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CONCEITOS BÁSICOS DE PCP Aula 1 SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO # PAPEL ESTRATÉGICO # Objetivo: ”Planejar e controlar o processo de produção em todos os seus níveis, garantindo que suas decisões operacionais sejam adequadas às necessidades estratégicas”; Definição: “Sistemas que provêem informações que suportam o gerenciamento eficaz do fluxo de materiais, da utilização dos recursos produtivos, a coordenação das atividades internas com as atividades dos fornecedores e distribuidores e a comunicação/interface com os clientes no que se refere a suas necessidades operacionais”. ATIVIDADES GERENCIAIS TÍPICAS Planejar as necessidades de capacidade (qualitativa e quantitativamente); Planejar a compra de materiais (disponibilidade no momento e na quantidade certa); Planejar níveis apropriados de estoque (reduzir impacto das incertezas); Programar atividades de produção (empregar recursos nas coisas certas e prioritárias); Identificar a situação corrente (dos recursos e das ordens); Reagir eficaz e eficientemente (diante de situações inesperadas no processo e / ou no ambiente); Prover informações a outras funções (permitindo a integração dos esforços); Prometer / cumprir prazos com precisão; ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OS CRITÉRIOS COMPETITIVOS - I Custos utilização adequada dos recursos, evitando: Diretamente: demissão, admissão, subcontratação, horas extras, ociosidade, etc.; Indiretamente: redução das taxas de produtividade e qualidade decorrentes da instabilidade do processo; níveis adequados de estoque, evitando: custo de manutenção/falta de estoques; omissão de ineficiências do processo; cumprimento dos prazos, evitando: multas contratuais; perda de reputação; ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OS CRITÉRIOS COMPETITIVOS - II Qualidade Diretamente: controle (registros) de itens defeituosos; Indiretamente: identificação das imperfeições dos processos; Velocidade de entrega Altos níveis de estoques de produtos acabados ou Velocidade de fluxo; redução das atividades especulativas; melhores previsões (horizontes menores); exige menores estoques em processo; ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OS CRITÉRIOS COMPETITIVOS - III Confiabilidade de entrega Planejamento antecipado das atividades; previsão de eventos inesperados (cenários); respeito às restrições reais (não programar para superutilizar); Monitoramento do andamento da produção; tomada de medidas corretivas “a tempo”; Flexibilidade (capacidade de resposta a mudanças não planejadas) Habilidade em reprogramar a produção; Dimensionamento adequado dos níveis de estoque; Capacidade de re-roteamento da produção; RELAÇÃO ENTRE AS FUNÇÕES DO SISTEMA PRODUTIVO E OS CRITÉRIOS COMPETITIVOS Custo Velocidade Confiabilidade Flexibilidade Qualidade Serviço Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização Planejar os materiais comprados Planejar os níveis adequados de estoques Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos estejam sendo utilizados em cada momento nas atividades certas e prioritárias Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situação corrente dos recursos e ordens Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois fazer cumpri- los Ser capaz de reagir eficazmente. RELAÇÃO ENTRE AS FUNÇÕES DO SISTEMA PRODUTIVO E OS CRITÉRIOS COMPETITIVOS Custo Velocidade Confiabilidade Flexibilidade Qualidade Serviço Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização Planejar os materiais comprados Planejar os níveis adequados de estoques Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos estejam sendo utilizados em cada momento nas atividades certas e prioritárias Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situação corrente dos recursos e ordens Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois fazer cumpri- los Ser capaz de reagir eficazmente. TIPOS DE PLANTAS PRODUTIVAS CONTEÚDO Desenho básico do fluxo analisado Características predominantes Características gerais Operação sob os paradigmas do “ótimo local” Iniciativas típicas de “melhoria” 9 PLANTA “V” - DESENHO BÁSICO 10 Exemplos: - indústrias de base como: mineração, metalurgia, processos químicos, papel. - indústrias alimentícias, têxteis. - algumas indústrias de autopeças, commodites. Legenda: CT Centro de Trabalho MP Material a ser Processado PA Produto Acabado CT3 CT3 CT3 CT3 CT2 CT2 CT1 MP PA PLANTA “V” CARACTERÍSTICAS PREDOMINANTES Pontos de divergência de fluxo... A partir de uma certa operação, o produto é transformado em vários produtos diferentes, nas operações seguintes. A quantidade de produtos acabados é muito maior que a quantidade de materiais a serem processados. 11 12 Planta “V” características gerais • Constantemente, produtos diferentes ocupam recursos comuns. • Os produtos são processados basicamente da mesma forma. • Geralmente, são utilizados equipamentos especiais e/ou de alto investimento em alguns processos de produção. 13 • Quanto maior for a quantidade de pontos de divergência de fluxo, menor a chance de um material liberado para processo, cumprir o pedido. • Os materiais tendem a seguir a rota de menor/mais fácil set-up ou de maior/mais fácil produtividade local, isto é, de maior quantidade de produto acabado, por unidade de tempo. • Material encontrado em local/quantidade/momento errados é muito frequente - é comum ter-se muito do que não se move e pouco do que realmente flui. • A ordem de grandeza dos problemas é diretamente relacionada aos incentivos de produção. • Se houver gargalo, é comum ser encontrado acúmulo de inventário errado antes dele. • Geralmente, o desempenho de entregas é baixo. • O inventário no processo nem sempre é alto, mas o de produtos acabados sim, o que mostra o excesso de capacidade, em torno de 30 a 40%, e que é tanto maior quanto maiores forem as exigências de eficiência local. Planta “V” - operação sob os paradigmas do “ótimo local” 14 • Melhoria do “tempo de resposta” do atendimento ao cliente • aumentar inventário de produtos acabados • melhorar as previsões de demanda usadas para programação • Redução do custo dos produtos • reduzir refugo/melhorar aproveitamento de material • reduzir mão de obra direta. Planta “V” iniciativas típicas de “melhoria” 15 Planta “A” - desenho básico Exemplos: - manufaturas de máquinas, equipamentos, aeronaves, geradores, motores, conjuntos mecânicos. Legenda: MCP Material Comprado Pronto CT Centro de Trabalho MP Material a ser Processado PA Produto Acabado SUB-MONTAGEM CT3 CT3 CT5CT1 PA SUB-MONTAGEM CT2 M P M P CT4 CT3 CT5 M P MCP MONTAGEM FINAL 16 Planta “A” características predominantes Pontos de convergência de fluxo (montagens)… • Dois ou mais componentes são montados para formar uma peça. • A quantidade de componentes comprados e de materiais a serem processados é maior que a quantidade de produtos acabados. 17 Planta “A” características gerais • Vários níveis de submontagem convergem numa montagem final. • Os componentes são tipicamente únicos, isto é, não há muita intercambiabilidade. • Existem muitos roteiros de produção. 18 • As primeiras operações devem estar sempre ativadas (assim como todos os demais recursos). Se forem recursos não restritivos, acabam produzindomais que os restritivos, causando pilhas de inventário entre eles. • Se a primeira operação é restritiva, os outros recursos buscam outras atividades para permanecerem ativados (altas eficiencias), resultando em grande quantidade de ordens de produção na fábrica. • Grandes lotes são processados para minimizar o custo por peça, resultando em fluxo por “ondas de produção” ao longo da fábrica. • Uso desnecessário dos recursos causando excesso de alguns componentes e falta de outros, na montagem (geralmente os componentes são “únicos”- de baixa intercambiabilidade). • Urgenciamento é a “ordem do dia”- todos os dias. • Grande quantidade de materiais em filas, isto é, alto inventário no processo. • Falta de componentes (comuns a produtos diferentes) constantemente pressiona Compras. • O resultado é baixa eficiência, alto inventário no processo e de matéria prima bruta, muitas horas-extras e baixo desempenho de entregas (o pesadelo gerencial). Planta “A” - operação sob os paradigmas do “ótimo local” 19 • Melhoria da eficiencia com novos padrões de mão de obra. • reduzir mão de obra • reduzir horas-extras • terceirizar • automatizar • aumentar tamanho dos lotes de processo. Planta “A” iniciativas típicas de “melhoria” 20 Planta “T” - desenho básico Exemplos: - linhas de montagem de veículos - fechaduras - metais sanitários - utensílios, linha branca - várias indústrias que fornecem a mercados que exigem prazo de entrega muito menor que o lead-time para comprar, produzir, montar e expedir. Legenda: MCP Material Comprado Pronto CT Centro de Trabalho MP Material a ser Processado PA Produto Acabado MTG Montagem MTG1 MTG2 MTG3 MTG4 MTG5 CT1 CT4 CT3 M P CT5 CT2 CT1 M P CT3 MCP PA 21 • Pontos de divergência de fluxo… • Uma diversidade de produtos é criada com a montagem de diferentes combinações de componentes. • A quantidade de produtos acabados pode ser muito maior que o número de componentes. Planta “T” características predominantes 22 • Muitos componentes comprados ou manufaturados são montados para gerar produtos acabados. • Existem muitos componentes comuns nos diferentes pontos de montagem. • A atividade típica é a montagem conforme pedido. • Geralmente a Planta “T” é alimentada por plantas “I” (ou outras). Planta “T” características gerais 23 • Fluxo de produção que transforma matéria-prima em componentes para serem montados em diferentes possibilidades de submontagem e montagem. • Material liberado para uma certa ordem de fabricação, tem pouca chance de ser usado naquela ordem devido às várias direções possíveis de fluxos. • É comum a chegada e acúmulo do material errado nas operações de submontagem e de montagem. • A montagem final acaba sendo feita com o que se tiver de componentes disponíveis. • O caos no fim do processo causa a necessidade de mais e mais entrada de material nas linhas de alimentação de componentes, para repor as faltas nas submontagens e montagens. • Supervisores das linhas de alimentação de componentes super-alimentam suas linhas com grandes lotes de processo. As consequências são as “ondas de produção” e grandes filas. • Compras acaba sobredimensionando a aquisição de matéria prima e peças compradas. • O lead-time das linhas de fluxo aumenta. Investe-se em capacidade para agilizar. • Desempenho das entregas é tipicamente baixo (30 a 40% de atrasos e de adiantamentos). • O resultado é baixa eficiência, muita hora-extra, alto inventário no processo e entregas irregulares. Planta “T” operação sob os paradigmas do “ótimo local” 24 • Melhoria do atendimento ao cliente • aumentar o inventário de produtos acabados. • melhorar as previsões de demanda. • aumentar a linha de produtos/opções (produtos de consumo/commodities). • Redução do custo dos produtos • reduzir a quantidade de set-ups • reduzir mão de obra direta/horas-extras • revisar projetos dos produtos visando maior padronização de componentes. Planta “T” iniciativas típicas de “melhoria” 25 Legenda: EST Estação/Operação MP Material a ser Processado PA Produto Acabado PA EST 4 EST 3 EST 2 M P EST 1 Planta “I” (fluxo em linha) desenho básico 26 • Fluxo linear de operações sucessivas. • Geralmente há grande esforço para balancear capacidade. Planta “I” características predominantes 27 • Manufatura tipicamente repetitiva: produz-se grande quantidade dos mesmos produtos. • Reclamação típica de que os gargalos são “mutantes”. • Pode ter alto nível de automação. Planta “I” características gerais 28 • As primeiras operações devem estar sempre ativadas (assim como todos os demais recursos). Se forem recursos não restritivos, acabam produzindo mais que os restritivos, causando pilhas de inventário entre eles. • Se a primeira operação é restritiva, os outros recursos buscam outras atividades para permanecerem ativados (para obter altas eficiências), resultando em grande quantidade de ordens de produção na fábrica. • Grandes lotes são processados para minimizar o custo por peça, resultando em fluxo por “ondas de produção” ao longo da fábrica. • Os recursos das operações da parte final do fluxo são mais ociosos e, portanto, procuram por trabalho ou reduzem suas eficiências para “esticar” o trabalho. • Urgenciamento para expedir é a “ordem do dia” - todos os dias. • Grande quantidade de materiais em filas, isto é, alto inventário no processo. • O resultado é baixa eficiência, alto inventário no processo, muitas horas- extras e baixo desempenho de entregas. Planta “I” operação sob os paradigmas do “ótimo local” 29 • Melhoria da eficiência com novos padrões de mão de obra. • reduzir mão de obra • reduzir horas-extras • terceirizar • automatizar • aumentar tamanho dos lotes de processo. Planta “I” iniciativas típicas de “melhoria” 30 Combinações de diferentes tipos de Plantas • Geralmente, as fábricas são uma combinação de 2 ou mais tipos de Plantas. • Exemplos: • Base em “V” e topo em “A” • Base em “V”, meio em “A” e topo em “T” • Base em “A” e topo em “T” • Base em duplo “V” e topo em “T” • Base em “V” e topo em “I” • Base em “A”, meio em “V”e topo em “T”, etc. MRP II Introdução REVISÃO DO MRP Com base na decisão de produtos acabados, calcula as necessidades de materiais, ou seja, quantidades e momentos de liberação e vencimento (término) de cada ordem de produção, utilizando para isso informações do cadastro de estruturas de produtos, posições de estoque e parâmetros dos itens. REVISÃO DO MRP Ajudar a produzir e comprar apenas o necessário e apenas no momento necessário (última possível), visando eliminar estoques, gerando uma série de “encontros marcados” entre componentes de um mesmo nível para operações de fabricação ou montagem Problemas Qualquer atraso na produção e entrega do produto final, em relação às datas planejadas,e concomitante formação de estoque ou até mais cedo ao “encontro”. Soluções Garantir que sempre haja capacidade disponível (capacidade em excesso) Custos adicionais em aumento de capacidade (instalações/equipamentos); ociosidade de mão de obra Superestimar os lead times Formação de Estoques MRP II MRP O que produzir ? Quando produzir ? Quando comprar ? MRP II O que produzir ? Quando produzir ? Quando comprar ? Como produzir ? Diferenciação pelo tipo de decisão de planejamento que orienta Sequência hierárquica de cálculos, verificações e decisões, visando chegar a um plano de produção que seja viável, tanto em termos de disponibilidade de materiais como de capacidade produtiva CADASTROS BÁSICOS DO MRP II Cadastro mestre de item código, descrição, unidade de medida,data de efetividade, política de ordem, lead time, estoque de segurança entre outros. Cadastro de estrutura do produto Ligações entre itens “pais” e itens “filhos”; quantidades necessárias dos itens “filhos” por unidade de item “pai”, unidades de medida, data de início e término de validade, entre outros. Cadastro de Locais Onde são definidos os locais de armazenagem dos itens, incluindo unidades fabris, departamentos, corredores, prateleiras, entre outros. CADASTROS BÁSICOS DO MRP II Cadastro de centros produtivos Código, descrição, turnos, entre outros. Cadastro de calendários Informações como feriado, férias, entre outros. Cadastro de roteiros Incluindo a sequência de operações necessárias para a fabricação de cada item, os tempos associados de emissão de ordem, fila, preparação, processamento, movimentação, ferramental necessário, entre outros. S&OP – SALES AND OPERATIONS PLANNING Processo de planejamento que trata principalmente de decisões agregadas que requerem visão de longo prazo do negócio Exemplos: Contratação/demissão de mão-de-obra, aquisição de equipamentos, ampliação de linhas de produção, ativação e desativação de unidades fabris. Processo que envolve diversas áreas da empresa (manufatura, marketing, finanças, engenharia de produto, logística) em um processo de planejamento que garanta a coerência das decisões tomadas por estas áreas. Envolve a discussão de: O que? Quando? Quanto? Vou produzir no futuro Decisões relativas a famílias ou grupos de produtos e não a produtos específicos RESULTADOS DO S&OP Plano de Vendas agregado (por famílias de produtos), definido de forma coerente com as informações do mercado e com as possibilidades de intervenção neste por parte do setor de marketing/vendas. Deve representar a meta que irá direcionar todos os esforços de vendas da empresa. Plano de Produção agregado (por famílias de produtos), definido em função da política de estoques da empresa e cuja viabilidade, tanto em termos de capacidade de recursos críticos, como de disponibilidade de materiais críticos, já tenha sido devidamente analisada nos níveis de agregação coerentes com o horizonte planejado. Deve subordinar o MPS. Orçamento da empresa para o período coberto pelo horizonte de planejamento, devidamente consistente com as necessidades de formação de estoques, de produção, de aquisição de materiais, de incremento de capacidades, entre outros. Plano de produção de novos produtos e desativação de produtos existentes, devidamente coerentes com os planos de vendas, produção e financeiro. S&OP Estratégia Previsão de vendasagregada Orçamento Plano de vendasagregado Plano de produção agregado S&OP GESTÃO DA DEMANDA Porque pensar em Gestão da Demanda? Poucas empresas tem flexibilidade para alterar de forma eficiente seus volumes de produção ou mix produzidos de um período para o outro de forma a atender a variações de demanda Empresas que têm parcerias com seus clientes podem negociar quantidade e momento da demanda por eles gerada, de modo a melhor adaptá-la a suas possibilidades de produção Atividades de marketing, promoções, propaganda entre outros, podem mudar a demanda das empresas GESTÃO DA DEMANDA Processo pelo qual a área de venda/marketing insere as informações do mercado Previsão, cadastramento de pedidos, promessa de data de entrega, serviço ao cliente, distribuição física e outras atividades que envolve contato com clientes. Interface entre o MRP II e o mercado consumidor REQUISITOS PARA UMA BOA GESTÃO DA DEMANDA Habilidade para prever demanda Canal de comunicação com o mercado Trazer informações dos clientes e do mercado para a empresa Poder de influência sobre a demanda Habilidade de prometer prazos Habilidade de priorização e alocação MPS – MASTER PRODUCTION SCHEDULE RCCP – ROUGH CUT CAPACITY PLANNING Processo responsável por elaborar o plano de produção de produtos finais, item a item, período a período, que é dado de entrada para o MRP Desagregação do Plano de Produção gerado pelo S&OP (longo prazo), para que as decisões de curto e médio prazo estejam coerentes com as decisões de longo prazo MPS Plano de produção agregado Previsão de vendas detalhada Plano Mestre de Produção Posição de Estoques Política de Estoques MPS Informações necessárias para a tomada de decisão no MPS A posição dos estoques de produtos finais A previsão de vendas detalhada produto (final) a produto Política de Estoques – que define o papel dos estoques de produtos acabados (segurança contra incertezas, “amortecedor”) RCCP Utiliza a relação de ordens planejadas pelo MPS para fazer o cálculo “grosseiro” de capacidade com base nos recursos críticos MPS Plano de produção agregado Previsão de vendas detalhada Plano Mestre de Produção Posição de Estoques Política de Estoques RCCPLista de recursos,tempos MRP – MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING / CRP – CAPACITY REQUIREMENTS PLANNING Processo que tem como objetivo gerar o plano viável e detalhado de produção e compras. Verificada a disponibilidade de materiais (MRP), o plano de produção é inserido no módulo de CRP CRP Utiliza informações de centros produtivos, roteiros e tempos, para calcular a necessidade de capacidade para cada centro, período a período, gerando um gráfico de cargas Permite identificar excessos de capacidade ou ociosidade. CRP Plano detalhado de materiais e capacidade O que e quanto produzir em cada período O que e quanto comprar em cada período Ações que podem ser tomadas pelo programador Apressamento de ordens abertas de compras e produção Sub-contratação de serviços Contratação de turnos extras de trabalho Solicitação de horas extras, entre outras. MRP E CRP MRP Plano Mestre de Produção Plano detalhado de materiais e capacidade Posição de Estoques CRPCentros produtivos,Roteiros e tempos Estruturas, parâmetros SFC – SHOP FLOOR CONTROL E COMPRAS Processos responsáveis por garantir que o plano de materiais detalhado seja cumprido da forma mais fiel possível SFC Responsável pelo controle de produção Compras Controla as ordens de compras de materiais, fazendo uma interface entre o planejamento e os fornecedores de componentes e matérias-primas Exemplos de atividades: negociação de programações de entrega com fornecedores, abertura das ordens de compras, emissão e acompanhamento dos pedidos, fechamento de ordens de compras entre outras. RodasRodas MotorMotor ComandoComando MRP Plano Mestre de Produção Plano detalhado de materiais e capacidade Posição de Estoques CRPCentros produtivos,Roteiros e tempos Estruturas, parâmetros MPS Plano de produção agregado Política de EstoquesRCCP Lista de recursos, tempos S&OP Plano de Vendas agregadoOrçamento Gestão da Demanda Compras SFC Programa de Fornecedores Programa detalhado de produção
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