Apostila gestao de projetos completa

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Gerenciamento de Projetos 
 
 
 
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1. Introdução 
1.1. Origem e evolução dos projetos; 
1.2. Projetos: definição, características e aspectos; 
1.3. Gerenciamento de Projetos; 
1.4. Vantagens do gerenciamento de projetos; 
1.5. Principais causas de fracassos em projetos; 
1.6. Perfis, competências e habilidades do Gerente de Projeto; 
1.7. Definições de Programa, Portfólio e subprojetos; 
1.8. Escritório de projetos (PMO); 
1.9. Ciclo de vida e organização do projeto; 
1.10. Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos: Iniciação, Planejamento, 
Execução, Controle e Encerramento; 
1.11. As Áreas de conhecimento do PMBOK: Escopo, Prazo, Custo, Recursos Humanos, 
Comunicações, Aquisições, Qualidade, Riscos e Integração; 
1.12. Ética e Responsabilidade Profissional. 
2. Fase: Iniciação 
2.1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto; 
2.1.1. Identificar os riscos e requisitos de qualidade iniciais; 
2.2. Desenvolver a Declaração de Escopo Preliminar do Projeto. 
3. Fase: Planejamento 
3.1. Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto; 
3.2. Gerenciamento do Escopo do Projeto 
3.2.1. Planejamento do Escopo; 
3.2.2. Definição do Escopo; 
3.2.3. Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP); 
3.3. Gerenciamento de Tempo do Projeto 
3.3.1. Definição das Atividades; 
3.3.2. Seqüenciamento das Atividades; 
3.3.3. Estimativa de Recursos das Atividades; 
3.3.4. Estimativa de Duração das Atividades; 
3.3.5. Desenvolvimento do Cronograma. 
3.4. Gerenciamento de Custos do Projeto 
3.4.1. Estimativa de Custos; 
3.4.2. Orçamentação. 
3.5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto 
3.5.1. Planejamento da Qualidade. 
3.6. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto 
 
 
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3.6.1. Planejamento de RH. 
3.7. Gerenciamento das Comunicações do Projeto 
3.7.1. Planejamento da Comunicação 
3.8. Gerenciamento dos Riscos do Projeto 
3.8.1. Planejamento de Gerência de Riscos; 
3.8.2. Identificação de Riscos; 
3.8.3. Análise Qualitativa e Análise Quantitativa; 
3.8.4. Planejamento de Respostas a Riscos. 
3.9. Gerenciamento das Aquisições/Contratações do Projeto 
3.9.1. Planejar Compras e Aquisições; 
3.9.2. Planejar Contratações. 
 
4. Fase: Execução 
4.1. Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto; 
4.2. Garantia da Qualidade; 
4.3. Distribuição das Informações; 
4.4. Contratar e Mobilizar a Equipe do Projeto; 
4.5. Desenvolver a Equipe do Projeto; 
4.6. Solicitar Respostas dos Fornecedores; 
4.7. Selecionar Fornecedores. 
 
5. Fase: Monitoramento e Controle 
5.1. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto; 
5.2. Controle Integrado de Mudanças; 
5.3. Revisão dos outros processos de execução e controle; 
5.4. Reuniões de Acompanhamento; 
5.5. Verificação e Controle do Escopo; 
5.6. Controle de Custos; 
5.7. Controle do Cronograma; 
5.8. Controle da Qualidade; 
5.9. Gerenciar a Equipe do Projeto; 
5.10. Relatório de Desempenho; 
5.11. Monitoramento e Controle de Riscos; 
5.12. Gerenciar as Partes Interessadas; 
5.13. Administração de Contratos. 
6. Fase: Encerramento 
6.1. Encerramento do Projeto; 
6.2. Encerramento dos Contratos. 
 
 
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1. Introdução 
Como disse Heráclito, em 513 a.C.: "Nada é permanente, exceto as mudanças". Já em 1999, 
Bill Gates em seu livro “A Empresa na Velocidade do Pensamento”, disse: “Os negócios vão 
mudar mais nos próximos dez anos do que mudaram nos últimos cinqüenta”. Heráclito 
verificou que as coisas estavam em movimento e Bill Gates afirma que elas estão e serão mais 
aceleradas. 
A globalização que, cada vez mais deixa as distâncias mais curtas e facilita as relações 
culturais e econômicas de forma rápida e eficiente, exige mudanças empresariais e individuais. 
As evoluções e mudanças organizacionais transformam profundamente o panorama 
empresarial e podem ser verificadas, dentre outros fatores, por meio de profissionais mais 
bem qualificados, gestões baseadas em equipes, tecnologia como suporte à decisão, e 
conhecimento do processo de comunicação organizacional. 
Para responder a este desafio e reagirmos de forma rápida, torna-se necessário mudar nosso 
jeito de administrar e estruturar nossas equipes com o firme propósito de atingir os objetivos. 
 
1.1. Origem e evolução dos projetos 
Gerenciamento de projetos é um assunto em ascensão e para se ter uma idéia da velocidade 
da evolução desta ciência, seguem alguns dados: 
� Projetos, sinônimos de obra ou empreendimento, têm ocorrido desde épocas remotas. Os 
egípcios construíram pirâmides, os romanos eram especialistas na construção de estradas 
e aquedutos, os gregos construíram monumentos. 
� A partir da revolução industrial, no século XVIII, o uso de técnicas gerenciais, de forma 
empírica, passou a ser conhecido por um seleto grupo de profissionais, tais como os 
construtores de estradas de ferro e de navios. 
� Na primeira metade do século XX, a necessidade de planejamento surgiu de uma maneira 
mais intensa, motivada pelas duas grandes guerras e pelo surgimento de grandes fábricas. 
Os grandes precursores no uso foram as indústrias de construção e montagem e as forças 
armadas (principalmente nos EUA, Canadá e Europa). 
� A partir da segunda metade do século XX, com a “revolução do consumidor”, caracterizada 
pela demanda por produtos de melhor qualidade e cada vez mais diferenciados, a 
necessidade de planejamento tornou-se fator crítico. A demanda por novos e melhores 
produtos se reflete diretamente nos esquemas produtivos das organizações. Além disto, o 
ambiente competitivo cria uma forte pressão para que tais mudanças sejam realizadas no 
menor tempo, ao menor custo e com a qualidade esperada. O uso de técnicas gerenciais 
foi ficando cada vez menos empírico, cada vez mais divulgado e centenas de livros 
passaram a ser publicados. 
� No início da década de sessenta, o gerenciamento de projetos foi reconhecido como uma 
ciência, o assunto foi formalizado e passou a ser ensinado e pesquisado em universidades. 
 
1.1.1. A origem dos projetos nas empresas 
A origem dos projetos nas empresas é bastante diversificada, mas existe uma forte ligação 
com a origem das metas capazes de atender à estratégia de negócios da empresa. E estas 
metas originam-se de diversas fontes que influenciam a organização e são chamados de 
stakeholders (partes envolvidas ou partes interessadas). São alguns exemplos de 
stakeholders: 
� Clientes; 
� Equipes internas; 
� Fornecedores; 
 
 
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� Sociedade; 
� Acionistas; 
� Governo; 
� Concorrentes. 
Normalmente, através de um processo formal de planejamento estratégico, a organização 
identifica metas, levando-se em consideração os stakeholders e sua identidade organizacional 
(missão, visão, negócios e crenças e valores). São alguns exemplos de metas globais: 
� Lançamento de novos produtos para enfrentar a concorrência; 
� Redução dos custos em 10%; 
� Aumentar o faturamento em 5% 
� Modernizar o parque de máquinas e equipamentos. 
Portanto, os projetos constituem um dos meios pelos quais as organizações atingem suas 
metas. 
 
1.2. Projetos: definição, características e aspectos. 
Existem várias definições de projetos, seguem alguns conceitos: 
� Projetos são iniciativas não repetitivas, empreendimentos únicos comcomeço e um fim. 
Devido à incansável e veloz pressão da mudança, as empresas estão tomando uma nova 
forma, um jeito de projeto, embora as atividades repetitivas e rotineiras ainda persistam. 
Ainda que a entrada de dados de uma solicitação de compras em uma empresa qualquer 
não seja um projeto, o desenvolvimento de um novo sistema para controle dos pedidos no 
departamento de compras é; assim como as atividades de melhoria contínua neste 
departamento, melhorias no atendimento, e o desenvolvimento de “equipes integradas de 
projeto” para a melhoria da produtividade. Desta forma, embora as operações de compra 
(cotações, aquisições, autorizações para pagamento) sejam processos por natureza, são os 
projetos que lhes dão vida e que as mantém competitivas, reduzindo muitas vezes o tempo 
para o ciclo de produção de uma cotação. (Paul Dinsmore) 
� Projeto é todo o trabalho que fazemos de uma vez. Seja projetar uma aeronave, construir 
o balcão de uma padaria ou criar a logomarca de um negócio, todo projeto produz 
resultados, e todo projeto tem um começo e um fim. É fundamental para se entender a 
importância dos projetos que se compreenda que cada um produz algo singular. Assim, o 
projeto e a preparação de um novo carro esportivo constituem um projeto (na verdade, 
muitos projetos), mas a produção de milhares de carros não. A produção e outros 
processos repetitivos são definidos como operações permanentes. (Eric Verzuh) 
� Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado exclusivo. (PMBOK) 
 
1.2.1. Características dos projetos 
1.2.1.1. Temporário 
Temporário significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos. Chega-se 
ao fim quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, quando se tornar claro que os 
objetivos do projeto não serão ou não poderão ser atingidos ou quando não existir mais a 
necessidade do projeto e ele for encerrado. 
Temporário não significa necessariamente de curta duração; muitos projetos duram vários 
anos. Em todos os casos, no entanto, a duração de um projeto é finita. Projetos não são 
esforços contínuos. 
 
 
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Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado 
criado pelo projeto. A maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro. 
A natureza temporária dos projetos pode também ser aplicada a outros aspectos do esforço: 
� A oportunidade ou janela do mercado geralmente é temporária—alguns projetos têm um 
prazo limitado durante o qual seu produto ou serviço deve ser gerado. 
� A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive ao projeto—uma 
equipe criada com o único objetivo de realizar o projeto, o realizará e, em seguida, será 
desfeita e seus membros serão realocados quando o projeto for concluído. 
 
1.2.1.2. Produtos, serviços ou resultados exclusivos. 
Um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados. Os projetos 
podem criar: 
� Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um item 
componente; 
� Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão suporte à 
produção ou à distribuição; 
� Um resultado, como resultados finais ou documentos. Por exemplo, um projeto de pesquisa 
desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendência está 
presente ou não ou se um novo processo irá beneficiar a sociedade. 
� A singularidade é uma característica importante das entregas do projeto. Por exemplo, 
muitos milhares de prédios de escritórios foram construídos, mas cada prédio em particular 
é único—tem proprietário diferente, projeto diferente, local diferente, construtora diferente, 
etc. A presença de elementos repetitivos não muda a singularidade fundamental do 
trabalho do projeto. 
 
1.2.1.3. Progressivamente elaborados 
A elaboração progressiva é uma característica de projetos que integra os conceitos de 
temporário e exclusivo. Elaboração progressiva significa desenvolver em etapas e continuar 
por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto será descrito de maneira geral no início do 
projeto e se tornará mais explícito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um 
entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. 
Mas atenção!! A elaboração progressiva não deve ser confundida com aumento do escopo. 
A elaboração progressiva das especificações de um projeto deve ser cuidadosamente 
coordenada com a definição adequada do escopo do projeto, particularmente se o projeto for 
realizado sob contrato. 
Os dois exemplos a seguir ilustram o conceito de elaboração progressiva em duas áreas de 
aplicação diferentes. 
Exemplo 1: 
O desenvolvimento de uma fábrica para processamento de produtos químicos começa com a 
engenharia de processos que define as características do processo. Essas características são 
usadas para projetar as principais unidades de processamento. Essas informações tornam-se a 
base do projeto de engenharia, que define tanto o layout detalhado da fábrica quanto as 
características mecânicas das unidades do processo e das instalações auxiliares. 
O resultado são desenhos de projeto elaborados para produzir desenhos de fabricação e 
construção. Durante a construção, são feitas interpretações e adaptações conforme necessário, 
que estão sujeitas à devida aprovação. Essa elaboração adicional das entregas é capturada na 
forma de desenhos “as built” (conforme construído) e são feitos ajustes operacionais finais 
durante os testes e a entrega. 
 
 
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Exemplo 2: 
O produto de um projeto de desenvolvimento econômico pode inicialmente ser definido como: 
“Melhorar a qualidade de vida dos residentes de menor renda da comunidade X.” De acordo 
com o planejamento do projeto, os produtos podem ser descritos de forma mais específica 
como, por exemplo: “Oferecer acesso à alimentação e água a 500 residentes de baixa renda 
da comunidade X.” A próxima etapa da elaboração progressiva poderia enfocar exclusivamente 
o aumento da produção agrícola e da comercialização, com o fornecimento de água sendo 
considerado uma prioridade secundária a ser iniciada quando o componente agrícola estivesse 
em estágio avançado. 
 
1.2.2. Projetos x Operações Continuadas 
Os objetivos dos projetos e das operações são fundamentalmente diferentes. A finalidade de 
um projeto é atingir o seu objetivo, e em seguida terminar. Por outro lado, o objetivo de uma 
operação continuada é manter o negócio. Os projetos são diferentes porque o projeto termina 
quando os seus objetivos específicos foram atingidos, enquanto as operações adotam um novo 
conjunto de objetivos e o trabalho continua. 
 
Projeto Operação Continuada 
Organização e objetivos transitórios Organização e objetivos semi-permanentes 
Catalisador de mudanças Manutenção do status quo 
Produto ou serviço único Produto ou serviço padrão 
Equipes heterogêneas Equipes homogêneas 
Início e fim definidos Rotina 
 
1.2.3. Relacionamento de projetos com outras disciplinas 
Grande parte do conhecimento e muitas ferramentas e técnicas usadas para gerenciar projetos 
são exclusivas do gerenciamento de projetos. Entretanto, o entendimento e a aplicação do 
conhecimento, das habilidades, das ferramentas e das técnicas amplamente reconhecidas 
como boa prática não são suficientes isoladamente para um gerenciamento de projetos eficaz. 
Para um gerenciamento eficaz a equipe de gerenciamento de projetos precisa entender e 
utilizar conhecimentos e habilidades de outras áreas de especialização,como ilustrado na 
figura abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 1 – Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento de projetos 
 
1.2.4. Partes Interessadas no projeto - stakeholders 
Os interessados no projeto, também chamados de stakeholders, são indivíduos e organizações 
diretamente evolvidos no projeto, ou aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma 
positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou mesmo após o seu término. 
Os interessados podem exercer influências no projeto e nos seus resultados, portanto, faz-se 
imperativo identificar estes interessados, conhecer suas necessidades e expectativas e, então, 
gerenciar e influenciar os requisitos de forma a garantir o sucesso do projeto. Entretanto 
gerenciar expectativas de partes interessadas pode ser uma árdua tarefa, pois em geral eles 
possuem objetivos distintos e conflitantes. 
A identificação dos interessados deve ser uma tarefa contínua a ser realizada durante todo o 
ciclo de vida do projeto. Em todos os estágios iniciais do projeto, o gerente do projeto precisa 
continuar deixando claro quem são as pessoas que compõem a equipe e quais os papéis que 
cada um desempenha. 
Principais partes interessadas nos projetos: 
� Gerente de projetos: pessoa responsável por definir, planejar, controlar e liderar o projeto. 
� Cliente: organização, departamento ou pessoa que irá utilizar o produto do projeto. 
� Organização executora: empresa a qual os funcionários estão diretamente envolvidos na 
execução do trabalho. 
� Patrocinador (sponsor): pessoa ou grupo que fornece recursos financeiros para o projeto, 
e/ou possui autoridade, dirige e mantém a prioridade do projeto. 
� Influenciadores: pessoas ou grupos não diretamente relacionados à aquisição ou uso do 
produto do projeto, mas exercem influência, positiva ou negativa no andamento do 
projeto. 
� Escritório de Projetos (PMO): caso exista esta estrutura na organização, poderá ser parte 
interessada se houver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto. 
 
1.3. Gerenciamento de Projetos 
De acordo com PMBOK: 
 
 
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“O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus 
requisitos.” 
“O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos 
seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, 
execução, monitoramento e controle e encerramento. O gerente de projetos é a 
pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.” 
A equipe de projeto gerencia o trabalho do projeto e este tipicamente inclui: 
� Identificação das necessidades; 
� Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; 
� Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; 
� Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e 
expectativas das diversas partes interessadas. 
 
1.4. Vantagens do Gerenciamento de Projetos 
O gerenciamento de projetos é um processo que exige várias atividades, incluindo planejar, 
colocar em ação o plano do projeto e acompanhar o progresso e o desempenho. 
Há diversas vantagens em utilizar o gerenciamento de projetos, dentre as quais podemos 
destacar: 
� Evita surpresas durante a execução dos trabalhos; 
� Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a 
metodologia está sendo estruturada; 
� Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações 
preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem 
como problemas; 
� Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; 
� Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos; 
� Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas; 
� Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao 
detalhamento ter sido realizado; 
� Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de 
modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de 
adaptação do projeto; 
� Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários; 
� Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos. 
Uma metodologia formal de gerenciamento de projetos habilita a empresa a maximizar a 
consistência, eficiência, qualidade e produtividade dos projetos. Segundo o Standish Group, 
graças ao uso de melhores práticas de gerenciamento de projetos, o percentual de sucesso em 
projetos nos EUA cresceu de 1994 para 2000, conforme figura abaixo. 
 
 
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16%
31%
53%
27%
40%
33%
26%
28%
46%
28%
23%
49%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1994 1996 1998 2000
Histórico do Sucesso em Projetos (1994-2000)
Bem sucedidos Mal sucedidos Sucesso parcial
 
Figura 2 – Histórica de sucesso em Projetos - Fonte: Standish Group 
 
O PMBOK sugere quais processos devem ser executados durante o gerenciamento de projetos 
ou criação de uma metodologia, nas áreas de Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, 
Qualidade, Comunicações, Riscos, Aquisições, propondo também um conjunto de processos 
para a integração dessas áreas. Ele, portanto, apresenta “o que” deve ser feito, mas não 
“como” implementar estes processos. 
 
1.5. Principais causas de fracassos em gerenciamento de projetos 
Pesquisa realizada pela Gantthead.com que levantou as dez maiores razões para o insucesso 
de projetos: 
1 – Gerente de projetos; 
2 – Falha na identificação ou gerenciamento de expectativas; 
3 – Falha em identificar, documentar e acompanhar os requisitos do projeto (escopo); 
4 – Falta de planejamento; 
5 – O projeto não está enquadrado na estratégia da organização; 
6 – Falta de apoio da Gestão Executiva; 
7 – Comunicação inadequada, tanto acompanhamento quanto relato de progresso; 
8 – Falta de envolvimento dos usuários; 
9 – Falta de Análise de Riscos; 
10 – Resistência à mudança imposta pelo Projeto ao Negócio. 
Da mesma forma, o estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos – 2005, realizado pelo 
capítulo do PMI no Rio de Janeiro, revela que as mudanças constantes de escopo são 
problemas freqüentes enfrentados em projetos, conforme figura abaixo. 
 
 
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Problemas Mais Freqüentes em Projetos (Benchmarking 2005 - PMI Rio)
62%
63%
66%
69%
71%
72%
56% 58% 60% 62% 64% 66% 68% 70% 72% 74%
Recursos humanos insuficientes
Riscos não avaliados
corretamente
Estimativas erradas de prazo
Mudanças de escopo constantes
Problemas de comunicação
Não cumprimento dos prazos
estabelecidos
 
Figura 3 – Problemas mais freqüentes em projetos 
 
1.6. Perfis, competências e habilidades do gerente de projeto 
De acordo com Maximiniano (2002), as responsabilidades do gerente de projetos representam 
suas obrigações em relação a resultados, atividades, recursos ou padrão de conduta. A 
responsabilidade do gerente de projetos, então é assegurar a realização do projeto dentro dos 
padrões de desempenho relacionados às metas, prazos, custos, exigindo a integração de todos 
os fatores concorrentes. 
Para Kerzner(1992) existem dez importantes habilidades inerentes ao gerente de projeto, 
definidas por meio de pesquisas e experiências, conforme pode ser observado na tabela a 
seguir. 
 
Habilidades Características 
Construção de equipes Capacidade de formar e gerenciar equipes 
de trabalho. 
Liderança Capacidade de influenciar a equipe e todos 
os envolvidos no projeto. 
Resolução de conflito Capacidade de identificar e resolver os 
conflitos no âmbito no projeto. 
Competência técnica Capacidade de coordenar as ações técnicas 
do projeto. 
 
 
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Planejamento Capacidade de elaborar planos e executá-
los. 
Organização Capacidade de estabelecer os critérios de 
trabalho no âmbito do projeto. 
Empreendedor Capacidade de gerar e gerenciar negócios 
para o projeto. 
Administração Capacidade de desenvolver técnicas de 
controle, orçamento, etc. 
Suporte Gerencial Capacidade de gerenciar as interfaces com 
todos os envolvidos no projeto, 
principalmente com a alta administração. 
Alocar recursos Capacidade de estabelecer os recursos 
necessários às várias fases do projeto. 
 
1.7. Portfólios, programas e subprojetos 
O gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento 
de programas, o gerenciamento de portfólios e o escritório de projetos. Existe uma hierarquia 
que começa no plano estratégico, onde o portfólio, composto de programas, projetos e 
subprojetos são estabelecidos. 
 
1.7.1. Programas e gerenciamento de programas 
Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a 
obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados 
individualmente. 
Programas não contêm somente projetos, eles também contemplam operações continuadas. 
Por exemplo: empresas de serviços públicos possuem o “programa de obras” anual, que é uma 
série de projetos desenvolvidos com base em esforços anteriores. 
Ao contrário do gerenciamento de projetos, o gerenciamento de programas é o gerenciamento 
centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os objetivos e benefícios 
estratégicos do programa. 
 
1.7.2. Portfólios e gerenciamento de portfólios 
Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para 
facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios 
estratégicos. Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente 
interdependentes ou diretamente relacionados. 
David Cleland citou que cada vez mais, o portfólio de projetos é a força motriz da 
implementação da estratégia, ou seja, o portfólio de projetos é a totalidade de projetos e 
programas que uma determinada organização terá para implementar as ações definidas em 
seu planejamento estratégico. 
 
 
 
 
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1.7.3. Subprojetos 
Os projetos muitas vezes são divididos em componentes mais gerenciáveis ou subprojetos. 
Estes normalmente são contratados de outra empresa ou outra unidade funcional dentro da 
mesma organização. 
Alguns exemplos de subprojetos incluem: 
� Subprojetos baseados no processo do projeto, como uma fase específica no ciclo de vida do 
projeto; 
� Subprojetos que atendem aos requisitos de habilidades de recursos humanos, como 
encanadores ou eletricistas necessários em um projeto de construção; 
� Subprojetos que envolvem tecnologia especializada, como testes automatizados de 
programas de computador em um projeto de desenvolvimento de software. 
Em projetos maiores, os subprojetos podem consistir em uma série de subprojetos ainda 
menores. 
 
1.8. Escritório de projetos (PMO) 
Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o 
gerenciamento de projetos sob seu domínio. Um PMO também pode ser chamado de 
“escritório de gerenciamento de programas”, “escritório de gerenciamento de projetos” ou 
“escritório de programas”. O escritório de projetos supervisiona o gerenciamento de projetos, 
programas ou uma combinação desses dois. 
O escritório de projetos se concentra no planejamento, na priorização e na execução 
coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da 
organização ou do cliente. 
Os escritórios de projetos podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções 
de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas 
padronizadas e procedimentos, até o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela 
realização dos objetivos do projeto. 
 
1.8.1. Justificativas para implantação de um Escritório de Projetos 
� A empresa não possui padrão para reporte de desempenho dos projetos; 
� Os gerentes de projetos da organização estão sobrecarregados e sem tempo para análise 
de dados e tomada de decisões; 
� As lições aprendidas não são formalmente documentadas; 
� A empresa reconhece a gestão de projetos como competência para seu sucesso. 
 
1.9. Ciclo de vida e organização do projeto 
Os projetos e o gerenciamento de projetos são executados em um ambiente mais amplo que o 
do projeto propriamente dito. É importante que a equipe de gerenciamento de projetos 
entenda este amplo contexto para que possa selecionar adequadamente as fases do ciclo de 
vida, os processos, as ferramentas e técnicas apropriadas ao projeto. 
 
1.9.1. Ciclo de vida de um projeto 
Todo projeto pode ser subdivido em determinadas fases de desenvolvimento. Compreender 
estas fases permite ao time do projeto realizar um melhor controle dos recursos gastos para 
atingir as metas estabelecidas. O ciclo de vida é o conjunto destas fases. 
 
 
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O ciclo de vida pode ser dividido em um conjunto de fases, normalmente fixas para todos os 
tipos de projeto, as quais contêm as principais etapas do processo de contextualizar, 
desenhar, desenvolver e colocar em operação uma determinada necessidade do projeto. Essas 
fases são subdivididas em estágios específicos de cada natureza de projeto (construção, 
desenvolvimento de produtos, etc). Esses estágios são subdivididos em atividades ou tarefas 
específicas de cada projeto. 
 
Figura 4 – Visão do ciclo de vida do projeto 
 
O conhecimento das fases do ciclo de vida proporciona benefícios para quaisquer tipos de 
projetos. Os principais benefícios são: 
� A correta análise do ciclo de vida determina o que foi, ou não, feito pelo projeto; 
� O ciclo de vida avalia o progresso do projeto até a data atual; 
� O ciclo de vida permite identificar qual o momento exato em que o projeto se encontra. 
Ao longo do ciclo de vida, considerações podem ser feitas, dentre elas destacam-se: 
� As características do projeto tendem a mudar com a conclusão de cada fase do projeto; 
� A incerteza relativa aos prazos e custos tende a diminuir com o término de cada fase do 
projeto. 
Com relação à velocidade de desenvolvimento do projeto, MEREDITH (1995) afirma que o ciclo 
de vida dos projetos pode ser caracterizado, na maioria das vezes, por um início lento seguido 
de um progresso acelerado até atingir um pico e, logo em seguida, em desaceleramento até 
atingir seu término. 
Geralmente os ciclos de vida do projeto compartilham características comuns: 
� Possuem normalmente fases seqüenciais, que são definidas por algum formulário de 
transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes técnicos. 
� Os níveis de custo de pessoal são baixos no início, atingemo valor máximo durante as 
fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado, conforme se 
observa na figura abaixo. 
 
 
Macro visão 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Micro visão 
 
Fases 
Estágios 
Atividades 
Genérico para 
todos os 
projetos 
Específicos da 
natureza do 
projeto 
Específicos de 
cada projeto 
 
 
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 14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 5 – Nível típico de custos e pessoal do projeto ao longo do ciclo de vida 
 
1.9.2. Fases do projeto 
Os projetos são divididos em fases visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais 
adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contínuos. No mínimo um projeto 
terá uma fase inicial ou iniciação, uma ou várias fases intermediárias e uma fase final. A 
quantidade de fases irá depender da complexidade do projeto e do segmento / atividade da 
organização. 
As fases do projeto evoluem através do ciclo de vida em uma série e passagens. O final de 
uma fase marca o início da outra. O término de cada fase é identificado pelo resultado prático 
específico (deliverable), ou vários resultados, que marcam o seu final. Este resultado deve ser 
produzido para concluir a fase ou o projeto. Os resultados devem ser tangíveis podendo ser 
avaliados e comprovados. 
 
1.9.3. Ciclo de vida do projeto e ciclo de vida do produto 
Deve-se estar atento para distinguir ciclo de vida do produto e ciclo de vida do projeto. Por 
exemplo, um projeto para lançar no mercado um novo computador de mesa é somente um 
aspecto ou fase do ciclo de vida deste produto. 
Os produtos possuem dois tipos de ciclo de vida distintos, um é relativo à sua vida como 
produto no mercado (uso) conhecido por ciclo de vida do produto e outro relativo ao seu 
projeto (construção), que tem começo e fim conhecidos e é denominado ciclo de vida do 
projeto. 
Os ciclos de vida são subdivididos em dois subtipos que ocorrem simultaneamente. Cada um 
destes subtipos é constituído por um conjunto de processos e executados por personagens 
diferentes. Um grupo contém processos necessários para a construção do produto do projeto 
(processos técnicos), e outro com as atividades de gerenciamento deste produto (processos 
gerenciais). 
As atividades necessárias para a construção do produto geralmente são conduzidas por 
especialistas ou consultores e, diferem em função do tipo de produto a ser implementado. Já 
as atividades de gerenciamento são normalmente conduzidas pelos gerentes de projeto e seus 
processos pouco diferem em função do tipo do projeto. 
 
 
 
 
 
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 15 
1.10. Grupo de Processos do Gerenciamento de Projetos 
Visando auxiliar a compreensão do aspecto integrador do gerenciamento de projetos, ele é 
descrito através de processos e suas interações. De acordo com o PMBOK, os processos do 
gerenciamento de projetos organizam e descrevem o trabalho do projeto. São executados por 
pessoas e, como as fases do projeto, estão inter-relacionados e dependem uns dos outros. 
O PMBOK descreve cinco grupos, os quais são definidos como os grupos de processos de 
gerenciamento de projetos. São eles: 
� Iniciação 
Este grupo de processos define e autoriza o início do projeto ou o início de uma fase do 
projeto. 
� Planejamento 
O grupo de processos de planejamento define e refina os objetivos, planeja ações necessárias 
para alcançar os objetivos e o escopo proposto pelo projeto. O planejamento possui mais 
processos que os demais processos do gerenciamento, sendo que os grupos de processos 
execução, controle e encerramento dependem do planejamento e da documentação gerada 
para executar suas funções. 
� Execução 
Materializa, através da integração de pessoas e outros recursos, o plano de gerenciamento do 
projeto. 
� Monitoramento e Controle 
Acontece paralelamente ao planejamento operacional e à execução do projeto. Tem como 
objetivo medir e monitorar o progresso a fim de verificar variações em relação ao plano de 
gerenciamento de projetos tomando ações corretivas em caso de desvio. 
� Encerramento 
Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado. Neste processo o contrato, se houver, 
é encerrado e todas as informações do projeto (lições aprendidas) são reunidas para e 
armazenadas para referência futura. 
 
1.10.1. Interações entre os Grupos de Processos de Gerenciamento de 
Projetos 
Os cinco grupos de processos descritos acima são interativos e não devem ser interpretados 
como processos que não se repetem. Geralmente, as saídas de um processo se tornam 
entradas para outro processo ou são entregas do projeto (vide figura abaixo). 
 
 
Figura 6 – Grupo de processos do gerenciamento de projetos 
 
 
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 16 
Além disto, os grupos de processos são atividades sobrepostas que ocorrem em diversos níveis 
de intensidade durante todo o projeto. A figura abaixo apresenta o nível de sobreposição em 
momentos diferentes dentro de um projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7 – Interação entre os grupos de processos 
 
1.11. As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos 
As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos descrevem seus processos e 
componentes. Estes processos são organizados em nove grupos integrados, como ilustra a 
figura abaixo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8 – As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos 
Estes nove grupos ou áreas do conhecimento contêm quarenta e quatro processos distribuídos 
em cinco grupos de processos. Cada um desses processos possui um detalhamento específico 
e uma abrangência própria, entretanto, estão integrados com os demais formando um todo 
único e organizado. 
 
� Integração: processos necessários para garantir que todos os elementos do projeto sejam 
corretamente coordenados. 
� Criação e aprovação do plano do projeto; 
� Execução do projeto; 
� Gerenciamento, monitoração e documentação das mudanças feitas no plano do 
projeto. 
 
 
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 17 
� Escopo: processos necessários para garantir que o projeto realize todo o trabalho 
desejado, e somente o trabalho desejado. 
� Iniciar o projeto; 
� Planejar o escopo do projeto; 
� Detalhar o escopo; 
� Obter a aprovação do escopo; 
� Controlar o escopo do projeto. 
� Tempo: processos necessários para garantir que o projeto seja completado no tempo 
planejado. 
� Definição das atividades do projeto; 
� Sequenciamento das atividades (ordem de execução e dependências entre as 
atividades); 
� Estimativas de duração das atividades; 
� Desenvolvimento do cronograma; 
� Controle do cronograma. 
� Custos: processos necessários para garantir que o projeto seja realizado dentro do 
orçamento aprovado. 
� Planejamento da alocação dos recursos; 
� Estimativas de custos; 
� Criação do orçamento do projeto; 
� Controle dos custos do projeto. 
� Qualidade: processos necessários para garantir que o projeto entregue o(s) seu(s) 
produto(s) conforme as necessidades do cliente. 
� Planejamento da qualidade no projeto; 
� Aderência à garantia da qualidade; 
� Controle da qualidade. 
� Recursos Humanos: processos necessários para garantir que a equipe do projeto o 
conduza da melhor maneira possível. 
� Planejamentoda estrutura organizacional do projeto condizente com a estrutura 
da empresa; 
� Aquisições de pessoal para o projeto; 
� Desenvolvimento da equipe do projeto (motivação, liderança, negociação, 
melhoria de performance, participação). 
� Comunicações: processos necessários para garantir que a geração, armazenamento, 
coleta, disseminação e distribuição das informações pertinentes ao projeto sejam feitos da 
melhor maneira possível. 
� Planejamento de um sistema de comunicação eficaz; 
� Distribuição das informações do projeto; 
� Relatórios de performance do projeto e da equipe; 
� Procedimentos para o fechamento do projeto; 
� Gerenciamento proativo dos stakeholders. 
� Riscos: processos necessários à identificação, análise e resposta aos riscos do projeto. 
 
 
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 18 
� Identificação dos riscos do projeto; 
� Criação do plano de gerenciamento dos riscos do projeto; 
� Análise qualitativa dos riscos; 
� Planejamento das respostas aos riscos do projeto; 
� Controle proativo dos riscos do projeto. 
� Contratações: processos necessários para a aquisição de bens e serviços vindos de fora 
da organização. 
� Planejamento das aquisições; 
� Planejamento das solicitações; 
� Gerenciamento das solicitações (propostas); 
� Seleção dos fornecedores (contrato); 
� Administração do contrato; 
� Encerramento do contrato. 
 
1.11.1. Organização das áreas de conhecimento 
Como descrito anteriormente, cada área de conhecimento é composta por seus processos, e 
cada processo é composto por: 
� Entradas: documentos ou itens que serão utilizados como fonte de trabalho. 
� Técnicas e ferramentas: mecanismos que serão aplicados às entradas para criar as saídas. 
� Saídas: documentos ou itens que serão gerados no processo (e que podem alimentar 
outras entradas). 
 
1.12. Ética e Responsabilidade Profissional 
O Código de Ética e Conduta Profissional do PMI descreve as expectativas dos gerentes de 
projetos e demais profissionais inseridos na comunidade global de gerenciamento de projetos. 
O Código de Ética apresenta os ideais a que os gerentes de projetos aspiram, bem como os 
comportamentos que são obrigatórios na profissão e no papel de voluntários do PMI. 
O propósito deste código é incutir a confiança na profissão de gerente de projetos e ajudar os 
indivíduos a se tornarem melhores profissionais. Isto é feito, estabelecendo um amplo 
entendimento da conduta profissional adequada, por acreditar que a credibilidade e a 
reputação da profissão de gerente de projetos é moldada pela conduta coletiva dos 
profissionais. 
Os valores que suportam o Código de Ética e Conduta Profissional foram definidos por 
profissionais da comunidade global de gerenciamento de projetos, os quais foram solicitados a 
identificar os valores que formam a base de seu processo de tomada de decisão e que guiam 
suas ações. Os valores que esta comunidade definiu como mais importantes foram: 
� Responsabilidade; 
� Respeito; 
� Justiça; 
� Honestidade. 
Este código afirma esses quatro valores como sua fundação. 
 
 
 
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 19 
2. Fase: Iniciação 
 
2.1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto; 
O termo de abertura do projeto é o documento que autoriza formalmente o início de um 
projeto. Através do Termo de Abertura do Projeto é concedido ao gerente do projeto 
autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. O gerente do 
projeto deve ser designado antes do início do planejamento do projeto, durante o 
desenvolvimento do seu Termo de Abertura. 
Em algumas organizações, o termo de abertura e a iniciação do projeto não são 
formalmente realizados antes do término de uma avaliação de necessidades, um estudo de 
viabilidade, um plano preliminar ou alguma outra forma equivalente de análise que tenha 
sido iniciada separadamente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O Termo de Abertura do Projeto aborda, mas não se limita às informações: 
� Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente, do 
patrocinador e de outras partes interessadas; 
� Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto 
para o qual o projeto é realizado; 
� Objetivo ou justificativa do projeto; 
� Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída; 
� Cronograma de marcos sumarizado; 
� Influência das partes interessadas; 
� Organizações funcionais e sua participação; 
� Premissas organizacionais, ambientais e externas; 
� Restrições organizacionais, ambientais e externas; 
� Caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento; 
� Orçamento sumarizado. 
 
 
 
 
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 20 
� Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
� Declaração do trabalho do projeto: a declaração do trabalho é uma descrição dos 
produtos ou serviços que serão fornecidos pelo projeto. 
� Fatores ambientais da empresa: são fatores ambientais externos e fatores 
ambientais organizacionais internos que cercam ou influenciam o sucesso do projeto. 
Esses fatores são de todas as empresas envolvidas no projeto e abordam: 
� Cultura e estrutura organizacional; 
� Infra-estrutura; 
� Recursos existentes; 
� Bancos de dados comerciais; 
� Condições de mercado; 
� Software de gerenciamento de projetos. 
 
� Ativos de processos organizacionais: são os ativos relacionados a processos, de 
quaisquer ou todas as organizações envolvidas no projeto que são ou podem ser usados 
para influenciar o sucesso do projeto. Os ativos de processos incluem: 
� Planos formais ou informais da organização; 
� Políticas, procedimentos e diretrizes; 
� Bases de conhecimento das organizações: 
· Lições aprendidas; 
· Informações históricas. 
 
 
 
 
 
 
 
� Métodos de seleção de projetos: Os métodos de seleção de projetos são usados 
para determinar qual projeto será selecionado pela organização. Normalmente esses 
métodos são incluídos em duas categorias amplas: 
 
 
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 21 
� Métodos de medição de benefícios que são abordagens comparativas, modelos 
de pontuação, contribuição de benefícios ou modelos econômicos. 
� Modelos matemáticos que usam algoritmos de programação linear, não-linear, 
dinâmica, inteira ou multi-objetivo. 
 
 
 
 
 
 
 
2.1.1. Identificar os riscos e requisitos de qualidade iniciais; 
O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito 
positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, 
escopo ou qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, um ou mais 
impactos. 
As condições de risco podem incluir aspectos do ambiente da organização ou do projeto 
que podem contribuir para o risco do projeto, como práticas deficientes de 
gerenciamento de projetos, falta de sistemas de gerenciamento integrados, vários 
projetos simultâneos ou dependência de participantes externos que não podem ser 
controlados. 
Veremos adiante os processos que compõem o gerenciamento de riscos, contudo é 
aconselhável que a identificação dos riscos seja feita desde o inicio do projeto visando 
aumentar suas chances de sucesso. 
 
2.2. Desenvolver a Declaração de Escopo Preliminardo Projeto. 
A declaração do escopo do projeto é a definição do projeto, ou seja, descreve o que precisa ser 
realizado no projeto. A declaração do Escopo Preliminar do projeto aborda e documenta as 
características e limites do projeto, seus produtos e serviços associados e os métodos de 
aceitação e controle do escopo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 22 
� Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3. Fase: Planejamento 
3.1. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 
O plano de gerenciamento do projeto contém toda a documentação e processos que são 
requeridos para dirigir, gerenciar, monitorar e controlar o projeto. Nele é definido como o 
processo é executado, monitorado, controlado e encerrado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 23 
O plano pode ser sumarizado ou detalhado e pode ser constituído por um ou mais planos 
auxiliares e outros componentes. Os planos auxiliares incluir, mas não se limitam a: 
� Plano de gerenciamento do escopo do projeto; 
� Plano de gerenciamento do cronograma; 
� Plano de gerenciamento de custos; 
� Plano de gerenciamento da qualidade; 
� Plano de melhorias no processo; 
� Plano de gerenciamento de pessoal; 
� Plano de gerenciamento das comunicações; 
� Plano de gerenciamento de riscos; 
� Plano de gerenciamento de aquisições. 
O conteúdo do plano de gerenciamento do projeto pode variar dependendo da área de 
aplicação e complexidade do projeto. 
 
� Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 24 
3.2. Gerenciamento do Escopo do Projeto 
 
“A maturidade em Gerenciamento de Projetos de uma organização é proporcional a 
sua habilidade em realizar processos necessários à condução de seus projetos, sendo 
fundamental a existência de padrões, métricas e controles, assim como o 
aperfeiçoamento contínuo desses processos”. 
 
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o 
projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para terminar o 
projeto com sucesso. A preocupação fundamental compreende definir e controlar o que está, 
ou não, incluído no projeto. 
É importante diferenciarmos escopo do produto e escopo do projeto. Enquanto o primeiro 
está relacionado ao conjunto de características e funções que o produto final deve possuir, o 
segundo está relacionado ao trabalho que deve ser realizado para que seja entregue o produto 
final do projeto, com as características e funções definidas para o mesmo. 
 
Exemplos: 
� Desenvolvimento de um sistema de informação: o escopo do produto é representado 
em uma Especificação do Sistema e o escopo do projeto é representado na WBS (EAP 
- Estrutura Analítica do Projeto) e consiste de um conjunto de subprodutos que devem 
ser gerados para que o sistema de informação seja entregue 
� O escopo do produto de um sistema on-line de pagamento de contas descreve como 
ele irá funcionar, suas características e tecnologias empregadas. 
� O escopo do projeto descreve a plataforma web, as etapas, como o produto será 
desenvolvido pela equipe responsável. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ambos devem ocorrer integrados para garantir que o trabalho executado pelo projeto 
resultará na entrega do produto especificado. 
Escopo do 
Produto 
Escopo do 
Projeto X 
Características ou funções que 
devem ser incluídas no produto ou 
serviço. 
Conjunto de produtos e serviços 
(deliverables) que devem ser 
gerados pelo projeto. 
Sua realização é 
medida 
Sua realização é 
medida 
Em relação aos seus requisitos. Em relação ao seu plano. 
 
 
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 25 
3.2.1. Planejamento do Escopo 
A definição e o gerenciamento do escopo do projeto influenciam o sucesso total do projeto. 
Cada projeto exige um balanceamento cuidadoso de ferramentas, fontes de dados, 
metodologias, processos e procedimentos, e de outros fatores, para garantir que o esforço 
gasto nas atividades de determinação do escopo esteja de acordo com o tamanho, 
complexidade e importância do projeto. 
 
� Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.2.1.1. Planejamento do Escopo: influências e desafios 
 
 
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 26 
O escopo do projeto começa ser delineado quando da concepção, seleção e iniciação do 
projeto. E desde então é necessário mapear as influências que irão contribuir ou não para o 
planejamento do escopo e ter em mente os desafios que serão enfrentados durante este 
planejamento. 
Para entender todas estas influências, temos que ter o cuidado e atenção em: 
� Promover a participação de todos os envolvidos (stakeholders) no projeto para evitar 
pressões futuras. 
� Traduzir necessidades, desejos e expectativas em requerimentos formalmente 
acordados entre as partes. 
� Sempre procurar obter Informações históricas de projetos anteriores que facilitem o 
planejamento e possa propiciar uma maior assertividade do escopo do projeto. 
� Contar com membros da equipe do projeto com o conhecimento do produto ou serviço 
que será o resultado do projeto. 
� Realizar uma comunicação efetiva entre os envolvidos no projeto. 
� Refinar e validar formalmente o entendimento comum entre todos os envolvidos 
sempre que necessário. 
� Criar especificações que atendam os requerimentos estabelecidos e critérios objetivos 
para sua verificação. 
� Criar um processo de gerenciamento do escopo do projeto, a forma como será definido, 
verificado e controlado. 
� Decompor o produto a ser criado até obter componentes menores de trabalho que 
permitam o adequado gerenciamento da sua criação. 
A devida atenção a todos estes detalhes favorece ao gerente de projetos e a toda a equipe 
vencer os desafios que serão encontrados durante a gestão do escopo do projeto, que 
podemos destacar: 
� Estabelecimento de uma linha de base de requerimentos: relação dos 
requerimentos a serem atendidos e mutuamente acordados entre as partes. 
Este é um ou desafio enfrentado pelo executivo da organização e que precisa ser 
superado. Temos aqui duas componentes: 
� Componente objetiva: explícita, controlável por processos e formal, permite suporte 
documental. 
� Componente subjetiva: decorrente das expectativas e desejos, nem sempre 
explicitados e/ou entendidos pela equipe executora do projeto. 
Entende-se Linha de base de requerimentos como a relação dos requerimentos a serem 
atendidos e mutuamente acordados entre as partes. Ela é o ponto de partida para o 
desenvolvimento do escopo do projeto. 
Para estabelecer a linha de base de requerimentos: 
� Componente objetiva: estabelecer planos, documentar processos e formalizar entre 
as partes. 
� Componente subjetiva: identificar as partes interessadas, gerenciar suas 
expectativas e validar / rever o entendimento dos requerimentosjunto ao 
patrocinador do projeto. E ao mesmo tempo compartilhar com ele as decisões, 
tornando-o co-responsável pelas opções escolhidas em todo o ciclo de vida do 
projeto. 
� Garantir a conformidade do produto criado pelo projeto 
· Necessidade -> requerimentos -> especificações: construir de acordo com o 
especificado. 
 
 
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Elaborado por: 27 
· Verificar a conformidade: se conforme, formalizar a aceitação pelo patrocinador. 
Senão, tomar ações corretivas. 
 
� Estabelecer controle de mudanças de escopo 
· Criar um processo de controle de mudanças do escopo do projeto. 
· Garantir que toda mudança seja feita conforme este processo. 
· Documentar e formalizar qualquer mudança necessária. 
 
� Gestão da configuração 
· Qualquer que seja o produto a ser criado, deve ser estabelecido um rígido processo de 
controle sobre mudanças de suas especificações. 
 
3.2.1.2. Expectativas: impactos na definição do Escopo do 
Projeto 
No final do século 20 a moda no cenário da Administração de Empresas foi o 
Gerenciamento por Objetivos, de Peter Drucker. Nesse início do século 21 é o 
Gerenciamento por Expectativa. 
Seria também um modismo na esfera da Gerência de Projetos? 
Não. Quando as expectativas são estabelecidas, o Cliente se planeja em função delas. Daí o 
desgaste se não são atendidas. Os impactos extrapolam o universo do projeto. 
Projetos falham porque o escopo que não foi corretamente entendido. Esta razão pode ter 
várias causas e junto a elas: expectativas não atendidas. 
O cliente explicou de um jeito, o líder entendeu de outro, o projeto não foi documentado, o 
produto final ficou diferente do que o cliente explicou e do que ele queria. Será que a falha 
seria evitada se as expectativas tivessem sido alinhadas desde o início? 
Quando se declara que um projeto falhou? Quando ele não atendeu às suas expectativas. 
Poucos projetos falham no sentido absoluto. Simplesmente eles falham em atender 
expectativas individuais 
O Gerente de Projetos precisa desenvolver um plano de como o projeto pretende atender às 
expectativas do patrocinador e dos demais stakeholders. E este mecanismo deverá permitir 
coletar, entender e gerenciar as expectativas de todos os stakeholders. 
A solução é criar um processo para continuamente capturar, manter e documentar o conteúdo, 
dependências e acuracidade do registro das expectativas dos stakeholders envolvidos. 
Elementos-chave: Stakeholders (externos e internos) e Expectativas 
Na medida em que se consiga alinhar o atendimento dessas expectativas aos objetivos do 
projeto, elas se tornam agentes motivadores, atuando em favor do seu sucesso. 
O objetivo principal da gestão de expectativa é assegurar que todos os stakeholders: 
� Saibam o que é esperado de cada um deles; 
� Estejam de comum acordo a esse respeito e; 
� Saibam os impactos gerados em caso de desvios. 
Entenda o stakeholder. O item mais importante da coleta de expectativas é o desenvolvimento 
de um entendimento acurado do que os principais stakeholders querem: 
� Resultados dos serviços; 
� Agendas pessoais ocultas. 
 
 
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Elaborado por: 28 
Na medida em que identifique expectativas, busque trabalhá-las para assegurar que estejam 
consistentes e alinhadas aos objetivos e produtos que o projeto pretende entregar. Faça-as 
atuarem prol do projeto. 
 
“Cliente cujas expectativas são bem gerenciadas aceita os produtos entregues pelo 
projeto naturalmente”. 
 
3.2.2. Definição do Escopo 
 
“Você pode congelar o escopo de um projeto, mas não as expectativas do cliente”. 
 
A definição do escopo é o processo de definir e documentar o escopo do projeto (cliente) e a 
estratégia para desenvolvimento do trabalho (escopo) que irá gerar o produto do projeto 
Na definição do escopo é criada uma declaração do escopo detalhada do projeto, que é 
essencial para o sucesso do projeto e é desenvolvida a partir das principais entregas, 
premissas e restrições, que são documentadas durante a iniciação do projeto, na declaração 
do escopo preliminar do projeto. 
A declaração do escopo provê um entendimento comum do escopo entre os stakeholders, 
porque suas necessidades, desejos e expectativas são analisados e convertidos em requisitos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Durante o planejamento, o escopo do projeto é definido e descrito mais especificamente 
porque se conhecem mais informações sobre o projeto. A equipe do projeto e outras partes 
interessadas, que possuem uma visão mais clara da declaração do escopo preliminar do 
projeto, podem realizar e preparar as análises. 
Para uma correta identificação do escopo do trabalho, pode-se utilizar da técnica DELPHI, que 
consiste em alcançar um consenso de especialistas em um assunto. Nesta técnica, os 
especialistas no assunto participam anonimamente, sem se encontrarem. Um facilitador usa 
um questionário para solicitar idéias sobre os pontos importantes do projeto relacionados ao 
assunto. As respostas são resumidas e então redistribuídas para os especialistas para 
comentários adicionais. O consenso pode ser alcançado após algumas rodadas desse processo. 
 
 
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 29 
A técnica Delphi ajuda a reduzir a parcialidade nos dados e evita que alguém possa 
indevidamente influenciar o resultado. 
 
� Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Análise do produto – É importante ter um bom entendimento do produto que será entregue 
pelo projeto. Este produto pode ser conhecido pela equipe do projeto e outras vezes não. A 
análise do produto Inclui técnicas, como decomposição do produto, análise de sistemas, 
engenharia de sistemas, engenharia de valor, análise de valor e análise funcional. 
 
Identificação de Alternativas – Quando maior a complexidade do produto, maior será o 
leque de alternativas para a sua geração. 
A identificação de alternativas é uma técnica usada para gerar diferentes abordagens para 
executar e realizar o trabalho do projeto. As técnicas mais comuns são brainstorming e 
pensamento lateral. 
 
 
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No pensamento lateral, criado por Edward de Bono, estimulamos o cérebro através da atitude 
de quebrar os princípios estabelecidos e passar a encarar a realidade de um modo diferente. 
 
Declaração do escopo – Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho 
necessário para criar essas entregas. Permite que a equipe do projeto realize um planejamento 
mais detalhado, orienta o trabalho da equipe do projeto durante a execução e fornece a linha 
de base para avaliar solicitações de mudanças ou trabalho adicional. Uma Declaração do 
escopo do projeto pode incluir os documentos: 
� Objetivos do projeto. 
� Descrição do escopo do produto. 
� Requisitos do projeto. 
� Limites do projeto. 
� Entregas do projeto. 
� Critérios de aceitação de produtos. 
� Restrições e premissas do projeto. 
� Organização inicial do projeto. 
� Riscos iniciais definidos. 
� Marcos do cronograma. 
� Limitação de fundos. 
� Estimativa de custos. 
� Requisitos do gerenciamento de configuração do projeto. 
� Especificações do projeto. 
� Requisitos de aprovação. 
 
3.2.3. Criar a EstruturaAnalítica do Projeto (EAP) 
 
“Eu sei que você acredita que entendeu o que você pensa que eu disse, mas eu não 
estou certo que você compreendeu que o que você ouviu não é o que eu quis dizer”. 
(Autor Anônimo) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vimos anteriormente que a Declaração do Escopo é o anteprojeto do escopo de um projeto, 
sendo utilizado para a visualização do entendimento do escopo antes da equipe despender 
esforços para um maior detalhamento. O processo de criação da EAP consiste na subdivisão 
 
 
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dos produtos (deliverables) principais do projeto em componentes menores e mais 
gerenciáveis, até que todo o escopo do projeto tenha sido identificado. 
Embora o planejamento de um projeto inicie pelo escopo, é comum que o planejamento das 
outras áreas dentro do gerenciamento de projetos influencie na definição do escopo. 
A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela 
equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. 
A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis. É 
possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos 
componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho. 
A EAP pode ser representada na forma gráfica ou como uma lista identada. Para usar a forma 
gráfica, que é de melhor visualização, o gerente de projetos necessita utilizar uma ferramenta 
que auxilie o desenho. 
A lista identada pode ser feita em um editor de texto e para gerar a forma gráfica pode ser 
utilizada a ferramenta de apoio “WBS Chart Pro” da Critical Tools Corporation 
(www.criticaltools.com). 
O primeiro nível da EAP é chamado o nível do projeto. Abaixo podem ser vistas duas 
representações para a mesma EAP. 
 
Representação gráfica da EAP: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Representação da EAP como uma lista identada: 
1. Projeto: Treinamento 
1.1. Material didático 
1.1.1. Aulas expositivas 
1.1.2. Vídeos 
1.1.3. Estudos de caso 
1.2. Infra-Estrutura 
1.2.1. Sala de aula 
1.2.2. Multimídia 
1.2.3. Sala de computadores 
1.2.4. Coffee-break 
1.3. Agenda 
1.4. Gerenciamento do projeto 
 
 
 
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A EAP representa o trabalho especificado na declaração do escopo do projeto atual aprovada, 
seus componentes auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas. 
A EAP é uma ferramenta chave para o gerenciamento do projeto e é mal interpretada por 
muitas pessoas. A EAP nos diz que não temos que gerenciar o projeto, mas que a nossa 
necessidade é gerenciar as partes do projeto. 
Para criar a EAP deve-se ficar atento a algumas regras: 
� Ela é criada com a ajuda do time. 
� O primeiro nível de ser completado antes que o projeto esteja mais adiante. 
� Cada nível da EAP é um pequeno segmento do nível acima. 
� Trabalhe em direção das entregas do projeto. 
� A EAP pode se tornar modelo para projetos futuros. 
� Quebrar o projeto em pacotes de trabalho ou atividades que: 
· Seja realista e passível de ser estimado. 
· Não possa ser subdividido posteriormente. 
· Possa ser completado rapidamente. 
· Possa ser completado sem interrupção, ou seja, não necessite de mais informação. 
 
A EAP é a fundação do projeto, pois todo o seu planejamento e controle são baseados nela. 
Logo, alguns benefícios da EAP são: 
� Ajuda a prevenir o trabalho de desvios. 
� Passar para o time do projeto um entendimento de como as peças se encaixam dentro do 
plano do projeto e dar-lhes um indicador do impacto do trabalho no projeto. 
� Facilitar a comunicação e cooperação entre o time do projeto e os stakeholders. 
� Ajudar a prevenir mudanças. 
� Prover uma base para estimar recursos, custo e tempo. 
� Ajudar os novos membros do time a ver seus papéis. 
 
Como criar a EAP: 
1. Colocar no primeiro nível (nível 0) da EAP o nome do projeto. 
2. Colocar no segundo nível (nível 1: primeiro nível de decomposição) as fases que 
estabelecem o ciclo de vida de gerenciamento do projeto. Ou acrescentar no nível 1 o 
elemento para gerenciamento do projeto (figura abaixo). 
3. Identificar os subprodutos necessários para que seja alcançado o sucesso do projeto em 
cada fase. 
4. Para cada subproduto verificar se as estimativas de custo e tempo, a identificação de riscos 
e os requisitos de qualidade podem ser desenvolvidos neste nível de detalhe e se é possível 
atribuir a responsabilidade para a execução do mesmo. Se a resposta for negativa, 
continuar a decomposição em componentes menores até que se possa verificar as 
estimativas e as identificações acima. 
5. Rever e refinar a EAP até que o planejamento do projeto possa ser finalizado. 
 
Após seguir os passos acima, você terá uma primeira versão da EAP, que será utilizada como 
entrada para o planejamento de outras áreas do gerenciamento do projeto. 
 
 
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Representação gráfica da EAP do projeto Bicicleta: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A seguir temos alguns mandamentos para validar a estrutura gerada: 
1º Mandamento – Cobiçaras a EAP do próximo. 
2º Mandamento – Sempre explicitara todos os subprodutos, inclusive os necessários ao 
gerenciamento do projeto. 
3º Mandamento - Não usará os nomes em vão (evitar a geração de dúvidas de semântica 
acerca do subproduto que está sendo representado). 
4º Mandamento – Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário da EAP. 
5º Mandamento – Sempre decompor até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita 
o planejamento e controle do trabalho necessário para a entrega do subproduto. 
6º Mandamento - Não decompor em demasia, de forma a que o custo / tempo de 
planejamento e controle não traga o benefício correspondente. 
7º Mandamento – Honrarás o pai. 
8º Mandamento – Decompor de forma que a soma dos subprodutos dos elementos 
componentes (filhos) corresponda ao subproduto do elemento pai (Mandamento dos 100%). 
9º Mandamento – Não decompor em somente um subproduto. 
 
 
 
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10º Mandamento – Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de um 
subproduto. 
 
� Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Top-down x Bottom-up 
Vimos acima a estratégia para elaboração da EAP utilizando a técnica top-down (de cima para 
baixo). Algumas equipes de gerenciamento de projetos preferem trabalhar com a abordagem 
Bottom-up (de baixo para a cima). 
O uso desta abordagem consiste em criar uma lista dos subprodutos (deliverables) do projeto 
e depois ir agrupando os mesmos até chegar ao nível 0 (nível do projeto). Porém, com esta 
abordagem, você pode não conseguir uma visão completa do projeto, sendo possível você 
esquecer algum subproduto. 
 
 
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Decomposição – Subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais 
facilmente gerenciáveis,até que o trabalho e as entregas estejam definidos até o nível de 
pacote de trabalho. A equipe de gerenciamento de projetos normalmente espera até que a 
entrega ou o subprojeto estejam esclarecidos para poder desenvolver os detalhes da EAP. Esta 
técnica é freqüentemente chamada de planejamento em ondas sucessivas. 
Para alcançar um esforço de trabalho mais facilmente gerenciável (ou seja, um pacote de 
trabalho), o trabalho para algumas entregas precisa ser decomposto somente até o próximo 
nível, enquanto outras exigem mais níveis de decomposição. A capacidade de planejar, 
gerenciar e controlar o trabalho aumenta à medida que o trabalho é decomposto em níveis 
mais baixos de detalhe. Logo, a equipe do projeto deve procurar alcançar um equilíbrio entre 
níveis excessivos e níveis muito baixos de detalhe no planejamento da EAP. 
A decomposição do trabalho total do projeto normalmente envolve as seguintes atividades: 
� Identificação das entregas e do trabalho relacionado. 
� Estruturação e organização da EAP. 
� Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados de nível mais 
baixo. 
� Desenvolvimento e atribuição de códigos de identificação aos componentes da EAP. 
� Verificar se o grau de decomposição do trabalho é necessário e suficiente. 
Uma EAP resultante pode assumir várias formas, como: 
� Usar as principais entregas e subprojetos como o primeiro nível de decomposição. 
� Subprojetos que podem ser desenvolvidos por organizações fora da equipe do projeto. Por 
exemplo, em algumas áreas de aplicação, a EAP do projeto pode ser definida e 
desenvolvida em várias partes, como uma EAP do resumo do projeto com vários 
subprojetos dentro da EAP que podem ser contratados. O fornecedor então desenvolve a 
estrutura analítica do projeto contratado de apoio como parte do trabalho contratado. 
� Usar as fases do ciclo de vida do projeto como o primeiro nível de decomposição, com as 
entregas do projeto inseridas no segundo nível. 
 
Para verificar se a decomposição está correta, é preciso determinar se os componentes de 
nível mais baixo da EAP são os necessários e suficientes para o término das entregas de nível 
mais alto correspondentes. 
 
Estrutura analítica do projeto – O principal documento gerado pelo processo Criar EAP é a 
própria EAP. É normalmente atribuído um identificador exclusivo de um código de contas a 
cada componente da EAP, inclusive ao pacote de trabalho e às contas de controle dentro de 
uma EAP. Esses identificadores fornecem uma estrutura para a somatória hierárquica dos 
custos, cronograma e informações de recursos. 
 
Dicionário da EAP – É um documento complementar da EAP. O conteúdo detalhado dos 
componentes contidos em uma EAP, inclusive pacotes de trabalho e contas de controle, pode 
ser descrito no dicionário da EAP, visando facilitar o trabalho no projeto. Para cada 
componente da EAP, o dicionário da EAP inclui um código do identificador de conta, uma 
declaração do trabalho, a organização responsável e uma lista de marcos do cronograma. A 
informação adicional sobre uma conta de controle poderia ser um número de cobrança. A 
informação adicional sobre um pacote de trabalho pode incluir uma lista das atividades 
associadas do cronograma, os recursos necessários e uma estimativa de custos. Exemplo da 
descrição de uma atividade no dicionário da EAP: 
 
 
 
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Dicionário da EAP – Descrição da atividade 
Projeto: Atividade no: Data emissão: Assinado por: 
Entrega (pacote de trabalho): 
Descrição da atividade: 
 
Objetivos do projeto: 
Descrição do produto: 
Premissas: 
Recursos designados: 
Duração: 
Custos: 
Data de entrega: 
Dependências: atividade anterior Atividade posterior: 
Aprovado por: Gerente de projetos Data: 
 
 
3.3. Gerenciamento de Tempo do Projeto 
No gerenciamento de tempo temos todos os processos necessários para realizar o término do 
projeto no prazo. Dentro do contexto destes processos não aparece explicitamente um 
importante esforço de planejamento que deve ser feito antes de iniciar estes processos: o 
plano de gerenciamento do cronograma. 
Os planos de gerenciamento são listados nas outras áreas de conhecimento, mas no 
gerenciamento do tempo ele também é importante e deve ser feito pela equipe de 
gerenciamento de projetos e faz parte do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do 
projeto. O objetivo é produzir um plano de gerenciamento do cronograma que define o 
formato e estabelece os critérios de desenvolvimento e controle do cronograma do projeto. 
 
Este plano responderá algumas perguntas: 
� Como irei planejar o cronograma do projeto? 
� Como irei gerenciar e controlar o projeto em relação à linha de base: o cronograma do 
projeto? 
� Como irei gerenciar as variações no cronograma? 
� Como irei medir o desempenho do cronograma durante o projeto? 
 
O plano de gerenciamento do cronograma requer que o progresso seja medido ao longo do 
caminho e pode ser formal ou informal, mas é parte do plano de gerenciamento do projeto. 
 
3.3.1. Definição das Atividades 
A definição das atividades do cronograma envolve identificar e documentar o trabalho 
planejado para ser realizado. O processo Definição da atividade identificará as entregas no 
nível mais baixo da estrutura analítica do projeto (EAP), a que chamamos de pacote de 
trabalho. Os pacotes de trabalho do projeto são planejados (decompostos) em componentes 
menores, chamados de atividades do cronograma, para fornecer uma base para a estimativa, 
 
 
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elaboração de cronogramas, execução, e monitoramento e controle do trabalho do projeto. A 
definição e o planejamento das atividades do cronograma de forma que os objetivos do projeto 
sejam atendidos estão implícitos neste processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Muitos gerentes de projetos trabalham os pacotes de trabalho já em níveis de atividades ou 
não definem as atividades por acreditarem que não conseguirão trabalhar com um diagrama 
de rede neste nível por ser muito detalhado. É importante saber que na definição das 
atividades, os pacotes de trabalho da EAP (WBS) são decompostos em atividades e depois 
estas atividades são seqüenciadas em um diagrama de rede. 
Quando a definição das atividades estiver completa, irá resultar em uma lista de atividades e 
detalhes (atributos) da atividade serão finalizados. No processo de definição das atividades 
pode levar a descobrir que a EAP ou alguma parte do plano de gerenciamento do projeto 
necessita ser modificado. Isto irá resultar em uma solicitação de mudança para o 
desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto. 
� Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Plano de gerenciamento do projeto: O plano de gerenciamento do projeto contém o plano 
de gerenciamento do cronograma, que fornece orientação sobre o desenvolvimento e 
planejamento das atividades do cronograma e o plano de gerenciamento do escopo do projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Decomposição – O processo Definição da atividade define as saídas finais como atividades do 
cronograma. Essa definição da atividade é freqüentemente realizada pelos membros da equipe 
do projeto responsáveis pelo pacote de trabalho. 
 
Modelos – Uma lista de