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Lição 02 / 1 Índice 1.As Origens da Administração 2.A Administração Científica 2.1. O Pai da Administração Científica: Taylor 2.2. Estudo dos Movimentos: Frank e Lillian Gilbreth 2.3.Gráficos: Henry Gantt. 3.A Administração Burocrática 4.A Administração Gerencial 5. Gestão das Relações Humanas 6. Bibliografia Administração Empresarial Lição 02 História da Administração Lição 02 / 2 1.As Origens da Administração Mesmo havendo muitas ideias sobre administração ao longo da história do homem, como, por exemplo, a construção das grandes pirâmides (4.000 a.C. - 2.000 a.C.) onde os egípcios aplicaram muito bem técnicas de planejamento, organização e controle, foi notoriamente nos dois últimos séculos que surgiram teorias, metodologias e práticas administrativas sistematizadas que podem ser aplicadas nos dias atuais. Trabalhar 8 horas por dia ou mais, intervalos para descanso e almoço, família, trânsito, metas, desafios, pressão por resultados, atendimento personalizado, qualidade, produtividade, inflação e uma sensação de que sempre há algo ainda para ser feito são características do atual mundo do trabalho. Trabalho nos dias atuais Porém, durante a maior parte da história da humanidade, as pessoas não eram submetidas a todos esses fatores e nem se dirigiam ao local de trabalho. Até meados do século XIX, ferreiros, artesãos, carpinteiros e outros trabalhadores especializados da época trabalhavam em suas casas em oficinas próprias improvisadas com a participação, na maioria das vezes, da família no desenvolvimento das tarefas e atividades. Lição 02 / 3 Carpinteiro A produção, na sua maioria, era por encomenda e caso não fosse inteiramente produzida por uma família, era dividida em partes ou etapas e finalizada por outra família. Dessa forma, não havia necessidade estrutura sistematizada e de gerenciamento, pois não existia formalmente a necessidade de transporte, de chefes, de fábrica ou de um local comum para controle da produção. No entanto, durante a Revolução Industrial (Século XVIII) os cargos e as organizações tiveram alterações significativas. O fator divisor de eras foi a energia. A disponibilidade de energia advinda dos motores a vapor e posteriormente da eletricidade permitiu que trabalhadores mal remunerados substituíssem gradativamente artesãos qualificados que fabricavam produtos manualmente em suas casas ou oficinas próprias. Lição 02 / 4 Revolução Industrial Fonte1 (https://pt.wikipedia.org/wiki/Rudolf_Diesel#/media/File:First_Diesel.jpg) | Fonte2 (http://s1.trrsf.com/blogs/37/files/image/image352.png) Começaram a surgir espaços comuns industriais onde trabalhadores com baixos salários formavam grupos com atividades previamente planejadas e repetitivas. Esse novo sistema produtivo era baseado na divisão do trabalho onde cada operário, interagindo com máquinas, realizava tarefas diferentes e específicas que eram apenas uma pequena parte de todos os passos requeridos para a produção de produtos manufaturados. Enquanto os operários se dedicavam a suas tarefas específicas, houve a necessidade de gestores para coordenar as diferentes partes do sistema de produção e otimizar seu desempenho geral. A produtividade atingiu níveis elevados à medida que as empresas perceberam esse cenário. Por exemplo, na Ford Motor Company, onde foi desenvolvida a linha de montagem, que tem como base a divisão do trabalho onde cada operário realiza uma atividade específica em série, o tempo exigido para produzir um carro diminuiu de 12,5 horas de trabalho para 93 minutos. Lição 02 / 5 Linha de montagem da Ford - Fonte (https://lh4.googleusercontent.com/-3JK6M8id5_E/VCspxxYfsqI/AAAAAAAAE9U/obxQDZgtpII/w618-h488-no/fabrica- ford-modelo-t-em-producao.jpg) Com as fábricas concentrando cada vez mais operários num mesmo local, as empresas passaram a necessitar cada vez mais de regras disciplinares a fim de impor ordem, planejamento, organização e controle. Deu-se início, então, à necessidade de gestores com competência para organizar grupos numerosos de operários e tomar decisões corretas, ou seja, a administração propriamente dita. Lição 02 / 6 2.A Administração Científica Os gestores, habitualmente chamados de chefes no início do século passado, que eram contratados pelos proprietários ou fundadores das empresas, costumavam tomar decisões por instinto ou por experiência, sem qualquer estudo ou lógica sistemática do processo. Se os chefes decidiam que os operários deveriam trabalhar com o dobro da velocidade, pouco ou nenhum pensamento era dirigido à motivação dos trabalhadores. Se houvesse alguma resistência às ordens, a chefia adotava frequentemente castigos físicos para que os operários trabalhassem com mais rapidez, esforço ou por mais tempo. Opressão no trabalho no início do século passado. Fonte (http://3.bp.blogspot.com/-3KyeCn- 25qk/Ud81Plu3oLI/AAAAAAAAgT8/6R9W8ieP5gI/s1600/trabalho+infantil+3.jpg) Não existindo incentivos benéficos para que chefes e trabalhadores cooperassem entre si, ambos se valiam do sistema tentando obter vantagens, um à custa do outro. Além disso, cada operário executava o mesmo trabalho de acordo com sua própria orientação, com métodos e ferramentas diferentes. Logo, não havia procedimentos para padronizar as operações, indicadores para avaliar se o desempenho era bom ou ruim e acompanhamento para determinar se a produtividade ou a qualidade realmente aumentavam quando eram feitas mudanças nos modos de trabalho. Lição 02 / 7 Frederick Taylor - Fonte (https://en.wikipedia.org/wiki/Scientific_management) Tudo isso foi revisto e mudado com o advento da Administração Científica, que envolveu um estudo completo e o teste de diferentes métodos de trabalho para identificar as melhores e mais eficientes formas para a realização de um trabalho. Nos subcapítulos seguintes estudaremos as principais escolas ou linhas de pensamento da Administração Científica, abordando seus autores e discutindo suas ideias. 2.1. O Pai da Administração Científica: Taylor Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), o pai ou precursor da Administração Científica, começou sua carreira como operário na Midvale Steel Company. Posteriormente, foi promovido a moldador, supervisor e enfim, engenheiro-chefe. Na Midvale, Taylor foi muito afetado por sua luta travada durante três anos para fazer com que os homens que trabalhavam para ele cumprissem, conforme ele denominou, “um dia de trabalho razoável”. Lição 02 / 8 A luta de Taylor Ao longo dos três anos seguintes, Taylor tentou de tudo o que pode para aumentar a produção. Ao executar o trabalho pessoalmente, ele demonstrou aos operários que era possível aumentar a produção. Contratou novos operários e os treinou sob sua supervisão direta, na expectativa de que aumentariam a produção. Porém, uma “pressão social muito intensa” de outros operários os impedia de efetivar essa meta. Pressionados por Taylor, os operários começaram a quebrar as máquinas para que não produzissem. Taylor reagiu aplicando-lhes uma multa a cada vez que quebravam uma máquina ou por qualquer desobediência às regras, não importando se fosse de pouca importância, como chegar atrasado ao trabalho. As tensões ficaram tão sérias a ponto de alguns trabalhadores ameaçarem baleá-lo. A solução que Taylor finalmente elaborou foi a Administração Científica. A meta da Administração Científica era de realizar um estudo sistemático para descobrir a forma mais eficiente para executar cada tarefa. Para fazer isso, os gestores tinham que adotar os quatro princípios indicados abaixo: 1º Princípio -> Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho de um homem que substitua a antiga regra prática baseada na experiência. Lição 02 / 9 Isso significa que os gestores deviam estudar o processo, analisá-lo e determinar a forma mais adequada para efetuar o trabalho. Por exemplo, uma das propostascontroversas de Taylor naquela ocasião era permitir intervalos para descanso dos operários da fábrica que realizavam trabalho físico. Atualmente aceitamos os intervalos como algo natural, porém, esperava-se que os operários na época de Taylor trabalhassem sem interrupção. Ele demonstrou, por meio de experiências sistemáticas, que intervalos frequentes para descanso aumentavam consideravelmente a produção diária. 2º Princípio -> Selecionar cientificamente, e em seguida treinar, ensinar e desenvolver o trabalhador, ao passo que no passado ele escolhia seu próprio método de trabalho e treinava a si mesmo da melhor forma que pudesse. Antes de Taylor, muitos funcionários eram contratados com base no favorecimento e no nepotismo. Quem o funcionário conhecia na empresa era mais importante que aquilo que ele podia fazer. Em contraste, Taylor instruiu os supervisores a contratarem trabalhadores com base em sua aptidão de realizar um bom trabalho. 3º Princípio -> Cooperar com toda boa vontade com os trabalhadores a fim de assegurar que todo trabalho se realize de acordo com os princípios científicos desenvolvidos. Como Taylor sabia por experiência própria, trabalhadores e gestores na maioria das vezes consideravam-se inimigos. Ele afirmou: “A maior parte desses homens acredita que os principais interesses dos funcionários e dos empregadores são necessariamente antagônicos. A Administração Científica, sob um ângulo oposto, fundamenta-se na convicção arraigada de que os verdadeiros interesses dos dois grupos são os mesmos. A prosperidade do empregador não pode durar por um grande número de anos a não ser que ocorra simultaneamente a prosperidade do funcionário. Além disso, é possível oferecer ao trabalhador o que ele mais deseja – um salário elevado – e ao empregador aquilo que ele mais almeja – um custo reduzido da mão-de- obra para seus produtos fabricados”. 4º Princípio -> Existe uma divisão do trabalho e da responsabilidade quase igual entre os gestores e os trabalhadores. Os gestores assumem todo o trabalho para o qual estão mais preparados do que os operários enquanto no passado todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade eram atribuídos aos operários. Antes de Taylor, só os colaboradores eram considerados responsáveis pela produtividade e pelo desempenho. No entanto, conforme ele afirmou: “Quase todo ato do trabalhador deve ser precedido por um ou mais atos preparatórios dos dirigentes que o capacitam a efetuar seu trabalho melhor e mais rapidamente do que ele poderia de outra forma”. Lição 02 / 10 Extraído de: WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010. Taylor acreditava que esses princípios poderiam ser utilizados principalmente para determinar “um dia de trabalho razoável”, isto é, o que um operário médio poderia produzir em um ritmo razoável todos os dias. Após isso ser determinado, era responsabilidade dos gestores pagar aos funcionários adequadamente por aquele dia de trabalho razoável. Em essência, Taylor estava tentando alinhar os interesses dos gestores e dos operários de modo que aquilo que era bom para os funcionários também era bom para os dirigentes. Ele julgava desse modo, que os trabalhadores e gestores poderiam evitar os conflitos que havia vivenciado na Midvale Steel Company. Ele acreditava que uma das melhores maneiras para alinhar dirigentes e funcionários era usar incentivos para motivar os trabalhadores. Taylor acreditava particularmente nos incentivos por unidade produzida, em que o pagamento era relacionado diretamente à quantidade produzida pelos trabalhadores. Embora Taylor permaneça uma figura controversa entre certos acadêmicos, suas principais ideias foram aprovadas no teste do tempo. De fato, suas ideias são tão bem aceitas e amplamente adotadas a ponto de as consideramos como algo natural. Lição 02 / 11 Frank e Lillian Gilbreth - Fonte (https://engineering.purdue.edu/IE/GilbrethLibrary/medal31.jpg) Ideias de Taylor nos dias atuais 2.2. Estudo dos Movimentos: Frank e Lillian Gilbreth Frank Gilbreth e Lillian Gilbreth formaram um casal empenhado nos estudos de tempo para simplificar o trabalho. Apesar de não serem tão conhecidos como Taylor, seus trabalhos contribuíram muito a Administração. Frank Gilbreth (1868-1924) iniciou sua carreira com aprendiz de pedreiro. Enquanto aprendia as funções, observou que os pedreiros usavam três conjuntos de movimentos distintos – um primeiro para ensinar aos demais trabalhadores como colocar os tijolos, um segundo para trabalhar em ritmo lento e um terceiro para trabalhar em ritmo acelerado. Ao indagar qual era o melhor, ele estudou os vários métodos e começou a eliminar os movimentos desnecessários. Por exemplo, ao projetar uma plataforma que pudesse ser construída até a altura da cintura, ele eliminou a necessidade de curvar-se para apanhar cada tijolo. Ao utilizar trabalhadores que recebiam Lição 02 / 12 salários menores para colocar todos os tijolos com seu lado mais vistoso voltado para cima, os pedreiros não desperdiçavam tempo virando um tijolo para identificar esse lado. Ao preparar uma argamassa mais uniforme, eles não precisavam bater de leve em cada tijolo diversas vezes para colocá-lo na posição correta. Os aperfeiçoamentos propostos por Gilbreth, considerados conjuntamente, aumentaram a produtividade de 120 para 350 tijolos por hora e de 1.000 tijolos para 2.700 tijolos por dia. Aperfeiçoamentos propostos por Gilbreth Como resultado de sua experiência com a colocação de tijolos, Gilbreth e sua esposa Lillian desenvolveram o interesse de longo prazo no uso do estudo de movimentos para simplificar o trabalho, aumentar a produtividade e reduzir o nível de esforço exigido para executar uma função com segurança. De fato, como afirmou Gilberth: “O maior desperdício do mundo surge de movimentos desnecessários, direcionados erroneamente e ineficazes”. Os estudos de movimento desmembraram cada tarefa ou função de movimentos separados e eliminaram aqueles que eram desnecessários ou repetitivos. Pelo fato de diversos movimentos serem realizados muito rapidamente, os Gilbreths usaram filmes de projeção, uma tecnologia relativamente nova na época, para analisar os cargos. No entanto, a maioria das câmeras de filmagem era acionada por manivela e, portanto, variava a velocidade que imprimiam ao filme. Então Gilbreth inventou o microcromômetro, um dispositivo que podia registrar o tempo com precisão de 1/200 Lição 02 / 13 Henry Gantt - Fonte (https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/6/69/Henry_L._Gantt.jpg/220px- Henry_L._Gantt.jpg) de segundos. Ao posicionar o microcronômetro ao lado do trabalhador no campo de visão da câmara e colocar uma luz estroboscópica piscante nas mãos do operário para melhor identificar a direção e a sequência dos principais movimentos, os Gilbreths podiam usar um filme para detectar e cronometrar de modo preciso até os movimentos mais simples e rápidos. O estudo de movimentos resultou em um aumento de produção ente 25% e 300%. Frederick Taylor também se empenhou para simplificar o trabalho, porém ele atuou no sentido de gerenciar o tempo em invés de um movimento. Ele desenvolveu estudos de tempo para acabar com o trabalho em ritmo lento e determinar o que poderia ser considerado um dia de trabalho razoável. Os estudos de tempo eram realizados cronometrando quanto tempo um “trabalhador de primeira categoria” levava para completar cada função de seu cargo. Foi estabelecido um tempo padrão após a inclusão de intervalos para descanso e a remuneração do funcionário aumentaria ou diminuiria dependendo se ele suplantasse ou não alcançasse aquele padrão. 2.3.Gráficos: Henry Gantt. Henry Gantt (1861-1919) foi mais conhecido pelo “Gráfico de Gantt”, mas também realizou contribuições importantes para a Administração com relação ao treinamento e desenvolvimento de funcionários. Os gráficos de Gantt,embora simples e diretos, foram revolucionários na era da Administração por intuição em razão das informações detalhadas sobre planejamento que proporcionavam aos gestores. Lição 02 / 14 Exemplo de um gráfico de Gantt Gantt afirmou: “Essas falhas mostram em um relance de olhos onde ocorrem os atrasos e indicam aquilo para que devemos atentar a fim de manter a produção adequada”. O uso dos gráficos de Gantt é tão disseminado atualmente a ponto de praticamente todos os softwares de gerenciamento de projetos e de todas as planilhas computadorizadas terem capacidade para criar gráficos que acompanham e exibem visualmente o avanço sendo realizado em um projeto. Por último, Gantt, juntamente com Taylor, foi um dos primeiros a recomendar de modo enfático que as empresas treinem e desenvolvam seus funcionários. Em seu trabalho com empresas, ele constatou que os funcionários alcançavam seu melhor desempenho se fossem treinados incialmente. Naquela ocasião, entretanto, os supervisores relutavam em ensinar aos trabalhadores o que conheciam com receio de poder perder seus empregos para funcionários mais preparados. Gantt venceu a resistência dos supervisores concedendo-lhes bônus pelo treinamento adequado dos colaboradores. Lição 02 / 15 Metodologia de Gantt - Fonte: WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010. Extraído de: WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010. Lição 02 / 16 3.A Administração Burocrática Enquanto a Administração Científica preocupava-se com a produtividade e melhor forma possível de se realizar uma atividade fabril, a Administração Burocrática preocupou- se com a forma de se gerenciar eficazmente uma indústria. O precursor da Administração Burocrática foi Max Weber quando publicou em 1922 sua obra The Theory of Economic and Social Organizations. Max Weber - Fonte (https://rodapedohorizonte.files.wordpress.com/2009/09/articleweber.jpg) Atualmente o termo burocracia nos guia a pensar sobre papéis, formulários, ineficiência, formalidades, incompetência e rigidez. No entanto, quando o sociólogo alemão Max Weber (1864-1920) propôs inicialmente a ideia de organizações burocráticas, esses problemas estavam associados à monarquia e patriarcados em vez de burocracias. Nas monarquias, em que reis, rainhas, sultões e imperadores dominavam, e nos patriarcados, em que um conselho de anciões, homens sábios ou chefes masculinos de famílias extensas exerciam o poder, os principais líderes normalmente conquistavam suas posições em virtude de suas origens. De modo análogo, a promoção para posições de autoridade importantes baseava-se em quem a pessoa conhecia (política), em quem ela era (hereditariedade) ou em tradições. Lição 02 / 17 Foi contra esse pano de fundo histórico que Weber propôs a ideia então pioneira de Burocracia. De acordo com ele, burocracia é “o exercício do controle com base no conhecimento”. Em vez de comandar em virtude de favoritismo ou conexões pessoais, as pessoas em uma burocracia liderariam em razão de sua autoridade racional e legal; em outras palavras, pelo seu conhecimento, sua especialização ou experiência. Além disso, o objetivo da burocracia consiste em não proteger a autoridade, mas cumprir as metas de uma organização do modo mais eficiente possível. Abaixo, são descritos os sete princípios que, de acordo com Weber, caracterizam as burocracias: 1º Princípio -> Contratação baseada na qualificação. Os funcionários são contratados com base em seu treinamento técnico ou em sua formação educacional. 2º Princípio -> Promoção baseada no mérito. A promoção é baseada na experiência ou nas realizações. Gestores, e não os líderes organizacionais decidem quem é promovido. 3º Princípio -> Cadeia de comando. Cada carga insere-se em uma hierarquia, a cadeia de comando, na qual cada posição subordina-se e é responsável perante uma posição mais elevada. Um procedimento de agravo e um direito de apelação protegem as pessoas. 4º Princípio -> Divisão do trabalho. Tarefas, responsabilidades e autoridades são claramente divididas e definidas. 5º Princípio -> Aplicação imparcial de regras e procedimentos. As regras e os procedimentos aplicam-se a todos os membros da organização e serão aplicados de maneira imparcial, independentemente da posição ou do status da pessoa. 6º Princípio -> Registros por escrito. Todos os atos, decisões, regras e procedimentos administrativos serão registrados por escrito. 7º Princípio -> Proprietários não dirigem a empresa. Os proprietários de uma organização não devem dirigir ou supervisionar a organização. Lição 02 / 18 Extraído de: WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010. As ideias de Weber sobre burocracia, sob uma perspectiva histórica, representam um enorme avanço. O tratamento justo superou o favoritismo, a meta de eficiência substituiu a meta de vantagem pessoal e as regras e os procedimentos lógicos ocuparam o lugar das tradições ou da tomada arbitrária de decisões. Atualmente, no entanto, após quase um século de experiência, reconhecemos que a burocracia também possui limites. O próprio Weber reconheceu as limitações da burocracia. Ele a denominou “jaula de ferro” e afirmou: “a burocracia, após ser plenamente implantada, insere-se entre aquelas estruturas sociais mais difíceis de destruir”. Nas burocracias supõe-se que os gestores influenciem o comportamento dos funcionários remunerando ou punindo esses colaboradores por cumprirem ou não as políticas, as regras e os procedimentos organizacionais. Na realidade, entretanto, a maioria dos funcionários argumentaria que os gestores burocráticos enfatizam a punição pelo descumprimento muito mais que o reconhecimento por cumprimento. Ironicamente, a administração burocrática foi criada para evitar justamente esse tipo de comportamento gerencial. Lição 02 / 19 Henri Fayol - Fonte (https://rodapedohorizonte.files.wordpress.com/2009/09/articleweber.jpg) 4.A Administração Gerencial O francês Henri Fayol (1841-1925) realizou contribuições importantes para o campo da Administração. Enquanto as ideias de Taylor transformaram as empresas a partir do chão da fábrica, as ideias de Fayol, moldadas por sua experiência como diretor-geral geralmente provocavam mudanças na empresa e se iniciavam no Conselho de Administração e chegavam depois nos níveis inferiores. Fayol é mais conhecido por desenvolver 5 funções para os gestores e 14 princípios de Administração. Os eventos mais impressionantes na carreira empresarial de Fayol ocorreram durante seus mais de 20 anos como diretor- geral da Comambault, uma usina siderúrgica integrada verticalmente que controlava diversas minas de carvão e de minério de ferro e empregava entre 10.000 e 13.000 trabalhadores. Fayol foi contratado inicialmente pelo conselho de administração para encerrar as atividades da usina (“sem esperança de recuperação”). Porém, “após 4 meses de reflexão e estudo”, ele apresentou um plano ao conselho, apoiado por fatos e números detalhados, para salvar a empresa. O Conselho, tendo pouco a perder, concordou. Fayol iniciou então o processo de recuperação da empresa, obtendo suprimento de recursos básicos como carvão e minério de ferro; empreendendo pesquisas para desenvolver novos produtos a base de liga de aço; selecionando cuidadosamente os principais subordinados nas áreas de pesquisa, compras, produção e vendas e, em seguida, delegando-lhes responsabilidades; e reduzindo custos ao transferir a empresa para uma localização melhor e mais próxima dos principais mercados. Revendo o que foi feito após 10 anos, ele atribuiu seu sucesso e o da empresa à mudanças nas práticas administrativas. Ele escreveu: “quando assumi a responsabilidade pela recuperação da Decazeville, não me apoiei em minha superioridade técnica... apoiei-me em minha capacidade como Lição 02 / 20 organizador e na [minha]aptidão para lidar com as pessoas”. Fayol argumentou, com base em sua experiência como diretor-geral, que “o sucesso de um empreendimento geralmente depende muito mais da capacidade administrativa de seus dirigentes do que de sua capacidade técnica”. E, os gestores precisam executar 5 funções administrativas para que alcancem sucesso: Planejamento - Organização - Coordenação - Comando - Controle Em virtude de a maioria dos textos de Administração terem eliminado a função de coordenação e referir-se à função de comando de Fayol como sendo de “liderança”, essas funções são conhecidas como: - planejamento: determinar metas organizacionais e um meio para cumpri-las; - organização: optar por onde as decisões serão tomadas, que ocupará cargos e realizará tarefas; - liderança: inspirar e motivar os funcionários para que se empenhem a fim de cumprir as metas organizacionais; - controle: acompanhar o progresso em direção ao cumprimento das metas e efetivar ação corretiva, quando necessário. Além disso, de acordo com Fayol, a administração eficaz baseia-se nos 14 princípios indicados abaixo: 1º Princípio -> Divisão do trabalho. Aumento da produção pela divisão do trabalho para que cada trabalhador complete suas tarefas ou funções menores do cargo. 2º Princípio -> Autoridade e responsabilidade. A autoridade de um gestor, “que é um direito de dar ordens”, deve ser compatível com a responsabilidade que possui. No entanto, as organizações devem criar controles para evitar que os gestores abusem sua autoridade. Lição 02 / 21 3º Princípio -> Disciplina. São necessários regras e procedimentos claramente definidos em todos os níveis organizacionais para assegurar a ordem e comportamento apropriado. 4º Princípio -> Unidade de comando. Para se evitar confusão e conflito cada funcionário deve subordinar-se a receber ordens de apenas um chefe. 5º Princípio -> Unidade de direção. Uma pessoa e um plano devem ser usados para se decidir as atividades a serem realizadas para o cumprimento de cada objetivo organizacional. 6º Princípio -> Subordinação dos interesses individuais ao interesse geral. Os funcionários devem colocar os interesses e as metas da organização acima dos seus próprios. 7º Princípio -> Remuneração. A remuneração deve ser justa e satisfatória para os funcionários e a organização, isto é, os colaboradores não devem receber salários maiores ou menores que o razoável. 8º Princípio -> Centralização. Deve-se evitar centralização ou descentralização excessiva. O equilíbrio deve ser alcançado dependendo das circunstâncias e dos funcionários envolvidos. 9º Princípio -> Cadeia hierárquica. Do topo ao nível inferior de uma organização, cada posição faz parte de uma cadeia de autoridade vertical na qual cada trabalhador responde somente a um chefe. Para simplificar a comunicação fora dos grupos de trabalho usuais dos departamentos deve seguir a linha autoridade vertical. 10º Princípio -> Ordem. Para evitar conflito e confusão, a ordem pode ser obtida existindo um lugar para cada pessoa e toda pessoa em seu lugar; em outras palavras: não devem existir responsabilidades que se sobrepõem. 11º Princípio -> Equidade. Com tratamento gentil, razoável e justo para todos criará dedicação e lealdade. Isso não exclui a disciplina, caso justificada, e a consideração do interesse geral mais amplo da organização. Lição 02 / 22 12º Princípio -> Estabilidade do pessoal. A rotatividade baixa, significando uma equipe de trabalho estável com muitos anos de casa, beneficia uma organização ao aumentar o desempenho, diminuir custos e proporcionar aos funcionários, especialmente aos gestores, tempo para aprender suas funções. 13º Princípio -> Iniciativa. Os gestores, por serem “uma grande fonte de força para a empresa”, devem incentivar nas pessoas o desenvolvimento da iniciativa ou capacidade para desenvolver e implantar um plano. 14º Princípio -> Espírito de corpo. Criação de um senso forte de moral e unidade entre os trabalhadores que incentivem a coordenação de esforços. Extraído de: WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010. Lição 02 / 23 Mary Follett 5. Gestão das Relações Humanas Até o momento, pudemos observar as principais diferenças entre as primeiras escolas da Administração. Mas, de modo geral, essas escolas (Científica, Burocrática e Gerencial) focalizam a eficiência, o uso de conhecimento, os cargos, as funções e as regras. Já os pensadores da Gestão das Relações Humanas focaram especialmente as pessoas e formas como podem contribuir para seu sucesso e da empresa na qual trabalham. Nessa abordagem, as pessoas não são consideradas como mera extensão de máquinas, mas como recursos organizacionais valiosos por seu próprio mérito. A gestão de Relações Humanas estabelece que as necessidades das pessoas são importantes e entende que seus esforços, motivação e desempenho são afetados pelo trabalho que realizam e pelo relacionamento com seus chefes, colegas e grupos de trabalho. Pode destacar os estudos e experiências de Mary Parker Follett e Elton Mayo como avanços para a Gestão das Relações Humanas. Mary Follett (1868-1933) ficou conhecida por discutir formas para resolução de conflitos e por desenvolver ideias relativas a “conflito construtivo”. Conforme Follett defendia, não há formas de se evitar o conflito de interesses entre quem manda e quem obedece em uma organização, mas, pelo contrário, aproveitá-lo para construir novas oportunidades, por meio da contraposição de ideias e consenso sobre as melhores soluções. Follett acreditava que a melhor maneira de lidar com o conflito não era a dominação, em que um lado ganha e outro perde, nem a acomodação, pela qual cada lado abre mão do que deseja. Seus conceitos, princípios e contribuições para a Administração são descritos abaixo, Lição 02 / 24 com suas palavras: 1º - Sobre o Conflito Construtivo: “Como o conflito – a diferença – existe e não podemos evitá-lo, penso que devemos usá-lo a nosso favor. Em vez de condená-lo, devemos fazer com que trabalhe para nós”. 2º - Sobre o Poder: “Tenho a impressão de que, enquanto poder em geral significar ‘poder sobre’, o poder de algumas pessoas ou um grupo sobre outra pessoa ou grupo, é possível desenvolver o conceito de poder como um poder desenvolvido conjuntamente, um poder co-ativo e não coercitivo”. 3º - Sobre dar Ordens: “Uma vantagem de não exigir obediência cega, de discutir suas instruções com seus subordinados, é que, caso exista algum ressentimento, alguma réplica, isso ocorre abertamente e, nessa situação, é possível lidar com o problema”. 4º - Sobre a Autoridade: “A autoridade deve acompanhar o conhecimento e a experiência; é assim que a obediência é devida, independentemente de ser abaixo ou acima da linha hierárquica.” 5º - Sobre a Liderança: “A capacidade para perceber uma situação como um todo é de suma importância... De um conjunto heterogêneo de fatos, experiências, desejos e metas, o líder precisa encontrar o fio unificador. Ele deve ver o todo e não um mero caleidoscópio das partes... Quanto mais a pessoa ascende hierarquicamente, maior a capacidade que ela deve possuir para atuar desse modo.” 6º - Sobre a Coordenação: “O aspecto mais importante para lembrar sobre a unidade é que isso não existe. Ocorre somente a unificação. Não é possível obter a unidade e esperar que dure um dia ou cinco minutos. Cada homem em uma empresa deve tomar parte em um certo processo e esse processo é a unificação.” 7º - Sobre o Controle: “O controle central passa a significar cada vez mais a correlação entre diversos controles em vez de um controle superimposto.” Lição 02 / 25 Elton Mayo Extraído de: WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010. Elton Mayo (1880-1948) ficou conhecido na Administração por seus estudos de produtividadena fábrica da Western Electric Company em Chicago. Esses estudos ficaram conhecidos na literatura como Estudos de Hawthorne, nos quais Mayo investigou os efeitos da intensidade da iluminação e dos incentivos para a produtividade dos funcionários na sala de testes de montagem de componentes eletrônicos. Através de suas experiências, Mayo constatou que: Experiências de Mayo Lição 02 / 26 6. Bibliografia Bibliografia Básica: CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 6.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. introdução à Administração. 8.ed. São Paulo: Atlas, 2011 e edições anteriores. WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010. Bibliografia Complementar: CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. MOTTA, Paulo R. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. MOTTA, Fernando C. P., CALDAS, Miguel P. (org.). Cultura Organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 22.ed. São Paulo: Atlas, 2006 e edições anteriores. Número de Chamada: 658.4012 O48p 2006 22.ed. SROUR, Robert Henry. Poder, Cultura e Ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998. WRIGHT, Peter et al. Administração estratégica: Conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
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