AULA 3 e 4 competencias gerenciais

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Mudança Organizacional e Equipes de alto desempenho
 Cada empresa apresenta características culturais distintas, a Cultura Organizacional, além de propiciar um senso de identidade, possui também o papel de “definidora de fronteiras”, na medida em que cria distinções entre as organizações.
 Cada empresa tem uma cultura própria, sendo difícil de ser copiada por outra organização. Por isso, quando modelada adequadamente, a cultura organizacional pode ser fonte de vantagem competitiva para a organização
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 Os elementos da cultura organizacional explicitam os comportamentos aceitáveis e não aceitáveis dentro da organização e servem como um guia para a empresa desenvolver um modelo de disseminação e reforço da cultura organizacional. 
Com as intensas alterações do ambiente de negócios, as empresas se veem forçadas a desenvolver estratégias de adaptação às mudanças. 
Essas estratégias, contudo, podem se chocar com a cultura da organização, não sendo muitas vezes aceitas pelos membros da organização
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Atualmente, as organizações demandam um ambiente cada vez mais dinâmico e mutável. Para se manter no mercado, as empresas, por uma série de fatores, são forçadas a cada vez mais prestarem atenção ao que acontece no ambiente socioeconômico que as cerca, na busca de melhor compreender seu mercado e acompanhar as ações de concorrentes já estabelecidos e potenciais.
As empresas e os negócios sofrem interferência do mercado, da tecnologia, do governo, da economia, das políticas internacionais, das tendências sócias, etc.
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Como o gestor pode desenvolver habilidades para ser um agente de mudança efetivo?
No âmbito organizacional, variadas mudanças podem ocorrer: lançamento de novos produtos, novos procedimentos de trabalho, contratação de novos empregados, sendo que muitas delas não são previstas.
 Mudanças não planejadas resultam de influências externas que exigem alguma forma de adaptação ou reação da organização.
 Mudanças planejadas decorrem de ações deliberadas dos gerentes, dentre outros, para aperfeiçoar os processos organizacionais. 
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 Modelos de mudança que podem ser utilizados nos processos organizacionais
Lewin
•	Descongelamento:
	O	principal	temor dos membros resistentes à mudança é a perda do status quo.
 Assim, para que uma mudança efetivamente seja adotada em uma organização, inicialmente, deveria haver o descongelamento do status quo. 
Com esse descongelamento, a organização tem condições de reestruturar aspectos considerados importantes, o que implica alterar o equilíbrio da organização. 
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Movimento: 
Nesta etapa, cabe ao gestor efetivamente implementar as mudanças e tomar atitudes que reforcem as perspectivas futuras da organização. O acompanhamento dos procedimentos da organização deve ser muito criterioso; caso contrário, corre-se o risco de não conseguir implementar as modificações propostas. 
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	Recongelamento:
Quando	a	mudança	é	efetivamente implementada,	cabe	ao gestor estabilizar a situação e fazer com que a mudança passe a ser a nova norma na organização. Ou seja: estabilizar a mudança por meio do equilíbrio entre forças propulsoras e restritivas. 
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O modelo de William Bridges é bastante semelhante ao de Lewin. Segundo ele, para que as modificações sejam efetivas, não bastam mudanças no ambiente organizacional (modificações nas lideranças, na estrutura organização, na descrição dos cargos), é preciso que a estas se sobreponham transições: 
“processo interno pelo qual a pessoa deve passar para chegar a um acordo com uma nova situação” (BALDWIN; RUBIN; BOMMER, 2008, p. 284). 
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De acordo com Bridges, as pessoas vivenciam três estágios de transição no decorrer da mudança
Estágio 1 – o indivíduo deve lidar com a perda, vive sentimentos de culpa, temor, trauma e ansiedade.
Estágio 2 – o indivíduo vivencia o período de transição, vive sentimentos de ansiedade, confusão e incerteza. 
	Estágio 3 – o indivíduo deve propor novas metas, vive sentimentos de integração e modificação de si mesmo.
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Mudança Organizacional para John Kotter
 Para esse autor, instilar um sentimento de urgência é a primeira e mais importante etapa em mudanças exitosas. Não bastam relatórios e planilhas, é preciso instilar ações que mostrem às pessoas a importância da mudança, que as surpreendam (BALDWIN; RUBIN; BOMMER, 2008). Para isso, o autor propõe as seguintes etapas, conforme descritas por Baldwin, Rubin e Bommer (2008). 
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Aumentar a urgência. •	Criar um grupo de defensores
 •	Formule uma visão
	Comunique para conseguir adeptos
 •	Reforce a confiança •	Crie vitórias em curto prazo
 •	Não esmoreça. Acompanhe constantemente o Recompense as pequenas vitórias e o alcance progressivo às metas.
 •	Incorpore a mudança na cultura
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Como minimizar a resistência à mudança
A resistência à mudança pode ser implícita ou explícita. 
Quando os funcionários se manifestam de imediato (paralisações, reclamações ostensivas), é mais simples para o gestor identificar a origem da resistência – e, assim, tomar medidas de controle e minimização da resistência. Nesse caso, os empregados estão manifestando resistência explícita. 
Por outro lado, a resistência	implícita	(ou passiva) gera muitos problemas para o gestor. Especialmente porque o membro resistente, em primeiro momento, não declarará sua inquietação. Seus resultados são devastadores para a organização (aumento do absenteísmo, perda de lealdade e comprometimento com a organização). 
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Há diversos motivos pelos quais os funcionários são receosos quanto às mudanças. Tais motivos podem ser resumidos em fontes individuais (residem nas necessidades e percepções de cada funcionário : hábitos, segurança, nedo do desconhecido, fatores econômicos) e organizacionais (pertencentes à própria organização : inercia estrutural, foco limitado de mudança, ameaça as relações de poder, a alocação de recursos )
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 O que as organizações podem fazer para minimizar a resistência à mudança? Kotter (1979 apud ROBBINS 2005) indica seis principais táticas: 
•	educação e comunicação: significa aumentar a comunicação com os funcionários, ajudando-os a compreender as causas da mudança. Essa tática pressupõe que a resistência se deve somente à falta de comunicação.
 •	Participação: se os funcionários e demais envolvidos na mudança fizerem parte do processo decisório, é possível que a resistência seja minimizada. 
•	Facilitação	e	apoio:	os agentes de mudança podem oferecer uma série de suportes para que o empregado minimize sua resistência – como a terapia, treinamento do funcionário em novas habilidades ou pequenas férias.
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•	Negociação:	o agente de mudança pode, para conseguir o apoio de membros poderosos da organização, negociar vantagens. 
•	Manipulação	e	cooptação:	manipulação se refere às tentativas de influência disfarçada. A distorção de fatos para torná-los mais atraentes ou a ocultação de dados negativos podem se enquadrar nessa categoria. A cooptação, por outro lado, refere-se à tentativa de conquistar os líderes da resistência por meio de benefícios concedidos a eles.
•	Coerção:	uso de ameaças para convencer os mais resistentes.
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Aprendizagem organizacional
Para garantir a competitividade no mercado, as organizações devem “aprender a aprender”, renovando-se em função das mudanças tecnológicas, do comportamento do consumidor e do surgimento de novos produtos e serviços (FLEURY; FLEURY, 2004)
Essas organizações desenvolvem a capacidade de adaptação às taxas aceleradas de mudança, transformando o processo de aprendizagem organizacional em uma estratégia criativa e produtiva de construir o futuro desejado pela empresa (SENGE, 1990).
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A aprendizagem organizacional pode ocorrer em três níveis na organização (NONAKA; TAKEUCHI, 1995): 
•	Nível	do	indivíduo: através de seus esforços pessoais para validar sua crença e compromissos
com o cargo e a empresa, o processo de aprendizagem é carregado de emoções positivas ou negativas, ocorrendo por meio de caminhos diversos, destacando-se os conhecimentso tácito e explícito.
 •	Nível	do	grupo: aprendizagem é um processo social e coletivo e, para compreendê-lo, é preciso observar como o grupo aprende, como combina os conhecimentos e as crenças individuais, integrando-as em esquemas coletivos partilhado
 •	Nível	da	organização: o processo de aprendizagem individual, de compreensão e interpretação partilhados pelo grupo torna-se institucionalizado e expresso por meio dos diversos elementos que constroem a memória organizacional, destacando-se a cultura, a estrutura, as regras e normas de conduta, os procedimentos e manuais operacionais, os artefatos e os elementos simbólicos
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 A teoria do aprendizado social
Para Bandura (2008a): 
[...] o comportamento e as condições ambientais funcionam como determinantes que interagem de forma recíproca. Os fatores pessoais internos (por exemplo, concepções, crenças, percepções pessoais) e o comportamento também agem como determinantes recíprocos uns dos outros. Por exemplo, as expectativas de eficácia e de resultados das pessoas influenciam a maneira como elas agem, e os efeitos ambientais criados por suas ações, por sua vez, alteram suas expectativas (p. 46).
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Aprendizagem
Um dos modelos mais difundidos mundialmente foi criado por Senge (1990) em seu livro A quinta disciplina.
 Esse modelo defende a ideia de que a aprendizagem organizacional pode ser implantada por meio de um processo sistematizado em cinco etapas: 
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•	Domínio	pessoal:	trata do aprendizado individual, da capacidade de cada indivíduo enxergar a realidade atual e ter claro seu objetivo pessoal;
 •	Modelos	mentais:	visões de mundo que influenciam as atitudes das pessoas; 
•	Objetivo	comum: os objetivos pessoais devem ser transformados em objetivos comuns a toda organização;
 •	Aprendizagem	em	grupo: é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam;
 •	Raciocínio	sistêmico: conjunto de conhecimentos e instrumentos que têm por objetivos tornar mais claro todo o conjunto e mostrar as modificações a serem feitas a fim de melhorá-lo.