamento da organização (Dreyfuss, 1996), a identificação e definição desses processos são essenciais na gestão das empresas, pois passa pelo aperfeiçoamento de tais processos, pela priorização na gestão como um todo e chega até a redefinição organizacional. 
As empresas estão organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos básicos de operação, nesse modelo os processes precisam atravessar as fronteiras entre as “chaminés” funcionais, com sensível perda de tempo, qualidade e capacidade de atendimento. A gestão por processos organizacionais difere da gestão por funções tradicional por pelo menos três motivos: ela emprega objetivos externos, os empregados e recursos agrupados para produzir um trabalho completo e a informação segue diretamente para onde é necessária, sem o filtro de hierarquia (Stewart, 1992). O sucesso da gestão por processos está ligada ao esforço de minimizar a subdivisão dos processos empresariais. Afinal, a empresa estruturada por processo não é necessariamente, gerida por processos e vice- versa. 
	Cada empresa atualmente se encontra em algum estágio e pode decidir passar para outro estágio que seja mais adequado ás suas operações e perspectivas. Existem cinco etapas que definem o estágio em que a empresa de encontra, e cabe a cada uma fazer uma análise de acordo com o processo para ir avançando no desemprenho empresarial. É muito razoável para muitas empresas avançar uma ou duas etapas num primeiro passo, e depois esperar para completar sua evolução quando for oportuno. O primeiro ponto refere-se a definição de um responsável pelo funcionamento de cada processo essencial. O emprego do conceito de processos na estruturação das empresas leva ao desenvolvimento da função do process owner, que é manter o ritmo adequado e eliminar os gargalos, assegurando a facilitação do relacionamento dos recursos aplicados ao processo, especialmente das pessoas.
	Exatamente pelo fato de as organizações por processos exigirem que as pessoas trabalhem de maneira tão diferentes, é frequente perceber que faltam as ferramentas e os modelos sociais, psicológicos e humanos para ajustar os grupos internos as novas condições, os pressupostos que deram base para a formação inicial da empresa, tais como o perfil da concorrência, o mercado, a demanda dos clientes e a conjuntura do país, levam a empresa a procurar outra configuração que seja adequada a nova situação. Antes de repensar a organização, devemos nos preocupar em analisar o negócio da empresa, descobrir se a definição do negócio existente é adequada e se é o que a empresa quer, afinal não faz sentido investir esforço intelectual, físico e financeiro em operações que já não interessam à empresa ( Gonçalves e Dreyfuss, 1995). 
	O processos são a fonte de competências “específicas da empresa” que fazem a diferença em termos de concorrência, não criam apenas as eficiências de hoje mas também garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos. A rápida inovação dos processos pode resultar em capacitações organizacionais (kanter, 1997) melhoradas que permitem, por exemplo, que os novos produtos sejam desenvolvidos mais rapidamente. Ao realizarmos uma análise retrospectiva, notamos que alguns objetivos distintos orientaram os esforços de revisão do funcionamento das empresas em diferentes momentos nos últimos anos que foram a redução dos custos gerais da empresas e dos custos operacionais em particular e o aumento das condições de competitividade das empresas, especialmente dos atributos de flexibilidade e agilidade. A decisão de adotar um modelo organizacional voltado aos processos essenciais não é fácil. Envolve inúmeros fatores e exige uma boa dose de coragem, já que vai representar não apenas um grande esforço para todos mas também uma razoável dose de risco para a empresa. 
	De modo geral, o futuro vai pertencer ás empresas que consigam exploraro potencial da centralização das prioridades, das ações e dos recursos nos seus processos essenciais. As empresas do futuro deixarão de enxergar processos apenas na área industrial, serão organizadas em torno de seus processos não fabris essenciais e centrarão seus esforços em seus clientes ( Gonçalves, 1997).