TRABALHO DE GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS rev08.11

Prévia do material em texto

TRABALHO ESPECIAL DE GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS (696U)
Administrar a produção deve ser entendido como a organização adotada pelas organizações para a gestão dos processos de transformação, que finalmente produzem os bens que ela se propõe a comercializar ou os serviços que prestam. 
 
Da comida às roupas, dos livros aos aviões, da televisão aos celulares, dos hotéis aos hospitais, tudo foi produzido (entendendo-se que serviço também pode ser produzido) por alguma organização, e seguindo algum método (que é o processo de fabricação ou de prestação do serviço). Para bem entender o significado de tudo, observe o modelo geral da administração da produção. Quando se pensa em produção, deve-se imaginar a reunião de todos os recursos que serão utilizados na produção de bens ou na prestação de serviços. Basicamente temos:
Recursos de entrada a serem transformados, como as instalações.
Recursos que serão utilizados na transformação, como as pessoas.
O processo de produção (transformação), que adquire os produtos de terceiros. 
O que sai da empresa, bens e/ou serviços. 
O ambiente, que pode ser regional, nacional, continental ou global. 
As alternativas consideradas corretas são:
 
I, II e III
II, IV e V
I, III e V
III, IV e V
I, III e IV
Resposta: E – São os recursos necessários para ter uma boa mao de obra.
As saídas (output) dos processos de transformação são bens físicos e/ou serviços, que podem ser vistos em diferentes sentidos:
Tangibilidade: que podem ser tocados pela mão. Só se aplicam a serviços.
Estocabilidade: que podem ser guardados, armazenados. Só se aplicam aos bens.
Transportabilidade: que podem ser transportados, e se aplica a serviços também.
Simultaneidade: diferença de tempo entre produção e consumo. Aplica-se a bens e serviços
Contato com o consumidor: os processos de produção ficam longe ou perto dos consumidores. Aplica-se a bens e serviços. 
Qualidade: que pode ser evidente ou ser analisada de forma subjetiva. Aplica-se a bens e serviços
Os sentidos acima que podem ser considerados corretos são:
I, II, III e IV
II, IV, V e VI
II, III, IV e V
III, IV, V e VI
I, III, V e VI
Resposta: Para este caso a Tangibilidade não está correta pois ela so se aplica a serviços.
Os concorrentes também aparecem como importante fator de influência nas decisões estratégicas envolvendo as atividades de produção. Sua pizzaria “delivery” pode se ver em apuros se a Pizza Hut anunciar que entrega pizzas na sua região mais rápido e mais barato que suas pizzas. Obrigatoriamente você terá de mudar sua estratégia, dando enfoque a velocidade e custos, além, obviamente, da qualidade. Ou seja, suas prioridades mudam. 
Assim sendo, mesmo que não exista qualquer mudança nas preferências de seus consumidores, uma organização pode ser obrigada a mudar a forma de competir, mudando assim as prioridades esperadas dos objetivos de desempenho da produção. A associação do comportamento de concorrentes e consumidores com a curva de vida dos produtos ou serviços mostra claramente a necessidade da adoção de diferentes estratégias para os diferentes estágios do ciclo de vida.
Podemos afirmar que, em cada estágio do ciclo de vida dos produtos:
Na fase de introdução, o provável ganhador de pedido será o preço baixo
Na fase de crescimento, os prováveis objetivos de desempenho serão custo e confiabilidade
Na fase de maturidade, os concorrentes serão de número estável
Na fase de declínio, os consumidores serão inovadores
Na fase de introdução, o principal objetivo de desempenho é o custo
Resposta: C - Na fase de maturidade os concorrentes se tornam estáveis por não ter a preocupação com o mercado ao redor, o que fica comodo para eles.
Ao entendermos estratégia como um padrão global de decisões, fica mais claro entender como identificar a participação da função produção na estratégia definida. O conteúdo da estratégia de produção é, portanto, uma parte da estratégia geral da empresa, mas algumas abordagens geram perspectivas complementares sobre a mesma:
A estratégia da produção reflete o que a alta direção do negócio ou da corporação ao qual ele pertence pretende fazer
A estratégia da produção deve levar vantagem em tudo, independente do que seja definido pela alta direção
A estratégia da produção deve tomar decisões tendo por base as necessidades do mercado
A estratégia da produção deve saber utilizar eficazmente (sem desperdícios) as capacidades dos recursos de produção
 
As perspectivas complementares que podem ser consideradas válidas são:
I, II e III
II, III e IV
I, III e IV
I, II e IV
Somente II
Resposta: C – a estratégia de produção ela precisa ter a noção do que será feito para a empresa, onde há mesma deve atender aos clientes alvos e também aos novos. 
Frequentemente as organizações tratam o projeto do produto e serviços separadamente do projeto do processo que os produzem. Todavia, para conseguir o intento de satisfazer às necessidades dos consumidores, torna-se imperativo reconhecer que as duas atividades são claramente inter-relacionadas. Pequenas mudanças no projeto de produtos e serviços podem resultar em mudanças profundas na forma de produzi-los, assim como o projeto de um processo pode restringir a liberdade do projeto do produto ou serviço.
A sobreposição das duas atividades de projeto é maior em operações que produzem serviços, 
No projeto de produtos o cliente é envolvido, passando a fazer parte do processo de transformação. 
A natureza e aparência do serviço, sob a ótica do consumidor, não pode ser separada do processo ao qual o cliente esta submetido.
No projeto de produtos não há porque se preocupar com o projeto dos processos
 
As considerações acima que podem ser consideradas corretas são:
I e II
II e III
I e IV
I e III
III e IV
Resposta: D – As linhas de produções tem que estar ligada a satisfação dos clientes.
Na geração dos conceitos, muitas ideias podem vir, todos os dias, dos clientes. Infelizmente nem todos os funcionários visualizam a transmissão das informações (ideias) vindas dos clientes como uma função importante. As organizações podem até não ter mecanismos disponíveis para facilitar a comunicação, ou para transmitir boas idéias. Idéias não são o mesmo que conceitos. Na realidade, idéias precisam ser transformadas em conceitos, de forma que possam ser avaliadas e então “operacionalizadas” pela organização. O conceito deve ser simples de ser comunicado, de forma que todos na organização possam entendê-lo, realizá-lo e vendê-lo. Conceitos são diferentes das idéias pelo fato de englobarem a idéia e indicarem:
Forma
Função
Preço
Locais de venda
Propósito
Promoção
Benefícios
Os conceitos indicam as alternativas:
I, II, III e IV
II, IV, VI e VII
III, IV, VI e VII
I, II, V e VII
IV, V, VI e VII
Respostas: D - O conceito deve ser simples de ser comunicado, de forma que todos na organização possam entendê-lo, realizá-lo e vendê-lo.
Cada tipo de arranjo físico é, finalmente, mais adequado a cada tipo de processo, porém não há como dizer que essa regra é definitiva, uma vez que, conforme as características de cada organização, ou seu ponto na evolução (de pequena empresa para uma grande empresa, do artesanato para a produção em série), as decisões de arranjo físico mudam, exigindo novos projetos e adequações. Dessa forma, deve ficar claro que, na determinação do tipo de arranjo físico a utilizar, não é obrigatório que se utilize o ideal para o processo estudado, podendo haver alterações ou adaptações, caso a caso. Podemos afirmar que:
Para um processo de manufatura por projeto, o tipo básico de arranjo físico a utilizar é o posicional
Para lojas de serviço, pode-se utilizar tanto o arranjo físico posicional como o por produto
Para serviços profissionais, o arranjo físico ideal é o por produto
Para um processo de manufatura em massa, o tipo básico de arranjo físico é o posicional
Para uma manufatura com processo contínuo, o tipo básico de arranjo físico é por produtoResposta: B – Pois ele se adapta com os desejos e necessidades dos clientes e concorrências.
Muitas das decisões empresariais consideram a relação Volume x Variedade, a fim de conseguir tomar decisões estratégicas para o momento atual e para o futuro. Em geral a relação mostra uma inversão entre as duas “escalas” de medição, e isso é plenamente explicável em função das características de cada processo, e do tamanho que cada operação adquire com o passar do tempo. Pode-se, assim, afirmar que:
A prestação de um serviço de consultoria contábil é um serviço de massa
A confecção de um vestido de noiva caracteriza-se pela produção em lotes
Uma loja de rede de supermercados enquadra-se na concepção de serviços profissionais
O transporte de pessoas no Metro caracteriza-se como sendo uma produção contínua
A fabricação de carros na Volkswagen Taubaté é tipicamente uma produção em massa
A definição de serviço puro reune algumas definições importantes, que auxiliam na identificação do tipo de empresa e o que fornece. assim sendo, podemos afirmar que um serviço puro tem as seguintes qualidades ou características:
São tangíveis, não podem ser estocados e a qualidade é evidente
São intangíveis, tem alto contato com o consumidor e não podem ser transportados
São estocáveis, podem ser transportados e não tem contato com o consumidor
A produção e o consumo são simultâneos, são tangíveis e a qualidade é evidente
Não podem ser estocados, são intangíveis e não tem contato com o consumidor.
Resposta: E - um serviço puro não conteria bens tangíveis ou palpáveis, ou seja, não há contato com o consumidor direto.
Na seleção de projetos de produtos ou serviços, deve-se passar todas as idéias por “filtros” que servirão como separadores das propostas viáveis ou não. em marketing, pensando em termos de viabilidade, podemos avaliar:
Quanto teremos de organizar as atividades para produzir?
Quanto dinheiro podemos perder se não der certo?
Será o mercado suficientemente grande?
Qual é o risco de fracasso do produto?
Possuimos as capacitações para produzir?
As organizações devem também definir que tipo de relacionamento desejam manter com os elos da rede de operações ou de suprimentos, e, se no relacionamento entre pessoas isto não é fácil de definir, imagine-se então no relacionamento entre empresas, onde muitas pessoas tem diferentes interesses e visões. Basicamente existem três formas de relacionamento identificadas entre as organizações:
 Perspectiva de mercado Perspectiva preço     Perspectiva inovação  
Vale lembrar, todavia, que as organizações não tomam uma decisão política genérica. Muitas tem um portfólio de relacionamentos amplamente divergente, onde um grupo de fatores influi fortemente, tanto em termos de mercado como em termos de recursos. A figura representa alguns desses grupos de fatores. 
Podemos afirmar que:
 
Custo de transação é um fator do lado da operação
Posição de mercado é um fator do lado do mercado
Risco de mercado é um fator do lado da operação
Economia de escala é um fator do lado do mercado
Comportamento do concorrente é um fator do lado do mercado
Potencial de aprendizagem é um fator do lado da operação
 
Os fatores que podem ser considerados do lado correto são:
I, II, V e VI
II, III, IV e V
I, II, III e IV
II, IV, V e VI
III, IV, V e VI
O projeto da rede de operações exige a o estudo de diferentes fatores, importantes para a tomada de decisões que levem a bom termo a atividade da rede, quando pronta e estabelecida. Existem três analises típicas que devem ser desenvolvidas, a fim de garantir um bom projeto da rede de operações:
Integração vertical
Downsizing
Gestão da capacidade produtiva
Localização das operações produtivas
Qualidade
As analises acima que são verdadeiras para o projeto da rede de operações são:
II, III e IV
II, III e V
III, IV e V
I, III e V
I, III e IV
Cada tipo de arranjo físico é mais adequado a cada tipo de processo, porém não há como dizer que essa regra é definitiva, uma vez que, conforme as características de cada organização, ou seu ponto na evolução (de pequena empresa para uma grande empresa, do artesanato para a produção em série), as decisões de arranjo físico mudam, exigindo novos projetos e adequações. Algumas relações entre processos e arranjos físicos possíveis são:
Processo de manufatura por projeto utiliza arranjo físico posicional;
Processo de serviço de massa utiliza arranjo físico por processo;
Processo de manufatura contínuo utiliza arranjo físico por produto;
Processo de serviço profissional utiliza arranjo físico celular .
As relações que podem ser consideradas verdadeiras são:
I e II
II e III
III e IV
I e II
I e Iv
O arranjo físico no qual os recursos a serem transformados são separados em famílias de peças que possuem processos de fabricação idênticos ou muito similares, permitindo que todos os recursos de transformação necessários para sua produção sejam colocados juntos, permitindo a produção sem interrupção de determinado lote de peças apresenta um tempo total de fabricação extremamente reduzido, assim como o estoque em processo. Esse arranjo físico recebe o nome de:
Arranjo físico celular
Arranjo físico por processo
Arranjo físico posicional
Arranjo físico misto
Arranjo físico por produto
Resposta: E – Pois o mesmo é uma produção larga e sem escala, mesmo que há variedades de produção, existe uma linha de produção e fabricação a ser seguida.
A resposta para as condições de demanda depende da forma de se escolher como agir. Em cada caso deve ser analisada a relação entre o tempo de demanda D e o tempo total de processo P. As figuras apresentam os diferentes tempos de P e D para tipos de planejamento e controle.
          Figura 1                                          Figura 2
 
           Figura 3                                               Figura 4
 
 Analisando as figuras acima, podemos concluir as diferentes formas de ações, que resultam em diferentes maneiras de planejar e controlar a produção. Temos portanto:
A figura 1 representa P e D no planejamento e controle do tipo fazer-contra-pedido;
A figura 3 representa P e D no planejamento e controle do tipo obter recursos-contra-pedido;
A figura 2 representa P e D no planejamento e controle do tipo fazer-para-estoque;
A figura 4 representa P e D no planejamento obter recursos-contra-pedido;
A figura 2 representa P e D no planejamento fazer-para-estoque e montar-contra-pedido.
Imaginando-se uma situação real, com 5 diferentes processos e 5 máquinas, onde cada processo usa cinco máquinas diferentes, temos uma tarefa de programação extremamente complicada. Mesmo onde um produto é manufaturado repetidamente, pode haver certo número de processos (rotas) diferentes, que o produto pode percorrer para ser produzido. Sendo o número de processos (n) e o número de máquinas (m) – (n!).m será o número de alternativas possíveis para serem selecionadas na programação. No exemplo acima, o número de alternativas possíveis será:
200
300
400
500
600
Criando-se um plano para a operação, por meio de carregamento, seqüenciamento e programação, cada parte precisa agora ser monitorada para assegurar que o plano esteja dentro do esperado. O sistema de controle é a intervenção periódica nas atividades da operação:
Pode ser realizada controlando cada posto de trabalho, e ao finalizar a tarefa o resultado é enviado para a estação de trabalho seguinte (denominado controle puxado)
Pode aguardar que o posto de trabalho seguinte solicite a confecção de determinada atividade (denominado controle empurrado).
A importância do entendimento das programações empurrada e puxada é importante pelo fato de que cada um tem diferentes efeitos em termos de estoques acumulados durantes às operações. 
Os sistemas puxados são muito menos propensos à criação de estoques em processo
No sistema empurrado torna-se inevitável à geração de estoque em processo 
 
As alternativas verdadeiras na lista acima são:
I,II e III
II, III e IV
III, IV e V
I, III e V
II, IV e V
Pode-se imaginar o que é eficácia geral de um equipamento, baseando-se em três aspectos de desempenho:
·      Velocidade ou taxa de atravessamento 
·      Qualidade do produto ou serviço que produz
·      Tempo que está disponível para operar
 
A utilização também pode ser pensada como sendo uma medida de desempenho das operações, que para muitos negócios pode ser uma das medidas-chaves do desempenho da produção. Por exemplo:
 
Níveis de ocupação de quartos nos hotéis
Número de restaurantes disponíveis em uma cidade
Fator de ocupação para assentos de avião
Número de navios transatlânticos que visitam o Brasil no verão
Tempo de utilização em algumas fábricas
Podemos afirmar que as alternativas acima verdadeiras são:
I, II e III
II, III e IV
III, IV e V
I, III e V
II, III e V
Algumas operações tem demanda absolutamente previsível, enquanto outras apresentam demanda imprevisível mesmo em curto prazo. uma operação que tem demanda previsível pode ser exemplificada por:
serviço de táxi
atendimento em emergência de hospital
venda de sorvete em quiosque de shopping center
manual de proprietário de carro zero quilometro
saquinhos de pipoca vendidos na porta do circo
Administrar a produção significa a forma como as organizações produzem bens ou prestam serviços. Da comida às roupas, dos livros aos aviões, da televisão aos celulares, dos hotéis aos hospitais, tudo foi produzido por alguma organização, e seguindo algum método. Basicamente temos recursos de entrada a serem transformados, recursos que serão utilizados na transformação, o processo de produção (transformação) e o que sai da empresa, bens e/ou serviços. Tudo imerso em um ambiente que pode ser regional, nacional, continental ou global. A função produção representa então, a reunião de recursos destinados à produção de bens ou prestação de serviços, e administração da produção significa:
O conjunto de atividades, decisões e responsabilidades daqueles que tem a responsabilidade pela gestão da produção
O conjunto de decisões que a alta administração deve tomar para saber se vai atender a determinado mercado
O conjunto de ações tomadas pelos responsáveis pelas atividades financeiras para gerir o caixa das organizações
O conjunto de atividades, decisões e responsabilidades daqueles que tem a responsabilidade pela gestão do negócio
 
A(s) alternativa(s) que contém o(s) significado(s) correto(s) é(são):
I
I e II
III e IV
III
II e III