2. Cultura, Clima e Motivacao

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Noções de Gestão de Pessoas p/ Analista TRF5 
Teoria e Exercícios 
Prof. Carlos Xavier – Aula 00 
 
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AULA 00: Cultura organizacional: Conceitos. 
Elementos. Clima organizacional. Motivação. 
 
 
SUMÁRIO PÁGINA 
Apresentação do curso 2 
1. Cultura Organizacional. Conceitos. Elementos 6 
1.1. Clima organizacional 12 
2. Motivação 18 
2.1.1. Hierarquia das necessidades de Maslow 18 
2.1.2. Teoria X e Teoria Y de McGregor 21 
2.1.3. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg 21 
2.1.4. Teoria das Necessidades de McClelland 23 
2.1.5. Teoria do Estabelecimento de Objetivos 25 
2.1.6. Teoria do Reforço 26 
2.1.7. Teoria da Equidade 27 
2.1.8. Teoria da Expectativa 30 
3. Questões comentadas 32 
4. Lista de questões 66 
5. Gabarito 84 
6. Bibliografia 84 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Apresentação do curso 
Olá amigos concurseiros, tudo bem?! Vamos começar a estudar para 
o concurso do TRF 5ª Região!! Mais um ótimo concurso que saiu esse ano! A 
safra está muito boa, não é?! 
E ainda tem uma vantagem: a vista para o mar! É que esse é o TRF 
da região nordeste do país! 
Para analista, o Edital fala em remuneração inicial de mais de 6 mil 
reais!! E aí, quem quer? Gostou? Na verdade ela pode ser ainda maior! Há 
grandes possibilidades de essa remuneração sofrer um forte reajuste, já que 
ela está muito defasada e os servidores vêm lutando a um bom tempo por 
isto! 
- Enquanto você vai pensando no salário, deixe eu me apresentar: 
Meu nome é Carlos Xavier, possuo graduação e mestrado em 
administração, e minha relação com os concursos públicos já tem alguns 
anos. Hoje sou servidor concursado de uma das carreiras de gestão do 
Governo Federal (do IPEA), carreira responsável pela formulação, 
avaliação e disseminação de políticas públicas. Na área de administração 
já fui aprovado em diversos outros concursos como Administrador-Infraero 
(3º lugar), Professor de Administração da Universidade Federal de 
Pernambuco (2º lugar), Professor de Administração do SENAI (2º 
lugar) e Administrador CEASA-DF 2012 (1º Lugar). Tenho experiência de 
ensino tanto em cursinhos preparatórios quanto em cursos de graduação e 
pós-graduação nas diversas áreas da Administração. 
É uma satisfação poder estar disponibilizando para vocês neste 
momento o curso “Noções de Gestão de Pessoas para Analista do TRF-
5”, especialmente feito para o seu concurso! 
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Lembro que o nosso foco será estudar a teoria com base no Edital do 
TRF-5ª Região - 2012 e buscar, sempre que possível, entender alguma 
abordagem específica que a FCC dê sobre as questões. 
No final de cada aula, trarei algumas questões de provas anteriores 
para que vocês possam praticar. Além disso, as questões também estarão 
comentadas, para que você possa tirar todas as dúvidas que tiver já no 
momento da aula! Buscarei o máximo possível de questões da FCC (banca do 
concurso de vocês), mas trarei questões de outras bancas para que você possa 
praticar ainda mais! 
Lembro que este curso é apropriado para pessoas das mais diversas 
formações. Serve tanto para o concurseiro que já estudou esta matéria antes 
quanto para a pessoa que está vendo pela primeira vez. Isto porque o 
conteúdo será abordado de forma a dar destaque para o que é mais 
importante na teoria, sempre com foco na sua prova! Quem já sabe o 
assunto revisa tudo, e quem ainda não sabe vai aprender! 
Este curso será feito em uma linguagem fácil de ser compreendida e, 
sobretudo, será voltado para o concurso do TRF 5ª Região, seu Edital e 
sua Banca! 
Proponho o seguinte cronograma para nossas aulas: 
AULA ASSUNTO DATA 
AULA 00 
Cultura Organizacional: Conceitos. Elementos. 
Clima Organizacional. Motivação. 
07/07/2012 
AULA 01 
Noções de Gestão de Pessoas: Liderança. 
Conceitos de gestão de pessoas. Estratégias de 
RH. 
23/07/2012 
AULA 02 Seleção. Treinamento e desenvolvimento. 09/08/2012 
AULA 03 
Gestão de desempenho: conceitos, objetivos, 
métodos. 
20/08/2012 
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AULA 04 
Gestão de conflitos. Aprendizagem 
organizacional. Educação corporativa. Educação 
à distância. 
06/09/2012 
AULA 05 
Gestão Estratégica de pessoas por 
competências. 
17/09/2012 
 
Essa é uma proposta inicial. Me comprometo a adiantar as aulas o 
máximo que puder, a depender de minha disponibilidade, dado que essas aulas 
estão sendo preparadas especialmente para esse concurso! 
Ainda neste sentido, lembro que o cronograma poderá ser alterado 
com o objetivo de facilitar a aprendizagem e a preparação para o concurso. 
Alguns devem estar se perguntando: - será que vale a pena, além 
da aula, comprar livros de administração para estudar para este 
concurso?! 
Minha resposta: Estudem por minhas aulas! O foco do nosso 
estudo será o seu concurso específico e você gastará muito menos 
dinheiro e otimizará o seu tempo se estudar por aqui. 
Estudar por livros poderia até ser bom, mas para quem tem tempo e 
quer estudar como acadêmico. No seu caso, o objetivo é passar no concurso, 
e não gastar mais de mil reais de livros e muito tempo procurando. 
OK... mas esta é a minha opinião. Cada um fica livre para fazer como 
quiser! De qualquer modo, meu desejo profundo é de que você possa passar e 
assumir o cargo o mais rápido possível! 
Gostaria de deixar um último recado antes de iniciarmos a aula: 
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Estudem com dedicação e disciplina, e estudem todas as 
matérias do concurso. 
Um dos maiores defeitos do concurseiro é se concentrar só nas 
matérias que gosta! Faça diferente! Faça um cronograma e estude todas as 
matérias do concurso, religiosamente nos horários marcados! 
Estou com outros cursos abertos no Estratégia, inclusive para 
Analista e Técnico Administrativo da ANATEL e para Técnico do TRF 5ª 
Região, que muitos de vocês também farão. 
Se for do seu interesse, veja no site: 
http://www.estrategiaconcursos.com.br/professores/3242/cursos 
Então, estão prontos para iniciarmos o conteúdo? 
Vamos lá! 
Boa aula! 
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1. Cultura organizacional: conceitos. Elementos. 
- O que é “cultura organizacional”? 
-Resposta: Ela é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos 
por meio de valores, normas, atitudes e expectativas compartilhadas 
na organização. 
Assim, a cultura organizacional representa o modo institucionalizado 
de pensar e agir da organização, sendo perceptível na forma que seus 
funcionários se comportam, na forma de realizar negócios, na lealdade dos 
funcionários, etc.. Trata-se das normas informais e não escritas que orientam 
o comportamentodos membros da organização, direcionando suas ações para 
os objetivos organizacionais. 
Robbins et al. (2010) argumentam que existem sete características 
essenciais que ajudam a capturar a essência da cultura de uma organização. 
Para considerá-las, é preciso entender que, para cada uma delas, as 
organizações podem dar muita ou pouca ênfase, existindo inúmeros pontos 
intermediários entre esses dois extremos. As sete características estão 
dispostas a seguir: 
1. Grau de inovação: trata-se do grau de estimulo dado aos 
funcionários para que sejam inovadores e assumam o risco da 
inovação; 
2. Atenção aos detalhes: trata-se da precisão, análise e cuidado 
com os detalhes que se espera dos funcionários; 
3. Orientação para resultados: trata-se do grau no qual o foco 
da direção está direcionado aos resultados e não aos processos 
e técnicas utilizados para alcançá-los; 
4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direção da 
organização considera o impacto de suas decisões sobre o seu 
pessoal durante o processo de tomada de decisões; 
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5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organização do 
trabalho está mais voltada para as equipes e não para os 
indivíduos; 
6. Agressividade: trata-se do grau de agressividade e 
competitividade das pessoas na organização, em oposição à 
tranquilidade que poderia existir; 
7. Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela 
organização, que busca a manutenção do status quo ao invés 
do crescimento organizacional. 
Devemos entender ainda que a cultura não é uniforme por toda a 
organização, havendo uma cultura dominante - que representa os valores 
essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização - e 
subculturas - que são valores compartilhados por grupos específicos da 
organização. 
Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco 
estável e com orientação para resultados é a AMBEV. Tratam-se de traços 
marcantes de sua cultura dominante. Apesar disso, a subcultura de um centro 
de pesquisas da empresa é substancialmente diferente daquela de uma base 
de distribuição de bebidas, uma vez que, na primeira, o foco pode recair mais 
sobre a valorização da inovação, enquanto na segunda, a necessidade de 
inovação será menor e, potencialmente, esse valor estará menos enraizado. 
A cultura pode ser forte ou fraca. A cultura forte é aquela que é 
compartilhada por todos os membros da organização, havendo pouca 
divergência de opiniões sobre seus pontos principais. A cultura fraca é aquela 
que não está amplamente enraizada em todos os membros, por isso eles 
possuem várias divergências sobre suas questões culturais centrais. Ela pode 
ser ainda adaptativa ou conservadora. Culturas adaptativas possuem 
características que fazem com que elas se adaptem mais facilmente a 
mudanças de padrões, paradigmas, normas, comportamentos, etc. As culturas 
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conservadoras são justamente o contrário: favorecem a manutenção das 
coisas do jeito que estão. Nela, as ideias certas são as que já existem, os 
paradigmas devem ser mantidos, etc. 
Alguns aspectos da cultura organizacional são mais facilmente 
perceptíveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratégia de 
remunerar os executivos por meios de grandes bônus associados aos 
resultados é facilmente perceptível e associável à sua orientação para os 
resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionários, 
que podem “deixar de fora” as pessoas que não apresentam desempenho 
satisfatório, podem existir em culturas desse tipo, mas são de difícil detecção. 
Você deve ter em mente também que a cultura organizacional possui 
diferentes dimensões. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional 
como sendo composta de três dimensões: 
• Material: é uma dimensão relativa ao sistema produtivo da 
organização. 
• Psicossocial: dimensão relativa ao sistema de comunicação e 
à forma de interação dos membros da organização. 
• Ideológica: é a dimensão relativa ao sistema de valores da 
organização. 
Um outro ponto bastante cobrado em concursos é o iceberg da 
cultura organizacional. Os aspectos visíveis e invisíveis da cultura 
organizacional formam o iceberg da cultura organizacional que possui, no topo, 
os aspectos visíveis da cultura organizacional, enquanto vários outros aspectos 
estão submersos abaixo da “linha d’água”. O iceberg é apresentado na figura a 
seguir: 
 
 
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Pessoal, vocês devem ter em mente ainda que o iceberg pode ser 
estruturado em função dos níveis dos componentes da cultura organizacional, 
que são 3: 
1. Artefatos: São visíveis, superficiais e perceptíveis. 
Quando eu penso em “artefatos” penso em 
antiguidades de colecionadores, como vasos 
antigos, por exemplo, que nada mais são do que 
artefatos da cultura que os produziu. Assim é 
certeza de acertar na prova: eles são visíveis! 
Representam o primeiro nível da cultura 
organizacional. Símbolos, heróis, lemas, eventos 
da organização são exemplos de artefatos. No caso 
da AMBEV, poderíamos pensar nos treinamentos 
Aspectos formais e visíveis 
 
 
• Estrutura organizacional 
• Títulos e descrições de cargos 
• Objetivos e estratégias 
• Tecnologia e práticas da organização 
• Políticas e diretrizes explicitas da empresa 
• Métodos e procedimentos utilizados 
• Outras questões visíveis 
 
 
Aspectos informais e invisíveis 
 
• Valores 
• Expectativas 
• Padrões de influência e poder 
• Percepções e atitudes das pessoas 
• Sentimentos e normas de grupos 
• Interações informais típicas 
• Normas de como agir em grupo 
• Afetividade 
• Etc. 
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dados ao funcionário para vender cada vez mais e 
nos prêmios em dinheiro e em benefícios para 
funcionários de alta performance. 
2. Valores compartilhados: Eles não são visíveis, 
pois estão enraizados nas pessoas. Constituem o 
segundo nível da cultura organizacional e 
funcionam como justificativas para o seu 
comportamento. Como já vimos, o valor de 
agressividade e foco nos resultados é dominante 
na AMBEV. Não custa nada dizer: NÃO se trata 
de dinheiro, pessoal. A imagem é só para ajudar 
a memorizar! 
3. Pressuposições básicas: É o terceiro nível da 
cultura organizacional, sendo o mais intimo, 
profundo e oculto da cultura. É aqui que se 
encontram as crenças inconcientes, percepções, 
tabus, sentimentos e pressuposições básicas que 
regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a 
maneira de se fazer as coisas na organização é 
regida pelas pressuposições básicas 
 
Quanto à aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionários, 
ela se dá através de diferentes formas. As mais importantes para a 
aprendizagem da cultura são as histórias, rituais, símbolos e linguagem. 
Vamos ver cada uma delas: 
• Histórias e mitos: São constituídas pelos contose histórias 
sobre o fundador da organização, memórias sobre momentos 
críticos para a organização, regras de conduta, etc. Na cultura 
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organizacional, os acertos e erros da organização no passado 
são a base para a legitimação das práticas atuais. 
• Rituais: São sequencias de atividades repetitivas na 
organização que reforçam a forma de pensar e agir vigente e os 
valores organizacionais. Alguns rituais comuns são as 
celebrações de aniversários e de cumprimento das metas 
organizacionais, servindo também para motivar, integrar os 
funcionários e reduzir os conflitos. 
• Símbolos materiais: A organização física do local de trabalho, 
a arquitetura, o tamanho dos móveis e o layout do escritório, 
etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciação entre as 
pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem 
a comunicação não verbal da organização. 
• Linguagem: a linguagem é um meio de identificação efetivo 
das pessoas dentro de uma cultura ou subcultura da 
organização. Formas de falar, gírias próprias, tons de fala, 
maior ou menor formalização da linguagem, etc. fazem parte 
da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os 
indivíduos devem estar adequados também à linguagem 
adotada. 
 
Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organização 
como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional também exerce 
forte impacto sobre o seu desempenho econômico. Em ambientes 
bastante competitivos, onde as mudanças e incertezas são predominantes, é 
notável que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre o 
desempenho e os resultados organizacionais do que o aspecto físico da 
estrutura, seus sistemas e estratégias utilizados. Se a cultura for compatível 
com esse ambiente, favorecerá o bom desempenho. Se não for, poderá levar a 
organização a um desempenho ruim. 
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Na verdade, em ambientes turbulentos, a cultura deve ser 
mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a 
organização a enfrentar a realidade de curto prazo que se apresenta. 
Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de 
longo prazo, ela poderá ser modificada, apesar de se tratar de uma 
mudança difícil e demorada. 
As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram 
muito para sofrer modificações por conta de seu caráter profundamente 
arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo mudando, há uma tendência de 
que a cultura mantenha a sua “personalidade”, que são os seus traços e 
valores mais profundos. 
Agora que você já está craque em cultura organizacional, vamos 
estudar o clima organizacional, para que você não confunda os dois. 
 
1.1. Clima organizacional. 
O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfação 
dos agentes da organização com os vários aspectos da cultura organizacional. 
É um conceito que se refere ao ambiente interno da organização. Trata-se da 
manifestação de um conjunto de valores, atitudes e padrões de 
comportamento, formais e informais, existentes em uma organização. 
Enquanto a cultura trata da essência da organização e é 
relativamente estável, o clima organizacional é a síntese das percepções 
dos funcionários sobre a organização e o ambiente de trabalho, sendo 
algo mais temporário. Assim, as mudanças de cultura tendem a ser mais 
difíceis e demoradas do que a mudança do clima organizacional, que podem 
ser implementadas em um prazo mais curto. 
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O clima organizacional é uma decorrência da cultura organizacional, 
tanto de seus aspectos “positivos” e motivadores quanto de seus aspectos 
“negativos” e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptível e 
manejável pela organização do que a sua cultura. 
Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional “está 
intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O 
clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, 
percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o 
seu comportamento”. 
Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional está muito 
relacionado à motivação e comportamentos dos funcionários. Um clima 
positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima 
negativo pode “pesar” e fazer com que os funcionários passem a se sentir 
menos motivados. Além disso, funcionários desmotivados tendem a gerar um 
clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organização. 
Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como 
favorável (ou bom) ou não favorável (ou ruim) ao bom desempenho do 
trabalho. De forma diversa, as pessoas dentro da organização podem 
classificar o clima de várias formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio, 
caloroso, desafiador, pegando fogo, depressivo, ameaçador, etc., sendo todos 
eles classificações igualmente válidas! 
É preciso ter em conta também que o clima dependerá da cultura 
como um todo, mas dependerá, na prática, de várias características do dia-a-
dia organizacional, como: o estilo de liderança, as características do líder e dos 
liderados, a estrutura organizacional, as políticas e valores postos em prática, 
o ramo de atividade da organização, o momento vivido pela organização, etc. 
que poderão ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem 
geridos com eficácia. 
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O clima pode ser medido e avaliado para que possa ser melhorado, 
gerando um aumento da produtividade da organização. As principais técnicas 
de pesquisa que podem ser utilizadas para medição do clima organizacional 
são: 
1. Questionários periódicos; 
2. Pesquisas de opinião (para medir atitudes por amostragem); 
3. Entrevistas por especialistas (que podem ser internos ou 
externos); 
4. Entrevistas em grupo (que podem ser realizadas por 
especialistas internos ou externos). 
As pesquisas de clima organizacional buscam avaliar como diversas 
variáveis psicológicas se integram aos aspectos organizacionais sob a ótica do 
funcionário da organização. Sob essa perspectiva, ela avalia o que o 
funcionário percebe que está recebendo pelos esforços realizados, levando em 
conta diversas dimensões do clima. 
A realização de pesquisas de clima é importante para que essas 
dimensões possam ser geridas no sentido de melhorar o clima e o desempenho 
organizacional. Entre elas, é possível destacar, apenas para que você 
compreenda “o espírito da coisa”, as seguintes: 
• Comunicação: avaliação da satisfação quanto aos canais e as 
práticas de comunicação na organização. 
• Integração: trata-se da verificação de quão integradas estão 
as várias áreas funcionais e as pessoas da organização. 
• Modelo de gestão utilizado: trata-se de uma avaliação sobre 
se o modelo de gestão favorece que a organização atinja seus 
objetivos com o trabalho dos seus funcionários ou se atrapalha. 
• Ética. Os funcionários percebem as atitudesda organização 
como éticas? 
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• Estilo da liderança. A forma de agir dos lideres é adequada 
para manter um bom clima organizacional? 
• Grau de disciplina. Avalia se a organização possui disciplina 
rígida e que influencie o clima. 
• O trabalho em si. Trata-se de entender se as tarefas 
realizadas pelos funcionários são estimulantes ou 
desestimulantes. 
• O ambiente de trabalho. Aqui é possível entender se 
características do ambiente de trabalho geram atitudes positivas 
ou negativas dos funcionários perante o trabalho. 
• Salários e benefícios. Trata-se de avaliar se os funcionários se 
sentem satisfeitos com os salários e benefícios recebidos da 
organização em que trabalham. 
• Horário de trabalho. Os funcionários desenvolvem um horário 
de trabalho adequado, ou o tempo trabalhado gera 
insatisfações? 
• Reconhecimento. Trata-se de entender qual o reconhecimento 
que os funcionários sentem que a organização dá ao seu 
trabalho bem realizado. 
• Motivação. É uma avaliação mais geral sobre se os 
funcionários acham o trabalho motivante. 
• Treinamento e desenvolvimento. É uma avaliação sobre se 
os membros da organização sentem que têm oportunidade de 
aprender e se desenvolver na organização ou de receber 
treinamentos para tal. 
• Estabilidade. Trata-se de avaliar se as sensações de grande 
instabilidade ou estabilidade no emprego estão gerando 
consequências positivas/negativas para o clima organizacional. 
• Carreira e sua perspectiva. A sensação dos funcionários 
quanto à sua carreira atual ou futura é positiva ou negativa? 
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• Qualidade e satisfação do cliente. A organização tem 
compromisso com a qualidade de seus produtos e a satisfação 
de seus clientes? 
• Relacionamentos interpessoais. As pessoas mantêm 
relacionamentos saudáveis na organização? 
• Processo decisório. A organização possui um processo 
decisório integrado, justo, ágil, participativo ou o contrário? 
• Identificação com a organização. Os colaboradores se 
identificam com os valores, missão, visão e estrutura 
organizacionais postos em prática? 
• Imagem da empresa. A pesquisa de clima pode buscar 
compreender se a imagem da empresa é boa ou ruim na visão 
dos colaboradores, influenciando o clima. 
• Estrutura organizacional. Trata-se da percepção sobre se a 
organização oferece ou não estrutura adequada à realização do 
trabalho. 
• Estágio de vida da organização. A organização está num 
estágio de crescimento e desenvolvimento que proporciona boas 
possibilidades para as pessoas ou está em momentos de 
declínio onde as pessoas temem por seus empregos? 
• Clareza de objetivos. Os objetivos a serem alcançados são 
claros e palpáveis ou são obscuros e impossíveis? 
• Foco nos resultado. Trata-se de entender se os funcionários 
percebem o foco nos resultados utilizado como algo razoável ou 
algo ruim. 
• Comprometimento individual e organizacional. Trata-se de 
avaliar o quanto a organização está comprometida com os 
funcionários e o quanto estes estão comprometidos com a 
organização. 
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• Inovações. O clima reage bem ou mal às inovações de todo 
tipo impostas pelo ambiente ou propostas pela própria 
organização? 
- Mas Carlos, qual o clima organizacional ideal? 
 O clima ideal depende de diversos fatores, como a cultura, o 
ambiente, o momento organizacional, as pessoas, etc. 
De qualquer modo, é importante que a definição do padrão de clima 
organizacional ideal leve em consideração o que pensam os colaboradores da 
organização, assim como as necessidades da própria organização: 
• As necessidades da organização devem ser levadas em conta 
porque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das 
pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais. 
• A perspectiva dos funcionários deve ser levada em conta pois 
são eles que “vivem” o clima organizacional. A organização não 
consegue impor um padrão de clima a ser respeitado na 
organização. 
 
- Com isso, acabamos nossos estudos sobre cultura e clima 
organizacionais. Vamos agora estudar sobre motivação! 
 
 
 
 
 
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2. Motivação 
Motivação é o processo que move alguém em direção a algo, 
mediante uma ação. Este processo possui três características intrínsecas: 
• Intensidade: qual o esforço despendido; 
• Direção: quais os objetivos a serem alcançados; 
• Persistência: por quanto tempo a pessoa consegue manter 
seu esforço. 
Assim, podemos dizer que, no processo motivacional, as pessoas 
motivadas despendem esforços na direção de seus objetivos até que eles 
sejam atingidos! 
Para efeito de concurso existem alguns aspectos gerais da motivação 
que são importantes. Mas todos eles serão abordados diretamente com as 
teorias de motivação que mais caem nas provas. Abordaremos cada uma em 
um tópico específico. 
 
2.1.1. Hierarquia das necessidades de Maslow 
Certamente essa é uma das teorias mais conhecidas sobre a 
motivação humana e uma das que mais caem em concursos públicos! Segundo 
essa teoria, o ser humano está constantemente buscando saciar suas 
necessidades, que podem ser classificadas na seguinte ordem, das mais 
básicas para as mais altas: 
1. Fisiológicas: necessidades mais básicas do ser humano. 
Incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do 
corpo. 
2. De segurança: incluem a segurança e a proteção contra danos 
físicos e emocionais; 
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3. Sociais (ou afetivo-sociais): são as necessidades relativas à 
sociabilidade do ser humano. Incluem sentimentos de afeição, 
amizade e de pertencimento a grupos. 
4. De estima (ou de autoestima): referem-se a fatores de 
estima internos e externos à pessoa. Exemplos de fatores 
internos são respeito próprio, realização e autonomia. Exemplos 
de fatores externos são status, reconhecimento e atenção. 
5. Autorrealização: trata-se do ímpeto de tornar-se tudo aquilo 
que se deseja ser. As necessidades de autorrealização incluem 
o crescimento, alcance do próprio potencial e 
autodesenvolvimento. Estão relacionadas com o 
desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas. 
Essas necessidades compõem a clássica Pirâmide das 
Necessidades de Maslow, que apresenta as necessidades mais básicas na 
base da pirâmide, enquanto as necessidades superiores encontram-se no topo 
da pirâmide: 
 
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É possível agregar as necessidades fisiológicas e de segurança como 
necessidades de nível inferior, enquanto as necessidades sociais, de estima 
e de autorrealização podem ser entendidascomo necessidades de nível 
superior. Segundo Maslow, as necessidades inferiores seriam satisfeitas por 
estímulos externos ao indivíduo, enquanto as de nível superior seriam 
satisfeitas internamente. 
É preciso entender que, sob a teoria das necessidades de Maslow, as 
pessoas estão motivadas para suprir suas necessidades mais inferiores que 
estiverem insatisfeitas. Assim que conseguem supri-las, buscam suprir as 
necessidades do nível imediatamente superior, até que se atinjam as 
necessidades de autorrealização, onde o indivíduo pode buscar cada vez mais 
sua própria satisfação. 
Os pontos centrais da Teoria motivacional de Maslow são: 
• Existem necessidades mais básicas do que outras, formando 
uma pirâmide; 
• Primeiro as necessidades mais básicas devem ser atendidas 
para que necessidades mais “avançadas” apareçam; 
• Quanto mais forte uma necessidade maior a motivação para 
atendê-la; 
• As necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento, 
enquanto necessidades satisfeitas não motivam o 
comportamento; 
• As necessidades requerem um processo motivacional mais 
rápido à medida que se desce na hierarquia, em direção as 
mais básicas. 
 
 
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2.1.2. Teoria X e Teoria Y de McGregor 
As Teorias X e Y são antagônicas quanto à sua visão do ser humano. 
Ambas foram desenvolvidas por Douglas McGregor, de acordo com sua 
observação do comportamento dos gestores com relação aos funcionários. 
Para a Teoria X, os funcionários não gostam de trabalhar e devem 
ter uma supervisão muito próxima para orientá-los, acompanhá-los ou até 
coagi-los no sentido de executar o trabalho, pois não sentem uma motivação 
natural para o trabalho. 
Para a Teoria Y, os funcionários acham o trabalho algo tão natural 
quanto descansar ou se divertir. Sob esta visão, uma pessoa mediana pode 
aprender a aceitar responsabilidades ou até buscá-las. A supervisão dos 
funcionários, conforme visto pela Teoria Y, poderia ser mais branda, já que 
eles sentiriam uma motivação natural para o trabalho. 
Na prática, não há provas de que as referidas Teorias estejam certas 
ou erradas em suas premissas e consequências quanto à motivação dos 
funcionários. 
 
2.1.3. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg 
A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg é uma das teorias 
motivacionais mais importantes, sendo também chamada de Teoria da 
Higiene-Motivação. 
Segundo essa teoria, a motivação para o trabalho resulta de dois 
fatores: 
• Fatores Higiênicos: referentes ao ambiente de trabalho, 
também chamados de fatores extrínsecos ou profiláticos. Eles 
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evitam a insatisfação caso estejam presentes. Incluem 
aspectos como qualidade da supervisão, remuneração, políticas 
da empresa, condições físicas de trabalho, relacionamento com 
colegas e segurança no emprego; 
• Fatores Motivacionais: referentes ao próprio trabalho, sendo 
também chamados de fatores intrínsecos. São responsáveis 
pela existência de satisfação dos funcionários. Incluem aspectos 
como chances de promoção, oportunidades de crescimento 
pessoal, reconhecimento, responsabilidades e realização. 
 
Você deve entender que, para a Teoria dos 2 Fatores, a satisfação 
não é o oposto da insatisfação. 
Na verdade, na ausência de fatores higiênicos haveria a insatisfação, 
enquanto na sua presença se chegaria a um “ponto neutro”, chamado de não-
insatisfação. 
Enquanto isso, na ausência de fatores motivacionais haveria, quanto 
a esses fatores, um estado de não-satisfação. Se eles estiverem presentes 
haveria um estado de satisfação. 
Ou seja: 
Satisfação é o oposto de não-satisfação 
Insatisfação é o oposto de não-insatisfação 
 
Para que o trabalhador se sinta motivado, é necessário que ele 
possua fatores extrínsecos satisfeitos (para evitar a desmotivação) e 
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fatores motivacionais também satisfeitos (para que se gere a 
motivação!). 
Robbins (2010) destaca que essa teoria não recebeu respaldo na 
literatura, havendo várias críticas, como: 
1. O procedimento utilizado por Herzberg para criar essa teoria 
possuiu limitações metodológicas; 
2. A confiabilidade da metodologia é questionável devido às 
interpretações que os pesquisadores tiveram que fazer para 
desenvolvê-la; 
3. Herzberg não utilizou uma medida geral para a satisfação em 
seus estudos que levaram a desenvolver essa teoria; 
4. A Teoria pressupõe uma relação entre satisfação e 
produtividade que não foi utilizada pela pesquisa que serviu de 
base para a elaboração teórica. 
Apesar de todas as críticas, a teoria de Herzberg foi bastante 
divulgada e é bastante reconhecida pelos gestores. Além disso, é uma 
queridinha em muitos concursos públicos! 
 
2.1.4. Teoria das Necessidades de McClelland 
De acordo com a teoria de McClelland existem três necessidades que 
servem de base para o comportamento: 
• Necessidade de realização: trata-se da busca da excelência, 
da realização em relação a determinados padrões e do ímpeto 
pelo sucesso. Também é conhecida pelo nome em inglês need 
for achievement ou sua sigla nAch. 
• Necessidade de poder: trata-se da necessidade de possuir 
poder para fazer com que os outros se comportem de um modo 
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que não o fariam naturalmente. Também é conhecida pelo 
nome em inglês need for power ou simplesmente nPow. 
• Necessidade de afiliação: trata-se da vontade de possuir 
relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. Também 
é conhecida em inglês por need for affiliation, ou simplesmente 
nAff. 
As principais conclusões que se pode tirar dessa teoria são: 
1. As pessoas se sentem muito motivadas quando o trabalho tem 
bastante responsabilidade, um grau médio de riscos e bastante 
feedback; 
2. Uma grande necessidade de realização não faz de alguém, 
necessariamente, um bom gestor. Isso acontece porque 
pessoas preocupadas demais em realizar não costumam se 
importar tanto em fazer com que os membros de uma equipe 
melhorem seu desempenho. Os bons gerentes gerais não 
costumam ter uma alta necessidade de realização. 
3. As necessidades de poder e afiliação estão intimamente ligadas 
ao sucesso gerencial. Os melhores gestores são aqueles que 
possuem grande necessidade de poder e baixa necessidade de 
afiliação. Pode-se considerar que uma grande motivação pelo 
poder é requisito para a eficácia administrativa. 
Trata-se, como se vê, de uma teoria com bastante suporte, mas que 
possui dificuldades em se operacionalizar, dado que é custoso e demorado 
conseguir identificar as necessidades do indivíduo sob esta teoria, já que elas 
são subconscientes. 
 
 
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2.1.5. Teoria do Estabelecimento de Objetivos 
O foco central da Teoria do Estabelecimento de Objetivos, originadados estudos de Edwin Locke é que o estabelecimento de objetivos é a maior 
fonte de motivação para o trabalho de um funcionário. 
Sob a perspectiva dessa teoria, o objetivo, uma vez estabelecido, 
direciona o funcionário para o seu atingimento, dizendo para ele o que precisa 
ser feito e qual o esforço que deverá ser gasto para isso. 
Alguns pontos chamam a atenção sobre a Teoria do Estabelecimento 
de Objetivos: 
1. O desempenho é melhorado por objetivos específicos, não 
por ideias genéricas como “dê o máximo de si”; 
2. Objetivos difíceis podem melhorar o desempenho mais do 
que os objetivos fáceis, desde que eles tenham sido aceitos 
pelo funcionário. 
3. Outro ponto que melhora o desempenho é o feedback, pois 
este serve como um guia para o comportamento e ajuda a 
perceber as discrepâncias entre o objetivo e o desempenho. Ele 
funciona especialmente bem quando não for externo, mas sim 
autogerenciado pelo funcionário. Nesse ultimo caso, o 
funcionário teria acesso a informações sobre seu próprio 
desempenho e não precisaria de ninguém lhe dando feedback, 
pois ele próprio poderia gerenciá-lo; 
4. O comprometimento com o objetivo é um dos pressupostos 
da Teoria, pois o funcionário precisa acreditar que consegue 
atingir o objetivo e precisa também querer alcançá-lo. O 
comprometimento tende a ser maior quando o compromisso é 
público, quando se podem controlar os resultados e quando os 
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objetivos são autoestabelecidos em vez de ditados por 
terceiros. 
5. As características das tarefas que favorecem uma melhoria 
de desempenho pelo estabelecimento de objetivos são as 
seguintes: tarefas simples (e não complexas), conhecidas (e 
não novas) e independentes (e não interdependentes). Para 
tarefas que dependam do grupo, e não do indivíduo, o ideal é 
estabelecer objetivos para o grupo. 
6. A cultura nacional também exerce grande influência sobre a 
motivação advinda do estabelecimento de objetivos. Em países 
com cultura voltada ao desempenho individual, como Estados 
Unidos e Canadá, o estabelecimento de objetivos difíceis tende 
a motivar mais, enquanto em culturas coletivistas e com grande 
distância do poder, como o Brasil e a França, objetivos 
moderadamente difíceis podem ser mais apropriados. 
- Para a sua prova, é preciso ter em conta ainda que o 
estabelecimento de objetivos pode trazer desvantagens, como o foco excessivo 
nos padrões e resultados e a falta de percepção das mudanças que acontecem 
no ambiente. 
Em resumo, para essa teoria, estabelecer objetivos específicos e 
desafiadores é o melhor que os gestores podem fazer para gerar a motivação 
necessária para que os funcionários melhorem o seu desempenho no trabalho. 
 
2.1.6. Teoria do Reforço 
Estabelece que o comportamento do indivíduo será resultado de 
estímulos do ambiente (os reforços). 
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A aplicação da Teoria do Reforço na gestão é, em grande parte, 
decorrente dos estudos de Skinner sobre o condicionamento operante. Para 
ele, se as pessoas fossem submetidas a consequências positivas em 
decorrência de um comportamento desejado, elas tenderiam a adotar esse 
comportamento de forma mais frequente. 
Assim, não se trata, em sentido estrito, de uma teoria motivacional, 
uma vez que não considera aspectos internos ao individuo diretamente, mas 
apenas seu comportamento como resposta a estímulos ambientais que podem 
ser controlados pela organização. 
 
2.1.7. Teoria da Equidade 
A teoria da equidade é fácil de aprender e possui uma abordagem 
bastante intuitiva. Segundo ela, as pessoas comparam os benefícios 
(resultados) que obtém através de determinado nível de esforço 
(investimentos), com os benefícios e esforços empreendidos por outras 
pessoas. Ao comparar, as pessoas podem se perceber em uma das seguintes 
situações: 
• Injustiça por ser sub-recompensado: quando a relação 
resultados/investimentos do funcionário é menor do que a que 
ele observa em terceiros. O funcionário acha que merecia mais 
recompensas. 
• Equidade ou justiça: quando a relação 
resultados/investimentos do funcionário é igual à observada em 
terceiros. 
• Injustiça por ser sobrerrecompensado: quando a relação 
resultados/investimentos do funcionário é maior do que a que 
ele observa em terceiros. O funcionário acha que recebe mais 
recompensas do que merece. 
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Quando os funcionários percebem que estão passando por algum tipo 
de injustiça, é possível esperar que eles escolham uma dentre as seguintes 
alternativas como forma de restaurar o senso de equidade percebida: 
1. Modificar os insumos que investe na atividade (por exemplo, 
realizar menos esforços para que receba benefícios de acordo 
com o esforço realizado); 
2. Modificar as recompensas (por exemplo, fazendo com que 
ganhe mais comissão por vender mais peças em uma loja, 
independentemente de perceber que o cliente vai devolver as 
mercadorias por não lhe servirem); 
3. Rever sua autoimagem (por exemplo, quando o funcionário 
achava que produzia muito e deveria receber mais por isso e 
passa a achar que, na verdade, não produz tanto quanto 
pensava antes. Assim, o que recebe de volta da empresa passa 
a lhe parecer justo); 
4. Rever a percepção que possui de terceiros (por exemplo, 
quando o funcionário achava que recebia o mesmo que um 
colega que trabalhava muito menos, ele pode passar a pensar 
que, no fundo, o colega dele não trabalha tão pouco assim, a 
fim de justificar a mesma remuneração); 
5. Buscar outra referência (por exemplo, quando o funcionário 
acha que a pessoa com quem ele está se comparando não é 
comparável à sua situação por algum motivo, levando o mesmo 
a se comparar com outro indivíduo); 
6. Abandonar a situação (por exemplo, pedir para ser 
transferido de função ou até mesmo pedir demissão). 
 
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Para a Teoria da Equidade, existem diferentes pontos de referencia 
que os funcionários podem adotar quando estão fazendo essas comparações. 
Eles são os seguintes: 
• Próprio-interno: o ponto de comparação, nesse caso, é o 
próprio funcionário, quando ocupava outra posição dentro da 
mesma organização; 
• Próprio-externo: o ponto de comparação, nesse caso, é o 
próprio funcionário quando ocupava uma posição dentro de 
outra organização; 
• Outro-interno: o ponto de comparação, nesse caso, é outro 
funcionário que ocupa uma função dentro da mesma 
organização; 
• Outro-externo: o ponto de comparação, nesse caso, é outro 
funcionário que ocupa uma função em outra organização. 
Para terminar a visão dos pontos mais importantes dessa teoria com 
foco no seu concurso, temos que considerar que a sua evolução tem se 
concentrado em buscar compreender o que seria a equidade, ou justiça, na 
percepção do funcionário. Nesse sentido, são três as dimensões de justiça (que 
compõem uma quarta e última dimensão) conforme relacionado a seguir: 
1. Justiça atributiva (ou distributiva):refere-se à percepção 
de que o resultado obtido foi justo. É o conceito clássico 
enfocado pela Teoria da Equidade. 
2. Justiça processual: trata da percepção de justiça no processo 
utilizado para determinar o resultado recebido. Envolve o 
sentimento dos funcionários de que eles exercem algum 
controle sobre os processos e de que explicações são dadas 
para as recompensas oferecidas pela organização. 
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3. Justiça interacional: é a percepção do funcionário de que é 
tratado com dignidade e respeito. Está ligada à justiça nas 
interações entre funcionários e gestores. 
4. Justiça organizacional: é o resultado das três dimensões da 
justiça tomadas em conjunto. Trata-se da percepção, pelo 
funcionário, de que o ambiente de trabalho é justo como um 
todo para se trabalhar. A tendência é se olhar a equidade cada 
vez mais com foco na justiça organizacional. 
 
2.1.8. Teoria da Expectativa 
A Teoria da Expectativa, de Victor Vroom, é uma das teorias da 
motivação mais amplamente aceitas para o contexto organizacional atual. 
Sua ideia central é a seguinte: os funcionários ficarão motivados para 
um trabalho quando acreditarem que seu esforço gerará o desempenho 
esperado pela organização e que esse desempenho fará com que ele receba 
recompensas da organização, que servirão para a satisfação de suas metas 
pessoais. 
Parece complexo, mas vamos desdobrar o que foi dito acima em três 
pontos centrais. Assim, as relações que influenciam a motivação do funcionário 
na organização são as seguintes: 
1. Relação esforço-desempenho: trata-se da crença do 
funcionário de que seu esforço gerará o desempenho esperado 
e que esse resultado será percebido pela organização em sua 
avaliação de desempenho; 
2. Relação desempenho-recompensa: trata-se da crença de 
que ao atingir os objetivos fixados para si, o funcionário 
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receberá recompensas da organização, como remuneração 
variável, bônus, folgas, etc.; 
3. Relação recompensa-metas pessoais: trata-se do grau em 
que as recompensas que o funcionário recebe da organização 
servem para que ele possa atingir suas próprias metas 
pessoais. 
- Vou dar um exemplo para você, amigo(a) concurseiro(a): 
Se uma pessoa deseja ter renda para fazer ao menos uma viagem 
internacional por ano, pode ficar motivada para estudar para um concurso 
atendidas as seguintes condições: 
1. Se acreditar que o esforço de estudar fará com que faça boas 
provas (esforço-desempenho); 
2. Se acreditar que, fazendo uma boa prova, estará concorrendo 
em um concurso justo, sem fraudes, e que isso levará à 
nomeação e consequente recepção de benefícios do trabalho 
como renda e férias (desempenho-recompensa); 
3. Se acreditar que, uma vez nomeado, terá recompensas 
organizacionais (renda, férias, etc.) o suficiente para atingir a 
meta pessoal de realizar ao menos uma viagem internacional 
por ano (recompensa-metas pessoais). 
Entendeu agora?! Ficou fácil, não foi!? 
- Por hoje ficamos por aqui com a teoria! Espero que você 
tenha gostado da aula, e que paticipe do curso! 
Vejo você na próxima aula! 
Um abraço! 
Prof. Carlos Xavier. 
www.facebook.com/professorcarlosxavier 
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3. Questões comentadas 
1. (FCC/MPE-SE/ANALISTA/2009) Valores, ritos, mitos e 
tabus são componentes 
a) das variáveis estratégicas não controláveis. 
b) dos objetivos e metas. 
c) do planejamento estratégico organizacional. 
d) da gestão por competências. 
e) da cultura organizacional. 
Comentário: 
A cultura organizacional é composta por diversas coisas. São 
pressuposições básicas, valores compartilhados, artefatos e padrões de 
comportamento aprendidos e socialmente aceitos. As histórias, rituais, 
símbolos materiais e linguagem utilizada pela organização também são parte 
da cultura organizacional, servindo inclusive para que ela seja transmitida aos 
funcionários. 
Assim, valores, ritos, mitos e tabus são componentes da cultura 
organizacional! 
GABARITO: E 
 
2. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em relação à gestão do 
clima organizacional. 
I. O clima organizacional é resultante dos aspectos conflitantes 
da cultura das organizações. 
II. O clima organizacional é sempre o reflexo dos efeitos de uma 
cultura na organização como um todo. 
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III. O clima organizacional sempre influencia e é influenciado 
pelo comportamento dos indivíduos na organização. 
IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, 
que varia segundo a motivação dos agentes. 
V. Enquanto mudanças na cultura organizacional levam mais 
tempo para acontecer, mudanças no clima podem ser 
administradas tanto a curto quanto a médio prazo. 
a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. 
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. 
c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. 
d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. 
e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. 
Comentário: 
ITEM I. Errado. Na verdade, o clima organizacional é reflexo da 
cultura como um todo, e não apenas de aspectos “conflitantes”. 
ITEM II. Está certo. É o que acabei de dizer no item anterior! 
ITEM III. Certo. O clima organizacional tanto influencia quanto é 
influenciado pelo comportamento das pessoas e sua motivação, de maneira 
cíclica. 
ITEM IV. Certo. O clima organizacional permite que o ambiente 
interno seja mapeado, uma vez que é mais facilmente perceptível pela 
organização. 
ITEM V. Certo. Mudanças na cultura organizacional acontecem entre 
um prazo de médio a longo, apesar de a cultura tender a manter a sua 
“personalidade”. Já a mudança do clima organizacional pode acontecer em 
prazos mais curtos, através de intervenções específicas da organização. 
GABARITO: E. 
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3. (FCC/MPE-RS/ASSESSOR/2008) Considere as afirmações 
sobre o conceito de clima organizacional. 
I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variáveis 
psicológicas às organizacionais através da dimensão 
transacional das organizações, ou seja, como as pessoas 
avaliam recompensas e todas as diferentes formas de 
reconhecimento que estão recebendo da organização pelas 
contribuições que estão prestando ao exercer diferentes 
funções. 
II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os 
valores, normas e crenças mobilizados pelos membros da 
organização em suas relações com as lideranças. 
III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes 
dimensões: comunicação, integração entre as diferentes áreas 
funcionais, estilo de gerência, administração de recursos 
humanos (principalmente salários, benefícios e carreira), 
modelo de gestão adotado pela organização, natureza do 
trabalho realizado, relacionamentointerpessoal, grau de 
identificação com a organização e clareza de objetivos. 
IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliações 
de todos os membros da organização, além de parceiros e 
clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando 
em conta o nível de satisfação com a atuação das lideranças. 
V. As pesquisas de clima organizacional levam em consideração 
fatores externos, enquanto ameaças e oportunidades, e fatores 
internos, como forças e fraquezas da organização na avaliação 
das relações cotidianas entre lideranças e colaboradores. 
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São verdadeiras APENAS as afirmações 
a) I, II e V. 
b) III. 
c) I e III. 
d) I e IV. 
e) I, III e V. 
Comentário: 
ITEM I. Certo. A pesquisa de clima de fato permite ligar as variáveis 
psicológicas às organizacionais, considerando as transações do tipo 
recompensa x esforços. 
ITEM II. Errado. A alternativa é muito restritiva ao falar apenas nas 
relações com as lideranças, quando existem diversos outros aspectos que 
podem ser avaliados nas pesquisas de clima organizacional. 
ITEM III. Certo. São varias as dimensões das pesquisas de clima 
organizacional. Todas as variáveis relacionadas no item, de fato, podem ser 
medidas por meio de uma pesquisa de clima. 
ITEM IV. Errado. As pesquisas de clima organizacional são realizadas 
em âmbito interno da organização, não devendo incluir parceiros e clientes, 
por exemplo. A questão tentou confundir você com um tipo de avaliação de 
desempenho! 
ITEM V. Errado. Realmente, não tem nada a ver! Ele mistura o 
assunto clima organizacional com a Matriz SWOT. 
GABARITO: C. 
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4. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em ambientes 
altamente competitivos, em que predominam a 
mudança e a incerteza, a cultura organizacional 
a) representa aspectos irracionais profundamente enraizados 
na organização que devem ser removidos. 
b) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento 
estratégico da organização. 
c) terá um impacto significativo sobre o desempenho econômico 
da organização apenas no curto prazo. 
d) exerce maior influência sobre o desempenho e os 
resultados da empresa do que os aspectos físicos, 
estruturais e estratégias organizacionais. 
e) dificulta a sobrevivência de uma organização no longo 
prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem 
considerações econômicas. 
Comentário: 
Nos ambientes altamente competitivos, caracterizados por mudanças 
e incertezas, a cultura organizacional pode ser um grande ativo ou um grande 
passivo, por conseguir influenciar fortemente o desempenho e os resultados. A 
sua influencia será maior do que a dos aspectos físicos, estruturais e as 
estratégias organizacionais adotadas. 
A Banca retirou essa informação de um estudo de um estudo de 
Collins e Porras, cujas conclusões foram mencionadas em Chiavenato (2007, 
p.288). 
GABARITO: D 
 
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5. (FCC/INFRAERO/ANALISTA/2011) Em relação à gestão 
de clima organizacional no ambiente corporativo, é 
INCORRETO afirmar: 
a) O clima organizacional refere-se a um conjunto de valores, 
atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, 
existentes em uma organização. 
b) Aplicar o conceito de clima organizacional significa apontar 
aspectos subjetivos que fazem parte do dia-a-dia da 
organização e orientam os planos de ação para melhoria do 
clima e da produtividade da empresa. 
c) Aplicar o conceito de clima organizacional significa alinhar a 
cultura com as ações efetivas da organização, integrar os 
diversos processos e áreas funcionais, otimizar a comunicação e 
identificar as satisfações e insatisfações do público interno. 
d) A gestão de clima organizacional refere-se ao 
comprometimento dos funcionários determinarem, com o auxílio 
de especialistas na área de comportamento, de relacionamento 
social e de RH, um resultado padrão ideal da satisfação de seus 
colaboradores, baseado no mapeamento do ambiente externo à 
empresa. 
e) O padrão ideal de satisfação refere-se a aspirações pessoais, 
motivação, ambições funcionais, adequação da remuneração, 
horário de trabalho, relacionamento hierárquico e profissional, 
dentre outros fatores que podem ser acrescidos à pesquisa do 
clima organizacional. 
Comentário: 
Atenção, pois a questão busca a alternativa incorreta! 
Vamos procurá-la: 
ALTERNATIVA A: CERTA! O clima é tudo isso mesmo! 
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ALTERNATIVA B: CERTA! O conceito de clima organizacional, quando 
aplicado à organização, buscará a melhoria do clima e da produtividade, como 
diz a alternativa! 
ALTERNATIVA C: CERTA! Esta alternativa traz diversas variáveis que 
influenciam o clima organizacional. Ao modificar essas variáveis, se está 
aplicando o conceito de clima! É a perspectiva da FCC! 
ALTERNATIVA D: ERRADA! É A RESPOSTA! Está bastante confusa ao 
longo da alternativa, deixando margem para interpretações duplas, mas fica 
completamente errada ao chegar ao final e falar em mapeamento do ambiente 
EXTERNO. A realização de pesquisas de clima é feita no ambiente interno! 
ALTERNATIVA E: CERTA! Trata-se de algumas das variáveis que 
influenciam o clima e que podem ser avaliadas em uma pesquisa de clima. 
GABARITO: D. 
 
 
6. (FCC/AL-SP/AGENTE TÉCNICO/2010) Com relação ao 
clima organizacional de uma empresa, considere as 
afirmativas abaixo. 
I. Uma mesma situação será, em determinado momento, 
percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de 
colaboradores de uma organização. 
II. O padrão ideal do clima organizacional deve ser determinado 
pela direção da empresa, mesmo que nem sempre agrade e 
atenda aos anseios dos colaboradores da organização. 
III. O melhor procedimento é determinar o padrão ideal do 
clima organizacional de comum acordo com os colaboradores, 
que são representados, no processo, por equipes formadas por 
colaboradores indicados pelo quadro funcional. 
IV. Para que se estabeleça o clima organizacional ideal, a equipe 
representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente 
alinhada aos objetivos da direção. 
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V. Na determinação do padrão ideal de clima organizacional, a 
direção deve buscar de forma racional e madura a satisfação 
dos interesses dos colaboradores da organização. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I, II, III e V. 
b) I e III. 
c) I, III e V. 
d) II, III e IV. 
e) II e V. 
Comentário: 
Vamos analisar cada um dos itens: 
ITEM I. Certo. É natural que as pessoas percebam as coisas de 
maneiras diferentes, apesar de ser a mesma situação. 
ITEM II. Errado. A direção da empresa não pode simplesmente 
determinar o padrão ideal de clima organizacional sem que ele agradeaos 
funcionários, uma vez que são esses últimos que “vivem” e também 
influenciam e são influenciados pelo clima. 
ITEM III. Certo. A direção deve estar de comum acordo com os 
funcionários para determinar o clima. Além disso, são os próprios funcionários 
que tem que indicar seus representantes para esse fim. É isso que deve ser 
entendido por “quadro funcional”. 
ITEM IV. Errado. A equipe representativa dos colaboradores não 
precisa, necessariamente, estar alinhada aos interesses da direção. O que é 
necessário é que esta equipe e a direção entrem em acordo! 
ITEM V. Errado. “Nem 8, nem 80”, diria minha avó! O importante é 
que a organização alinhe os seus próprios objetivos (através da sua direção), 
com os interesses dos colaboradores. Se o foco for apenas satisfazer os 
interesses dos colaboradores a organização não estará buscando os próprios 
interesses! 
GABARITO: B. 
 
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7. (FCC/2010/DPE/ADMINISTRADOR) O clima 
organizacional mostra-se positivo quando 
a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de 
ganhos de longo prazo. 
b) atende às expectativas imediatas de ganho salarial dos 
funcionários. 
c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos 
competitivos. 
d) provoca diferentes tipos de motivação para o trabalho nos 
funcionários. 
e) produz expectativas de acomodação aos padrões de 
eficiência estabelecidos. 
Comentário: 
O clima organizacional é positivo quando ele gera motivação, e é 
negativo quando gera desmotivação nos funcionários. Assim, a única 
alternativa correta é a alternativa D. 
GABARITO: D. 
 
 
8. (FCC/TRF2/ANALISTA/2012) Sobre a cultura 
organizacional, analise: 
I. É vista como os valores e expectativas comuns, da mesma 
forma que as histórias, lendas, rituais e cerimônias. 
II. A cultura pode ser explicitada por meio de códigos de ética, 
declarações de princípios, credos, ou simplesmente por meio do 
conjunto das políticas e normas da organização. 
III. Não correspondem às prioridades dadas ao desempenho na 
função, à capacidade de inovação, à lealdade; à hierarquia e às 
maneiras de resolver os conflitos e problemas. 
IV. É um recurso da administração, mas não pode ser usado 
para alcançar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos 
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de produção, os equipamentos, os recursos financeiros e os 
recursos humanos. 
É correto o que consta APENAS em 
a) I e II. 
b) II, III e IV. 
c) III e IV. 
d) I, II e IV. 
e) I e III. 
Comentário: 
Vamos analisar cada um dos itens: 
ITEM I. Certo. A cultura é um conjunto de valores, expectativas, 
comportamentos aprendidos, etc., aprendidos e compartilhados por meio de 
lendas, rituais, cerimônias, histórias, símbolos materiais, linguagem, etc. 
ITEM II. Certo. A cultura inclui vários elementos em diferentes níveis, 
todos incluídos no item em apreço. 
ITEM III. Errado. Cultura organizacional, na verdade, corresponde às 
prioridades que se dá no desempenho da função, incluindo todos os aspectos 
mencionados. 
ITEM IV. Errado. A cultura organizacional pode ser utilizada para 
alcançar os objetivos da organização. 
GABARITO: A. 
 
 
9. (FCC/TCE-PR/ANALISTA/2011) O conceito de cultura 
organizacional é composto de três dimensões: material, 
psicossocial e 
a) técnica. 
b) ideológica. 
c) conceitual. 
d) sinergia. 
e) de papéis. 
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Comentário: 
As três dimensões da cultura organizacional, segundo Kanaane 
(1999), são: a material, psicossocial e a ideológica. 
GABARITO: B 
 
 
10. (FCC/ANALISTA/BACEN/2006) As culturas não se 
transformam totalmente em outras culturas. Uma vez 
existentes, sempre manterão traços desenvolvidos, 
valores essenciais, o que corresponde 
a) às competências da cultura. 
b) à empatia da cultura. 
c) às crenças da cultura. 
d) à personalidade da cultura. 
e) às habilidades da cultura. 
Comentário: 
Os traços e valores essenciais da cultura, que serão mantidos 
independentemente de eventuais mudanças culturais representam a 
personalidade da cultura. 
GABARITO: D. 
 
 
11. (FCC/AL-SP/AGENTE/2010) A gestão da mudança da 
cultura organizacional de uma empresa é 
a) difícil, pois implica modificar coisas que são implícitas no 
pensamento e no comportamento das pessoas. 
b) impossível, pois a cultura não se refere aos produtos, às 
estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser 
modificados. 
c) muito difícil, pois a cultura da organização se forma apenas 
em pressupostos cognitivos que não podem ser alterados. 
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d) impossível, pois aqueles que detém o poder na organização 
nunca se interessam pela mudança. 
e) difícil, pois a necessidade da mudança depende do consenso 
de todos os setores. 
Comentário: 
Certamente não poderíamos dizer que a mudança da cultura é 
impossível, então as alternativas B e D estão, desde já, eliminadas. 
A alternativa E fala que a mudança cultural exige consenso. Isto está 
errado. 
A alternativa C diz que os pressupostos não podem ser alterados. 
Isso também está errado. 
A alternativa A diz que a mudança é difícil e dá uma boa razão: é 
difícil mudar coisas implícitas no pensamento das pessoas. Está certa! 
GABARITO: A. 
 
 
12. (FCC/TJ-AP/ANALISTA/2009) Em tempos de 
turbulência e instabilidade, a cultura organizacional de 
uma empresa deve ser 
a) reestruturada através de técnicas de reengenharia para 
tornar a organização mais eficiente. 
b) amplamente respeitada, pois sua manutenção é mais 
importante do que a adaptação da organização às mudanças 
externas. 
c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda 
organização confrontada com os desafios da globalização. 
d) compreendida como um conjunto de valores, crenças e 
normas da organização que podem ser mobilizados para 
enfrentar os desafios do ambiente externo. 
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e) constantemente atualizada através da introdução de 
tecnologia da informação, associada a métodos gerenciais 
voltados à avaliação de competências. 
Comentário: 
A cultura organizacional possui grande estabilidade, só podendo ser 
modificada no médio-longo prazo. Assim, ambientes de turbulência e 
instabilidade no curto prazo não devem motivar grandes mudanças culturais, 
mas sim a mobilização da cultura, em seus aspectos mais adequados ao caso, 
de modo a enfrentar os desafios que o ambiente proporciona. 
GABARITO: D 
 
 
 
13. (FCC/DPE-SP/AGENTE/2010) Pode-se concluir da 
definição de cultura organizacional como produto do 
aprendizado pela experiência comum de um grupo que 
a) o importante é identificar as regularidades observadas no 
comportamento dos indivíduos. 
b) sempre existem valores dominantes numaorganização que 
caracterizam sua cultura organizacional 
c) a cultura de uma organização deriva da filosofia que guia as 
políticas da organização. 
d) as normas que envolvem os grupos de trabalho são 
determinantes da sua cultura. 
e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organização, 
distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla. 
Comentário: 
A cultura organizacional pode ser considerada sob o lado da cultura 
dominante, que representa os valores mais profundamente compartilhados por 
toda a organização, e sob a perspectiva das subculturas, que são culturas que 
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estão dentro da cultura organizacional geral e distinguem grupos de pessoas, 
departamentos, etc. 
Assim, como previsto pela alternativa E, é possível dizer que pode 
haver culturas diferentes em uma organização, distinguindo cada grupo dentro 
de uma cultura mais ampla. 
GABARITO: E. 
 
 
14. (FCC/MP-PE/TÉCNICO/2012) A teoria da hierarquia 
das necessidades parte do princípio de que as pessoas 
são motivadas continuamente pela satisfação de suas 
necessidades, que obedecem a uma hierarquia. As 
necessidades que têm relação com as possibilidades de 
desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas 
são conhecidas por: 
a) auto-realização. 
b) estima e prestígio. 
c) sociais. 
d) segurança. 
e) fisiológicas e de sobrevivência. 
Comentário: 
A teoria da hierarquia das necessidades analisada pela questão é a 
Teoria da Pirâmide de Necessidades de Maslow. 
Nessa teoria, as necessidades que se relacionam com o 
desenvolvimento de capacidades e talentos das pessoas são as necessidades 
de autorrealização. 
GABARITO: A. 
 
 
 
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15. (FCC/TRF2/ANALISTA/2012) Dentre as teorias da 
motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere que 
os gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os 
funcionários a fim de motivá-los e, numa segunda visão, 
acredita que as pessoas são capazes de ser responsáveis, 
não precisam ser coagidas ou controladas para ter um 
bom desempenho, é a teoria 
a) da motivação e higiene. 
b) da hierarquia das necessidades. 
c) X e Y. 
d) dos motivos humanos. 
e) do reforço positivo e de aversão. 
Comentário: 
A teoria da motivação que sugere que os gerentes devem coagir e 
controlar os funcionários para motivá-los é a Teoria X, uma vez que, para ela, 
os funcionários são preguiçosos e não gostam de trabalhar. 
Já para a Teoria Y, os funcionários gostam de trabalhar e de assumir 
responsabilidades, assim, uma supervisão branda faz com que eles se sintam 
melhor e apresentem melhor desempenho. 
Como vimos, o comando da questão faz referência às Teorias X e Y 
de McGregor. 
GABARITO: C 
 
 
16. (FCC/BACEN/ANALISTA/2006) Para Herzberg, os 
fatores que determinam a motivação são a realização, o 
reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o 
avanço e o crescimento. Em outra dimensão estão os 
fatores que determinam a desmotivação, quando não são 
atendidos de acordo com as expectativas dos 
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empregados, ou fatores de higiene. É pertinente, então, 
afirmar que: 
I. o conteúdo de uma tarefa é mais importante para a 
motivação dos trabalhadores do que a ambiência em que ela se 
desenvolve. 
II. a concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos, 
como segurança, salário e status, é importante para evitar que 
os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal 
concessão, motivação. 
III. para que os trabalhadores se sintam motivados a 
desempenhar as suas tarefas é preciso que se dê constante 
atenção a fatores como reconhecimento, responsabilidade e 
desenvolvimento individual, além da definição adequada da 
tarefa em si. 
É correto o que consta em 
a) I e II, apenas. 
b) I, II e III. 
c) I e III, apenas. 
d) II, apenas. 
e) II e III, apenas. 
Comentário: 
Vamos analisar cada um dos itens, tendo em conta a Teoria dos Dois 
Fatores de Herzberg: 
ITEM I. Certo. O conteúdo da tarefa é um fator intrínseco e 
motivador, enquanto o ambiente de trabalho é um fator extrínseco e que 
apenas evita a desmotivação, não chegando a motivar. 
ITEM II. Errado. De fato, a concessão de fatores higiênicos como os 
citados é importante para evitar desmotivação. Apesar disso, eles não chegam 
a gerar motivação! 
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ITEM III. Certo. Para que os trabalhadores se sintam motivados é 
importante que possuam fatores intrínsecos e extrínsecos satisfeitos. É isso 
que está dito na questão. Está certo! 
GABARITO: C. 
 
 
17. (FCC/AL-SP/AGENTE/2010) Na gestão 
contemporânea, uma política de motivação dos 
funcionários deve 
a) proporcionar poucos desafios na vida e no trabalho, 
reduzindo assim as emoções fortes. 
b) compreender e tolerar os erros, priorizando o bem estar de 
todos na sociedade e na organização. 
c) garantir estabilidade e segurança no trabalho, por meio de 
programas de benefícios pessoais e principalmente corporativos. 
d) levar em consideração a existência das diferenças individuais 
e culturais dentro da organização. 
e) controlar e punir os comportamentos individualistas e a 
transgressão de normas e expectativas da organização. 
Comentário: 
Trata-se de uma questão bastante rara em provas da FCC, pois pede 
aspectos bem “genéricos” sobre o tema. Aqui é preciso você pensar sobre 
como as organizações devem buscar motivar os funcionários hoje em dia 
(visão contemporânea). Vamos ver cada uma das alternativas: 
ALTERNATIVA A. Errada. As organizações devem, na verdade, 
proporcionar um nível de desafios adequado a cada um para que os 
funcionários se sintam motivados. 
ALTERNATIVA B. Errada. Priorizar o bem estar não deve ser o foco. A 
organização não é um “clube de campo”. Ela deve priorizar os resultados. 
ALTERNATIVA C. Errada. A estabilidade não deve ser garantida no 
modelo ocidental de gestão (apesar disso, os japoneses consideram que a 
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estabilidade é muito importante!). Apesar da dúvida, a estabilidade não 
poderia ser garantida por meio de programas de benefícios, como proposto 
pela questão. 
ALTERNATIVA D. Certa! As organizações devem considerar que cada 
pessoa é diferente, por isso deve ser tratada de forma diferente inclusive na 
fixação de seus objetivos pessoais, pois eles devem ser adequados às 
capacidades de cada um! 
ALTERNATIVA E. A transgressão de normas e expectativas deve ser 
tolerada quando seu grau de impacto negativo for pequeno. Pequenas 
transgressões às normas podem, inclusive, gerar grandes inovações 
organizacionais! 
GABARITO: D. 
 
 
18. (FCC/TRT8/ANALISTA/2010) Indivíduos cuja 
necessidade principal é a de buscar a excelência, de lutar 
pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as