APOSTILA LEAN MANUFACTURING

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Treinamentos e Reforço Multidisciplinar 
SISTEMA TOYOTA DE SISTEMA TOYOTA DE SISTEMA TOYOTA DE SISTEMA TOYOTA DE 
PRODUÇÃOPRODUÇÃOPRODUÇÃOPRODUÇÃO 
2 
Índice 
Sistema Toyota de Produção (STP) O quê é? -----------------------------------------03 
Lean manufacturing (Manufatura Enxuta) O quê é?-----------------------------------05 
Quais são os objetivos da Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing)?-----------06 
Lead Time ----------------------------------------------------------------------------------------06 
As Ferramentas do Lean Manufacturing--------------------------------------------------15 
A Casa da Toyota – TPS----------------------------------------------------------------------15 
Just in Time (JIT)--------------------------------------------------------------------------------17 
Takt-Time------------------------------------------------------------------------------------------18 
Produção Puxada--------------------------------------------------------------------------------19 
Jidoka-----------------------------------------------------------------------------------------------20 
Separação Homem/Máquina------------------------------------------------------------------21 
Poka Yoke-----------------------------------------------------------------------------------------22 
Kaizen-----------------------------------------------------------------------------------------------23 
Pilar da Estabilidade:---------------------------------------------------------------------------24 
O quê é o 5S?------------------------------------------------------------------------------------25 
VSM (Value Stream Map): Mapeamento da Cadeia de Valores---------------------29 
Supermercado------------------------------------------------------------------------------------36 
SMED (“Single Minute Exchange of Dies” Troca Rápida de Ferramentas)-------44 
TPM (Total Preventive Maintenance) – Manutenção Preventiva Total ------------50 
Os Pilares da MPT-------------------------------------------------------------------------------52 
Manutenção Autônoma-------------------------------------------------------------------------53 
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Sistema Toyota de Produção (STP) 
O quê é? 
A importância que a indústria japonesa tem obtido no mercado mundial está 
diretamente relacionada com seus princípios de produção, nos quais se busca 
maximização de ganhos através da total eliminação de perdas. 
Pode-se dizer que o Sistema Toyota de Produção (STP) é o detalhamento 
operacional do modelo japonês, que colocou a Toyota como terceira maior fabricante 
de veículos do mundo. 
A crise do petróleo de 1973 configurou um novo cenário mundial, caracterizado 
por uma inversão na relação oferta/demanda, ou seja, as capacidades instaladas 
passaram a ser maiores que a demanda, necessitando-se assim de novos princípios 
de produção. Essas novas características de mercado refletem-se diretamente nas 
modalidades de competição, isto é, coloca-se em jogo a capacidade das 
organizações de se alterarem e adaptarem às variações de demanda. 
Neste novo contexto, o Sistema Toyota de Produção (STP) constituiu-se em 
um exemplo de grande sucesso na adaptação às novas normas de concorrência 
intercapitalista, promovendo, ao mesmo tempo, uma produção flexível e com baixos 
custos. Este foi um dos motivos pelos quais se coloca o STP como modelo de 
ambiente moderno de manufatura. 
Este trabalho refere-se ao estudo do Sistema Toyota de Produção, baseando-
se, principalmente, nas observações de Shigeo Shingo, Taiichi Ohno, Yasuhiro 
Monden e demais interpretações de autores nacionais, enfatizando-se principalmente 
aspectos de engenharia industrial. 
O Just-in-Time (um dos pilares do STP) é considerado como sendo uma 
revolução no campo da administração e a razão do sucesso das empresas japonesas, 
seja em termos de flexibilidade e de competitividade, de qualidade e produtividade ou, 
ainda, de lucratividade. Dessa forma, torna-se necessário um estudo mais 
aprofundado do Sistema Toyota de Produção, o qual representa uma das mais bem 
sucedidas abordagens sistêmicas acerca da produção, para que o mundo ocidental, e 
particularmente o Brasil, possa corretamente compreendê-lo, criticá-lo e recriá-lo, 
adaptando-o à realidade nacional, se assim for conveniente. 
4 
Como surgiu? 
No ano de 1926, Toyoda Sakichi (1867 - 1930) funda a Toyoda Spinning & 
Weaving e a Toyoda Automatic Loom Works Ltda.Sistema Toyota de Produção . 
Toyoda Sakichi foi para os EUA pela primeira vez em 1910, quando a indústria 
automobilística estava começando (o modelo T de Ford estava no mercado há dois 
anos). A popularidade dos carros estava em alta e muitas empresas queriam produzi-
los. Permaneceu na América por quatro meses e, em seu retorno ao Japão, dizia 
estarem, então, na era dos automóveis (Ohno, 1988). 
Em concordância com o desejo de Toyoda Sakichi, Toyoda Kiichiro entrou no 
ramo de automóveis e, em 1933, anunciou o objetivo de desenvolver internamente os 
carros de passageiros 
Em 1936, o governo japonês criou uma lei de proteção aos fabricantes 
domésticos de automóveis frente à concorrência externa e, em 1937, Toyoda Kiichiro 
funda a Toyota Motor Company. 
Em 1942, a Toyoda Spinning & Weaving, empresa do ramo têxtil, fundada por 
Toyoda Sakichi (o pai da Toyota), foi dissolvida e, um ano depois, em 1943, Taiichi 
Ohno foi transferido para a Toyota Motor Company. 
O Sistema Toyota de Produção nasceu da necessidade. Restrições de 
mercado requereram a produção de pequenas quantidades de muitas variedades de 
itens, sob condições de baixa demanda. Sua implementação começou logo após a 
Segunda Guerra Mundial, mas despertou atenção da indústria japonesa depois da 
crise do petróleo ao final de 1973. 
O dia 15 de agosto de 1945, dia em que o Japão perdeu a Guerra, marcou 
também um novo começo para a Toyota. Seu presidente à época, Toyoda Kiichiro 
lançou o seguinte desafio: "Alcançar a América em três anos". De outra maneira, a 
indústria automobilística japonesa não sobreviveria (Ohno, 1988). 
Em 1937, um trabalhador alemão produzia três vezes o que fazia um japonês. 
A razão entre americanos e alemães era a mesma. Isto fazia com que a razão entre a 
força de trabalho japonesa e americana ficasse em 1 para 9. Ou seja, o povo japonês 
estava perdendo algo. O pensamento que vingou no país era de que, se se pudesse 
eliminar a perda, a produtividade poderia se multiplicar por dez. Esta idéia marcou o 
início do Sistema Toyota de Produção (Ohno, 1988). 
5 
Como a meta estava clara, a atividade na Toyota se mostrou focalizada e 
vigorosa: buscar um novo método de produção que poderia eliminar perdas e ajudar a 
alcançar a América em três anos. 
Essa meta não foi atingida em três anos. Toyoda e Ohno levaram mais de 20 
anos para implementar completamente essas idéias, mas o impacto foi enorme, com 
conseqüências positivas para a produtividade, qualidade e velocidade de resposta às 
demandas de mercado. E em 80 já era hegemônico o modelo aponês. 
Em 1947, as máquinas começaram a ser arranjadas de forma que um operador 
trabalhasse em três ou quatro máquinas ao longo do processo (operador 
multifuncional), o que gerou sérias resistências por parte dos trabalhadores. 
Toyoda Kiichiro é considerado como o pai da indústria automobilística japonesa 
Lean manufacturing (Manufatura Enxuta) 
O quê é? 
 A produção enxuta (essa expressão foi definida pelo pesquisador do IMVP ohn 
Krafcik) é ‘enxuta’ por utilizar menores quantidades de tudo emcomparação com a 
produção em massa: metade do esforço dos operários na fábrica, metade do espaço 
para fabricação, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de 
planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer 
também bem menos de metade dos estoques atuais no local de fabricação, além de 
resultar em bem menosdefeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade 
de produtos. 
Pode-se também definir o termo manufatura enxuta como sendo: 
“[...] um modelo estratégico e integrado de gestão, direcionado a certas 
situações de mercado, que propõe auxiliar a empresa a alcançar determinados 
objetivos de desempenho (qualidade e produtividade);paradigmas esses compostos 
por uma série de princípios (idéias, fundamentos, regras que norteiam a empresa) e 
capacitadores (ferramentas, tecnologias e metodologias utilizadas).” 
Como é possível entender pelos parágrafos acima, o lean manufacturing (ou 
manufatura enxuta, termo traduzido para o português) é um método de organização e 
produção que visa reduzir quantidades de tudo para, conseqüentemente, reduzir 
também os desperdícios existentes em todo o processo da cadeia de valor. 
6 
O conceito de lean manufacturing foi criado no final da década de 40 pela 
Toyota, sendo aperfeiçoado e difundido por Taiichi Ohno, nas décadas de 60 e 70, 
por meio do Sistema Toyota de Produção. Esse foi um aperfeiçoamento e a maior 
revolução nos sistemas de produção desde Taylor e Ford. 
Quais são os objetivos da Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing)? 
• Identificar o Valor: Entender o que o cliente quer, o que o mesmo está
disposto a pagar;
• Definir a Cadeia de Valor: Mapear a cadeia de suprimentos para
identificar os passos que adicionam valor e os que não adicionam valor;
• Criar Fluxo: Garantir que os produtos fluam de forma contínua através
da cadeia de suprimentos conforme a necessidade;
• Estabelecer o Sistema Puxado: iniciar a produção somente quando o
cliente solicitar (puxar);
• Buscar a Perfeição: melhorar continuamente a partir da situação atual
para a futura através de atividades de Kaizen.
Lead Time 
O quê é? 
Tempo decorrido entre a adoção de uma providência e sua concretização (ex.: 
o tempo havido entre a formulação do pedido e o recebimento da mercadoria
correspondente). A redução dos tempos envolvidos no processo de produção é 
importante para aumentar a flexibilidade da empresa em relação ao seu concorrente 
Utiliza-se para o ciclo produtivo (Lead Time de Produção), para o ciclo de pedido 
(Lead Time do Pedido) e para o ciclo total da operação logística (Lead Time de 
Ressuprimento) sendo entendido como o tempo de compra mais o tempo de 
transporte. O Lead Time Logístico ou Tempo de Ciclo Total é o tempo decorrido 
desde a emissão de uma ordem a um fornecedor até o atendimento da ordem do 
cliente final. Também, chamado de Tempo de Resposta, para designar o tempo 
compreendido entre o início da primeira atividade até a conclusão da última, em uma 
série de atividades. 
7 
Definindo Valor 
Pode-se definir como atividade que agrega valor aquelas que: 
• O Cliente está disposto a pagar;
• Altera o formato, tamanho, ou função dos materiais ou informações;
• É feita corretamente pela primeira vez.
Todas as outras atividades ou recursos desnecessários são definidos como 
DESPERDÍCIOS por não adicionarem valor para o cliente, aumentando o custo do 
negócio. 
8 
Eliminação das Perdas – 3M 
As perdas dentro de processos produtivos e administrativos estão organizadas 
dentro de três grupos: 
MURA (Irregularidade / Ritmo): 
Falta de regularidade em uma operação, como os altos e baixos na 
programação causados não pela demanda do cliente final mas, em verdade, pelo 
sistema de produção, ou um ritmo de trabalho irregular em uma operação, fazendo 
com que os operadores tenham picos de trabalho intensos e depois momentos de 
espera. 
LLeeaadd 
Time
Valor Não Agregado (NVA) Valor 
Agregado 
TTííppiiccaa rreellaaççããoo ddaa ttaaxxaa 
AAggrreeggaa ––VVaalloorr **** 
NVA 
SSee oo ffooccoo ffoorr ssoommeennttee 
mmeellhhoorraarr oo qquuee aaggrreeggaa vvaalloorr 
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V
A
2.5% 
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 VVAA nnaa rreedduuççããoo ttoottaall ddoo tteemmppoo ddee 
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95% 5% 
9 
MURI (Sobrecarga) 
Sobrecarga intensa dos equipamentos ou dos operadores, exigindo-se que 
operem em um ritmo mais intenso ou acelerado, empregando mais força ou esforço, 
por um período maior de tempo do que aquele que o equipamento pode suportar ou o 
que permite um gerenciamento adequado do pessoal. 
MUDA (Perda – Atividades/materiais/informações que não agregam valor) 
“7P” - TIMWOOD 
Qualquer atividade que consuma recursos sem agregar valor ao cliente. Dentro 
dessa categoria geral, é útil distinguir entre muda tipo 1 que consiste das atividades 
que não podem ser eliminadas imediatamente e muda tipo 2, as atividades que 
podem ser rapidamente eliminadas por kaizen. 
As perdas mais comuns dentro de processos organizacionais, encontram-se 
dentro de 7 grupos, denominados de TIMWOOD 
10 
Perdas por Transporte 
Consiste na movimentação de materiais que geram dispêndio de tempo e de 
recursos. Uma vez que são necessários somente por restrições do processo e das 
instalações, que impõem distâncias a serem percorridas pelo material ao longo do 
processamento, não agregam valor algum. 
Perdas por Inventário 
Os desperdícios de estoques implicam em desperdício de investimento e 
espaço. Dentro da filosofia Just in Time (JIT), todo estoque se torna um alvo de 
eliminação, uma vez que acarretam custos financeiros para sua manutenção, custos 
quanto à obsolescência dos produtos estocados e custos de oportunidade pela perda 
de mercado futuro para a concorrência com menor “lead time”. 
11 
Perdas por Movimentação 
O desperdício de movimentação relaciona-se com a movimentação inútil na 
execução da operação. O nome deriva dos estudos de movimentos de Gilbreth, para 
quem a ineficiência resulta de movimentações desnecessárias no trabalho de 
transformação dos produtos. Decorrre da falta de método de trabalho ou da má 
organização e lay-out do posto de trabalho. 
• Limita o Capital Financeiro
• Ocupa Muito Espaço
• Há Risco de Tornar-se Obsoleto
Danificações 
 
Qualidade ruim 
 
Ineficiência 
Paradas frequentes 
 Longo tempo de set up 
Paradas não 
planejadas 
climbing
sitting
???
searching
turning 
around
walking
choosing
bending
over lying downclimbingclimbingclimbing
sittingsittingsitting
???
searching
???
searching
???
searching
turning 
around
turning 
around
turning 
around
walkingwalkingwalking
choosingchoosingchoosing
bending
over
bending
over
bending
over lying downlying downlying down
Sentando Pensando Olhando 
em volta Andando 
Subindo Escolhendo 
Agachando Deitando
12 
Perdas por Espera 
Refere-se ao material que está esperando para ser processado, formando filas 
que visam garantir altas taxas de utilização dos equipamentos. A maioria das 
empresas está consciente de que o tempo de espera constitui fonte de desperdício. 
Esta forma de desperdício é formada também pela capacidade ociosa, ou seja, por 
trabalhadores e instalações parados, o que gera custos. Menos óbvio é o montante de 
tempo de espera que ocorre quando os operadores estão ocupados produzindo 
estoque em processo que não é necessário naquele momento. 
Perdas por Excesso de Produção 
Consiste na produção maior que a necessária ou produção antecipada, 
aumentando os estoques e ocultando eventuais imperfeições no processo. Produzir 
mais do que é imediatamente necessário para o próximo processo na produção é a 
maior das fontes de desperdício, de acordo com Toyota. Como imperfeições no 
processo, Shingo cita os altos tempos de preparação de máquinas,incerteza da 
ocorrência de problemas de qualidade e confiabilidade de equipamentos, falta de 
coordenação entre a demanda e a produção em função de quantidades e momentos, 
material percorrendo grandes distâncias ocasionado pelo arranjo físico inadequado. 
13 
Perdas por Excesso de Processamento 
Atividades de transformação desnecessárias para que o produto adquira suas 
características básicas de qualidade. Acontece quando se trabalha fazendo detalhes 
ou transformações dispensáveis ao produto. 
Perdas por Defeitos 
São os problemas de qualidade que ocasionam os maiores desperdícios do 
processo. Produção de itens defeituosos implica em desperdiçar materiais, 
14 
 
disponibilidade de mão-de-obra, disponibilidade de equipamentos, movimento e 
armazenagem de material defeituoso, etc. 
15 
As Ferramentas do Lean Manufacturing 
Visando processos mais enxutos e busca contínua pela perfeição, o lean 
dispõe das seguintes ferramentas: 
A Casa da Toyota – TPS 
Uma das respostas encontradas para explicar o sucesso da Toyota após a 
crise do petróleo, é a de que a concorrência acirrada existente naquela época 
impunha restrições à produção em larga escala. Na realidade, as organizações 
buscavam a redução de custos nos processos de produção para se manterem no 
mercado. A Toyota, por sua vez, estava concentrada na identificação e eliminação de 
perdas do processo produtivo antes mesmo da crise, o que proporcionou à empresa, 
vantagem frente às demais. 
O Sistema Toyota de Produção, conhecido atualmente pelo termo “Produção 
Enxuta”, é estruturado com base nos dois pilares principais de sua sustentação – 
Just-in-Time e Jidoka, além de outros componentes essenciais do sistema conforme 
demonstrado na figura abaixo. 
16 
De acordo com a estrutura representada acima, é possível enxergar 
claramente que o real objetivo do Sistema Toyota de Produção é atender da melhor 
maneira possível às necessidades do cliente, fornecendo-lhes produtos e serviços da 
17 
mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor lead-time possível. Deve-se 
considerar também que além dos itens citados, o STP proporciona um ambiente de 
trabalho seguro, no qual a moral e a satisfação dos trabalhadores são de extrema 
importância. Nos próximos itens segue a descrição detalhada dos pilares do Sistema 
Toyota de Produção. 
Just in Time (JIT) 
Ohno conceitua o JIT como uma idéia de Kiichiro Toyoda, que parte do 
princípio de que numa indústria, como a automobilística, “o ideal seria ter todas as 
peças ao lado das linhas de montagem no momento exato de sua utilização”. Esse 
conceito para o Just-in-Time explica a afirmação de Shingo (1996), na qual o autor 
descreve o JIT da seguinte forma: “produzir peças ou produtos exatamente na 
quantidade requerida – apenas quando são necessários, e não antes disso”; já que 
além do JIT, o STP realiza também a produção com estoque zero. 
O objetivo do Just-in-Time é identificar, localizar e eliminar as perdas, 
garantindo o fluxo contínuo de produção. O autor afirma ainda que, a viabilização do 
JIT depende de três fatores: fluxo contínuo, takt-time e produção puxada. 
Fluxo Contínuo 
A implementação de um fluxo contínuo no processo de fabricação de um 
produto implica na reorganização do layout fabril, transformando-os de layouts 
funcionais para layouts celulares. Nos layouts funcionais as máquinas se localizam 
agrupadas de acordo com seus processos (ex: grupo de fresas, grupo de prensas), já 
nos layouts celulares, as células são montadas de acordo com os diversos processos 
necessários para a fabricação de determinada família de produtos. 
O que realmente conduz ao fluxo contínuo de produção é a capacidade de 
implementação de um fluxo unitário de produção para que os estoques entre 
processos sejam eliminados completamente. Assim sendo, é possível eliminar as 
perdas por estoque, perdas por espera e reduzir o lead-time de produção, conforme 
demonstrado na figura abaixo. 
18 
Takt-Time 
A implementação do JIT exige também um perfeito balanceamento das 
operações no decorrer do processo de fabricação, que está ligado ao conceito de 
takt-time. 
Takt-time associa e condiciona o ritmo de produção ao ritmo de vendas, que na 
lógica da “produção puxada”, o fornecedor produz de acordo com a demanda do 
cliente. É possível analisar o takt-time pela seguinte fórmula: 
Exemplo: 
Demanda = 576 peças/ dia 
Tempo total disponível = 8 horas (28.800 segundos) 
Takt-time = 28.800 segundos ÷ 576 peças = 50 segundos/ peça 
19 
Produção Puxada 
A produção puxada evita a superprodução, uma vez que produz somente o que 
é vendido. No Sistema Toyota de Produção, o ritmo da demanda do cliente final é 
repercutido ao longo de toda a cadeia de valor; isto ocorre porque a informação de 
produção flui de processo em processo, em sentido contrário ao fluxo de materiais. 
O sistema de produção puxada proporciona aos “processos-clientes” a 
possibilidade de “comprarem” o que precisarem quando for conveniente. Shingo 
(1996) compara esse tipo de produção como um supermercado. Para ele os clientes 
podem ir às prateleiras e apanharem o que quiserem, pois elas serão reabastecidas à 
medida que os produtos forem retirados. 
Na Toyota, a produção puxada é viabilizada pelo Kanban, um sistema de 
comunicação entre as operações. O Kanban se constitui num método simples de 
controlar visualmente os processos, além de balancear a produção, eliminar as 
perdas e permitir reposição de estoques baseados na demanda. 
O Kanban auxilia o sistema de produção puxada, pois o processo subseqüente 
retira do processo precedente as peças e materiais necessários para sua utilização, 
bem como impede a produção e transportes excessivos e a fabricação de produtos 
defeituosos. 
Existe basicamente três tipos de Kanban: 
• Kanban de movimentação ou transporte: usado para especificar o
lugar de onde o componente deve ser retirado e sua destinação.
• Kanban de produção: sinaliza o início de um processo para
determinado item, especificando os materiais necessários, quantidades
e outras informações relevantes para sua fabricação.
• Kanban do fornecedor: é utilizado para avisar ao fornecedor a
necessidade de envio de material para determinado estágio da
produção. É normalmente utilizado com fornecedores externos.
20 
Jidoka 
Jidoka consiste em facultar ao operador ou à máquina a autonomia de parar o 
processamento sempre que for detectada qualquer anomalia. 
 A palavra Jidoka (ou autonomação) significa apenas automação, enquanto na 
verdade a expressão Ninben no aru Jidoka traduz o verdadeiro significado do 
conceito: máquina dotada de inteligência e toque humano. 
A figura abaixo exemplifica um modelo de Jidoka na linha de montagem da 
Toyota. Um torquímetro emite sinal sonoro quando o equipamento não está na 
posição pré-determinada e assegura que o torque seja medido garantindo a qualidade 
dentro do processo. 
Devido à implementação do Jidoka nas linhas de montagem da Toyota, o 
rendimento da produção chega aos 100%, ou seja, praticamente não há paradas. 
Os dispositivos utilizados no Jidoka são conhecidos como Poka-Yoke e sua 
utilização proporciona a Separação Homem/ Máquina conforme descrito nos itens 
seguintes. 
21 
Separação Homem/Máquina 
A utilização de dispositivos capazes de identificar anormalidades no processo 
promoveu a separação entre o homem e a máquina. Essa separação, é um requisito 
fundamental para a implementação do Jidoka, pois na prática a separação ocorre 
entre a detecção da anormalidade (máquina) e a solução do problema (homem). 
A separação entre o homem e a máquina pode ser observada na figura abaixo, 
onde é possível observar que a “inteligência” das máquinas permite que o trabalhador 
opere mais de uma delas simultaneamente. 
22 
Poka YokePoka-Yoke são os dispositivos pelos quais o Jidoka é colocado em prática, pois 
são os mecanismos de detecção de anormalidades que, acoplados a uma operação, 
impedem a execução irregular de uma atividade. 
O poka-yoke não permite que algo errado seja realizado no processo. Segundo 
ele, existem regras para a implementação do poka-yoke: 
• Tomar um processo piloto e fazer uma lista dos problemas mais
comuns;
• Priorizar os erros por ordem de freqüência;
• Priorizar os erros em ordem de importância;
• Projetar dispositivos poka-yoke para impedir erros mais importantes das
duas listas; sempre que economicamente viável, preferir a
implementação dos dispositivos pokayoke em substituição a outros
métodos de inspeção.
Operações Padronizadas 
As operações padronizadas são consideradas um método efetivo e organizado 
para produzir sem perdas, pois procura obter o máximo de produtividade com a 
identificação e padronização dos elementos que agregam valor. Outros objetivos que 
este tipo de operação procura são o balanceamento entre os processos e a definição 
do nível mínimo de estoque em processamento. 
A padronização das operações só deve ser estabelecida após a realização das 
melhorias possíveis de serem implementadas e que deverão ser mantidas. 
A padronização das operações permite que sejam identificadas as anomalias 
do processo, ou seja, tudo o que não está no projeto ou que está fora da qualidade 
especificada. 
Os componentes que constituem a operação padronizada são: 
• Takt-Time;
• Rotina-Padrão de Operações;
• Quantidade-Padrão de Inventário em Processamento.
23 
A rotina-padrão de operações é um conjunto de operações executadas por um 
operador em uma seqüência determinada e permite que as atividades sejam 
realizadas novamente de forma consistente ao longo do tempo. Essa atividade traz o 
benefício de manter sempre os mesmos procedimentos para a execução de 
determinadas tarefas. Por outro lado, a quantidade-padrão de inventário em 
processamento corresponde à mínima quantidade de peças necessárias para manter 
o fluxo constante e nivelado de produção.
Kaizen 
Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa mudança para melhor 
ou aprimoramento contínuo (kai = mudança e zen = para melhor). Na realidade pode 
ser nterpretada como melhoria incremental e contínua de determinada atividade, 
focada na eliminação de perdas (muda), agregando mais valor ao produto/ serviço 
com um mínimo de investimento (GHINATO, 2000). 
De acordo com Ghinato (2000) sua prática depende do monitoramento 
contínuo dos processos com a utilização do ciclo de Deming (PDCA). O ciclo PDCA é 
um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas 
atividades de uma organização, com o objetivo de padronizar as informações do 
controle de qualidade, evitar erros lógicos nas análises e tornar as informações mais 
fáceis de entender (DEMING, 1990). 
24 
Os passos que compõe o ciclo PDCA são: 
• P (Plan): planejamento, ou seja, definição das metas e métodos que
permitirão atingi-las;
• D (Do): execução das atividades;
• C (Check): verificar os resultados da tarefa executada;
• A (Action): atuar corretivamente.
•
Pilar da Estabilidade: 
O pilar da Estabilidade da casa do STP é composta por: VSM, 5S, 
Supermercado e SMED. Nos próximos tópicos esses níveis serão abordados com 
mais detalhes. 
25 
O 5S’s & Gerenciamento Visual 
O quê é o 5S? 
• Estabelecer padrões para detectar anormalidades;
• Criar, organizar e manter um ambiente de trabalho limpo e saudável;
• Criar disciplina para manutenção de uma cultura voltada para a
satisfação de todos.
O quê significa 5S? 
• Sort (Seiri) - Separar
• Set in Order (Seiton) - Organizar
• Shine (Seiso) - Limpar
• Standardize (Seiketsu) - Padronizar
• Sustain (Shitsuke) – Manter (cultura e disciplina)
Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke 
S
26 
Passo 1: Separar 
Como é feito na Toyota? 
Eliminar todos itens desnecessários … 
Itens não necessários para produção 
O que precisamos? 
O que podemos remover? 
PROPÓSITO 
Pergunte a você 
mesmo 
27 
Passo 2: Organizar 
Como é feito na Toyota? 
Organizar e colocar em ordem tudo o que você precisa 
O que nós precisamos usar 1°, 2°... 
...onde isto deveria estar? 
PROPÓSITO 
Pergunte a você 
mesmo 
28 
Passo 3: Limpar 
Como é feito na Toyota? 
Identificar anormalidades visualmente, limpando a área de 
trabalho. 
Isto deveria estar aqui? 
Eu preciso disto neste momento? 
PROPÓSITO 
Pergunte a você 
mesmo 
29 
Passo 4: Padronizar 
Passo 5: Manter 
Chaves para o 5S bem sucedido 
• Mantenha todos envolvidos;
• Integre o 5’S dentro das exigências diárias de trabalho;
• Comunique as necessidades de 5’S, envolva todos os participantes na
implementação;
• Seja firme em seguir os princípios de 5’S em todas as áreas;
• A participação da liderança é essencial;
• Termine o que foi começado – 5’S necessita esforço e
persistência;Inclua atividades de 5’S com outras atividades cotidianas.
Arrume os itens de forma que ele possa ser encontrado 
rapidamente e por qualquer pessoa 
Todas as coisas tem seu devido lugar? 
...Tudo está no seu devido lugar ? 
PROPÓSITO 
Pergunte a você 
mesmo 
• As ações estão claramente definidas?
...estão claras para o responsável ? 
PROPÓSITO 
Pergunte a você 
mesmo
• Liderança responsável em manter os 4 primeiros S´s
30 
VSM (Value Stream Map): Mapeamento da Cadeia de Valores 
O quê é? 
“Um entendimento sistemático para identificar e eliminar perdas (atividades que 
não adicionam valor) através de melhorias contínuas no fluxo de produção puxada 
pelo cliente, na busca da perfeição.” 
Por que fazer o mapeamento da cadeia de valor? 
• Entender a situação atual – Enxergar a figura por inteiro;
• Mostrar os índices do que agrega valor e o que não agrega valor;
• Expor as fontes de desperdícios – não apenas os desperdícios;
• Mostrar a relação entre os sete tipos de fluxo.
O VSM é a ferramenta essencial da Produção Enxuta, pois permite a visão de 
todo o fluxo de valor dos processos produtivos da organização. Esta ferramenta pode 
ser entendida como o conjunto de todas as atividades que ocorrem desde a obtenção 
de matéria-prima até a entrega ao consumidor do produto final. 
Vantagens da utilização do VSM 
• Permite a visualização de todo o fluxo e não somente dos processos
individuais;
• Ajuda na identificação das fontes dos desperdícios;
• Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de
manufatura;
• Torna as decisões sobre o fluxo visíveis, facilitando sua discussão;
• Integra conceitos e técnicas enxutas.
• Forma a base para um plano de implementação, identificando a relação
entre o fluxo de material e o fluxo de informação.
A principal utilidade do Mapeamento do Fluxo de Valor é a identificação de 
quando e onde o valor começa a ser acionado e onde existem desperdícios, pois ao 
31 
 
mapear o fluxo de valor os integrantes do time se tornam mais objetivos na eliminação 
das perdas. 
A proposta da aplicação desta ferramenta tem como objetivo assegurar a 
adoção de técnicas enxutas na concepção dos produtos e reduzir o desperdício 
contido nos fluxos de processo, material e informação, contribuindo para a redução do 
lead-time, do inventário em processo e para o aumento da competitividade. 
O VSM deve ser realizado em oito etapas: 
1) Comprometer-se com o conceito lean;
2) Escolha do Fluxo de Valor;
3) Aprender com o conceito lean;
4) Mapear o estado atual;
5) Identificar sistemas de medição;
6) Mapear o estado futuro;
7) Criar planos KAIZEN;
8) Implementar planos KAIZEN.
Mapeamento da Cadeia de Valor vs. Mapeamento de Processo 
32 
Qual é a equipe ideal para a elaboração do VSM? 
• É tipicamente uma equipe multifuncionalcomposta por gerentes, engenheiros
ou supervisores. Tente agregar à equipe um observador não familiarizado com
o processo de mapeamento;
• Não menos que 3 e não mais que 10 pessoas (5-8 tipicamente);
• O Líder deve ser aquele de maior experiência em Mapeamento;
• Um especialista no processo (Subject Matter Expert - SME) a ser mapeado
deve fazer parte da equipe;
• Deve-se caminhar pelo fluxo do processo;
• Deve haver comprometimento com o tempo necessário.
Mapeamento da Situação Atual 
Para o mapeamento da situação atual, devemos considerar o seguinte formato: 
33 
Etapas para se o mapeamento da cadeia de valor: 
1-) Informações do Cliente 
2-) Informações do Fornecedor 
3-) Processo 
4-) Fluxo de Informações 
5-) Fluxo de Materiais 
6-) Calcular o tempo do processo e lead-time 
Exemplo de Mapeamento da Situação Atual 
Mapeamento da Situação Futura 
Abaixo encontram-se as diretrizes para elaboração do mapa futuro: 
1) Produzir de acordo com o takt-time: o ritmo de produção deve acompanhar o
ritmo das vendas; 
2) Desenvolver um fluxo contínuo onde possível: cada item processado deve
ser transferido imediatamente ao processo posterior; 
Cliente 
Fornecedor 
FORECAS
T 
1 x sem 
Comerci
al 
FORECAS
T 
Semanal 
FORECAS
T 
Semanal 
Compra
s 
P.C.P. 
PROGRA
M. 
DIÁRIA
P.O. 
2 x sem 
2xse
m
1 x 
Dia
SMT
DL = 03
C/T = 10 s
Lead Time = 8 min
O.E.E. = 65%
Yield = 98%
C/O = 1 h.
MONTAGEM
DL = 05
C/T= 30 s
Lead Time = 150 s
 Produtiv.= 70%
Yield = 95%
C/O = 20 min
EMBALAGEM
DL = 10
C/T = 45 s
Lead Time = 450 s
 Produtiv.= 80%
Yield = 99%
C/O = 5 min
1000 600 1000 800
7,1 
dia 480 
s
4,3 
dia 150 
s
7,1di
a
5,7 
dia450 
s PP//TT = 1080 s 
W/T = 24,2 dias 
34 
3) Utilizar supermercados para controle da produção onde o fluxo contínuo não
é possível; 
4) Enviar a programação do cliente para somente um processo de produção:
como todos os processos devem estar interligados, não é necessário enviar a 
programação de produção para todos eles, e sim, somente para o processo puxador 
que determina o ritmo de produção; 
5) Nivelar o mix de produção: distribuição de diferentes produtos
uniformemente ao longo do tempo. Esse nivelamento será importante para minimizar 
as diferenças entre os picos e os vales de produção além dereduzir o estoque de 
produtos acabados. 
6) Nivelar o volume de produção: ajuda a tornar o fluxo de produção previsível
e cria uma puxada inicial com a liberação e retirada de somente um pequeno e 
uniforme volume de trabalho no processo puxador. Por isso, é importante emitir 
ordens de produção em pequenos intervalos de tempo para que a produção não se 
desvie dos pedidos reais. 
35 
Mapeamento da Cadeia de Valor – ícones/Símbolos 
Para o Mapeamento da Cadeia de Valor, são utilizados alguns ícones os quais 
foram sugeridos por Rother & Shook (1999). Outros ícones também podem ser 
criados pela equipe do projeto para suas peculiaridades. 
Outro componente do mapa é a linha do tempo que descreve o tempo que uma 
peça leva para percorrer todo o caminho do chão-de-fábrica. Essa linha é posicionada 
abaixo das caixas de processos e dos triângulos de estoque para registrar o lead-time 
de produção. 
36 
Supermercado 
O quê é? 
É um estoque calculado que é calculado para que: 
• O cliente encontre o que precisa;
• O fornecedor consiga repor o supermercado antes que os níveis mínimos de
peças definidos sejam atingidos.
Por definição: 
Um lugar para materiais, com dimensões apropriadas para comportar a 
demanda, localizado o mais perto possível do próximo passo na linha de produção, 
com a capacidade de entregar os materiais baseado em um pull signal, para vários 
locais específicos na mesma linha de produção. 
Onde colocar supermercado? 
• Quando houver variação de demanda;
• Processos não dedicados;
• Processos não confiáveis;
• Lotes de produção maiores que os lotes de compra;
• Distância;
• Lead Times Longos.
37 
Estoques com e sem supermercados 
Estoques sem supermercados 
Desvantagens: 
• Longos tempos de setup;
• Pouca flexibilidade;
• Grandes inventários;
• Longos lead-time.
ONDE NÃO É POSSÍVEL FLUXO 
CONTÍNUO!
Line 
01 
Line 
02 
Line 
03 
Line 
04 
Rack - 
Warehouse
Longos 
leadtimes
E
38 
Estoques com supermercados 
Benefícios 
• Fácil troca de setup;
• Redução de Inventário (WIP);
• Início Pull Production;
• Flexibilidade;
• Redução de lead time.
Line 01 
Line 02 
Line 03 
Line 04 Rack - Warehouse 
Kit 
Curto Leadtime 
Horas / Minutos 
Medio Leadtime 
( Dias / Horas ) 
Water strider 
39 
Water Strider 
O Water Strider comum (Gerris remigis) é um inseto d’água que se parece com 
um grande mosquito, caminhando pela superfície da água. Dentro de um contexto 
“Lean”, o Water Strider é a pessoa designada a dar suporte às operações de 
produção, para que os outros possam exclusivamente focar em trabalhos que 
agregam valor. 
Diferentemente de um “flutuador”, o Water Strider tem tarefas específicas, tais 
como reposição de matérias primas no inventário (via milk run), limpeza e 
organização de áreas comuns, etc… Os deveres do Water Strider não devem incluir 
tarefas que o deixem longe da área de produção, ou o desvie de suas tarefas 
específicas (o Water Strider não é a pessoa do “5S” nem a que faz a “papelada”). O 
Water Strider deve ser considerado “A equipe dos boxes da NASCAR” para o time de 
produção, porque sem ele seria impossível “vencer a corrida”. 
A gerência tende a ver a posição do Water Strider como “excesso” ou 
“dispensável”. Há também uma forte tendência em contratar alguém inexperiente para 
a função, com o pensamento de que é uma ótima posição para “treino”. Entretanto, é 
exatamente o caso oposto. Em uma célula eficientemente desenhada, o Water Strider 
não é somente um membro indispensável ao time de produção, sua posição deve ser 
ocupada pelo melhor e mais experiente trabalhador. Assim, força cada estação de 
trabalho a ser desenhada por um membro “avançado” do time, e permitir ao Water 
Spider, quando necessário, dar apoio e substituir qualquer passo em qualquer 
posição na linha de produção (temporariamente, para não interferir no milk runs e em 
outros suportes a produção). 
A posição do Water Spider deve realmente ser vista como a única posição 
indispensável, não importando quantas pessoas na produção estão disponíveis. Se 
esta posição não estiver ocupada, a célula de produção não poderá trabalhar,devido a 
falta de suprimentos. 
40 
comunicação entre os membros do time. 
Bases de Implementação do Supermercado 
Racks de Estocagem 
1. Sem Macaquices ◊◊◊◊ Diminua a altura dos armários. Reduza o desgaste físico
com movimentos estressantes. Sem uso de escadas! A sugestão é que todos os 
armários tenham entre 1,5m e 2m de altura. 
41 
2. Usar a gravidade FIFO ◊◊◊◊ Armário mostra um desnível que permite empurrar
os materiais com a força da gravidade. Retirando o material de uma ponta ele é 
automaticamente reposto. 
3. Sem Visual ◊◊◊◊ Todos os materiais devem ser arranjados em pacotes com
pequenas quantidades. Melhoramento visual FIFO, permitindo ao Water Spider pegar 
diretamente o material, utilizando um pequeno carrinho. 
4 
2 
IInn 
OOuutt 
IInn 
1 
Depois: Com FIFO 
visual
Antes: Sem FIFO 
visual
Source: Ibaraki 
42 
4. Sem Empilhadeira, Sem paleteira ◊◊◊◊ Em sintonia com o Sistema Puxado.
Materiais enviados à produção em pequenas quantidades, utilizando um carrinho. 
5. Sem excesso de embalagens ◊◊◊◊ Rolos de plástico, caixas grandes de
papelão, laterais de proteção, devem ser retirados. Isto facilita ao Water Spider pegar 
materiais diretamente no armário. Reduzindo movimentos desnecessários paradesembalar. 
6. Gerenciamento Visual ◊◊◊◊ permite o benefício do Sistema de
Desencadeamento de Pedidos de Material: Gerenciamento visual do inventário de 
alto custo. Indicações de min/máx nos racks. Estabelecer a comunicação entre o 
estoque e o setor de compras. Permite o foco em 80% do custo do BOM (Peças A&B) 
no estoque. 
43 
SMED (“Single Minute Exchange of Dies” / Troca Rápida de Ferramentas) 
O quê é? 
Atualmente, a incessante necessidade das empresas em reduzir custos e 
satisfazer seus clientes, as tem levado a buscar conceitos, técnicas e ferramentas que 
visam atingir com sucesso esses objetivos. O maior exemplo de sucesso na criação 
de vantagem competitiva pela adoção de uma abordagem que vise ao mesmo tempo 
reduzir custos e satisfazer o cliente é o Sistema Toyota de Produção(STP) ou mais 
usualmente conhecido por Toyota Production System, o qual foi difundido no ocidente 
como Sistemas de Produção Enxuta, mais comulmente rotulados de Lean Production. 
Com técnicas ousadas, a empresa de automóveis Toyota conquistou mercado e 
superou seus concorrentes. 
Existem inúmeras técnicas que suportam a filosofia que fundamenta o Lean 
Manufacturing e dentre elas podemos dar destaque à Troca Rápida de Ferramenta 
(TRF) ou SMED (Single Minute Exchange of Dies). 
Desenvolvida por um engenheiro japonês chamado Shigeo Shingo, essa 
técnica revolucionou o modo de pensar dos sistemas de produção ao considerar que 
qualquer tempo de setup poderia ser reduzido a valores inferiores a 10 minutos. Essa 
abordagem contribuiu para a produção em lotes menores e conseqüentemente a 
Depois (Com Gerenc. Visual) 
• Identifique o status atual do inventário de
acordo com a demanda de produção. 
Status do Inventário é categorizado em: 
*Verde: 2semanas < QTY < 1 mês
*Amarelo: QTY< 2 semanas ; QTY>1
mês 
*Vermelho: QTY > 2 meses ; QTY =0
• O status atual do inventário no estoque
será refletido no relatório do inventário e
enviado um feedback ao Comprador e MP
para as ações futuras e controle.
Antes (Sem Gerenciamento Visual) 
• Incapaz de visualizar a quantidade
utilizada na linha de produção. 
• Exclusivamente com base no sistema
MRP para acionar a compra de 
materiais. 
1 2
1 2
FFeeeeddbbaacckk
1 2
44 
redução dos estoques, tidos como um dos grandes vilões da falta de competitividade 
das empresas. 
Como surgiu? 
O sistema de troca rápida de ferramentas (TRF) foi desenvolvido no início da 
década de 50, onde Shingeo Shingo elaborou um trabalho para otimização de 
prensas de estampagem de corpo na empresa Mazda da Toyou Kogyo em Hiroshima, 
operação gargalo anteriormente ao estudo. Shingo foi encarregado do estudo visando 
à melhoria do processo para melhorar a eficiência das máquinas. 
Logo no primeiro dia de estudos do grupo foi verificado por Shingo, no 
momento da troca das matrizes da prensa, a falta de um último parafuso para prender 
a matriz na máquina. Este parafuso foi localizado pela equipe de preparação de 
máquinas quase uma hora mais tarde. Posteriormente, Shingo buscou soluções para 
que este problema não ocorresse mais. 
Segundo SHINGO (2000), “estabelecemos um processo de seleção cuidadosa 
e colocamos os parafusos necessários em caixas específicas. Também melhoramos 
o procedimento geral ao realizar todas as atividades possíveis em setups externos”.
Depois deste acontecimento, foi claramente visto que setups precisam ser 
divididos em externos e internos e a partir deste caso foi começado a dar mais 
importância para o tempo perdido em uma máquina entre o término de produção de 
um produto e o início de produção de um outro produto (redução de setup). 
Entende-se por setup interno, todas as operações que podem somente ser 
realizadas quando a máquina está parada e por setup externo aquelas operações que 
podem ser realizadas quando a máquina está em operação. 
A segunda experiência relacionada a TRF ocorreu na Mitsubishi Heavy 
Industries, quando Shingo sugeriu a redução de tempo de setup onde posteriormente 
as melhorias, foi alcançado 40% de aumento de produtividade e a primeira conversão 
de setup interno em externo conforme relatado por SHINGO (2000). 
O terceiro estudo foi realizado em 1969, numa fábrica de carrocerias da Toyota 
Motor Company, onde Shingo e sua equipe separaram o setup em interno e externo e 
com isso conseguiu reduzir o tempo de preparação de 4 horas para 90 minutos, em 
seis meses de trabalhos. Não satisfeita, a direção da empresa colocou como meta a 
redução de setup para apenas 3 minutos. 
45 
Conforme SHINGO (2000), foi relatada uma proposta para redução da 
preparação e o autor citado comentou que “Por um instante fiquei pasmo com o que 
foi exigido, com isso pensou: Por que não converter tempo de preparação interno 
(TPI) em tempo de preparação externo (TPE)”. Após mais um trimestre a redução foi 
conseguida para três minutos. 
Depois destas experiências foi criado o conceito SMED (Single Minute 
Exchange of Dies), que nada mais é do que o tempo decorrido entre a saída do último 
produto A da máquina, até a saída do primeiro produto B com qualidade conforme 
mostrado no gráfico abaixo. 
 Proposta metodológica de redução de setup – A filosofia Shingo 
SHINGO (2000, 2000) define a TRF como, primeiramente, algo estratégico em 
uma instituição, posteriormente técnicas práticas de implantação destes conceitos 
além de técnicas para análise e apoio as melhorias. Dois grupos de estratégias são 
levantados para redução no tempo de troca de ferramentas: 
Estratégias envolvendo habilidades – onde as pessoas que detêm o 
conhecimento empírico no processo de preparação da máquina (operador ou 
preparador); 
Estratégias envolvendo tamanho do lote – devido aos tempos altos de setup, 
empresas preferem fazerem muitas peças em cada preparação (estoque). A TRF 
permite a redução dos custos de setups. 
46 
Conforme SHINGO (2000) o processo de melhoria de setup é dividido em 
quatro etapas: 
Estágio Preliminar – é analisar e estudar toda a operação de setup atual nos 
mínimos detalhes com o auxílio dos operadores. Nesta tarefa, algumas maneiras para 
abordar esta questão podem ser a cronoanálise da operação, entrevistas ou até 
mesmo a filmagem da operação; 
Estágio 1 – são divididas as operações de setup entre internos e externos, 
onde o autor menciona a possibilidade de, já neste estágio, o ganho de 30 a 50% de 
tempo na preparação; 
Estágio 2 – são feitas analises para transformar setups internos em externos; 
Estágio 3 – após feitas as divisões de setups externos e internos, são 
realizados estudos para otimizar estes tempos de preparação. 
Estes estágios mostram que TRF são compostas por duas ações principais: 
análise e implantação. Para implantação destas melhorias são utilizadas oito técnicas: 
• Separar operações externas e internas;
• Transformar setup interno em externo;
• Padronizar as operações do setup;
• Utilizar fixadores funcionais ou não usar nenhum fixador;
• Utilizar dispositivos intermediários para eliminar ajustes;
• Utilizar operações paralelas;
• Otimizar operações;
• Mecanizar as operações.
SHINGO (2000) afirma que se o método just-in-time, ponto chave do sistema 
Toyota de produção, não teria sido desenvolvido se o TRF não existisse. Para o autor, 
o TRF começa primeiramente no ambiente estratégico, e somente depois entram em
cena o desenvolvimento e aplicações dos conceitos com o intuito de implantar seus 
conceitos e técnicas. 
47 
Ainda SHINGO (2000), comenta que o SMED se baseia no fato de que os 
setups internos e externos ainda não estejam implantados, e então a primeira etapa 
seria analisar o setup e todos os pontos de possíveis ganhos de tempo (esta 
operação é muito importante que seja realizada com os operadores e preparadores 
envolvidos com o equipamento). 
Com este passo feitoé separado todos os pontos que podem ser divididos em 
setup interno e externo. O próximo ponto é a transformação de todas as etapas 
possíveis em setups externos e também a eliminação do maior número possível de 
ajustes. Por fim cada operação definida como interna e externa é treinada para ser 
com mais facilidade executada. 
Ao atingir tais objetivos, consegue-se minimizar o estoque e flexibilizar a 
produção a ponto de permitir ajustes de acordo com a modificação da demanda, 
fazendo com que seja possível à produção em pequenos lotes. 
Na Tabela 01 SHINGO (2000) mostra esquematicamente a seqüência de um 
setup tanto na manufatura de produtos quanto na prestação de serviços. 
48 
Quando se aplica? 
Utiliza-se a troca rápida de ferramentas quando se tem: 
• Produção insuficiente para atender a demanda do cliente (gargalos);
• Necessidade de redução de estoque bem como do prazo de entrega dos
produtos;
• Necessidade de um aumento na flexibilidade de produção, através da
utilização de lotes menores e processos mais enxutos.
49 
Benefícios da Troca Rápida de Ferramentas: 
• Redução da quantidade de defeitos através da eliminação de ajustes
como parte do set-up;
• Redução do custo do estoque através da utiização de lotes menores e
da recuperação de espaço físico dos mesmos;
• Aumento da flexibilidade da produção;
• Melhora no prazo de entrega.
TPM (Total Preventive Maintenance) – Manutenção Preventiva Total [MPT] 
O quê é? 
• Um processo em toda a companhia para maximizar o valor dos
equipamentos.
• Um foco na eficiência total, não apenas no “tempo”.
• Uma mudança nas responsabilidades para maximizar o envolvimento
dos empregados.
• Um programa que aumenta as habilidades dos empregados.
• Diminuição do custo do ciclo de vida dos equipamentos.
• Uma vantagem competitiva.
Quais são os benefícios? 
Pessoa
s
Produtividade 
Níveis de Habilidade 
Moral 
Melhorias na Segurança e Ergonomia 
Trabalho em Equipe e Comunicação 
Processo
s
Qualidade 
Quebras 
Custos 
50 
Objetivos da MPT 
Os Pilares da MPT 
GGEERREENNCCIIAAMMEENNTTOO 
DDEE PPEESSSSOOAALL 
MMAANNUUTTEENNÇÇÃÃOO PPRROODDUUTTIIVVAA 
MMAANNUUFFAATTUURRAA PPRROODDUUTTIIVVAA GGEERREENNCCIIAAMMEENNTTOO 
DDEE PPRROOCCEESSSSOOSS 
MMPPTT MMPPTT--11 
MMPPTT--22 MMPPTT--33 
MMPPTT--44 
51 
1) Manutenção Autônoma – individualmente preservar seu próprio
equipamento. 
2) Melhorias focadas – focar as melhorias em reduzir as seis grandes
perdas. 
3) Manutenção Planejada – atividades de manutenção para realçar a
disponibilidade e sustentabilidade do equipamento. 
4) Sistema de Gerenciamento da Fase Inicial – fase inicial eficiente de
gerenciamento de produtos e equipamentos. 
5) Educação e Treinamento – programa para aumentar o conhecimento do
pessoal. 
6) Manutenção de Qualidade – atividades para qualidade,equipamento
livre de erros para alcançar produto livre de erros. 
7) Escritório MPT – perseguir a eficiência de melhorias nos negócios.
8) Fábrica limpa / Segura / Ambiental – atividades para zerar os
acidentes e zerar a poluição. 
Manutenção Autônoma 
Este pilar se refere a atividades designadas ao time de manufatura, em 
cooperação com o pessoal da manutenção, para estabilizar as condições básicas dos 
equipamentos e identificar problemas rapidamente. 
A maioria dos problemas no equipamento pode ser detectada, em um primeiro 
estágio, pelos operadores que estão treinados e esperam encontrar problemas. 
Mudança drástica de atitude 
Atitude antiga 
• Não é responsabilidade do operador fazer a limpeza e inspeção ;
• Todo equipamento vai, eventualmente, dar problemas e falhas;
• Todas os problemas e falhas no equipamento podem ser resolvidos pela
manutenção.
52 
Nova atitude 
Nós compartilhamos a responsabilidade de tomar conta de nossas máquinas, 
como se estas fossem extensões de nossas pernas e braços 
Passos para se estabelecer manutenção autônoma 
Passo 1 – Estabelecer condições básicas do equipamento 
Passo 2 – Identificar quaisquer causas de paradas ou perdas na máquina 
Passo 3 – Estabelecer processos para prevenção de re-ocorrência dos itens 
marcados (Passos 1 & 2) 
Passo 4 – Estabelecer padrões e gerenciamento visual das Condições Normais 
de Operação 
Passo 5 – Criar SOP’s e Papéis de Responsabilidades 
Passo 6 – Treinar empregados no SOP’s do equipamento e Condições de 
Operação 
Passo Um – Estabelecer Condições Básicas dos Equipamentos 
Tarja Vermelha 
• Rotule qualquer coisa que não possa ser entendida.
• Rotule qualquer coisa que seja dispendiosa.
• Rotule qualquer coisa que seja difícil de ver o que está acontecendo.
• Rotule qualquer coisa que esteja em mal-funcionamento.
• Rotule os manômetros escondidos ou difíceis de enxergar.
• Rotule qualquer coisa que esteja frouxa ou suspeita.
• Rotule rachaduras ou fontes de vazamentos.
Mudanç
Operadores 
� Limpeza & 5S
� Ajuste
� Lubrificação
� Set-up
� Inspeção
Manutenção 
� Melhoria
� Vistoria
� Manutenção Preventiva
� Novo Desenho do Equip.
� Operadores Treinados
Rotina Diária Questões Estratégicas 
53 
• Rotule porcas e parafusos frouxos.
• Limpe, Lubrifique e aperte.
• Limpe cuidadosamente o equipamento, ferramentas e arredores.
• Lubrifique as peças apropriadas e confira o nível de fluídos.
• Aperte todos os fixadores até o ponto correto.
• Limpe/troque os filtros.
MPT TARJA VERMELHA
DATA DA 
TARJA 
ROTULADO 
POR: 
MOTIVO
AÇÃO 
TOMADA:
DAT
A 
Equipamento:
POR
54 
Passo 2 – Identificar qualquer causa de parada ou perda nas máquinas 
• Rotule qualquer causa conhecida de parada das máquinas.
• Inspecione para ver se não há peças gastas ou deterioradas.
Passo 3 – Estabelecer Processos para Prevenção de Re-ocorrência de 
Tarjas Vermelhas (aquelas encontradas nos passos 1 e 2). 
Estabeleça os Princípios do 5S. 
• Classifique: Distinção clara entre o que é necessário e o que não é
necessário e retirar o desnecessário
• Organize: Organize os itens necessários para que estes possam ser
utilizados e retornados ao local facilmente.
• Limpe: Limpe o piso, equipamento e os móveis em todas as áreas de
trabalho.
• Padronize: Mantenha e melhore os padrões dos primeiros três itens.
• Mantenha: Alcance a disciplina ou hábito de manter corretamente os
procedimentos 5S.
Tarjas 
Vermelhas 
55 
Passo 3 – Estabelecer Processos para Prevenção de Re-ocorrência de 
Tarjas Vermelhas (aquelas encontradas nos passos 1 e 2). 
• Identifique áreas difíceis de lubrificar e melhore-as.
• Determine as Causas de Contaminações
• Repare vazamentos
• Melhore/instale filtros de ar para os motores.
• Instale protetores para conter fluídos, lascas, etc.
• Torne a limpeza e lubrificação mais acessíveis.
• Material no chão
Passo 4 – Estabeleça Padrões e Gerenciamento Visual das Condições 
Normais de Operação 
• Coloque marcas coloridas coincidentes nos fixadores.
• Marque os manômetros, preferencialmente através de cores, para
indicar os limites adequados.
• Aplique fitas sensíveis a temperatura nos motores ou caixa de marchas
para detectar superaquecimento.
• Nos canos, use um código de cores e setas para indicar a direção do
fluxo e pressão.
• Use setas para indicar a direção de cintas, correias, motores, etc.
• Instale janelas para eliminar a necessidade de remover coberturas para
inspecionar.
• Instale um letreiro para indicar abertura/fechamento das válvulas.
• Instale janelas para mostrar o fluxo e o nível de fluídos.
• Anexe bandeirolas nos exaustores para indicar o fluxo de ar.
• Retire os canos do chão para melhorar o acesso.
56 
Passo 5 – Crie SOP’s e Papéis e Responsabilidade 
Crie um Checklist para o Operador. 
• Ronda do Operador
• Deve levar menos de 3 minutos.
• Deve ser visualmente fácil de realizar.• SOP’s devem ser no ponto de uso.
• 5S
Passo 6 – Treine Trabalhadores na SOPs dos Equipamentos e Condições 
de Operação 
• Pessoal da manutenção deve providenciar o treinamento
• Todos os Operadores de Equipamento devem ser bem treinados
• Outros operadores devem ser multi-treinados
• Padronize o uso de formas e cores para que o multi-treinamento seja
mais fácil