Psicologia nas Organizaçõs (aulas)

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31/08/2017 Aula 1 Conceitos e Desenvolvimento Histórico
Psicologia – Ciência do Comportamento
Myers (2006), Davidoff (2006), Vergara (2007), Milkovich & Boudreau (2006), Regato (2008) e Bergamini (2010) são consensuais em apontá-la como a ciência do comportamento.
Estudar o comportamento significa observá-lo em seu curso, o que envolve inúmeras variáveis. Isto confere para os próprios estudantes uma série de aprendizados.
A Psicologia é ciência que viabiliza aprendizados acerca:
Do autoconhecimento;
Do ajustamento social;
Da identificação das diferenças individuais;
Da aquisição de habilidades sociais;
Da administração de conflitos;
Da gestão de pessoas;
Etc.
A psicologia nos ajuda a entender as condutas humanas e as relações interpessoais.
Embora a psicologia seja jovem, o estudo do comportamento é tão antigo quanto a existência do homem.
Na antiguidade, filósofos como Platão e Aristóteles, eram instigados pelas atitudes, crenças, diferenças de comportamento, capacidade cognitiva e a loucura.
Ao grego Aristóteles foi creditada a paternidade da psicologia pré-científica.
O desenvolvimento da Psicologia é compatível com a evolução nos estudos em Anatomia humana e das ciências como um todo. 
Mente e corpo foram grandes desconhecidos durante séculos.  
Não se entendia se haveria uma relação entre eles, em termos de funcionamento. Se eram independentes ou se sofriam influência mútua. Durante este período, tudo o que se pensava saber sobre os mesmos estava limitado às crenças.
Descartes (1637) resolveu, definitivamente, a questão da dualidade mente-corpo, convencendo a comunidade científica sobre a sua interação.
Os avanços da Medicina permitiram associar o trabalho cerebral a todas as funções do corpo, como a percepção, a linguagem, a locomoção etc. 
Para os portadores de desordens mentais e de distúrbios da conduta ― os atípicos (BERGAMINI, 2005) ― saímos das explicações míticas e evoluímos para as explicações científicas.
Vale observar que a Psicologia perdeu o caráter reducionista de “tratamento para doentes”, pois o seu conceito vem evoluindo tal como a sua aplicabilidade.
Os desafios do Homem atual são tantos que o modo como este os enfrenta nunca deixa de ser estudado. Isto confere aprendizados para “provas” subsequentes.
A psicologia é uma ciência que oferece subsídios para melhor entender a natureza humana e, consequentemente, sua conduta. Mas ela não oferece 100% de controle sobre os eventos porque, como toda ciência, ela trabalha com probabilidades.
Senso comum X Psicologia
O senso comum discute fenômenos observados, tomando-se como foco explicações populares e, portanto, não produzidas por pesquisas científicas.
A Psicologia explica questões relativas à conduta de todos os animais (inclusive a de animais inferiores, para fins de estudo) baseada em preceitos produzidos a partir de pesquisa.
Bergamini (2005) acrescenta que todos são convincentes ao defenderem seus pontos de vista na análise de outros e cita Rogers (1952):
“Não estamos muito dispostos a aceitar informações contrárias aos nossos preconceitos e crenças pessoais.”
A banalização das explicações sobre o comportamento humano lota as prateleiras de livros sem escopo científico e de títulos de autoajuda que reforçam o uso do senso comum pela população em geral. Este uso reforça a ideia de previsão da conduta.
O que não permite ter controle total sobre os eventos são as chamadas condições variáveis.
Variáveis que afetam a conduta humana constituem fatores tais como:
Personalidade
Motivação
Percepção
Fatores ambientais
Estado de saúde
Processos Psicológicos – O estudo sistemático do comportamento permite inferir que desenvolvemos processos psicológicos (aprendizagem, emoção, motivação e outros) para nos adaptarmos aos mais diversos meios.
 31/08/2017 Aula 2 A Psicologia no Contexto organizacional
A psicologia organizacional é uma subárea da psicologia que estuda especificamente o comportamento resultante das esferas organizacionais, e surgiu da necessidade de compreender o comportamento nos grupos.
O foco de estudos da Psicologia Organizacional é a interação social.
Munchinsky – Três tipos de grupos que trabalham para o sucesso da organização:
Equipe de solução de problemas;
Equipe de criação;
Equipe de tática.
Munchinsky divide a Psicologia Organizacional em seis subespecialidades:
Psicologia de pessoal – foco nas diferenças individuais, determina os requisitos de trabalho, seleção, avaliação de desempenho e treinamento pessoal.
Comportamento organizacional – estuda a formação e funcionamento dos grupos, estilos de liderança, o comprometimento com os objetivos organizacionais, padrões de comunicação entre outros assuntos.
Ergonomia – compreender o desempenho humano no trabalho associado a relação homem-máquina.
Aconselhamento de carreira e vocacional.
Desenvolvimento organizacional – busca a eficiência organizacional.
Relações industriais – trata dos problemas entre empregados e empregadores.
Schultz – Postulado das necessidades interpessoais:
Inclusão
Controle
Afeição
A qualidade da interação no trabalho depende:
Compatibilidade e complementariedade;
Crenças e valores compartilhados;
Percepção que as pessoas têm de si, dos outros e do próprio trabalho;
Satisfação das necessidades interpessoais.
15/09/2017 Aula 3 Diferenças Individuais E Processos Decisórios
Diferenças individuais/Personalidade
Decidir envolve pessoa e ambiente. As pessoas divergem muito em suas escolhas, dadas as diferenças de personalidade que, para Bergamini (2010), é:
“A maneira de ser das pessoas, dos seus hábitos motores, das motivações psíquicas e, consequentemente, dos tipos de relacionamento interpessoal que mantêm”. (p. 104)
Robbins (1999) observa que, para fins de grupo, devemos defini-la (pernsonalidade) como “a soma total de maneiras como um indivíduo reage e interage com os outros”. (p. 34)
Regato (2006) observa que não devemos desconsiderar que a presença de outros exerce influência significativa sobre a conduta: inibição ou exibição.
Fatores geneticamente herdados; fatores formados no ambiente, gênero, raça, cultura do ambiente e até mesmo a percepção que fazemos uns dos outros garantem que uma pessoa seja bem distinta da outra, embora possam existir afinidades.
Aspectos importantes da personalidade que devem ser considerados:
Estrutura dinâmica e, portanto, mutável;
Sofre influência de condições variáveis, que são percebidas de modo subjetivo, isto é, pessoal;
Nunca está concluída.
Teoria Behaviorista e da Aprendizagem
Baseia-se na formação da conduta conforme a apresentação de estímulos ambientais. Considera essencialmente os condicionamentos. Estes podem ser:
Operantes – condutas formadas a partir da apresentação proposital de estímulos que valham como prêmio ou punição. Os operantes são trabalhados na nossa educação e para o adestramento de animais inferiores.
Respondentes – envolvem hábitos que repetimos rotineiramente sem uma autocrítica. Estes são respostas automáticas conforme uma situação nos é apresentada. Ex.: usar talheres de modo apropriado, não falar enquanto mastiga, cumprimentar com um aperto de mão, etc.
Personalidade/Teorias explicativas
A Teoria de Traços:
Traços – usados para a descrição de pessoas há milhares de anos, definidos como padrões habituais de conduta.
Principais teóricos da teoria de traços:
Jung - propõe em sua teoria os traços de Introversão X Extroversão, admitindo que um deles é o dominante. A alternância desses dois aspectos depende do estado emocional e do meio no qual a pessoa está inserida.
Allport - defende a ideia de que fazemos inferências pessoais a partir da observação da aparência física das pessoas.  Estabelecemos traços comuns às mesmas como preditores de comportamento (estereótipos). 
Exemplos: 
Pessoas com testa larga ou que usam óculos são mais inteligentes;       
Pessoas de cabelo claro têm qualidades positivas;
Mulheresmais velhas são maternais;
Representantes de raça e regiões específicas também tendem a ser rotuladas conforme a cultura local.
Cattell (1930) - foi um grande pesquisador dos traços de personalidade, categorizando termos que pudessem medi-la. Os traços derivados da pesquisa de Cattell são considerados dimensões básicas da conduta. 
Alguns deles são:
Reservado X Expansivo;
Menos inteligente X Mais inteligente;
Afetado por sentimentos X Emocionalmente estável;
Submisso X Dominante; 
Sério X Descontraído.
A Teoria Psicanalítica de Freud
A partir de 1895, Freud apresentou conceitos que causaram bastante agito à comunidade científica, estando entre eles:
Inconsciente;
Histeria de conversão;
Recalque;
Trauma;
Psicanálise.
Estruturação psíquica em Freud:
ID – representa o núcleo primitivo da personalidade e os impulsos básicos do ser humano; é única estrutura que já possuímos quando nascemos.
EGO – representa a consciência e vai se formando a partir do contato com o mundo.
SUPEREGO – representa também uma estrutura consciente e se forma a partir da aquisição de regras sociais, do entendimento do que é certo e errado.
A Teoria Humanista, de Carl Rogers
Rogers, indicado ao prêmio Nobel da paz em 1987, desenvolveu sua linha de estudo defendendo a ideia de que a pessoa é um ser cujo núcleo básico da personalidade tende à saúde, precisando estar aberta às experimentações para uma vida feliz.
Em terapia deve desenvolver confiabilidade com o terapeuta que trabalha para o potencial crescimento do cliente.
Rogers foi um grande crítico de instituições de ensino, admitindo que estas formam comportamentos nos indivíduos, pela via do condicionamento, que não são genuínos.
Influenciou métodos de ensino, psicoterapias e empresas (nos treinamentos e na administração de pessoas).
Os três pilares de sua teoria são:
A consideração positiva incondicional (amor pelas pessoas, independente de como são); 
A empatia (conseguir se colocar no lugar do outro);
A congruência (relacionada à figura do terapeuta que deve possuir o perfil empático, de amor incondicional, de modo a lidar com os pacientes com naturalidade).
Dissonância Cognitiva – teoria proposta por Leon Festinger, na década de 50, que se refere ao conflito entre duas ideias, crenças, ou opiniões incompatíveis. Muito experimentada nos processos decisórios, quando os indivíduos precisam optar por uma alternativa na oferta de várias e se experimentam em situação dissonante.
Ex.: trabalhar em uma empresa que nos pague menos, mas que ofereça plano de carreira, ou em outra que ofereça salário imediato maior, mas sem chance de ascensão.
Decidir envolve três momentos de desgaste psíquico:
Período pré-decisório (o sujeito avalia prós e contras das alternativas a escolher);
Período decisório (período de maior tensão em que o sujeito define uma das alternativas como escolha);
Período pós-decisório (a alternativa escolhida é creditada como a mais acertada, reduzindo o nível de tensão. Algumas vezes o sujeito reavalia a escolha e se arrepende, sendo necessário, então, reposicionar-se quando isso é possível).
Rowe & Boulgarides (1992) observam a existência de modelos decisórios distintos, sendo eles:
Racionais (em que prevalece a análise sobre aspectos conceituais e da natureza das alternativas a escolher);
Intuitivos (que se baseia mais na experiência pessoal de quem decide). 
O que determina se a decisão será racional ou intuitiva é a situação e o próprio agente. 
A decisão pode ser um processo solitário ou grupal, existindo aspectos positivos e negativos para cada uma destas situações.
Decidir sozinho 
O leque de possibilidades a escolher é sempre maior;
As decisões podem ser reavaliadas a qualquer momento (despende menor energia psíquica);
A responsabilidade se concentra numa única pessoa;
Há um maior comprometimento com a decisão.
Decidir em grupo 
Diminui as chances de erro;
A responsabilidade é dividida;
O comprometimento com a escolha é menor;
Dificilmente as pessoas reavaliam a decisão tomada em grupo (no momento pós-decisório despende menor energia psíquica).
As organizações demandam decisões rotineiramente de suas equipes de trabalho. Nestes casos, como fica a ética?
Bom nível de educação não garante bom-senso e/ou cuidado com os colegas na hora de decidir;
Os limites de tempo impostos levam a estresses que precisam ser administrados;
Tentar manter a mente aberta não deixa o indivíduo limitado à própria percepção no processo decisório;
No Brasil muitas decisões são baseadas em utilitarismo (cultura nacional).
21/09/2017 Aula 4 Emoção e inteligência no contexto do trabalho
A emoção e a inteligência são aspectos inerentes à vida humana e implicam condutas ajustadas à percepção. 
No trabalho a demanda por habilidades intelectuais se faz permanente na resolução de problemas, mas o estado emocional nem sempre é deixado de lado, provocando situações geradoras de desconforto e/ou conflito.
Weiten (2002, citado em BERGAMINI, 2005) afirma que as emoções são consideradas responsáveis pelos sentimentos e constituem um padrão da conduta de cada um. 
Bergamini (2005) observa que a emoção “caracteriza-se como uma função psíquica de difícil acesso” (p. 117), o que justifica a dificuldade de lidar com as emoções das pessoas no trato interpessoal.
Existe ainda a dificuldade de as pessoas nomearem as próprias emoções, que, quando descritas, já perdem o estado puro, pois ganham a via racional. 
A percepção que temos das emoções alheias espelha muito da nossa experiência pessoal e de condicionantes culturais (por exemplo: na maior parte do mundo riso e choro são indicativos respectivos de alegria e tristeza). Devemos cuidar para não rotular demais condutas observadas, pois a maior marca da emoção é a subjetividade.
Inteligência
Hockenbury e Hockenbury (2001, p. 241) associam capacidade intelectual e conhecimentos, e afirmam:
“O conhecimento é um termo genérico que se refere às atividades mentais e que envolve a aquisição e o uso da informação. ”
No mundo do trabalho, nossos conhecimentos estão sempre em teste. Demonstramo-nos através de habilidades que traduzem o nosso nível potencial.
Somos muito bons em alguns aspectos e passíveis de melhora em outros. Este desenvolvimento acontece conjugando-se desejo, necessidades e oportunidades.
Alfred Binet foi o inventor do teste de QI que considera as inteligências lógico-matemática e verbal.
Porém, a medida da inteligência, nos dias atuais não está restrita a estas habilidades, o que fez expandir seu conceito.
Em 1983, Gardner lançou o conceito de inteligências múltiplas, chamando a atenção para importância de outras habilidades, antes pouco valorizadas. Na sua teoria são consideradas as inteligências verbais e matemáticas, além de:
Inteligência musical
Inteligência espacial
Inteligência corporal
Inteligência interpessoal
Goleman expande ainda mais os estudos acerca da inteligência, lançando o conceito de inteligência emocional (IE), que é definida como:
“Capacidade de criar motivações para si próprio e de persistir num objetivo apesar dos percalços; de controlar impulsos e saber aguardar pela satisfação dos seus desejos; de se manter em bom estado de espírito e de impedir que a ansiedade interfira na capacidade de raciocinar; de ser empático e autoconfiante.”
Pesquisadores em IE defendem que essa pode ser desenvolvida, mas para isso há necessidade de:
Ser autoconsciente em relação às próprias emoções
Automotivação
Reconhecer as emoções nos outros e lidar com as mesmas de modo satisfatório
Desenvolvemos habilidades já possuídas e adquirimos outras no ambiente de trabalho.
 O meio corporativo representa uma das maiores “escolas” na educação dos indivíduos por oportunizarem aprendizados e viabilizarem trocas interpessoais de extrema utilidade para o profissional e o pessoal de cada um.
Conforme os investimentos pessoais, maiores as chances de construção de diferenciais.
Cooper(1997) reforça a necessidade de pesquisas que relacionem trabalho e o desenvolvimento de inteligências e admite que pessoas que têm maior facilidade no trato interpessoal tendem a apresentar maiores chances de crescimento.
Existem pessoas com boa capacidade intelectual que não crescem profissionalmente pelo impeditivo construído por barreira social.
Desenvolver habilidades sociais, hoje, faz-se obrigatório.
A não administração das emoções e das pressões vivenciadas no ambiente de trabalho ou na vida familiar podem gerar estresses que são prejudiciais à saúde humana.
O que significa estresse?
Originalmente este termo foi emprestado da física que designa “desgaste” a que diversos materiais estão expostos pela ação do tempo e de outros estímulos que possam modificar o estado natural de um objeto.
Davidoff (2001) observa que todos estamos expostos a agentes estressores, estando estes no trabalho e/ou na nossa vida pessoal. Basta que a percepção de um estímulo seja estressante para que o mesmo se inicie.
Fases do estresse (DAVIDOFF, 2001):
• 1ª Reação de alarme: o sistema nervoso simpático e as glândulas suprarrenais mobilizam as forças defensivas do corpo, para resistir ao agente de estresse. Se este for prolongado, vai-se à segunda fase; 
• 2ª Resistência: O preço que o corpo “paga” para manter-se em vigilância durante um período e, por isso, os sistemas lentificam; 
• 3ª Exaustão: O corpo não pode resistir indefinidamente ao estresse e, por isso, mostra exaustão.
Administrar condições de estresse evidencia várias inteligências, principalmente a emocional. Admitindo-se que nossa vida oferece desafios permanentes, precisamos aprender a lidar com os mesmos de modo a não nos prejudicarmos.
Excesso de tarefas resulta no estresse de sobrecarga e a falta delas no estresse de monotonia.
O meio organizacional oferece estresses que começam desde os processos seletivos aos desafios que nos são impostos a cada dia. Mas oportunizam aprendizados novos, bem como o aperfeiçoamento daqueles que já possuímos, seja por meio de treinamentos ou pelas trocas viabilizadas no intercâmbio com as outras pessoas.
Percebendo deste modo, os meios organizacionais são favoráveis ao crescimento e ao desenvolvimento de inteligências.
12/10/2017 Aula 5 Selecionar e treinar no ambiente corporativo
França (2008) define seleção de pessoas como: “escolha do(s) candidato(s) mais adequado(s) para a organização, dentre os candidatos recrutados, por meio de vários instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados”. (p. 34)
Santos (1973) acrescenta que a escolha deve reunir expectativas e habilidades do(s) candidato(s) com expectativas e necessidades previstas para o(s) cargo(s). 
Robbins (2005) afirma que a seleção eficaz “adequa características individuais (capacidade, experiência, etc.) aos requisitos do trabalho.”
Vários são os instrumentos utilizados para a seleção de pessoas, estando entre os mais comuns:      
  
Entrevistas: envolvem um diálogo pessoal entre o entrevistador e o candidato à vaga ou vários entrevistadores e candidatos, em situações de entrevistas específicas.
Os testes escritos;
Testes de simulação de desempenho;
Dinâmicas de grupo;
Etc.
A seleção de pessoas deve atender ao perfil de candidato desejado pela organização para a(s) vaga(s) a ser preenchida(s). 
França (2005); Robbins (2005) e Chiavenato (2002) nomeiam este como perfil profissiográfico que, nas palavras de França, inclui “pré-requisitos, habilidades gerais e específicas e potencial de desempenho do candidato”. (p. 35)
Semple (1987) observa que, antes de começar a seleção de candidatos, devem ser construídos “bonecos” que representem o “candidato modelo” – um conceito de perfil para a vaga.
Os modelos envolvem escolaridade mínima exigida, conhecimentos específicos e traços de personalidade compatíveis com o desempenho da função.
Para uma secretária, por exemplo, pede-se organização e habilidades sociais, além de outros requisitos.
Uma vez realizada a seleção, o candidato escolhido deverá ser treinado para o bom desempenho de sua função, dentro da expectativa da organização. Mas o que significa treinar?
Carvalho (1990, citado em Boog, 1999) ensina que treinar vem do latim trahëre, que significa “levar a fazer algo”. (p. 127)
No mundo do trabalho, treinar significa preparar pessoas para executar as tarefas em demanda na sua função.
O sucesso na prática do treinamento requer planejamento do ensino e das técnicas que serão utilizadas para o mesmo.
Chiavenato (2002) cita o treinamento como uma das etapas da educação profissional de colaboradores em seus centros de trabalho.
Mariotti (1999) acrescenta que o treinamento deve acontecer por um tempo previamente estipulado e que os resultados também devem aparecer com relativa rapidez, de modo que os aprendizados oferecidos no treinamento não se percam.
Um meio utilizado para evitar perdas, que seriam custosas para as empresas, é o programa de educação continuada, em que os treinamentos acontecem de maneira esporádica, cada vez que são apontadas necessidades de tê-los.
São várias as informações que apontam a necessidade de treinamento nos setores de trabalho. Veja algumas delas:
Chegada de novo(s) colaborador(es);
Queda de produção ou da qualidade;
Surgimento de novas técnicas que enriqueçam o trabalho ou otimize o tempo gasto normalmente;
Erros frequentes na prática de uma função;
Mau relacionamento entre os colaboradores;
Má percepção da cultura organizacional e missão organizacional;
Indicativos de baixa motivação (absenteísmo , dispersão, comportamento contraproducente etc.).
As dinâmicas de grupo e a troca de papéis desempenhados dentro de uma organização permitem experimentar as dificuldades e o glamour de cada pessoa em sua função. 
As pessoas tendem a ser muito críticas com as outras, tecendo, muitas vezes, comentários negativos sobre seu desempenho, o que atenta contra a ética das relações viabilizadas.
Falar mal da empresa para outros colegas, podendo contaminá-los com sua má percepção, também não é positivo e nem gera bom clima. Isto é sempre nocivo para a organização.
Trabalhadores insatisfeitos devem reportar-se aos seus gestores, buscando meios de solucionarem o problema possuído. Este deve ser sempre instruído para este caminho. A “rádio corredor” pode ser utilizada para a divulgação de situações positivas ao trabalho e não para desmotivar colegas.
Estudiosos em treinamento de pessoas são consensuais que os agentes de treinamento devem respeitar as diferenças individuais para alcançarem êxito nos programas de ensino realizados.
Quando as técnicas de ensino reproduzem condições de sala de aula, deve-se cuidar para que não haja a exposição de colaboradores, respeitando-se o ritmo de cada um e também suas demandas.
Ao agente de treinamento não devem faltar traços como: tolerância, empatia e respeito às diferenças; além de oferecer condições de estímulo para os aprendizados.
No caso de manuseio de máquinas e/ou processos de produção muito específicos, muitas vezes se faz necessário eleger um par que acompanhe o treinando de modo que esteja sempre assistido.
Bons agentes entendem que as pessoas aprendem de maneiras diferentes e, por isso, empregam métodos variados de ensino. Isto democratiza o processo de aprendizagem e permite possibilidades para todos.
O sucesso de um colaborador na empresa depende, em parte, desse investimento que se faz sobre o mesmo, que chamaremos de educação continuada. Sempre começamos uma profissão pelos primeiros passos, mas a apuramos com a regularidade das “caminhadas”.
12/10/2017 Aula 6 Percepção nos processos de seleção e treinamento
Um agente de seleção, durante um processo seletivo, é naturalmente motivado a aprovar e reprovar pessoas para as vagas a serem preenchidas. Fora as características do perfil profissiográfico apresentado (traços avaliados como necessários para o bom desempenho de um cargo), podem ocorrer interferênciasno modo de o examinador preencher as vagas, especialmente se algum candidato possui alguma condição que ganhe o seu favoritismo. Neste caso, não haverá imparcialidade no processo seletivo. 
Bowditch e Buono (1992, citados em BERGAMINI, 2005, p. 108) observam que a percepção social constitui um processo que viabiliza a ligação entre pessoas e situações e pessoas e pessoas. 
A qualidade das interações estabelecidas entre os indivíduos depende da lente perceptiva que cada um faz do outro, da situação e até dos próprios papéis desempenhados.
A percepção, de todos os processos humanos, constitui o mais básico, pois viabiliza a adaptação das pessoas aos estímulos percebidos, fazendo com que estas possam atuar de modo ajustado às situações.
Nossas roupas são escolhidas em adequação às situações e ao clima e nosso comportamento tende a ser compatível com o ambiente percebido e o papel desempenhado.
Bergamini (2005) acrescenta que o processo perceptivo é a porta de entrada que cada um possui e por onde passam necessariamente todas as informações do mundo exterior. Há muitos fatores, alguns de ordem interna (como a própria personalidade) e outros de ordem externa, que influenciam o modo como as pessoas veem o mundo que as cerca.
Ainda Bergamini (2005), admite ser a percepção um meio pelo qual interpretam-se sensações, em que são usados conhecimentos prévios, de tal forma que as experiências se transformam em algo significativo para nós.
As experiências equivalem ao aspecto subjetivo da percepção, não sendo, portanto, compartilhado pelas pessoas.
Um filme pode ser excelente para uma pessoa e chato para outra, exatamente por disposições internas que justificam tais diferenças perceptivas.
Robbins (1999) afirma que o mundo, aquele observado pelas pessoas, é o que é verdadeiramente importante: a percepção das pessoas está sujeita a uma série de distorções e ilusões.
As redes sociais constituem, em tempos atuais, um meio temerário de fabricação de realidades das quais as pessoas compartilham, muitas vezes, sem o conhecimento de que as situações apresentadas realmente existem. 
Há situações em que a percepção é enormemente distorcida pela idealização (condição em que projetamos nas coisas e/ou pessoas o nosso desejo).
Rodrigues (2000) atenta para a percepção social como processo que define a qualidade das interações que estabelecemos no meio social.
Bergamini (2005) chama a atenção para o efeito dos estereótipos na percepção de pessoas e cita alguns processos decorrentes desse fenômeno.
Efeito de halo - quando atribuímos uma característica boa ou ruim a alguém e tendemos a percebê-la nos baseando somente na primeira característica observada. Ex.: Se alguém é um excelente comunicador, podemos inferir que seja excelente em todos os outros aspectos.
Percepção seletiva - quando uma característica é atribuída a alguém, aumentando a probabilidade de que este seja percebido. Notoriedade. Ex.: ator do comercial da Bombril.
Projeção – quando atribuímos às pessoas características próprias, distorcendo o que de fato são. A base da projeção é a idealização. Percebemos nos outros, muitas vezes, uma imagem própria refletida.
Efeito contraste – Bergamini (2005) observa que não se avalia uma pessoa de forma isolada, o que “significa que a percepção pode ser influenciada por outras pessoas anteriormente percebidas”.
“Na seleção de candidatos, por exemplo, contamina-se a apreciação feita sobre o candidato anterior com as características da pessoa seguinte.” (p. 110)
Nas entrevistas, comparamos muito os candidatos entre si, o que nem sempre é bom. Admitindo-se a possibilidade de distorções.
No meio corporativo, nos processos de seleção e treinamento, a percepção é um processo que pode incorrer em erro por parte de seus agentes e dos candidatos/colaboradores. Entre os fatores geradores de erro mais comuns, por parte das organizações, estão:
A escolha de métodos que não avaliam a contento as diferenças individuais, tanto no caso das avaliações para seleção quanto no dos métodos empregados para treinamento;
O despreparo do avaliador para corrigir as distorções quando estas acontecem (BERGAMINI, 2005).
Já por parte de candidatos/colaboradores, o erro mais comum é o de se candidatarem a papéis cujo perfil não lhes é apropriado.
Há quem não saiba exatamente o que gosta de fazer profissionalmente. Na dúvida, as escolhas não costumam ser assertivas. Além disso, quando o mercado de trabalho é escasso, a probabilidade de escolha por funções incompatíveis com as próprias características aumenta.
Bergamini (2005) observa que a “única solução para esse tipo de problema é preparar o avaliador para que ele seja capaz de reconhecer as diferenças individuais, sem projetar nos avaliados características que sejam suas... O avaliador deverá acompanhar, com o passar do tempo, os efeitos das avaliações que fez sobre os subordinados e suas consequências no dia a dia do trabalho”.         (p. 114)
Com relação ao colaborador/candidato, cabe observar se este demonstra motivação real por seu papel atual ou futuro (se for o caso de processo seletivo). Parte disso pode ser avaliado pelo empenho que o mesmo revela para realizar o trabalho em si e/ou para conquistar uma vaga.
Bergamini (2005) conclui: “como se todas as distorções perceptivas não bastassem, um processo de simpatias e antipatias reforça a tendência e também influencia os resultados da avaliação do outro”. (p. 114)
Tal processo define quem será ou não nosso amigo; no caso do trabalho, quem será ou não nosso colega.
Ainda Bergamini (2005) e Robbins (2005), ambos são consensuais ao observarem que não existe “objetividade nos processos de avaliação de desempenho de pessoas”, o que pode incluir seleção e treinamento.
“O ser humano é essencialmente um ser subjetivo, emocional antes de racional e deixará sempre a sua marca pessoal em tudo o que faz”. (BERGAMINI, 2005, p. 114)
Robbins (2005) observa que em alguns países as entrevistas inexistem nos processos seletivos por considerarem que este tipo de prática é tendenciosa, sob o ponto de vista de atuação do agente, no que se refere à condução da interação entre candidato e entrevistador. Por esta razão, não se confia no julgamento do mesmo, entendendo-se que a percepção naturalmente favorece aquele com quem se estabeleceu empatia. 
Já o uso das informações acerca das qualificações educacionais é uma prática universal na triagem de candidatos a trabalho.
Quando o assunto é, especificamente, treinamento, Robbins observa que as grandes vantagens para a realização dos mesmos são:
A promoção de aperfeiçoamento;
Melhora da autoeficácia e, consequentemente, da estima do colaborador.
Os métodos de aprendizagem utilizados neste tipo de programa, para obtenção de êxito, devem privilegiar as diferenças dos colaboradores, o que passa pela percepção do agente responsável.
Antes da execução de um treinamento, é sempre uma boa ideia, antes mesmo de programá-lo, pesquisar com os colaboradores quanto ao compartilhamento da necessidade de realização do mesmo e se os métodos de ensino previstos estabelecem adequação aos seus limites e à sua rotina de trabalho.
A apresentação deste interesse inicial pelo colaborador já funciona como parte do convite à adesão satisfatória para a capacitação que se planeja.
A demonstração de interesse real pelo colaborador é, além de valorização do mesmo, um incremento às boas relações na esfera do trabalho e resulta, consequentemente, em bom desempenho.
19/10/2017 Aula 7 A aprendizagem nas organizações de trabalho
As organizações oportunizam a maior parte dos aprendizados na vida do Homem, admitindo que, em sua maioria, estes não são autodidatas.
Sendo assim, já se leva para as organizações de trabalho uma bagagem respeitável que melhoram ainda mais com as capacitações programadas e com as trocas que as relações estabelecidas oportunizam.
Regato (2008) observa que a aprendizagem é um processo que acompanha o Homem por toda a sua vida,nem sempre em processos planejados ou voluntários.
No início do desenvolvimento, aprendemos condutas que possibilitam a sobrevivência pela satisfação das necessidades (a comunicação e a marcha desempenham importante papel neste quesito) e, a partir da extensão de nosso convívio social, a começar pelo ingresso na escola, começamos nossa formação que possibilitará a resolução de problemas e o alcance de necessidades de ordem superior.
Robbins (2005) defende os programas de treinamento como meios viáveis de aprendizado no ambiente corporativo, acrescentando, ainda, que estes, além de aperfeiçoar, promovem melhoras da condição de estima dos colaboradores e mantêm aprendizados adquiridos nas resoluções de problemas.
Bock, Furtado e Teixeira (1999) observam que a aprendizagem envolve mudança relativamente duradoura de conduta, não cabendo este conceito a quem apenas memoriza conhecimentos, mantendo-os por pouco tempo.
Isto é um princípio válido também para os programas de treinamento que devem oportunizar que as pessoas pratiquem o aprendido de tal forma que possa garantir a sua retenção.
Programar aprendizados, para não serem efetivamente utilizados, pode representar desmotivação para futuros treinamentos. O colaborador não credita validade aos mesmos.
Estudiosos do processo de aprendizagem defendem duas formas básicas para que as mesmas aconteçam: aprender por condicionamento e aprender por observação.
O papel da memória sobre as aprendizagens é indiscutível. Davidoff (2001) observa que o “processamento da mesma é tão veloz” que nem sequer nos damos conta da sua onipresença.
Cansaço e doenças podem reduzir nossa capacidade de memória e cancelar aprendizados.
Ressaltando o fato de o treinamento constituir um processo de curto prazo, este precisa ser planejado conforme as necessidades organizacionais apontadas.
 
Chiavenato (2000) afirma que o treinamento pode promover quatro tipos de mudanças e/ou aprendizagens, a saber:
Aquisição de informações específicas – constitui o elemento essencial de muitos treinamentos. Demanda prática dos colaboradores para retenção dos aprendizados em memória.
Desenvolvimento de habilidades – destrezas e conhecimentos relacionados à função exercida são aperfeiçoados com a oferta de novas técnicas e/ou informações para melhor desempenhá-la.
Desenvolvimento ou modificação de atitudes – envolve situações de aprendizado que demandam novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes e/ou usuários atendidos pelos colaboradores. É o caso, por exemplo, de desenvolvimento de técnicas de venda, habilidades gerenciais, abordagens no atendimento aos clientes etc.
Desenvolvimento de conceitos – treinamento que foca o desenvolvimento de filosofias para facilitar a aquisição de conceitos, por exemplo, na área administrativa.
Um programa de treinamento assume objetivos variados, estando entre eles:
Executar tarefas a curto prazo;
Viabilizar oportunidades de educação continuada (desenvolvimento de colaboradores);
Ressocializar pessoas.
Admitindo-se a existência de conflitos nos grupos de trabalho, os gestores podem programar situações de treinamento que gerem aprendizados sobre a gestão dos mesmos.
Robbins (2002) define conflito como processo que se forma a partir da percepção negativa de uma pessoa sobre a outra e acrescenta que, neste quesito interacional, os conflitos assumem naturezas diferentes. São elas:
Referentes às tarefas – envolvem o conteúdo e os objetivos do trabalho (um colaborador pode ser desviado de sua função original para cobrir outro setor e experimentar enorme desconforto).
Referentes a relacionamento – constituem relações interpessoais insatisfatórias, tensas, negativas.
Referentes a processos – representam a maneira como o trabalho é realizado. Um escritório de advocacia na demanda por novos clientes pode propor a seus advogados oferecer serviços a clientes de um escritório concorrente a preço mais baixo, o que pode desagradar, e muito, os colegas.
Os estudiosos do comportamento organizacional apontam como razão principal para a instalação de conflitos a má comunicação entre as pessoas e traços de personalidade atribuídos às mesmas. Acrescentam que a maioria dos conflitos, vivenciados em grupos de trabalho, é de forma destrutiva ou disfuncionais. Sua má administração cria hiatos entre as pessoas e prejudica todo o andamento de produção.
Os conflitos percebidos como funcionais envolvem a noção de aprendizado e a melhora posterior de desempenho.
Os conflitos envolvem estágios variados, a saber:
Oposição potencial ou incompatibilidade – “oferta” de condições para o surgimento do problema;
Cognição e personalização – envolve a percepção do problema e o modo de senti-lo;
Intenções – traduzem condutas mediante os conflitos, como competição, colaboração, evitação, acomodação e concessão;
Comportamento – deflagra as declarações, ações e reações no processo de conflito;
Consequências – As funcionais permitem ressocializações no sentido de suprimento de demandas e as disfuncionais resultam em dissolução de laços entre as pessoas.
Robbins (2002) aponta a negociação como técnica viável para a administração de conflitos organizacionais. Esta compreende da preparação e planejamento à oferta de barganha para a resolução de problemas e a formalização de acordos entre partes conflitantes (conclusão e implementação). 
Na negociação elege-se um elemento neutro às partes para facilitar as soluções pela razão (mediador).
Boog e colaboradores (1999) destacam condições favoráveis à manutenção e crescimento das organizações no contexto atual. Discutem novos paradigmas no mundo dos negócios, a necessidade de adesão às mudanças (focam em especial o desenvolvimento da inteligência emocional) e reafirmam o papel do treinamento como reforço para o capital intelectual (que possibilita a manutenção e/ou crescimento do capital financeiro).
Robbins (2005) observa a existência de métodos distintos que podem ser empregados no treinamento.
O informal – que, conforme o mesmo autor, representa 70% dos aprendizados realizados nas organizações;
O formal – que programa atividades estruturadas para o alcance de objetivos específicos. Neste método são programadas situações de ensino-aprendizagem para cumprir objetivos diversos, além de: rodízio de tarefas, preparação de substitutos eventuais e programas formais de mentores.
Ainda Robbins observa que nos métodos formais de treinamento há uma ruptura no “ambiente de trabalho” e que a maior tendência atual é a promoção de programas que sejam desenvolvidos fora do ambiente. Os tipos mais comuns são:
As palestras;
Sessões de vídeo;
Programas de autoaprendizado;
Cursos pela Internet;
Aulas transmitidas via satélite;
Estudos de caso.
Uma questão importante é a consideração das diferenças individuais na proposição de aprendizados. 
Processar, internalizar e memorizar informações não são processos exatamente idênticos entre os colaboradores. Portanto, o treinamento formal deve ser individualizado de modo a respeitar as diferenças.
Para maximizar os aprendizados e gerar condições facilitadoras para os mesmos, devem ser dispostos materiais diversos, de modo que os treinandos façam suas escolhas de uso e percebam o programa como uma ferramenta de geração de resultados.
Um modo de avaliar o resultado dos treinamentos a médio prazo é o desempenho.
Robbins (2005) afirma que “um componente vital deste modelo são as relações entre esforço e desempenho e desempenho e recompensa”. (p. 404)
Para que o desempenho seja positivo, é necessário que os objetivos que as pessoas devam atingir sejam extremamente claros e que elas percebam que serão recompensadas se os alcançarem.
As avaliações de desempenho oportunizam, para parte dos colaboradores, no meio organizacional, apontamentos de aspectos deficitários, os quais podem trabalhar para desenvolver. Os agentes devem oferecer subsídios dentro do próprio meio que promovam a melhoria dos aspectos apontados como deficientes.
Para outroscolaboradores, a devolução da avaliação de desempenho pode ser persecutória e não estimulante, o que pode fazer-lhes baixar a estima.
Aspectos negativos da avaliação de desempenho: Apontam-se as avaliações como meios de defesa política,
sobretudo para o caso das mesmas definirem desligamentos de colegas.
E demandam muito tempo do espaço de trabalho.
Aspectos positivos da avaliação de desempenho: Abolir avaliações pode significar a perda de foco dos colegas, tocante ao empenho pelo próprio trabalho. 
As avaliações devem ser percebidas como meios de se apontar promoções.
A andragogia — o processo de ensino e aprendizagem dirigido aos adultos — fornece elementos fundamentais para a aprendizagem no ambiente organizacional.
Segundo Knowles (1980), nessa etapa de vida a aprendizagem é predominantemente autodirigida, objetiva e centrada na vida. A capacidade de aprender não se fundamenta apenas na capacidade racional e no nível acadêmico alcançado. Ela é bastante influenciada pelas vivências e pelos aspectos subjetivos e emocionais. A história de vida pode facilitar ou prejudicar a abertura ao novo.
26/10/2017 Aula 8 Motivação
Fiorelli (2003) observa que a motivação, no ambiente de trabalho, é desenvolvida por aprendizados condicionados ou por deficiências. Nesta segunda ideia existe a proposição de que o homem se move de modo a completar o que lhe falta “motivação por deficiências”.
Tomamos analgésicos para debelar a dor; mantemos tarefas de trabalho (algumas vezes não desejados) para honrar nossos compromissos e não sofrermos nenhum tipo de sanção; frequentamos compromissos sociais, em algumas vezes, por imposição da família. 
Nossa conduta é normalmente dirigida pela busca e/ou manutenção de nosso equilíbrio psíquico.
A motivação dos processos psicológicos observados nas pessoas é de importância extrema, pois dela resultam a produção de comportamentos e, especificamente no meio corporativo, a produção de trabalho.
Quanto mais empenhado observamos alguém na realização de uma tarefa, maior a probabilidade de existência de alta motivação.
No trabalho, o principal desafio de gestores é a motivação de colaboradores, admitindo ainda a possibilidade de que estes estejam sempre empenhados nas aprendizagens que podem realizar no espaço organizacional.
Sempre aproveitamos ao máximo as viabilidades de aperfeiçoamento oportunizadas pela organização? Somos naturalmente motivados a aprender? Estas e outras questões relacionadas ao tema serão aqui debatidas.
Minicucci (2010) conceitua motivação como um processo que leva as pessoas a agirem em direção a objetivos pretendidos. Observa ainda que a persistência de uma ação tende a ser proporcional ao alcance progressivo de resultados.
Se realmente inferimos que o bom desempenho no trabalho resulta em promoção, atuamos para mantê-lo.
Ainda o mesmo autor acrescenta que, em termos motivacionais, devemos considerar forças positivas as que fazem com que as pessoas se mantenham na perseguição dos objetivos e negativas as que as fazem se afastar deles.
Existem teorias motivacionais variadas para explicar motivos, empenho, desmotivação e alcance progressivo de metas. Umas privilegiam a satisfação de necessidades (a produção da conduta para a resolução de deficiências) e outras privilegiam aprendizados e condições de reforço (premiação X punição).
Maslow teoriza a motivação enquanto a produção contínua de comportamento para a resolução de necessidades específicas. Ele as organizou, por ordem hierárquica, numa pirâmide.
Ainda fazendo menção à teoria de Maslow, podemos dizer que, no meio corporativo, as necessidades mais básicas (fisiológicas e de segurança) são mais facilmente providas neste mesmo meio.
Já as necessidades sociais carecem de atividades que o colaborador participe e que lhe deem chance de se interagir com outras pessoas, sem a obrigatoriedade à produção. Este deve sentir o “encontro como factível de promoção de amizades”.
As necessidades de estima e de autorrealização são mais difíceis de serem alcançadas no mundo do trabalho, salvo para quem gosta realmente do que faz, sendo, portanto, automotivado e interessado em realizar-se na própria profissão.
Myers (2006) e Dejours (1996) são consensuais em considerar o trabalho como maldição e bênção.
A bênção refere-se às pessoas cujo trabalho significa uma atividade animadora; já a maldição fica relacionada aos que percebem o mesmo unicamente como imposição de sacrifícios e excesso de obrigações. Para este segundo grupo, motivação é um tema não só relevante para os gestores como o mais complicado, admitindo-se que precisa existir motivação mínima para a produção.
Meios que conseguem desenvolver programas de qualidade de vida (QVT) mais facilmente, dão maiores oportunidades a quem trabalha pelos “resultados de promoção, de benefícios e crescimento”. Esta consciência, por si só, tende a modificar aspectos motivacionais em colaboradores organizacionais.
Myers (2005) cita Murray (1938) para associar motivação e desempenho:
“Pense em alguém que se empenha para ser bem-sucedido e que se excede em qualquer tarefa factível de avaliação e pense em alguém menos dedicado”. A primeira pessoa representa a necessidade de manifestar bom desempenho ou “motivação desempenho” que marca o desejo de realização pelo trabalho.
Pessoas com baixo desempenho no trabalho podem evidenciar sinais de insatisfação, ou não conseguem dimensionar o fato de trabalhar as viabilidades de realização.
Analisando-se histórias de vida de grandes cientistas, escritores, músicos e outros profissionais reconhecidamente bons em suas áreas, pode-se associar “satisfação com dedicação”.
Buckinghan (2001) afirma: “o maior desafio para os diretores executivos durante os próximos 20 anos será a disposição eficaz dos recursos humanos... Sobre como tornar as pessoas mais produtivas, centradas e realizadas”.
Isto envolve motivação. A promoção de um ambiente desafiador para os trabalhadores demanda trabalho árduo por parte dos gestores, que, segundo Tucker (2002), requer:
· Ajudar as pessoas a identificar e medir seus talentos;
· Associar tarefas com talentos específicos;
· Criar canais de escuta que favoreçam aos colaboradores exporem dificuldades;
· Reforçar condutas positivas por meio de reconhecimento e recompensas.
Motivação e produção são dois temas intrinsecamente ligados e norteiam a rotina de colaboradores e organização.
Aprender e desempenhar bem as funções do trabalho também pode estar associado ao que McClelland chamou de “necessidade de poder”.
Robbins (2002) atenta que “poder” envolve os desejos de “impactar, de ter influência e de controlar outras pessoas” (p. 158). Acrescenta ainda que “poder” tem bases distintas:
Base coercitiva – inspira medo nas pessoas e para não receberem punições, estas realizam as “demandas”;
Base de recompensa – quem instala o poder, suscitando recompensas, consegue fazer submissos;
Base legítima – representa o poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posição na hierarquia formal de um meio organizacional;
Base do talento/perícia – influência que se exerce sobre os demais como resultado de conhecimentos e habilidades desenvolvidas;
Base de referência – quando se estabelece a condição de poder por referência, existe a identificação por reconhecimento de traços desejáveis para o poder.
O aspecto mais importante para que se instale alguma base de poder é a dependência (ROBBINS, 2002).
Entende-se que quanto maior a dependência de uma pessoa sobre outra, maior será o poder exercido da segunda sobre a primeira.
No ambiente corporativo muitas pessoas estabelecem poder sobre outras deixando-as dependentes de informação para que a produção aconteça.
Um outro aspecto importante que devemos citar, que relaciona poder e dependência, é a maneira como administramos isso, que pode ser aprendida nos meios organizacionais.
A administração satisfatória do poder envolve a perspectiva de quem o exerce e a perspectiva de quemestá submetido a ele.
Exercer poder demanda autoridade (mas sem abusos), comportamento de referência (ser bom exemplo e não cobrar o que não se consegue desempenhar), empatia, sensibilidade, habilidades gerenciais etc.
Aceitar a pressão exercida por superiores a nós, no contexto do trabalho, demanda também o aceite de condições de subordinação. Ter em mente que as relações de trabalho envolvem naturalmente hierarquias e estabelecer vinculações sinceras podem minimizar qualquer estresse provocado nessa situação.
26/10/2017 Aula 9 Administração e comportamento organizacional
João é gerente de recursos humanos da empresa X, que realiza campanhas publicitárias. Vivencia dificuldades, assim como todos os gerentes de RH e entende que seus colaboradores também as vivenciam. 
Neste momento, ele precisa remanejar alguém de uma equipe para outro setor.
João percebe que a equipe é coesa, mas, se não remanejar, terá que desligar, por um excesso de contingente denunciado pela diretoria. Por isso, ele entende que a opção melhor é o remanejamento, mesmo sabendo que pode causar insatisfação.
A sua dúvida atual é escolher quem retirar do quebra-cabeça.
A rotina dos meios organizacionais é permeada de dúvidas e conflitos, muitas vezes, compartilhados pelos colaboradores como um todo, independentemente de que papel desempenham dentro do nicho organizacional.
Fiorelli (2003) observa que um colaborador, quando adentra o espaço organizacional, passa por uma série de estágios, a começar pelo batismo. O batismo demanda apreender um pouco do comportamento de demanda, da cultura e da missão organizacionais. Tais aspectos podem ser passados por via de treinamento e/ou por colaboradores veteranos do próprio meio.
Robbins (2002) define Comportamento Organizacional como um campo de estudo que enfoca três níveis de comportamento nas organizações:
Um nível individual;
Outro nível que envolve o grupo; e 
O terceiro nível referente à estrutura, ilustrado por todos os funcionários de uma empresa.
Como vimos, o comportamento organizacional constitui uma área de atuação para psicólogos organizacionais dentro das empresas, por investigar o impacto que indivíduos, grupos e estrutura global têm sobre o meio organizacional.
Ao mesmo tempo, estudar o impacto do meio sobre indivíduos e grupos viabiliza meios para que os mesmos sejam estimulados a produzirem mais eficazmente.
Embora haja discordâncias entre os estudiosos do Comportamento Organizacional, a maioria é consensual em apontar tópicos básicos para seu estudo.
Tópicos básicos para o estudo do Comportamento Organizacional:
Motivação;
Comportamento e poder de liderança;
Comunicação interpessoal;
Estrutura e processos de grupo;
Aprendizado;
Desenvolvimento de atitudes e percepção;
Planejamento do trabalho;
Estresse no trabalho.
Estrutura e processos de grupos
Sabemos que as pessoas se reúnem em grupos por questões como:
Necessidade de segurança; 
Status; 
Autoestima; 
Necessidade de afiliação; 
Poder; e 
Alcance de metas.
A inclusão em um grupo específico pode atender a uma necessidade ou a uma conjugação de várias.
Robbins (2002) classifica os grupos em formais (grupo de trabalho definido pela estrutura da organização) ou informais (surgem por necessidade de contato social) e os define conforme a sua estrutura.
Conforme a estrutura, os grupos podem ser de:
Comando – envolve chefe e subordinados;
Tarefa – trabalho conjunto para conclusão de tarefa;
Interesse – pessoas que se reúnem para atingir interesse comum a todos; e
Amizade – interação por compartilhamento de afinidades.
Ainda sobre a dinâmica de grupos, Robbins (2002) acrescenta um modelo de 5 estágios para desenvolvimento de grupos. Veja:
Formação – os membros adentram, testando o “terreno”;
Tormenta – aceitam-se os limites do grupo, mas mostra-se resistência;
Normalização – a estrutura é solidificada e existe assimilação das demandas de cobrança;
Desempenho – mantêm-se comportamento funcional;
Interrupção – o grupo se prepara para sua dissolução.
Robbins (2002) conclui que os grupos muito grandes tendem a gerar um processo que ele chama de folga social, em que as tarefas não são justamente distribuídas e existem pessoas ociosas na dinâmica do grupo.
O relacionamento interpessoal – um dos aspectos que mais contribui para o êxito ou a falta dele nas relações entre as pessoas é a comunicação. Para que o ato de comunicar seja bem-sucedido, é preciso incluir a transferência e a compreensão da mensagem.
A comunicação pressupõe um modelo de 7 partes:
A fonte da comunicação;
A codificação;
A mensagem;
O canal;
A decodificação;
O receptor;
O feedback.
Podemos citar como barreiras importantes para a realização da comunicação eficaz:
A filtragem (manipulação da mensagem por parte do emissor);
A percepção seletiva – a escuta se limita ao que o receptor deseja ouvir;
A sobrecarga da informação – a capacidade das pessoas em filtrarem informação é finita;
A defesa – escuta defensiva, sobretudo quando a mensagem é desinteressante para o ouvinte ou suscite a ideia de crítica;
A linguagem – a linguagem exposta em mensagens deve ser sempre inteligível para o canal receptor.
Não é raro numa palestra escutarmos palestrantes “abusando” de termos técnicos, que nem sempre o público domina. Isso cria importante barreira à compreensão.
Às vezes, no próprio trabalho, nossos gestores nos delegam tarefas sem a clareza necessária, o que pode gerar atrasos ou retrabalho, não é mesmo?
O excesso de timidez ou a insegurança do colaborador, por outro lado, cria uma barreira impeditiva à eficácia da comunicação (quando este fica na dúvida e não a demonstra, pois teme perguntar e mostrar deficiência).
Na dúvida, pergunte. Isso evita equívocos e desperdício de tempo.
Chiavenato (2002) define clima organizacional como aspecto intimamente relacionado à motivação das pessoas em seus grupos de trabalho e aponta que os climas mais satisfatórios para a produção de trabalho são aqueles que evidenciam alta motivação.
Já organizações em que os colaboradores pouco pactuam com a missão organizacional e percebem o trabalho como “mal necessário” contribuem para o baixo clima, ou melhor dizendo, para aspectos motivacionais desfavoráveis.
Vamos entender o que é missão organizacional?
Chamamos missão organizacional à demanda primeira do meio organizacional para o qual se trabalha, o que pode envolver valores e metas organizacionais.
Em tempos de mudança, estas missões tendem a mudar, bem como o clima, o que faz aumentar a carga de estresse de colaboradores como um todo. Principalmente os que oferecem maior resistência às mudanças.
Neste ponto devemos falar naqueles que são os objetivos individuais e os que são os organizacionais.
Os colaboradores que efetivamente contribuem para o cumprimento de objetivos organizacionais, fazendo cumprir a missão da organização, o fazem porque não se percebem distanciados dos mesmos, quanto a seus objetivos individuais.
Quem é bom comunicador, por exemplo, gosta de orientar e quando assume um cargo de agente de treinamento encontrará maior satisfação pessoal, além de poder contribuir de modo mais eficaz para os objetivos e a missão da empresa. Neste caso, percebemos interseção nos objetivos individuais e organizacionais. Além disso, a automotivação torna-se viável.
Já quem exerce uma função que não aprecia e nem mesmo se esforça para atender os objetivos e a missão organizacionais está bem longe de atender esta demanda. Está longe, também, de vivenciar qualquer possibilidade de satisfação, podendo ter sua rotina permeada de conflitos.
São fatores que contribuem para o estresse no meio organizacional:
Mudanças excessivas em métodos e processos de trabalho, o que gera inclusive sobrecarga de informação;
Resistência individual às mudanças de processos e métodos;
Dificuldade de administrar condições que suscitem insegurança;
Fatores econômicos;
Medo do desconhecido.
Existem ainda fatoresreferentes ao próprio grupo também capazes de levar ao estresse, como: inércia, foco limitado para a mudança e ameaça as relações de poder.
Há uma série de doenças provocadas por fatores de estresse, motivado pelo trabalho, que variam das gastrites às questões psíquicas, como depressão e outros tipos de desordem.
Reuniões que oportunizam as pessoas a se colocarem, relatarem seus problemas de trabalho ( sem vivenciarem censura externa ou medo de que os outros as percebam fracas e/ou incompetentes) podem minimizar efeitos de estresses. Além disso, muitos meios corporativos investem em programas de QVT, que possibilitam da ginástica laboral ao relaxamento, a cursos de capacitação e a uma série de outras atividades, voltados para a saúde e o bem estar do colaborador.
Já quem atua em vendas, por exemplo, com metas a cumprir e pressão constante a administrar, se não percebe a tarefa a desempenhar como algo compatível com seus próprios objetivos, além de viver insatisfeito, não consegue gerar para si próprio condições de automotivação.
Um colaborador pode até não fazer o trabalho dos seus sonhos, mas deve percebê-lo como meio de alcance de metas individuais (moradia e satisfação de outras necessidades).
Mesmo quando se pode contar com pessoas bem motivadas, com o propósito de solução de problemas e investimento prioritário no desenvolvimento organizacional, o trabalho a que se destinam não acaba.
Trabalhar, bem como planejar, resolver, motivar, desenvolver, etc. são todos processos dinâmicos.
Para a administração de estresses, também dinâmicos, precisamos de pessoas empenhadas e de mente aberta.
26/10/2017 Aula 10 Ética e comportamento organizacional
Ética refere-se a assuntos morais.
    
Diferencia-se da moral, pois enquanto esta se fundamenta na obediência a normas, tabus, costumes ou mandamentos culturais, hierárquicos ou religiosos recebidos, a ética, ao contrário, busca fundamentar o bom modo de viver pelo pensamento humano.
Podemos inferir ética nas relações interpessoais (admitindo que as pessoas têm seus limites e tentam não extrapolá-los), organizacionais (respeitando normas e cultura da empresa para a qual trabalhamos) e de grupos específicos (códigos de ética dos médicos, dos psicólogos, dos advogados etc.).
O meio organizacional não raro expõe seus colaboradores a situações que podem levar à falta de ética, promovendo esforços de crescimento, estipulando metas e, muitas vezes, fomentando a competitividade entre os membros de uma equipe. Ora se trabalha reforçando a ligação de membros de equipe, ora se corre o risco de desligá-los afetivamente por questões relacionadas ao desejo de crescimento individual e à competição.
É possível crescer individualmente numa organização sem invadir a área de nossos colegas de trabalho?
Podemos nos sentir num ambiente propício ao desenvolvimento sem ferir princípios tão importantes para as relações interpessoais satisfatórias?
Este é um trabalho de mão dupla: de gestores que planejem o crescimento de seus colaboradores e que, ao mesmo tempo, primem pelas boas relações, e do grupo que, pelo seu lado, planeje crescer e manter-se bem engajado.
Vários aspectos podem depor contra a ética na rotina das organizações (tanto do ponto de vista individual, como do coletivo). Vamos citar alguns:
O poder (quando exercido por pessoa despreparada) pode acarretar: 
assédio moral, 
abusos físicos (no caso de exigirem cargas mais elevadas do que os colaboradores suportam), 
constrangimentos, 
insegurança e desestímulo.
Relações interpessoais conflitantes – o diálogo quando não estabelecido de forma clara pelos colaboradores de uma organização pode gerar distorções importantes com relação ao próprio trabalho. Além disso, as relações ficam confusas no sentido dos papéis a serem desempenhados. Muitas vezes não se sabe a quem creditar poder de influência e/ou autoridade.
Falta de informação – a informação constitui um elemento-chave para o bom desempenho do trabalho e, quando não é passada de modo satisfatório ou o próprio colaborador também não se interessa em atualizar-se a respeito de suas funções, podem haver falhas graves. Um gestor de recursos humanos que lide com questões trabalhistas, se não se atualiza, pode errar feio com um colaborador em situações específicas.
Falta de autocensura – muitas pessoas reproduzem o discurso de outras, fazendo vazar problemas e/ou questões de ordem particulares. Os envolvidos, quando expostos, normalmente não gostam e criam-se constrangimentos entre colaboradores ou entre colaborador e grupo.
A escassez de trabalho qualificado pode impor rotinas aos seus colaboradores, que muitas vezes infringem o direito de estarem em família, no final de semana, sem o celular corporativo ligado. A pressão que se faz sobre os mesmos é tão grande que ocasionam estresses importantes e até possibilidade de desligamentos.
Os gestores devem apostar em mão de obra qualificada, porém, devem também entender os limites do humano. Do contrário, estaríamos todos habilitados aos postos de heróis.