Noções De Administração Pública

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Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização.
ORGANIZAÇÃO
Conjunto de atividades conscientemente coordenadas por duas ou mais pessoas.
I - Organização Informal – (Liderança)
Conjunto de pessoas da instituição que se relacionam e buscam objetivos individuais comuns, normalmente distintos dos objetivos organizacionais.
II - Organização Formal – (Direção)
Relação entre cargos para o alcance de seus objetivos, limitadas pelas normas, diretrizes e leis da organização. A estrutura é reconhecida pela organização.
CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS
 Divisão do Trabalho
Dividir a atividade única e complexa da organização em tarefas menores e mais simples.
Otimização de recursos
Maior agilidade
Maior qualidade
Padronização dos serviços
 Especialização
É o executar de uma única tarefa. Divisão das pessoas para execução de uma única tarefa.
 Hierarquia
Divisão da estrutura organizacional em cargos e unidades administrativas com relação de autoridade (superiores e subordinados).
Unidades administrativas (departamentos, divisões, seções, setores...).
 Autoridade
É o “PODER” para se fazer cumprir.
 Responsabilidade
É a obrigação de utilizar a autoridade para se fazer cumprir.
 Racionalismo
É executar as tarefas segundo as normas e diretrizes da organização.
 Coordenação
TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS TRADICIONAIS
São as formais com que as atividades são divididas, organizadas e coordenadas.
Estrutura Linear / Clássica / Militar
Utiliza uma linha de autoridade e responsabilidade – Linear
A estrutura mais antiga – Clássica
Foi à primeira utilizada no exército e nas igrejas – Militar
Organograma
 
	Características
	Vantagens
	Desvantagens
	Fácil construção
	Simples e de fácil construção
	Excesso de formalismo
	Unidade comando
(Principal vantagem)
	Decisões rápidas
	Processo de tomada de decisões lenta
	Dependência de especialização externa
	Muito estável
	Dificuldade para mudanças e inovações
	Centralização das decisões 
	Nítida distribuição de autoridade
	Exigência de chefia de alto valor
	Formato perâmidal 
	Custo administrativo baixo
	Desfavorece a especialização
(Principal desvantagem)
Estrutura Funcional (Staff)
É organizada a partir da especialização – Chefia com especialização. Vários chefes especializados.
Não criam relacionamentos interpessoais de departamentos diferentes.
Cria concorrência entre os departamentos.
 
	Características
	Vantagens
	Desvantagens
	Descentralização do comando
	Favorece a especialização e o aperfeiçoamento
	Falta de unidade de comando (Principal desvantagem)
	Favorece a especialização
(Principal vantagem)
	Menor grau de formalismo
	Conflito de interesses entre os departamentos
	A Chefia é determinada pelo grau de especialização
	Favorece o espírito de equipe intradepartamental (dentro do departamento)
	Concorrência entre os departamentos
	
	Economia a médio e a longo prazo
	Custo administrativo elevado a curto prazo
	
	Favorece a divisão entre planejamento, controle e execução
	Dificuldade para apurar responsabilidade
Estrutura Linha Staff – And-Line (Hierarquia – Consultiva)
Linear + Funcional
Consultoria Especializada - (Assessoria Especializada): Não tem autoridade “Linear”, ou seja não tem autoridade para tomar decisões, não dá ordens. 
Ela é unicamente e exclusivamente para amparar, aconselhar, assessorar o “diretor”. 
Tem as duas vantagens das estruturas anteriores (a unidade de comando da Estrutura Linear, e a especialização da Estrutura Funcional). 
A curto e a longo prazo ela tem que ser melhor do que a curto, médio e longo prazo das duas anteriores. 
Tem uma pessoa especializada e não várias. 
Diminui o custo a curto prazo. Responde a qualquer dúvida em termos técnico. 
Diretoria = Poder
Especialização = Conhecimento
Seção
Seção
Seção
Seção
Seção
Seção
Seção
Seção
Seção
	
	Características
	Vantagens
	Desvantagens
	Divisão em órgãos executivos e de consultoria
	Unidade de comando
(Principal Vantagem)
	Conflito entre órgãos executivos e de consultoria
	Autoridade Linear nos órgãos executivos
	Favorece a especialização
(Principal Vantagem)
	Falta de compreensão dos chefes em relação às opiniões dos consultores
	Especialização nos órgãos executivos
	Facilidade para adaptação
	A consultoria normalmente usa o seu conhecimento para ordenar
	
	Menor exigência 
	Os chefes normalmente tomam decisões desconsiderando a consultoria
	
	Gera eficiência
	Desmotiva os chefes em relação ao aprendizado.
	
	
	Quem tem poder não possui conhecimento e quem tem conhecimento não possui poder
(Principal desvantagem)
Estrutura Colegiada / Comissionada
Estrutura baseada na administração plural na tomada de decisões. 
Opinião de vários especialistas para se tomar decisão.
Pega o interesse de todos os níveis hierárquicos existente na organização.
Departamentos: Especialistas. 
Comissão: quando há necessidade de se tomar uma decisão que diz respeito a organização como um todo. 
Os especialistas de todas as unidades administrativas são convocados.
A decisão é da comissão.
Facilidade de adaptação.
Encontra-se esse tipo de Estrutura na Administração Pública.
	Características
	Vantagens
	Desvantagens
	Formada por pessoas dos diversos órgãos
	Facilita p surgimento de ideias
	Desgaste de tempo dos especialistas
(Principal desvantagem)
	Decisão plural
	A decisão é baseada na opinião da maioria, é mais ampla.
	Acarreta elevado custo administrativo
	Aborda vários assuntos
	Eficiente no alcance de objetivo
	Desgaste de tempo na tomada de decisão
	Temporária
	Unidade de comando e especialização
(Principal vantagem)
	Dificuldade nas decisões das operações cotidianas
TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS MODERNAS 
Estrutura Matricial (Força Tarefa)
Trabalha com a sobreposição de duas estruturas organizacionais. 
Apesar de cada pessoa trabalharem em departamentos diferentes, quando estão em um projeto, elas são coordenadas pelo coordenador do projeto.
Os departamentos se reúnem (trabalham juntos) em busca de um único objetivo de todos, o projeto.
Relacionamentos interpessoais de departamentos diferentes, ou seja, interdepartamental (fora do departamento).
Poucas organizações utilizam essa estrutura, é restrita.
1ª Estrutura: Gerentes dos Departamentos (Autoridades)
 
2ª Estrutura: Coordenadores dos Projetos (Autoridades)
	Projeto 1
	 Subordinados
	Projeto 2
	 Subordinados
	 Projeto 3
	 Subordinados
	Vantagens
	Desvantagens
	Facilidade para alcançar objetivos
	Custo elevado
	Facilidade para mudança
	Alta dependência de tecnologia
	Desenvolvimento de projetos complexos
	É instável 
	Facilita o surgimento de ideais
	Processo de decisão lento
	Favorece o espírito de equipe
	Dupla autoridade, ocasionando conflitos entre gerentes e coordenadores
 
Complexo: construção composta de numerosos elementos interligados ou que funcionam como um todo. Um grupo.
Instável: que não é constante, que muda, que varia; variável.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Os departamentos podem estar em posição de Linha (órgãos de execução) ou em posição de Staff (órgãos de assessoramento).
Por Função / Funcional
Ocorre quando as atividades são organizadas de acordo com as funções desempenhadas, como marketing, vendas, administrativo financeiro, recursos humanos, etc. Mais comuns nas organizações.
Por Produto / Serviço
Acontece quando a organização se estrutura em função do que provê para a sociedade, ou seja se estrutura em departamentospor produtos ou por serviços, como departamento de produtos de limpeza, departamento de cosméticos, etc.
Por Território / Geográfica
É aquela na qual a organização se estrutura em função de critérios geográficos ou territoriais, como norte, sul, leste, oeste, etc.
Por Estrutura Divisional
Acontece quando se divide grandes organizações em grandes áreas de atuação, incorrendo em repetição de funções, como divisão do produto / serviço, etc. Repetição de Funções. Estrutura mais cara. Organização grande.
Dep. Mark.
Dep. 
Ad
min
.
 
Financ
.
Dep. 
Oper
.
Dep. Mark.
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Financ
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Dep. 
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Dep. Mark
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Por Processo
Pode ser utilizado para o processamento de clientes ou de produtos, como processos de front – Office e bank – Office. 
Por Projetos
Por Cliente
Algumas organizações se organizam em função de clientes ou grupos de clientes, como atacado e varejo.
Matricial
Trata-se de um modelo nos quais dois modelos de departamentalização são combinados em uma matriz, sendo geralmente misturados a departamentalização funcional com a departamentalização por produtos ou projetos. É uma excelente alternativa que proporciona maior coesão de grupo, boa comunicação e inovação. Pode gerar conflitos funcionais. Dupla subordinação. Mais complexa.
Organograma pode-se dizer que é uma espécie de diagrama no qual representa graficamente a estrutura formal de uma organização, também possibilita a identificação de possíveis deficiências hierárquicas na organização. Como exemplo podemos citar um colaborador com dois chefes no mesmo nível hierárquico.
Fluxograma pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, que muitas vezes, é feita através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõe, ele é considerado uma das ‘’ Sete Ferramentas da Qualidade’’. Muito utilizado em fábricas e industrias para a organização de produtos e processos.
AS IS (como está)
TO BE (como deve ser)
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Gestão de processos
Hierarquicamente, os processos podem se apresentar da seguinte forma:
Macroprocesso: Maior parte do processo
Geralmente envolve mais de uma função organizacional cuja operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona. 
Exemplo: macroprocesso de gestão de pessoas.
Processo: 
Consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam recursos da organização para gerar resultados. São operações de alta complexidade (subprocessos, atividades e tarefas distintas e interligadas), visando cumprir um objetivo organizacional específico. 
Exemplo: avaliação de desempenho.
Subprocesso: 
Está incluído em outro subprocesso, ou seja, um conjunto de operações de média a alta complexidade (atividades e tarefas distintas e interligadas), realizando um objetivo específico em apoio a um processo.
Exemplo: desenvolvimento de pessoal.
Atividades: 
São operações ou conjuntos de operações de média complexidade, que ocorrem dentro de um processo ou subprocesso, geralmente desempenhadas por uma unidade organizacional determinada e destinada a produzir um resultado específico. 
Exemplo: realiza avaliação.
Tarefas: menor parte do processo
Nível mais detalhado das atividades, é um conjunto de trabalhos a serem executados, envolvendo rotina e prazo determinado, corresponde a um nível imediatamente inferior ao de uma atividade. 
Exemplo: enviar avaliação devidamente preenchida.
Gestão por Processos
Toda organização desenvolve diversas atividades que levam à produção de resultados. Essas atividades em conjunto podem ser enquadradas como processos, que, de forma integrada, trabalham para atingir os objetivos principais do órgão, diretamente relacionados à sua missão institucional.
Objetivos da Gestão de Processos
A gestão de processos organizacionais do MPF tem como principais objetivos:
Conhecer e mapear os processos organizacionais desenvolvidos pela instituição e disponibilizar as informações sobre eles, promovendo a sua uniformização e descrição em manuais;
Identificar, desenvolver e difundir internamente metodologias e melhores práticas da gestão de processos;
Promover o monitoramento e a avaliação de desempenho dos processos organizacionais, de forma contínua, mediante a construção de indicadores apropriados; 
Implantar melhorias nos processos, visando alcançar maior eficiência, eficácia e efetividade no seu desempenho.
Processo Organizacional
É um conjunto de atividades logicamente interligadas, maneiras pelas quais se realiza uma operação, envolvendo pessoas, equipamentos, procedimentos e informações e, quando executadas, transformam entradas em saídas, agregam valor e produzem resultados.
Na gestão por processos, um processo é visto como fluxo de trabalho - com insumos, produtos e serviços claramente definidos e atividades que seguem uma sequência lógica e dependente umas das outras, numa sucessão clara – denotando que os processos têm início e fim bem determinados e geram resultados para os clientes internos e/ou externos.
Ciclo de Gerenciamento
Segundo o Guia BPM CBOK (Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM), a prática de gerenciamento de processos e de negócio pode ser caracterizada como um ciclo de vida contínuo (processo) de atividades integradas. 
Planejamento
Esta é a fase em que as necessidades de alinhamento estratégico dos processos são percebidas. Segundo o guia CBOK, deve-se desenvolver um plano e uma estratégia dirigida a processos para a organização, onde sejam analisadas suas estratégias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento contínuo de processos centrados no cliente. Além disso, são identificados papéis e responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento de processos, aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas de desempenho e metodologias.
Análise
De acordo com o guia CBOK, a análise tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. Ela reúne informações oriundas de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organização como um todo. Durante essa etapa são vistos pontos como: objetivos da modelagem de negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem (processos relacionados com o objetivo geral). A análise de processos incorpora várias técnicas e metodologias, de forma a facilitar as atividades dos envolvidos com a identificação do contexto e diagnóstico da situação atual do negócio.
Dentre as possíveis técnicas, temos: Brainstorming, Grupo de Trabalho com foco no processo, Entrevista, Cenários, Survey/Questionário e 5W2H. Parte dessas técnicas será empregada pelo Escritório de Processos para entender e documentar um processo ou reelaborar sua versão. A metodologia de Modelagem de Processos apresenta em detalhes técnicas úteis à etapa de análise de processos, além de fornecer uma análise comparativa de cada uma delas, discutindo pontos fortes e deficiências com base em uma avaliação conceitual e operacional.
Desenho e Modelagem
O guia CBOK define o desenho de processo como "criação de especificações para processos de negócio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros processos internos e externos".
Já a modelagem de processos é definida como "um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um processo de negócio existente ou proposto", tendo por objetivo "criar uma representação do processo em uma perspectiva ponta-a-pontaque o descreva de forma necessária e suficiente para a tarefa em questão". Alternativamente, chamada de fase de "identificação", a modelagem pode ser também definida como "fase onde ocorre a representação do processo presente exatamente como o mesmo se apresenta na realidade, buscando-se ao máximo não recorrer a redução ou simplificação de qualquer tipo" [de la SOTA SILVA, 2006].
Segundo o guia CBOK, a modelagem de processos pode ser executada tanto para o mapeamento dos processos atuais como para o mapeamento de propostas de melhoria.
Por meio da Metodologia de Modelagem de Processos, é possível obter orientações quanto ao uso da notação BPMN, bem como boas práticas de modelagem de processos. Associada à modelagem, a documentação dos processos também é contemplada pelo trabalho, que fornece um guia indicando informações do processo e das atividades do processo a serem especificadas e o modo como devem ser descritas - além de prover um modelo para descrição de processos.
Implementação
É definida pelo guia CBOK como a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado
do processo de negócio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados.
Durante essa fase assume-se que as fases de análise, modelagem e desenho criaram e aprovaram um conjunto completo de especificações, então, somente pequenos ajustes devem ocorrer durante a implementação.
O escopo de atividades compreende:
‣ Processos primários de execução e suporte;
‣ Processos de gerenciamento e acompanhamento;
‣ Regras de negócio relacionados aos três tipos de processos; e
‣ Componentes de gerenciamento de processos de negócio relevantes e controláveis no ambiente interno da organização, tais como políticas, incentivos, governança e estilo de liderança.
Monitoramento
Segundo o guia CBOK, é de suma importância a contínua medição e monitoramento dos
processos de negócio, fornecendo informações-chave para os gestores de processos de negócio ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos processos. Dessa forma, a etapa de imple- mentação avalia o desempenho do processo através de métricas relacionadas às metas e ao valor para a organização, podendo resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.
Esta etapa também pode ser chamada de "simulação e emulação", sendo responsável pela
aferição e validação do processo, como forma de garantir que o mesmo está representado conforme sua realidade, bem como pelo estudo de diversos cenários, possibilitando a analise de mudanças no processo.
Monitoramento e controle: Mede e monitora o processo, podendo gerar atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.
O encunciado da questão está de acordo com o que diz a fase de refinamento de processos, no qual se dará a melhoraria continua do processos. No monitoramento dos processos será possível descobrir se os processos estão alinhados por meio de monitorização de indicadores de desempenho adequados  , como tempo de duração do processo, capacidades qualidade entre outros....
Monitoramento e controle --> gerencia o desempenho, medindo e monitorando o processo. É também chamada "fase de simulação e emulação", cujas análises podem resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia
Refinamento
A etapa de refinamento ou transformação é, segundo o guia CBOK, responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da análise de desempenho. Ela ainda trata desafios associados à gestão de mudanças na organização. à melhoria contínua e à otimização de processo.
Cadeia de Valores
O conceito de Cadeia de Valor foi criado por Michael Porter (1985) e consiste em uma cadeia de atividades relacionadas e desenvolvidas por uma instituição que busca satisfazer de forma mais completa as necessidades de seus clientes. Ela comporta os macroprocessos da organização e estes estão relacionados de forma hierárquica.
A ideia da cadeia de valor surgiu da análise de valor, que é a percepção de que existem custos que aumentam a qualidade do produto (aumentam a satisfação do cliente) e outros não.
Consiste numa cadeia de atividades relacionadas e desenvolvidas por uma instituição que busca satisfazer de forma mais completa as necessidades de seus clientes.
Nesse contexto, cliente é o recebedor final de um produto produzido por meio de um processo de trabalho, seja ele interno ou externo.
Dessa forma, a cadeia de valor pode ser entendida como a descrição (geralmente gráfica)
dos componentes básicos da operação numa organização e dos relacionamentos entre eles, demonstrando como a organização concretiza seus objetivos e sua missão, permitindo ter uma visão sistêmica do negócio, desde o nível macro até a descrição detalhada das atividades.
Categorias de Processos
Os processos podem ser definidos como um conjunto de meios articulados de forma organizada para atingir os resultados pretendidos e comportam diversas classificações, 
dentre as quais: 
De Negócios = Processo Finalístico-Primário/Centrais/Operacionais
Processos que diretamente, na visão da organização, entregam valor aos clientes. Resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente final. São processos de atendimento ao cidadão (identificam a missão e orientam-se ao cliente externo, o cidadão). São aqueles em função dos quais a organização existe. São produzidos para o cliente externo, que reconhece a organização em função deles. 
EX.: São exemplos de processos primários a criação e produção de determinado produto, a divulgação, a venda e a pós-venda dele. Note que em todos esses procedimentos há contato direto com o cliente, sendo geralmente nesses momentos que o consumidor gosta ou desgosta da empresa e seus produtos ou serviços.
Caracteriza a Atuação Da Empresa 
Suportados por outros processos
Ligados a Essência da Empresa
	
Ligados à essência de funcionamento do órgão. Caracterizam a atuação do órgão e recebem apoio de outros processos internos, gerando um produto ou serviço para o cliente interno ou cidadão. Estão diretamente relacionados ao objetivo do MPF.
Exemplos: atuações extrajudicial e judicial.
De Organização (Organizacionais) = Processo De Suporte-Secundário/Apoio/Meio
São processos que suportam processos primários, para que os mesmos possam ocorrer. São processos internos e fornecem as condições necessárias para a execução dos processos principais. São aqueles que criam as condições necessárias para que os processos finalísticos sejam realizados. 
Ex de processos de apoio: processos de limpeza do prédio, processos de aquisição de computadores, processos de gestão de pessoas/recursos humanos etc.
São processos essenciais para a gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos finalísticos. Estão diretamente relacionados à gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de todos os processos da instituição. 
Exemplos: contratação de pessoas, aquisição de bens e materiais e execução orçamentário-financeira.
Viabiliza o funcionamento de vários subsistemas da empresa
Não são visiveis aos clientes
Processos integrados de vários setores
Ex. Contas a pagar, Processos de recursos Humanos etc.
De Gerencia (Gerenciais= Processo De Gestão).
Gerenciais, ligados às estratégias e utilizados na tomada de decisões e na coordenação dos demais processos. São aqueles ligados à estratégia da organização. Estão diretamente relacionados à formulação de políticas e diretrizes para se estabelecer e concretizar metas. Também referem-se ao estabelecimento de indicadores de desempenho e às formas de avaliação dos resultados alcançados interna e externamente à organização. 
Exemplos: planejamento estratégico, gestão por processos e gestão do conhecimento.
Facilica tomada de decisão dos gestores
Ações que gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negócios
Ações de gerencia para o suporte
   Ex. Avaliação de desempenho, Avaliaçãode satisfação ao cliente etc.
OBS: Os processos críticos, que são aqueles de natureza estratégica para o sucesso institucional, encontram-se nos denominados processos gerenciais e finalísticos.