Estrutura Organizacional e suas Contribuições

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Análise Organizacional
 Cap 1: Origem dos estudos da estrutura organizacional
Henri Fayol, trouxe para o estudo da administração importantes contribuições, pois ao pensar as funções da administração - prever, organizar, coordenar, dirigir e controlar, trouxe contribuições diretas para os estudos das estruturas organizacionais Diante de suas considerações, consolidou-se o processo administrativo tal qual adotamos atualmente, planejar, organizar, dirigir e controlar. 
A Teoria da Burocracia, desenvolvida por Max Weber deixou sua importante contribuição para os estudos da estrutura organizacional, já que estabeleceu que as organizações são sobretudo, compostas por profissionais que seguem políticas, normas e regras, que visam o melhor desempenho, consolidando-se assim as práticas de autoridade formal, importante para a manutenção da estrutura organizacional.
Por volta da década de 1930, Elton Mayo, por meio do desenvolvimento
da Teoria das Relações Humanas estabeleceu que a qualidade da supervisão sobre o trabalho dos operários e a relação mantida com eles, tem relações diretas com a produtividade. Reforçou também a importância do trabalho em equipe, característica marcante em alguns dos modelos de estruturas organizacionais adotados atualmente.
Por meio da abordagem sistêmica (Ludwig von Bertalanffy) passou-se a verificar a influência do ambiente externo no desempenho organizacional e talvez mais
importante que isso, tenha sido a visão sistêmica, ou seja, olhar a organização
como um todo, mesmo assumindo que toda empresa é um sistema
composto por várias partes, os elementos do sistema. Consolidou assim a
análise de toda a empresa e de suas partes, sendo os conceitos e princípios
desta teoria, provavelmente os que trouxeram os maiores impactos para a
departamentalização das empresas.
 1.2 Principais contribuições da Estrutura
Organizacional para as Organizações
• Identificação das tarefas necessárias ao alcance dos objetivos estabelecidos
• Organização das responsabilidades e níveis de autoridade • Estruturação do processo decisório ideal, incluindo os relatórios Gerenciais • Contribuição direta para a otimização das comunicações da empresa • Estabelecimento de indicadores de desempenho compatíveis aos objetivos estabelecidos • Contribuição direta para o incremento motivacional e o maior comprometimento para com os resultados
1.3 Estrutura Formal
A estrutura formal é estabelecida e determinada pelas lideranças
com base em regras e normas, caracterizando uma estrutura de poder e
comunicação bem definidas. Distribui a autoridade e as responsabilidades
por todas as partes integrantes da organização com vistas nos objetivos e
resultados. A estrutura formal confere a organização estabilidade, já que cada
um dos profissionais que a compõe tem papéis bem definidos.
Vantagens da Estrutura Formal
• Tem clara representação no organograma da empresa.
• Reconhecida juridicamente.
• É estruturada e organizada.
• Baseada em técnica e profissionalismo.
Desvantagens da Estrutura Formal (quando mal aplicadas)
• Podem levar ao conformismo e acomodação.
• A rotina de trabalho pode inibir a pró-atividade.
• Pouca flexibilidade pode inibir a criatividade.
1.4 Estrutura Informal
Não é formalizada, não apresentando nenhum regulamento ou norma que a sustente, é construída com base nos comportamentos adotados, aceitos e que produzem resultados, sem interferir diretamente na estrutura formal.
Autoridade flui na maioria das vezes orientada horizontalmente.
A organização informal é instável, já que não se sustenta em regras ou normas rígidas
Vantagens da Estrutura Informal
• Proporciona maior rapidez nos processos.
• Complementa a estrutura formal.
• Reduz a carga de comunicação dos chefes.
• Motiva a integração das pessoas a empresa.
Desvantagens da Estrutura Informal
• Desconhecimento das chefias.
• Dificuldades de controle.
• Baseada em sentimentos e sujeita a eles.
• Possibilidade de atritos entre as pessoas.
1.5 Desenho Organizacional
O desenho organizacional é elaborado com o objetivo de estruturar
a organização e contribuir para a realização de sua estratégia. Desta
forma,o desenho organizacional deve ser coerente com as opções e decisões
estratégicas, permitindo a correta divisão e coordenação do trabalho. Alguns requisitos para o correto desenho organizacional são:
• Ser bem definido e alinhar as diversas atividades da organização.
• Estar alinhado com o ambiente.
• Sistêmico, já que a alteração em um dos elementos pode alterar
outros.
• Deve acompanhar as mudanças temporais, já que o ambiente interno e o externo não são estáticos
1.5.1 Requisitos do Desenho Organizacional
• Estrutura básica: A estrutura básica define como serão divididas as responsabilidades pelas atividades da organização Determina também a estrutura
organização mais adequada aos negócios e objetivos da organização.
• Mecanismo de operação
Apresenta as regras e regulamentos que devem ser seguidos, assim como os manuais de procedimentos a serem realizados. Por meio da descrição de cargos indica aos funcionários o que devem e como devem fazer.
• Mecanismo de decisão
Evidência a hierarquia e as relações de autoridade que compõe a organização,
os relacionamentos formais entre os cargos e acima de todo os processos decisórios, portanto, não define apenas o poder para a tomada de decisão, mas os processos decisórios.
• Mecanismo de coordenação
Responsável pela integração dos diversos componentes organizacionais,
trata de harmonizar a aplicação de todos os recursos para a maximização
dos resultados.
1.5.2 Características do Desenho Organizacional
Qualquer desenho organizacional apresenta quatro características
básicas que são atendidas:
• Diferenciação: pressupõe a divisão do trabalho em departamentos,
divisões, setores, seções ou subsistemas. Pode ser
horizontal, vertical ou por tarefas especializadas, quando do
desenvolvimento de setores ou cargos especializados.
• Formalização: trata das regras e regulamentos que a organização
utiliza. A formalização pergunta e responde questões como:
“Quem?”, “Quando?”, “Como?”, cada tarefa deve ser realizada.
Quanto mais formalizado o trabalho, mais burocratizada a
Organização.
• Centralização: explica a localização e distribuição do poder
de decisão e autoridade na organização. Essa distribuição
caracteriza-se pela: centralização, quando as decisões são exclusividade
da alta administração. Descentralização, quando as
decisões são delegadas aos cargos de nível hierárquicos mais
baixos, gerando mais autonomia, denominada empoderamento.
• Integração: cuida dos meios utilizados para a coordenação do
trabalho, em acordo com a distribuição da autoridade, regras,
normas e regulamentos adotados pela organização.
1.5.3 Organograma
O organograma é a representação gráfica da estrutura organizacional, demonstrando também as relações de autoridade, fluxo de informações e comunicação, assim como a distribuição das unidades, divisões ou setores e seus cargos. ( Simplicidade, Padrão e Atualização)
1.5.4 Amplitude de Controle
Amplitude de controle diz respeito ao número de subordinados que
um chefe pode supervisionar de maneira efetiva e adequada.
Cap 2 – Tipos mais comuns de estruturação organizacional 
A Era Clássica tinha como premissa a maximização dos lucros tendo as pessoas como apêndices das máquinas; na Era Neoclássica, o foco era a capacitação profissional dos funcionários; e a Era da Informação e do Conhecimento trouxeram a valorização verdadeiramente humana, em que as organizações são feitas de pessoas, razão de sua existência.
2.1.1 Modelo Linear
Normalmente este modelo é indicado para organizações pequenas,
em estágios iniciais e apresentar tarefas rotineiras e repetitivas.
As vantagensdesde modelo são:
• Estrutura simples e fácil de se compreender.
• Fácil implementação.
• Responsabilidades bem distribuídas e delimitadas.
• Estável devido à centralização do comando.
 As desvantagens desde modelo são:
• Rigidez e inflexibilidade da estrutura linear.
• Tendência a tornar-se autocrática devido à centralização do
poder.
• Chefes generalistas devido a unidade de comando, o que pode levar à presunção de alguns chefes do tipo “sabe tudo”.
• Possíveis problemas de comunicação devido aos diversos intermediários
e o monopólio de informações.
2.1.2 Modelo Funcional
Neste tipo de organização o subordinado reporta-se a mais de um
superior especialista.
Vantagens deste modelo são:
• Cada área concentra-se na sua especialidade.
• Permite supervisão técnica ou funcional.
• A comunicação entre especialistas de uma mesma área é mais
eficiente e sem a necessidade de intermediários.
• Clara divisão entre quem pensa e quem faz. (este aspecto pode ser considerado uma desvantagem em alguns contextos).
Desvantagens desde modelo são:
• Tendências à concorrência entre os especialistas.
• Pode haver perda da visão de conjunto quando as áreas da organização não conseguem estabelecer canais eficientes de comunicação.
• Fragmentação da organização levando à perda da visão do todo.
• Subordinação múltipla, nem sempre se sabe a quem recorrer para resolver um dado problema, muitas vezes, gerando indeterminação quanto às responsabilidades
2.1.3 Modelo Linear-Staff (Linha-Staff)
Vantagens da Estrutura Linha-Staff
• Assegura assessoria especializada.
• Mantem o princípio da unidade de comando.
• Integração dos órgãos de linha e staff.
Desvantagens da Estrutura Linha-Staff
• Existência de conflitos.
• Dificuldade no equilíbrio e manutenção das relações entre os órgãos de linha e staff.
2.1.4 Modelo Matricial
A estrutura matricial oferece rapidez de resposta a mudanças tecnológicas, sendo amplamente adotada em empresas de orientação mais técnica, como é o caso da Boing, General Dynamics e General Eletric.
• Surge confusão pelo fato de as pessoas não terem apenas um superior responsável por elas.
• Essa estrutura encoraja os gestores que possuem os mesmos subordinados a competirem pelo poder.
• Pode haver monopolização de recursos.
• Muita democracia pode conduzir à ação insuficiente.
2.1.4.1 Matriz Funcional
Trata-se de uma estrutura matricial com fortes traços da estrutura funcional, existem gerentes de projetos na hierarquia da empresa, equipes de projetos diversificados, dando a empresa a capacidade de se trabalhar com projetos complexos, porém denota uma organização que ainda não se convenceu da importância da realização de projetos em suas atividades.
2.1.4.2 Matriz Projetos (Projetizada)
Esta variação da estrutura matricial pende para o lado oposto da Matriz Funcional, já que guarda mais semelhanças com a estrutura por projetos, do que com a estrutura funcional, seu foco de ação reside nos projetos. Seu foco de ação reside nos projetos.
2.1.4.3 Matriz Balanceada
É uma estrutura organizacional do tipo matricial que procura balancear as características de um modelo funcional com a estrutura por projetos.
2.1.5 Organizações Temporárias ou Adhocráticas
Procura apresentar respostas rápidas as demandas do mercado, já que está livre das amarras típicas da burocracia, normas, regras, comunicação formal e organograma.
A adhocracia adota um alto nível de descentralização das decisões.
Um exemplo válido de estrutura adhocrácia, são as empresas de consultoria, que normalmente ao fechar um contrato, monta uma estrutura com profissionais e recursos Ao final das atividades e a extinção do contrato esta estrutura é desmontada, as pessoas que estiveram envolvidas podem então ser envolvidas em outras atividades (outra estrutura) ou aguardar uma nova oportunidade.
2.1.6 Estrutura em Rede
A organização em rede, portanto, é um conjunto de empresas independentes que, em sua maioria, desempenham cada uma, uma única função Ex: Nike.
Vantagens da estrutura em rede:
• Permite a virtualização do negócio, possibilitando que empresas não necessitem de tempo, nem espaço para operar.
• Permite a proliferação de unidades de negócio.
• Baixo custo operacional, já que cada empresa opera de maneira autônoma e a integração da estrutura acontece, principalmente, pelo uso de comunicação digital.
Desvantagens da estrutura em rede:
• A única desvantagem da estrutura em rede é o possível desbalanceamento
da rede, quando uma empresa começa a exercer
maior poder sobre outras, porém dada a natureza flexível, volátil
e temporária da rede, pode ser facilmente superada, simplesmente
deixando a rede.
2.1.6.1 Estrutura ou Organização Virtual
Uma organização virtual é uma quase-firma criada a partir de ligações digitais entre várias companhias, de tal forma que é quase impossível se determinar seus limites. E vai além afirmando que uma organização virtual é independente de sua estrutura, já que cada nó da rede de integração tem sua própria estrutura organizacional, sendo modificada sem interferir na estrutura dos outros nós da rede. A organização virtual é altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização. Daí surge a denominação: “Pequenas empresas, grandes redes”.