Gestão Integra da de RH resumo

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Gestão Integra da de RH
1. Conceitos Introdutórios
▪ Estratégia de Recursos Humanos: É importante que as organizações invistam nas pessoas com a finalidade de mobilizá-las e utilizá-las plenamente: 
A. No alcance dos objetivos organizacionais; 
B. No cumprimento da missão organizacional; 
C. Na manutenção e no aumento de sua vantagem competitiva em relação aos concorrentes no mercado. 
▪ Gestão de Pessoas/ARH : 1. Função que permite a colaboração eficiente e eficaz das pessoas, para atingir os objetivos organizacionais e individuais . Considera-se que as forças e fraquezas de uma organização estejam associadas à maneira pela qual as pessoas são tratadas.
2. Conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas. Tem como papel recrutar e manter uma boa força de trabalho eficiente e entusiasmada. 
▪ Objetivos da Gestão de Pessoas/ARH: 
A. Aju dar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; 
B. Proporcionar competitividade à organização; 
C. Proporcionar à organização, empregados bem t reinados e bem motivados; 
D. Aumentar a autoatualização e a satisfação dos empregados no trabalho; 
E. Desenvolver e manter qualidade de vida n o trabalho; 
F. Administrar a mudança; 
G. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 
▪ Conceitos e Definições da Gestão de Pessoas : 
1. Como função/departamento = órgão de Staff. 
2. Como práticas de RH = modo de operar suas atividades. 
3. Como profissão = refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral (selecionadores, treinadores etc.).
▪ Termos para definir pessoas que trabalham nas organizações: 
> Funcionários > Empregados > Pessoal > Trabalhadores > Recursos Humanos > 
Colaboradores > Capital Intelectual > Capital Humano > Talentos Humanos 
▪ Definição de RH: É um conjunto de princípios estratégicos e técnicos que contribui para atrair, manter, motivar, treinar e desenvolver o patrimônio humano de 
qualquer organização.
▪ Missão do RH : Promover o desenvolvimento das organizações através do desenvolvimento das pessoas; Promover o desenvolvimento das pessoas, através do desenvolvimento das organizações. 
▪ Objeto de estudo do RH : Os funcionários das organizações; t odos os demais 
temas que relacionem as pessoas às organizações. 
▪ Posição da ARH na estrutura organizacional : 
A. Nível gerencial (na maioria das empresas); 
B. Como um de seus departamentos; 
C. Nível de diretoria (geralmente, nas grandes organizações);
▪ Evolução Histórica: (Gil, 2004) 
1. De 1890 a 1 930: A maioria da população brasileira era rural, representatividade do proletariado muito baixa. O contingente de trabalhadores vindos da Europa que se instalou n o Brasil era detentor de consciência política, o que contribuiu para a efervescência trabalhista. Nas três primeiras décadas do século XX ocorreram diversas greves, sendo que, em 1907 e 1917, foram greves gerais. A greve geral de 1917 foi considerada a m ai s relevante de toda história do movimento operário no Brasil e serviu para chamar a atenção dos empresários e dos Poderes Públicos 
para a implementação de medidas adequadas de proteção ao trabalhador. As atividades de RH eram restritas aos cálculos de retribuição a que os trabalhadores faziam jus em decorrência do trabalho prestado. 
2. De 1930 a 1950 : Criação do Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio (problemas trabalhistas) e o Departamento Nacional do Trabalho (medidas de previdência social e melhoria das condições de trabalho). A nova constituição vinculou os sindicatos ao Estado e proibiu as greves. Destaca -se a criação do imposto sindi cal e da consolidação das l eis do trabalho ( CLT). Nesse período é criada a seção de pessoal que é dirigida pelo chefe de Pessoal, responsável pela Administração de Pessoas, com um caráter disciplinador, legal, punitivo, paternalista e burocrático. Faz parte de suas atribuições cuidar das rotinas trabalhistas. 
3. De 1950 a 1964: Crescimento da indústria siderúrgica, petrolífera, química, farmacêutica e a implantação da indústria automobilística. A expansão das indústrias contribuiu para a criação de novas oportunidades de emprego, elevou a qualificação dos empregados e, consequentemente, a aspiração e a conscientização dos trabalhadores. Dada a dificuldade de encontrar um profissional que atendesse às novas exigências, as organizações aprovei taram o antigo chefe de pessoal. No começo dos anos 60 elevou -se a politização da classe operária e os sindicatos começaram a se unir em federações relativas ao ramo industrial. É criada a CGT (Central Geral dos Trabalhadores ). Ressalta-se, nessa época, a queda no crescimento econômico do Brasil e a elevação dos níveis inflacionários.
4. De 1964 a 1978: Os militares assumiram o poder em 1964, o que ocasionou o enfraquecimento das lideranças sindicais e a redução das greves. No período de 1968 a 197 3, o Brasil viveu o “milagre econômico”, mas a partir de 1 973 o país sofreu o choque do petróleo e começaram os problemas. Nessa época o administrador de empresas passa a ser valorizado como profissional de RH. 
5. De 1978 a 1989: Período que ficou marcado pela recessão, pelos altos índices inflacionários e pelo desemprego. As organizações se voltaram para a redução de despesas e h ouve um enxugamento de pessoal nas empresas. Na década de 80, os processos de reengenharia, downsizing, qualidade total, justin time e de reestruturação se tornaram populares. A área de RH também sofreu consequências dos novos modelos de gestão e t eve alguns de seus set ores desativados. As áreas de treinamento e desenvolvimento foram as mais afetadas. 
6. Anos 1990: Globalização, abertura da economia para o capital externo e demissões, consequentes das tentativas de reduzir os custos e manter competitividade no mercado. A escassez de emprego propiciou a diminuição das 
greves de trabalhadores n o país. A área de RH também foi reduzi da e passou a requerer uma atuação estratégica, com o intuito de agregar valor ao negócio. Os trabalhadores passaram a ser considerados um diferencial competitivo, embora, n a maioria das organizações, isso ainda não ocorra na prática.
▪ Estágios de evolução da ARH : 
1º: CHEFIA DE PESSOAL  2º: GERÊNCIA DE PESSOAL  3º: GERÊNCIA DE 
RELAÇÕES INDUSTRIAIS  4º: GERÊNCIA/DIRETORIA DE RH. 
▪ Serviços prestados pela ARH: 
> Suprir a empresa com os RH s necessários; 
> Desenvolver e reter os RHs; 
> Integrar (social e funcional mente) os RHs; 
> Assegurar a integridade física dos RHs; 
> Remunerar e recompensar os RHs pelos desempenhos excepcionais e pela aquisição de competências e habilidades necessárias; 
> Incentivar e mobilizar os RHs para o alcance dos objetos organizacionais; 
> Assegurar o melhor aproveitamento possível do potencial dos RHs; 
> Cumprir as leis trabalhistas, os contratos individuai s de trabalho, as convenções e os acordos coletivos de trabalho e as sentenças normativas; 
> Manter um relacionamento harmonioso entre a empresa, os funcionários, os sindicatos e o Estado; 
> Gerenciar o desempenho dos RHs; 
> Assegurar um bom clima organizacional . 
▪ Caract erísticas da ARH: 
> É um a especialidade da Administração; > Uma atividade de contatos intensos e 
exposta; > Atividade meio; > Seus profissionais atuam em di versos ramos; 
> Contingencial; > Interdisciplinar. 
▪ Mudanças e transformações ocorri das na área de ARH : (As Três Eras Organizacionais) 
A. Industrialização Clássica: Decorrente da Revolução Industrial , fez com que as empresas adotassem uma estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador. O ambiente organizacional era estável e a tecnologia era fixa. As mudanças eram vagarosas, gradativas e previsíveis. 
B. Industrialização Neoclássica: A velocidade das mudanças aumentou progressivamente após a Segunda Guerra Mundial, t ornando -se cada vez menos previsíveis e aumento da competição entre as empresas.
Nesta época já havia uma razoável capacidade para mudança e inovação. 
C. Era da Informação: Começou no início da década de 1990 e as mudanças são intensas e inesperadas. A tecnologia da informação levou a mudanças em nível mundial, o que provocou um aumento considerável na competitividade entre as organizações. A Gestão de Pessoas substituiu a antiga ARM, colocando as pessoas e seus conhecimentos como a principal base da nova organização.
▪ Stakeholders: T odo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta dos stakeholders da organização. Cada parceiro (stakeholders) está disposto a contribui r com algo na expectativa de receber um retorno pela sua contribuição. O parceiro mais íntimo da organização é o empregado. 
	A área de Gestão de Pessoas depende de vários aspectos: 
> Cultura Organizacional > Negócio da organização > Processos internos > Tecnologia utilizada, etc. 
2. ARH no Contexto Organizacional
▪ Impasses na Organização e a Gestão de Pessoas: 
	IMPASSE 
	SOLUÇÃO PROPORCIONADA PELAS 
PRÁTICA S DE ARH 
	Custo de Transação 
(da economia institucional) 
	As práticas de RH reduzem os custos 
associados à realização e ao controle do 
método de trabalho. 
	Teoria da Contingência 
(das estratégias empresariais) 
	As práticas de RH se fi liam à estratégia para 
fornecer um ajuste qu e leva a resultados. 
	Teoria Institucional 
(da sociologia) 
	As práticas de RH transferem conhecimentos e 
ideias de empresa para empresa convertendo 
em rotina as melhores práticas de u m ramo 
produtivo. 
	Psicologia Cognitiva 
(da Psicologia) 
	As práticas de RH ajudam a criar uma 
mentalidade comum ou cultura na empresa 
que reduz os custos dos sistema de comando e 
aumenta o envolvimento. 
▪ ARH consiste no planejamento, organização, desenvolvimento, coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente de pessoal. É uma área interdisciplinar e envolve conceitos da Sociologia Organizacional, Direito do Trabalho, Engenharia de Segurança, Medi cina do Trabalho, Engenharia Industrial , Psicologia Industrial e Organizacional. 
▪ Técnicas aplicadas na Gestão de Pessoas 
	TÉCNICAS UTILIZADAS 
NO AMBIENTE EXTERNO 
	TÉCNICAS UTILIZADAS NO 
AMBIENTE IN TERNO 
	Pesquisa de mercado de RH 
	Análise e descrição de cargos
	Recrutamento e seleção
	Avaliação de cargos 
	Pesquisa de salários e benefícios
	Treinamento 
	Relações com sindicatos 
	Avaliação de Desempenho
	Legislação Trabalhista 
	Plano de carreiras 
	Relações com entidades de formação profissional 
	Plano de benefícios sociais
	
	Política salarial 
Higiene e segurança 
	TÉCNICAS DE ARH Q UE FORNECEM 
DADOS 
	DECISÕES BASEADAS EM DADOS – 
PARQUE QUE
	Análise e descrição de cargos 
- Recrutamento e seleção 
- Entrevi stas 
	Admissão de pessoal 
	Estudo de tempos e movimentos
	Estabelecimento de padrões de produção
	Avaliação de Desempenho 
- Banco de dados 
- Entrevi sta de desligamento 
- Registro de rotação de pessoal 
- Registro de queixas e reclamações 
	Promoções 
- Transferências 
- Readmissões 
- Desligamentos 
- Análise de mercado de salários 
	Avaliação de Cargos
	Determinação de salários
	Treinamento de Supervisores
	Supervisão
▪ Não há lei ou princípios universais para a Administração de Pessoas. A ARH é contingencial, ou seja, depende da situação organizacional. A ARH depende: 
> do ambiente organizacional; 
> da tecnologia empregada n a organização; 
> das políticas e diretrizes vigentes na organização; 
> da filosofia administrativa preponderante na organização; 
> da concepção existente na organização acerca do homem; 
> da quantidade e qualidade dos recursos humanos disponíveis na organização. 
▪ Principais objetivos da ARH : 
A. Criar, manter e desenvolver u m contingente de recursos humanos com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização. 
B. Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos e alcance dos objetivos individuais. 
C. Alcançar eficiência e eficácia por meio dos recursos humanos disponíveis.
	Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Quem deve 
gerir as pessoas é o próprio gerente, ou supervisor, ao qual elas estão 
subordinadas. Ele t em a responsabilidade linear e direta pela condução de seus 
subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa 
responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria 
do órgão de ARH, que lhe proporciona os meios e serviços de apoio. 
▪ Missão da Organização: 
> Toda organização t em u ma missão a cumprir. 
> Representa a razão de ser de uma organização. 
> Pode ser definida em uma declaração formal e escrita – credo da organização. 
> Tem que ser objetiva, clara, impulsionadora e inspiradora. 
> Deve ser atualizada e redimensionada com o passar do tempo, embora seja relativamente fixa e estável . 
> Perguntas básicas para definir um a Missão: Quem somos nós? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos? 
▪ Visão da Organização: imagem que a organização t em de si mesma e do seu futuro. Está voltada para aquilo que a organização pretende ser , dentro de u m prazo de tempo. A visão deve refletir uma postura não conformista em relação aos atuais resultados da em presa. A falta de visão dos negócios é prejudicial, pois desorienta as organizações e os seus membros quanto às suas prioridades. 
▪ Negócio: Pode ser definido como a orientação específica de sua atividade empresarial, aquilo que ela explora para atender às necessidades do cliente. O negócio de uma empresa consiste na relação entre produto e mercado. 
▪ Objetivos Organizacionais: Resultado desejado que se pretende alcançar, dentro de um determinado período de tempo. Os objetivos devem ser focalizados em resultados, ser consistentes, específicos, ser mensuráveis, ser alcançáveis. Podem ser: rotineiros (cotidianos), inovadores (agregam algo novo) e de aperfeiçoamento (incrementos). 
 Meta é o objetivo em curto prazo. 
▪ Estratégia Organizacional : Conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo. Representa o caminho escolhido pela empresa para enfrentar as turbulências externas a aproveitar seus recursos da melhor maneira possível e é construída a partir dos objetivos estratégicos, da missão, e da visão que se pretende realizar. Deve motivar e envolver os colaboradores. 
▪ Análise do ambiente: Processo de identificação de oportunidades e ameaças. Trata-se de um mapeamento ambiental para saber o que há no entorno. 
▪ Análise Organizacional : Processo de identificação de forças e fraquezas da 
empresa. Trata-se de um levantamento das habilidades e capacidades da empresa que precisam ser plenamente aplicadas e de seus pontos nevrálgicos que precisam 
ser corrigidos ou melhorados. 
3. Subsistemas da ARH e seus Principais Objetivos
▪ O Comportamento nas Organizações : As pessoas devem aumentar a sua produtividade – aumentando as habilidades, conhecimentos e competências, intensificando o treinamento e o aprendizado, aprimorando serviços/atividades, aceitando o desafio de exercer novas atividades/papéis, medindo e maximizando resultados, contribuindo para a elevação da produtividade grupal. 
▪ Aspectos Fundamentais da Moderna G estão de Pessoas: A existência e o funcionamento das organizações vinculam-se, essencial mente, às pessoas que dela participam e, por esse motivo, precisamos incluir nesse contexto a reflexão acerca de questões fundamenta is da gestão de pessoas. São três tópicos que sustentam a moderna gestão de pessoas: 
1. As pessoas como Seres Humanos: As pessoas são portadoras de habilidades, 
capacidades, conhecimentos, motivação de trabalho, comunicabilidade, e são 
também portadoras de características de personalidade,
expectativas, objetivos pessoais, histórias particulares etc. 
2. A s pessoas como Ativadores Inteligentes de Recursos : Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá -l a de inteligência, talento e aprendizado indispensáveis. 
3. As pessoas como Parceiros da Organização: Cada parceiro contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. 
▪ Subsistemas da G RH e seus principais objetivos: Também conhecidos como políticas de recursos humanos, referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seu s membros e por intermédio del es atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. 
A. Divisão de Recrutamento e Seleção de Pessoal: Suprir a empresa com os RHs necessários ao seu pleno funcionamento. Psicólogos e Sociólogos. 
B. Di visão de Cargos e Salários: Estabelecer as funções e remunerar os RHs, buscando um equilíbrio com o mercado. Estatísticos e Analistas de Cargos e Salários. 
C. Divisão de Benefícios Sociais : Integrar (social e funcionalmente) os RHs, além da concessão de produtos ou serviços que visem o bem -estar dos empregados. Assistentes Sociais e Especialistas em Benefícios. 
D. Divisão de Treinamento e Desenvolvimento: Desenvolver os RHs para atendimento pleno de su as funções. Analistas de Treinamento, Instrutores, e Comunicadores.
E. Divisão de Higiene e Segurança: Assegurar a integridade física dos RHs e mental dos empregados. Médicos, Enfermeiros, Engenheiros de Segurança, Especial istas em Qualidade de Vida. 
F. Divisão de Pessoal: Cumprir as obrigações legais trabalhistas e as decorrentes dos contratos indi viduais e dos instrumentos coletivos de trabalho. Auxiliares de Pessoal e Anal istas de Pessoal. 
▪ Políticas de Provisão de Recursos Humanos: 
A. Onde recrutar, em que condições e como recrutar os recursos humanos 
necessários à organização; 
B. Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial de desenvolvimento, tendo em vista o universo de cargos dentro da organização; 
C. Como integrar os novos participantes ao ambi ente interno da organização com rapidez e eficácia. 
▪ Políticas de Aplicação de Recursos Humanos: 
A. Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho para o desempenho 
das tarefas e atribuições do uni verso de cargos da organização; 
B. Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos, considerando o posicionamento inicial e o plano de carreira; 
C. Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos por meio da avaliação de desempenho. 
▪ Políticas de Manutenção de Recursos Humanos 
A. Critérios de remuneração direta dos participantes (avaliação de cargo e salário no mercado de trabalho); 
B. Critérios de remuneração indireta dos participantes (benefícios sociais e práticas do mercado de trabalho); 
C. Como manter uma força de trabalho motivada; 
D. Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança que envolvem o desempenho das tarefas;
E. Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações de pessoal. 
▪ Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos: 
A. Critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem; 
B. Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazos, visando à contínua realização do potencial humano; 
C. Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional, por meio da mu dança do comportamento do participante.
▪ Políticas de Controle de Recursos Humanos : 
A. Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativa e qualitativa da força de t ra balho disponível na organização; 
B. Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos organizacionais.
4. Recrutamento e Seleção
▪ Objetivo Geral do Recrutamento/Seleção: Recrutar potenciais candidatos que serão selecionados para as vagas em aberto dentro da empresa, no menor tempo e melhor qualidade possível e com menor custo. 
▪ Objetivos específicos do Recrutamento/Seleção: 
A. Planejar entrevistas, evitando que os candidatos fiquem horas esperando; 
B. Recepcionar com o devido respeito e educação os candidatos ; 
C. Propiciar que os candidatos fiquem à vontade nas entrevistas; 
D. Não adotar postura arrogante; 
E. Atender bem aos seus clientes internos e externos; 
F. Não divulgar in formações confidenciai s; 
G. Manter a igualdade no tratamento de seus amigos e parentes na concorrência com os demais candidatos; 
H. Executar todos os trabalhos em tempo hábil e com qualidade; 
I. Observar a legislação trabalhista (contratações regulares e sem discriminação); 
J. Dar retorno aos que respondem ao seu chamado. 
▪ Recrutamento de Pessoal: Corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos para abastecer seu processo seletivo. Funciona como um processo de comunicação – a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao mercado. 
	Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrai r candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O processo de recrutamento varia de empresa para em presa, dependendo da necessidade de um emprego em determinado setor. 
▪ Planejamento: O êxito do Recrutamento/Seleção depende das informações que 
forem transmitidas pelo requisitante, que deverá utilizar o formulário denominado 
Requisição de Pessoal para aumentar ou substituir o quadro de empregados da 
empresa. 
▪ Itens da Requisição de Pessoal : 
> Requisitos Pessoais; > Requisitos Profissionais; > Nível de Escolaridade; 
> Informações sobre o Cargo. 
▪ Estudo de Mercado: O mercado de trabalho é a origem dos candidatos para o preenchi mento de v agas oferecidas pela empresa e representa um dos principais fatores externos para a dinâmica e a eficiência do Sistema de Recrutamento e Seleção. Por ocasião do recrutamento, o mercado de trabalho apresenta -se sob as seguintes formas: 
A. Ocupado: Candidatos em potencial já se encontram empregados; 
B. Disponível: Candidatos em potencial estão à disposição da empresa recrutadora; 
C. Fixo: Há disponibilidade relativamente constante de candidatos em potencial; 
D. Cíclico: A mão de obra só está disponível em certas ocasiões. 
E. Limitado/i limitado: Depende da localização da empresa em relação ao mercado de trabalho; se estiver perto, as condições de atração de candidatos serão diferentes da organização que estiver longe do mercado; 
F. Abundante: Existe excesso de mão de obra no preenchimento d e determinados cargos ofereci dos pela empresa; 
G. Suficiente: H á equilíbrio entre a oferta e a procura de mão de obra; 
H. Exíguo: Oferta limitada de candidatos para certas vagas. 
▪ Tipos de recrutamento: 
1. Recrutamento Interno: Quando se utiliza os recursos disponí veis na própria empresa. É visto como u ma valorização dos recursos internos, por meio de transparência de pessoal, promoções de pessoal, transferências com promoções de pessoal, programas de desenvolvimento de pessoal e plano de carreira. 
▪ Vantagens do Recrutamento Interno: 
A. A oportunidade de crescimento dentro da empresa funciona como fonte poderosa de motivação; 
B. Como processo justo e claro para todos os funcionários, estimula o desempenho, a capacitação e a excelência do funcionário motivado ; 
C. O candidato já foi avaliado e é conhecido, não necessita, na maioria das vezes, de período experimental , de integração e indução à empresa ou informações cadastrais a seu respeito. Há menos chance de equívocos no recrutamento; 
D. Há maior probabilidade de que o funcionário escolhido desempenhe com sucesso 
seu n ovo cargo quando as avaliações de potencial e planejamento de pessoal são feitas sistematicamente;
E. Funcionários adaptados à cultura organizacional ; 
F. Processo mais rápido e econômico; 
G. Estímulo ao autoaperfeiçoamento. O s funcionários, constatando a possibilidade de crescimento profissional dentro da empresa, buscam autoaperfeiçoamento e autoavaliação visando melhoria no seu desempenho. 
▪Desvantagens do Recrutamento Interno: 
A. Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de preenchi mento das vagas; 
B. Ocasional ausência de avaliação mais criteriosa na apreciação da carreira de determinado funcionário, candidato em potencial à promoção; 
C. Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionários não escolhidos que podem ficar frustrados, prejudicando sua produtividade n o trabalho, pois o funcionário supõe que foi criada uma falsa expectativa, trazendo desestímulo; 
D. Exige que os n ovos empregados tenham condições de potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mínimo, a alguns níveis acima do cargo em que estão sendo admitidos, para evitar apatia, desinteresse ou desligamento da empresa; 
E. Os funcionários podem aprender a conviver com os problemas e situações da empresa e perdem a criatividade e atitude de inovação, o que n ão aconteceria no caso de u m recrutamento externo; 
F. O candidato recrutado internamente deve ter condições, no mínimo, ao longo do tempo, de se igualar ao antigo ocupante do cargo. 
G. O candidato promovido sem todas as características técnicas, devendo a empresa investir em treinamento, quando poderia recrutar um candidato externo devidamente treinado; 
H. Poderá criar um a competição negativa entre seus funcionários, provocando ambições, até mesmo em quem n ão tem condições de ocupar um cargo acima ou, então, desinteresse n estes, que sabem que não terão oportunidade na competição. 
▪ Principais meios do Recrutamento Interno: 
> Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previ stas; 
> Comunicações internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de funcionários disponíveis para transferência; 
> Banco de recursos humanos internos da empresa; 
> Encontros com categorias, palestras etc., informando aos funcionários sobre as características das vagas disponíveis; 
> Divulgação das vagas existentes em jornal interno da empresa; 
> Via intranet ou e-mail para todos os funcionários. 
2. Recrutamento Externo: Quando não é possível obter candidatos às vagas no âmbito da organização. É feito com candidatos reais ou potenciai s, disponíveis ou empregados em outras empresas, por meio de técnicas de recrutamento.
▪ Vantagens do Recrutamento Externo: 
A. Contrata-se funcionários com experiência na função, já o pessoal interno detém 
potencial e não experiência ; 
B. Reciclagem de Quadro de Empregados; 
C. Renovação de Pessoal. 
D. Aproveitam-se os investimentos e desenvolvimento pessoal realizado por outras empresas e pelos próprios candidatos, sem que seja necessário investir no funcionário e o retorno é imediato.
	Muitas empresas optam pelo recrutamento externo, pagando salários mais elevados 
justamente para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e 
obter resultados de desempenho em curto prazo. 
▪ Desvantagens do recrutamento externo: 
A. Processo Demorado, mais caro e menos seguro; 
B. Frustrações in ternas; 
C. Afeta a política salarial da empresa.
▪ Principais meios do Recrutamento Externo: 
> Apresentação espontânea; 
> Cartazes ou anúncios na portaria da empresa; 
> Recrutamento por meio de funcionários ; 
> Intercâmbio com outras empresas; 
> Anúncios de imprensa jornais e revistas; 
> Agências de Emprego. 
▪ Caract erísticas das Agências de Emprego: 
A. Tradicionais: S ão as que mais recrutam pessoal operacional, administrativo e técnico de nível médio. Com qualidade média, cobram taxa por ocasião da aceitação do candidato pela empresa entre 80% a 100% do salário inicial. É dada uma garantia do serviço executado e, no caso de não aceitação do candidato, após o período de experiência, a agência se compromete a oferecer candidatos substitutos. Também, possuem serviços de funcionários temporários. 
B. Consultorias para empresas: Os chamados headhunters, prestam serviços de alto nível e atual, principalmente n o recrutamento de executivos. O custo cobrado por essas empresas é em torno de 3 0% e 40% do salário anual do candidato admitido. É um custo alto, mas condizente com o trabalho oferecido, que em geral, é de bom nível, sendo uma excelente forma de recrutamento para executivos desde que a empresa possa arcar com os custos. 
C. Consultorias para candidatos: Prestam ser viço para pessoas que buscam novo emprego, preparam os currículos dos candidatos com ótima apresentação e vocabulário rico, onde fazem um trabalho de mal a direta nas empresas. Quando a empresa quer conhecer o candidato, entra em contato com a empresa. Caso contrate, não haverá custo para a empresa, pois o honorário é pago pelo candidato à agência. 
▪ Vantagens de utilização de um a agência de empregos eficiente e idônea: 
> Todo o atendimento e a triagem dos candidatos são de responsabilidade da agência, evitando esse trabalho por parte da empresa.
> Rapidez, quando a agência já dispõe de um bom cadastro de candidatos em potencial . 
> Há muitos candidatos que preferem deixar seu currículo com diversas agências do que em empresas. 
▪ Recrutamento Externo – outras formas: 
A. Anúncios em outras mídias (rádio, televisão e folhetos distribuídos em ruas); 
B. Recrutamento em escol as; 
C. Recrutamento Universitário; 
D. Recrutamento de estagiário; 
E. Casa Aberta (convidam-se, por exemplo, estudantes do último ano a visitar as instalações da empresa, oferecendo almoço e, ao final, indaga-se se alguém gostaria de preencher uma ficha de solicitação de emprego); 
F. Internet (“trabalhe conosco” ou anúncio em sites especializados); 
G. Feira de empregos; 
H. Recrutamento em Entidades Governamentais (SINE); 
I. Contatos com Sindicatos e Associações de Classe ; 
J. Recrutamento em Congressos e Convenções (para recrutar profissionais técnicos); 
K. Conferências e Palestras em Universidades e Escol as ; 
L. Recrutamento em outras localidades.
3. Recrutamento Misto: Na prática, as empresas nunca fazem apenas recrutamento eterno; ambos se complementam. Quando se faz um recrutamento interno, em algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser preenchida por meio do recrutamento externo. O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistemas:
A. Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele não apresente resultados desejáveis. A empresa está mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformação, ou seja, a empresa necessita de pessoal qualificado, em curto prazo, e precisa importá -lo do ambiente externo. Não encontrando candidatos externos à altura, lança m ão de seu próprio pessoal, n ão considerando, de inicio, os critérios acerca das qualificações necessárias. 
B. Inicialmente, recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso o primeiro não apresente os resultados desejados. A empresa dá prioridade a seus empregados na disputa pelas oportunidades existentes. Não havendo candidatos à altura, parte para o recrutamento externo. 
C. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente . É o caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja por meio de input ou através da transformação de recursos humanos.
▪ Seleção de Pessoal: Escolha do candidato mai s adequado ao cargo existente n a empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal . 
▪ Habilidades do Selecionador: 
> Sensibilidade em relação ao que o mercado quer; 
> Conhecer bem a cultura da organização; 
> Possui r uma visão macro do negócio, para buscar o profissional certo; 
> Possuir vida associativa e contatos com outras empresas por meio de associações; 
> Maior contato com gestores, supervisores,
coordenação e gerência; 
> Poder de decisão; 
> Atuar como consultor; 
> Conhecer competências que estão sendo exigidas para o perfil do candidato; 
> Agilidade e planejamento juntamento com o nível de preparo que essa pessoa tem para mudanças. 
▪ Colocação: Não inclui a categoria de rejeição – n ão h á reprovação. Há um cargo vago para um único candidato apresentado. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer reprovação alguma. 
▪ Seleção: Uma vaga para determinado cargo e vários candidatos. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que pretende preencher, ocorrendo aprovação ou rejeição. 
▪ Classificação: Vários candidatos para vários cargos. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Podendo o candidato ser aprovado ou rejeitado para determinado cargo e aceito para outro. 
▪ Técnicas de Seleção: 
> Test es de conhecimento (escrito, oral, prático) > Testes psicológicos > Testes de personalidade > G rafologia > Entrevi stas de seleção > Dinâmica de grupo 
5. Processo de Integração nas Organizações
▪ Papel do RH: O RH necessita integrar, acolher os n ovos colaboradores. Uma parte desse processo é feita pelo RH e a outra deve ser de responsabilidade dos gestores imediatos. 
▪ Ambientação: Quando do ingresso de um novo colaborador, cabe ao RH realizar o a “ambientação”, ou seja, apresentá-lo à empresa. Geralmente é usado um vídeo institucional que conta a história da empresa, apresenta os fundadores e os produtos e/ou serviços da empresa. 
▪ Questões destacadas na ambientação: 
> traços da cultura da empresa que são por ela valorizados ; 
> cuidados que devem ser tomados pelo novo colaboradores, e as medidas que a empresa adota a fim de preservar a sua integridade física n o trabalho; 
> Direitos e deveres dos novos empregados; 
> Aspectos disciplinares da empresa; 
> Regulamento de Pessoal; 
> Atrasos, faltas ao trabalho, descontos no pagamentos, procedimentos para pagamento de horas-extras; 
> Benefícios ofereci dos pela empresa. 
> Apresentação de locais da empresa que poderão frequentar livremente (grêmio, 
serviço médico, setor de pessoal, vestiário, refeitório etc). 
▪ Papel dos gestores: Após contratado, o novo colaborador é colocado sob responsabilidade do superior imediato, a quem compete apresenta -l o aos seus novos colegas, ao seu nov o trabalho, e às instalações da organização. 
▪ Integração dos Colaboradores Antigos: Formas de atuação da área de RH: 
> a promoção da integração social; 
> a promoção da integração funcional; 
> a promoção da integração de todos os colaboradores. 
6. Treinamento e Desenvolvimento
	▪ Treinamento: Prepara para uma tarefa ou cargo; dado pelas próprias empresas e empresas especializadas; institucionalizado ou não; sistemáticos ou não; objetivos imediatos e mais restritos. 
▪ Desenvolvimento profissional: Prepara para uma carreira; objetivos mais l ongos. 
▪ Formação profissional : Prepara para uma profissão; objetivos amplos e mediatos; realizadas nas escol as e empresas. 
▪ Objetivos do T&D: 
A. Mudança de conhecimentos; 
B. Mudança de habilidades; 
C. Mudanças de atitudes.
▪ Etapas do T& D 
▪ 1ª Etapa: LNT – Levantamento das Necessidades de Treinamentos: 
A. Objetivo: Identificar as necessidades dos funcionários, em t ermos de conhecimentos, habilidades e atitudes, que possam melhorar as suas performances. 
B. Tipos de Necessidades: Capacitar para o trabalho; aperfeiçoar; atu alizar; preparar para um trabalho futuro. 
C. Fontes para o LNT: Objetivos e planos da empresa; avaliação de desempenho; problemas nos setores da empresa; funcionários; gestores. 
▪ 2ª Etapa: Programação dos Treinamentos: 
A. Objetivo: Realizar o planejamento físico e orçamentário de todos os programas 
de T&D que serão realizados em u m determinado período, para que sejam supridas 
as necessidades previamente identificadas. 
B. Características: Apresenta todos os programas a serem realizados ; indica quem vai participar de cada programa; indica onde ser ão realizados; indica quando os programas acontecerão (meses); apresenta os custos (total e de cada programa) ; submete à aprovação, os cus tos da programação; discute, com as partes envolvidas, os programas que serão realizados. 
▪ 3ª Etapa: Execução dos Treinamentos : 
A. Objetivo: Realizar e acompanhar os programas planejados. 
B. Características: Seleção dos treinamentos internos e externos ; escol ha de entidades de T&D – identifica e seleciona entidades; discute alternativas sobre os programas; define orçamentos; organização dos treinamentos internos – define os instrutores; contatos com os participantes – agenda; instruções; inscrições, passagens e hospedagens; infraestrutura para os eventos internos. 
▪ 4ª Etapa: Avaliação: 
A. Objetivos: De reação – A valiar os programas realizados, fazer os ajustes necessários nos programas internos e verificar a competência das entidades executoras dos eventos. De Resultados – Avaliar se a necessidade de treinamento ou de desenvolvimento foi parcial ou totalmente atendida. 
▪ Classificação dos métodos de treinamento: 
A. Métodos de ensino em grupo: Demonstração, estudo de caso, leitura, representação de papeis, encontro entre profissionais afins, brainstorming, estágio/trainee, jogo de negócios. 
B. Métodos individualizados: E-learning, demonstração, interinidade, treinamento 
no trabalho, in strução programa, coaching, mentoring, job rotation, leitura, estágio, 
visita técnica, benchmarking. 
C. Métodos de ensino coletivo: Exposição, demonstração, painel, brainstorming, 
exibição de filmes/vídeos, curso, seminário, workshop, congresso, conferência. 
▪ E feito Multiplicador: É a transferência dos conhecimentos recebidos pelos participantes dos treinamentos, para outros funcionários da empresa. É uma forma de compartilhar conhecimentos e de reduzir custos de treinamento, normal mente através de palestras, reuniões ou apresentação de relatórios das atividades realizadas. 
Tipos: 
> Treinamento introdutório > Treinamento operacional > Treinamento 
administrativo > Treinamento de chefias > Treinamento X Educação Corporativa 
7. Relações trabalhistas e sindicais
▪ Relações Trabalhistas: Relações coletivas entre as em presas, os funcionário, os 
sindicatos e o Estado. 
▪ Sindicalismo: Organização dos trabalhadores com vistas às su as conquistas sociais, políticas e econ ômicas, frente à classe patronal. Pressupõe a sua organização, ideologia, ações e pretensões. 
▪ Origem do movimento sindical : S urgiu n o século XVII com o advento do capitalismo, do trabalho assalariado, dos primeiros inventos industriais. Origem na Trade Unions, da Inglaterra. 
▪ Sindicato: Associação de caráter permanente, formada por trabalhadores ou empresários que exercem a mesma profissão ou atividade econômica, com a finalidade de estudar e defender seus interesses. 
▪ Funções: 
A. Representação; B. Assistencial; C. Negocial. 
▪ Categorias: 
> Econômica: Representa os empresários. 
> Profissional: Representa os trabalhadores.
	▪ Unicidade sindical: É a que prevalece no Brasil. Em uma determinada base 
territorial (município) só pode haver um sindicato representativo de cada categoria. 
▪ Pluralidade sindical: É a existência de vários sindicatos, em um município, 
representando u ma determinada categoria. 
▪ Estrutura sindical brasileira: 
A. Em âmbito nacional: Confederações. 
B. Em âmbito estadual : Federações. 
C. Em âmbito municipal: Sindicatos.
▪ Greve: Paralisação intencional de parte ou da totalidade dos trabalhadores, com a intenção de pressionar os empresários, a fim de que suas reivindicações sejam atendidas. 
▪ Lockout : Paralisação temporária da atividade econômica pelo empregador, com o objetivo de pressionar os trabalhadores, a fim de frustrar ou dificultar o atendimento de suas reivindicações. É utilizado para defesa de atos abusivos, reivindicações ilegais, que possam colocar
em risco a continuidade dos negóci os. Vedado pela legislação brasileira. 
▪ Estratégias de prevenção dos problemas trabalhistas:
A. Cumpri mento das leis, convenções, acordos e sentenças normativas. 
B. Bom clima organizacional. 
C. Treinamento dos gestores sobre RT. 
D. Sistema de atendimento às queixas e reclamações. 
E. Reuniões das equipes de RT. 
F. Manter canais de comunicações com os funcionários. 
G. Bom relacionamento com os sindicatos dos trabalhadores. 
▪ Estratégias de solução dos problemas trabalhistas: 
A. Negociação: Mais usual . 
B. Mediação: As partes podem ou não aceitar a propost a. 
C. Arbitragem: As partes se obrigam a aceit ar o Laudo Arbi tral. 
D. Judicial .
▪ Cláusulas negociadas entre os sindicatos: 
1. Cláusulas Econômicas : 
> Reajuste salarial > Aumento salarial > Antecipações salariai s > Piso salarial 
> Hora extra > Aumento por produtividade > Anuênio etc. 
2. Cláusulas de aspectos formai s : Relacionadas às formalidade legais.
3. Cláusulas sociais: Relativas às condições de trabalhos e à saúde e segurança dos trabalhadores . 
	Para administrar uma situação de greve, u m Plano de Contingência é fundamental . 
Para implementar uma greve, o Piquete é um instrumento indispensável. 
8. Administração de Cargo s e Salários
▪ Administração de cargos e salários: Conjunto de diferentes recompensas que vi sa alinhar o comportamento dos funcionários com os objetivos das organizações. 
▪ Objetivos específicos da administração de cargos e sal ários: 
> Atrair candidatos aos empregos; 
> Reter os funcionários; 
> Recompensar os funcionários pelos trabalhos prestados ; 
> Incentivar desempenhos; 
> Recompensar os funcionários que apresentem desempenhos excepcionais; 
> Mobilizar ou comprometer os funcionários para que el es alcancem determinados resultados esperados pela empresa.
	▪ Salário: Pagamento a que tem direito o empregado, em razão do contrato de trabalho, pelo trabalho prestado, por estar à disposição do empregador e pelas interrupções remuneradas do trabalho. Não se consideram salário, as indenizações, as complementações e os benefícios previdenciários. (Amauri M. Nascimento) 
▪ Remuneração: Conjunto de retribuições recebidas pelo empregado pela prestação de serviços seja em dinheiro ou em utilidades, provenientes do empregador ou de terceiros, mas decorrentes do contrato de trabalho. 
▪ Mudanças na remuneração: 
A. Sistema Tradicional (Funcional ): Remuneração baseada n os cargos. 
B. Sistema Moderno: Remuneração baseada em resultados. Visa t ransformar a remuneração em custo variável . Visa incentivar os funcionários a alcançar as metas da empresa. 
▪ Modalidades de remuneração fixa (baseada nos cargos): 
A. Remuneração funcional . 
B. Remuneração por Habilidades e Competências. 
C. Salário Indireto (Benefícios e outras vantagens). 
▪ Modalidade de remuneração variável : Vincula a recompensa, premiação, ao resultado alcançado. 
A. PPR – Programa de Participação nos Resultados. 
B. PL – Participação n os Lucros. 
C. Participação Acionária.
	▪ Importância dos salários para a empresa: Representam uma importante parcel a dos custos da empresa, bem como a sua capacidade de atrair e fixar talentos. 
▪ Importância dos salários para os funcionários : Representam a base do seu padrão de vi da, do seu conforto, dos serviços e das reservas financeiras que el e proporciona para si e para t oda a sua família. Representam ainda status. 
▪ Importância dos salários para a sociedade: Representam uma parcela significativa 
do seu poder aquisitivo. 
▪ Etapas de um plano de cargos e salários: 
1ª ETAPA: POLÍTICA SALA RIAL: Posicionamento salarial da empresa frente ao 
mercado. É definida a parti r de 3 perguntas feitas à direção da empresa: 
1. A empresa deseja pagar mais, menos ou equivalente à média de mercado? Caso a empresa decida pagar mais ou menos que a média de mercado, devemos fazer outras perguntas. 
2. Quantos por cento a mais ou a menos? 
3. Em relação a que empresas?
2º ETAPA: ANÁLISE DE CARGOS : Estudo que se faz para levantar informações sobre as tarefas dos diferentes cargos de uma empresa, assim como sobre os requisitos exigidos de seus ocupantes (mentai s, físicos, de condições de trabalho e de responsabilidades) para que possam real izar satisfatoriamente seus trabalhos. 
3ª ETAPA: DESCRIÇÃO DE CARGOS : Descrição dos objetivos e das tarefas dos cargos de uma empresa, assim como a indicação dos requisitos exigidos de seus ocupantes. A descrição do cargo relata o que seu ocupante faz, como ele faz e por que ele faz. 
▪ Partes de uma descrição de cargos: 
1. Descrição Sumária: Resumo que permite compreender, rapidamente, o conteúdo 
de u m cargo. Indica apenas as principais atividades de um cargo, informando somente o que ele faz. 
2. Descrição Detalhada: Descreve t odas as atividades de um cargo. 
3. Especificações ou Requisitos: In dica as qualificações exigidas dos ocupantes dos cargos. 
4. Avaliação de cargos: Processo para hierarquizar os cargos. Por meio da avaliação, podemos determinar a importância de cada cargo em relação aos demais. 
5. Classificação de cargos: Consiste em alocar (distribuir) os cargos em suas respectivas classes salariai s, em função da pontuação que cada cargo obteve n a etapa de avaliação. 
6. Pesquisa salarial: Conhecer o v alor dos salários praticados pelo mercado para os cargos da empresa; fornecer informações para a construção da estrutura salarial ; fornecer subsídios para que a empresa possa adequar seus salários aos do mercado. 
7. Estrutura salarial: Tabela salarial montada a partir das informações colhidas na pesquisa salarial . Essa tabela servirá como instrumento de trabalho para os profissionais da Administração de Salários. Por meio del a, é que serão estudados os aumentos salariais a serem concedidos aos funcionários de u ma empresa. 
8. Diretrizes salariais: Conjunto de normas que orientam o dia-a-dia da 
administração dos salários. Essas normas devem ficar catalogadas em um manual . Nesse conjunto de normas, podemos encontrar: 
> a Política Salarial da empresa; 
> regras sobre concessão de aumentos sal ariais, como, por exemplo, percentual máximo de aumento a ser concedido; 
> as datas das revisões das descrições ou avaliações de cargos; 
> as datas de realização das pesquisas salariais; 
> as regras sobre antecipações salariais; 
> as regras sobre promoções, entre outras. 
9. Administração dos salários: Consiste em : 
> definir salários de admissão; 
> propor ou conceder aumentos salariais; 
> estudar e estabelecer mecanismos de incentivo e comprometimento dos funcionários com os objetivos da empresa; 
> pesquisar salários; 
> montar e atualizar a estrutura salarial ; 
> descrever cargos e revisar as descrições anteriores; 
> avaliar e reavaliar cargos; 
> manter controle sobre a inflação e as perdas salariais; 
> assessorar os gestores em questões relacionadas a cargos e salários. 
9. Segurança do trabalho e saúde ocupacional
▪ Seguranças do trabalho: Estudo e execução de medidas que visam à remoção das condições inseguras, dos atos inseguros e dos riscos de trabalho, a fim de eliminar ou reduzir o número e/ou a gravidade dos acidentes de trabalho e das doenças ocupacionais. 
▪ Riscos Ambientais : 
A. Riscos físicos: Ruído, temperatura, vibração, radiação, pressão. 
B. Riscos químicos: Elementos gasosos, líquidos ou sólidos que se absorvi dos pelas vias respiratórias, cutâneas ou digestivas provocam reações tóxicas. 
C. Riscos ergonômicos: A Ergonomia procura adaptar o trabalho às condições psicofisiológicas dos trabalhadores, assegurando-lhes conforto, segurança e desempenho eficiente, evitando o desgaste prematuro de suas potencial idade profissionais. Estuda a interação homem -ambiente de trabalho, os aspectos das condições de trabalho:
- Transporte e descarga de materiais; 
- Mobiliário; 
- Equipamentos; 
- Condições ambientais do posto de trabalho; 
- Organização
do trabalho.
D. Riscos biológicos: Micro-organismos presentes nos ambientes de trabalho.
E. Riscos de acidentes: Arranjo físico deficiente, máquinas e equipamentos sem 
proteção, ferramentas in adequadas ou defeitusoas, iluminação inadequada, 
armazenamento inadequado, etc. 
▪ Causas de acidentes: 
1. Ato inseguro: Comportamento do trabalhador contrário às normas de segurança, que coloca em risco a sua saúde ou a sua integridade física, ou as de terceiros. O próprio funcionário é quem causa o acidente de trabalho. Ex. Correria; não uso de EPIs; preconceito; gosto pelo risco; desrespeito às normas de segurança; 
imprudência; negligência; imperícia; distração; pressa; in disciplina etc. 
2. Condição insegura: Irregularidades nas instalações, máquinas ou equipamentos de trabalho que causam acidentes. A empresa é que causa o acidente de trabalho. Ex. Ferramentas defeituosas; pisos escorregadios; exalação de gases tóxicos; falta de EPIs; instalações inadequadas (construção improvisada, ventilação e iluminação inadequada, falta de limpeza, sanitários deficientes); horário excessivo de trabalho; máquinas mal protegidas e mal mantidas.
▪ NRs – Normas Regulamentadoras : Normas que regulamentam as condições de trabalho, no tocante à segurança e medicina do trabalho. A criação e a fiscalização das normas com petem ao Ministério do Trabalho. 
▪ Estratégias de prevenção de acidentes e de doenças ocupacionais : Estão contidas nas diferentes NRs que regulamentam as condições de trabalho. 
1. COMIS SÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE A CI DENTE – CIPA: Comissão formada por representantes dos funcionários (eleitos por eles) e da empresa (indicados por ela) que t em por objetivos: 
> observar e relatar as condições de risco; 
> recomendar medidas para eliminar, reduzir ou neutralizar os riscos; 
> investigar as causas dos acidentes; 
> discutir os acidentes; 
> inspecionar as instal ações da empresa; 
> orientar funcionários quanto à prevenção de acidentes; 
> divulgar normas de prevenção de aciden tes. 
	Os membros da CIPA têm um ano de mandato, sendo permitida uma reeleição. Os representantes dos funcionários têm estabilidade de emprego até um ano após o término do mandato.
▪ SESMT – SERVIÇO ESPECIA LIZADO EM ENGENHARIA DE SEGURANÇA E EM MEDICINA DO TRA BALHO : Tem como objetivo aplicar conhecimentos de Engenharia de Segurança e de Medicina do Trabalho, a fim de eliminar ou reduzir os riscos do ambiente de trabalho. Compõem a equipe o Médico de Trabalho; o Enfermeiro de Trabalho; 0 Auxiliar de Enfermagem do Trabalho; o Engenheiro de Segurança do Trabalho; e o Técnico de Segurança do Trabalho. 
▪ SIPAT - SE MA NA INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES DE TRABALHO : Tem como objetivos promover, divulgar as questões relativas à segurança do trabalho, a fim de conscientizar os trabalhadores , através de palestras, exibição de filmes, exibição e demonstração dos EPIs, e debates sobre os acidentes ocorridos. 
▪ PPRA – PROGRAMA DE PRE VENÇÃO DE RISCOS AMBIENTAIS: T em como objetivo preservar a saúde e a integridade dos trabalhadores, por meio da antecipação, reconhecimento, avaliação e controle dos riscos ambienta is. O PPRA é obrigatório em todo e qualquer tipo de empresa, independente do porte e do grau de risco e deve ser renovado anualmente. 
▪ PCMSO – PROGRAMA DE CONTROLE MÉDICO E DE SAÚDE OCUPACIONAL: Objetiva promover e preservar a saúde dos trabalhadores. O PCMSO é obrigatório em todo e qualquer tipo de empresa, independente do porte e do grau de risco e deve ser renovado anualmente. Inclui os seguintes exames obrigatórios: admissional ; de retorno ao trabalho; demissional; periódico; de mudança de função. 
▪ MAPA DE RISCOS: Objetiva reunir informações necessárias para diagnosticar a situação de segurança e saúde n o trabalho; permitir a troca e a divulgação de informações, entre os trabalhadores, sobre os riscos a que estão sujei tos no ambiente de trabalho; estimular a participação dos trabalhadores nas atividades de prevenção. É de responsabilidade da CIPA, deve ser afixado em cada setor de trabalho e ficar visível e de fácil acesso. 
	▪ EPI – EQUIPAMENTO DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL: Todo dispositivo de uso 
individual destinado a proteger a saúde e a integridade física dos trabalhadores. 
▪ E PC - EQUIPAMENTO DE PROTEÇÃO COLETIVA : Todo dispositivo de segurança que t em por objetivo proteger coletivamente os trabalhadores de um determinado setor ou empresa. 
▪ Insalubridade: São consideradas insalubres as atividades que, por sua natureza, 
condição ou métodos de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos à 
saúde, acima dos limites da tolerância fixados em razão da natureza e da 
intensidade do agente e do tempo de exposição aos seus efeitos. 
	Adicional de insalubridade: 
10% do salário mínimo, quando em grau mínimo; 
20% do salário mínimo, quando em grau médio; 
40% do salário mínimo, quando em grau máximo. 
▪ Periculosidade : Atividades ou operações perigosas, por sua natureza ou método de trabalho, que acarretam contato permanente com inflamáveis, explosivos e energia elétrica, em condições de risco acentuado. Adicional de periculosidade n o valor de 30% do salário. 
10. Administração de benefícios 
▪ Benefícios: São produtos e/ou serviços ofereci dos aos funcionários, direta ou indiretamente, pela empresa, visando criar ou aprimorar as condições de bem -estar dos seu s funcionários. Os benefícios oferecidos pelas empresas estão sempre vinculados às necessidades de seus funcionários e aos riscos a que estão sujeitos. 
▪ Risco: Acontecimento futuro e incerto, cuja realização n ão depende exclusivamente da vontade das pessoas. 
▪ Risco Social: Incapacidade de o trabalhador prover sua própria subsistência ou de sua família. E x. Não obtenção de emprego, perda dos meios de subsistência da família do trabalhador pela sua morte, contingências sociais ou biológicas com acréscimos bruscos e excessivos de encargos financeiros. A proteção contra t ai s riscos é obtida por meio do seguro Privado ou Social. 
▪ Seguridade Social: São os meios usados pelo Estado visando o bem estar dos cidadãos. A Previdência Social é um instrumento da Seguridade Social. 
▪ Classificação dos benefícios: 
1. Quanto à Natureza: 
> monetários > não monetários 
2. Quanto aos Objetivos : 
> Assistenciais: Visam prover o funcionário e sua família de certa segurança, n os casos imprevistos ou de emergência. Ex. Seguro de vi da, assistência médico-hospitalar , remuneração por t empo n ão trabalhado, auxílio funeral. 
> Recreativos: Visam proporcionar diversão, repouso, higiene mental ou lazer. Ex. Grêmio; Excursões; Colônia de Férias; Bibliotecas etc. 
> Supletivos ou de apoio: Visam oferecer conveniências ou algumas utilidades. Ex. Transporte; Restaurante; Estacionamento; Posto Bancário; Venda de Produtos da Empresa. 
	▪ Vantagens para as empresas : Atração de talentos; fixação dos funcionários; satisfação; segurança e bem estar dos funcionários; melhoria da imagem da empresa. 
▪ Vantagens para os funcionários: Satisfação; segurança; bem estar; atendimento de suas necessidades; proteção contra os risc os sociais; complemento salarial. 
▪ Formas de concessão de benefícios: 
A. Por mera liberalidade: seguro de vi da, transporte coletivo, assistência médica. 
B. Por força de Lei: vale-transporte, 13º salário. 
C. Por força de Acordos Sindicais: cesta básica, anuênio, estabilidade para os que estão se aposentando.