Fusões e Aquisições Aprendendo com a experiencia Brasileira Final

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Fusões e Aquisições: Aprendendo com a experiência brasileira
O artigo trabalho tem como ponto principal a abordagem de fusões e aquisições entendidas como processos, demonstrando a relação da intenção de compra com as diferentes formas de integração, e ainda como a forma cultural pode impactar nesse processo. 
Os dados oriundos desse estudo, possui referência pesquisa realizada com 106 empresas e 7 estudos de caso. 
Nosso grupo optou por também trazer um estudo de caso mais recente para que possamos demostrar como esse processo foi feito no Brasil. 
O principal resultado dessa pesquisa é o desenvolvimento adequado as etapas do processo, considerando o respeito as culturas locais. 
É identificada ainda a necessidade de fundamentar a escolha da estratégia de integração na motivação da compra e na situação da empresa adquirida. 
A partir de 1990, as fusões e aquisições apresentam um crescente papel na economia mundial e em particular a brasileira como aponta estudos na KPMG Corporate Finance, que revela um alto número de operações em torno de 3196 considerando 58% com capital estrangeiro (números de 2004). Pós Aquisição
A fusão é uma das técnicas de reorganização empresarial em que ocorre a união de duas ou mais empresas que se extinguem para formar uma nova sociedade, podendo ocorrer entre sociedades de tipos jurídicos distintos.
Na aquisição, uma empresa assume o controle total ou majoritário de outra, de forma que a empresa adquirida tornasse parte integrante da adquirente, tanto no ponto de vista contábil quanto jurídico. As aquisições normalmente acontecem quando empresas maiores compram empresas menores. 
	Fusão
	Aquisição
	Na fusão seguida de uma consolidação há a criação de uma nova empresa. 
A forma de pagamento utilizada é uma permuta de ações.
As empresas geralmente são do mesmo setor, têm a mesma atividade-fim. 
	Na aquisição uma das empresas envolvidas mantém a sua identidade jurídica;
A forma de pagamento pode ser dinheiro, ações, títulos;
É comum as empresas serem de setores diferentes.
A seguir listaremos os motivos que levam a Fusões e Aquisições
	
Lindgren e Spanberg (1981)
Shelton ( 1988)
	Buscar criação de valor em potencial, por meio da sinergia, considerando que a empresa adquirida irá contribuir estrategicamente ou financeiramente para a adquirente. 
	
Cartwringht e Cooper (1999)
Rourke (1992)
	Intenção de compra pode estar relacionada a maximização de valor da empresa para o acionista. 
	
Sterger (1999)
	Visam consolidação e expansão de mercado e desenvolvimento de novo portfólio, novo modelo de negócio ou mudança considerável de patamar. 
Abaixo Etapas do Processo de Fusões e Aquisições
Pós Aquisição
Pré Aquisição
Analisando os dados, é possível afirmar que as organizações que participam de fusões e aquisições são consideradas megaempresas com faturamento entre 200 milhões a 1 bilhão de reais. Essas empresas possuem as seguintes características: 50% são de capital privado brasileiro, 44,3% de capital privado multinacional e 5,7% de capital estatal.
Entre 1995 e 2001 o número médio de aquisições por empresa foi 2,72 (variação 1-15). As empresas adquirentes procuram aquisições com interesse de expansão de mercado ou simplesmente a adição de novas competências. Enquanto as corporações adquiridas são motivadas na maioria das vezes por dificuldades financeiras seja por dívidas ou desvalorização da empresa. 
Embora, recomendável que o processo seja tratado com uma certa racionalidade, vê-se em muitos momentos uma resistência emocional por parte dos proprietários de empresas adquiridas, isso pode acarretar num pior momento de venda. Algumas vezes, o emocional pode atrapalhar, quando as decisões são tomadas pelos donos e alongar ainda mais esse período de aquisição, tornado o período longo e estressante. E, isto pode acarretar, na redução do investimento na empresa.
Na metade dos casos, na fase de negociação, as empresas não passaram de forma eficiente por uma due diligence, aonde acontece o processo de investigação e auditoria nas informações das empresas para verificar os dados disponibilizados aos futuros compradores ou investidores.
Em média, a fase de negociação, dura em torno de 9,2meses. O número médio de profissionais envolvidos são dez participantes da empresa adquirente e oito da adquirida.
No operacional, a área de recursos humanos não se monstra tão relevante de acordo com os dados, com isto acaba não tendo uma posição de decisão na equipe. A base para a nota etapa, é como o relacionamento é estabelecido inicialmente. Em média, o período de integração é de 24 meses. 
Quando a empresa possui uma boa situação financeira e, é comprada com o intuito de obter conhecimento, a estratégia de integração visa a preservação de competências. Ou seja, está relacionado entre a motivação de compra e a forma de integração implementada.
Larry Senn (1995) aponta três formas de integração: 
Autônoma ou semi-autônoma, nesse cenário há pouca ou quase nenhuma interferência na natureza das organizações; 
Absorção e assimilação, nesse caso, a meta do adquirente é absorver e assimilar completamente a empresa adquirida, o que ocorre através de orientações explícitas aos funcionários sobre a mudança das “regras do jogo”; e 
Co-criação de uma nova família, a operação é vista como um “casamento” entre as duas empresas e faz-se grande esforço em direção à integração cultural. 
Quando duas culturas organizacionais entram em contato, num processo de aquisição, respectivas culturas são submetidas a processos de mudanças ou resistência. Assim, aculturação é o termo usado para se referir ao processo pelo qual duas culturas entram em contato e resolvem os conflitos que surgem como resultado desse contato. Na aculturação estão subentendidos tantos fatores da cultura organizacional como de estratégia, estrutura, liderança e outros (NAHAVANDI; MALEKZADEH, 1993) 
Com isto, podemos perceber que o processo de aquisição no Brasil, demonstram algumas especificidades que estão diretamente relacionadas as características inerentes à cultura brasileira. Este estudo tem como objetivo questionar os processos de F&A no país, e analisar o impacto das características da gestão à brasileira.
Na década de 1990, as operações de F&A se intensificaram no Brasil. Em 2016, o mercado latino-americano de varejo e consumo teve o pior resultado de fusões e aquisições em dez anos, mas deu sinais de retomada do crescimento de operações no primeiro trimestre de 2017, de acordo com o Jornal Valor. O aumento do nacionalismo nos Estados Unidos pode ser um desafio para o México, enquanto que no Brasil, a demora na retomada do crescimento da economia pode desestimular operações de fusões e aquisições.
Gestão Brasileira
Analisadas as peculiaridades brasileiras, é possível destacar a importância das relações pessoais e o prestígio que pode ser obtido por se pertencer a determinado grupo, propiciando facilidades ou benefícios dentro do que é permitido pelas leis ou fora delas, para alcance de objetivos e/ou resolução de problemas. No último caso, podendo haver prejuízo à coletividade.
Destaca-se ainda, o comportamento ou conduta do brasileiro frente a existências das normas e a aceitação da maioria por “brechas” em supostas “ambiguidades encontradas”, que venham a atender situações individuais e específicas, enfatizando assim o caráter personalista do mesmo.
Neste contexto, insere-se o modus operandi das empresas brasileiras. Observa-se que as técnicas de gestão praticadas no país e embasadas em modelos importados, não são adaptadas à cultura local. Na teoria, é observado um comportamento submissivo à “tecnologia” estrangeira, mas que na prática acaba envolto pela capacidade criativa em utilizá-la para os fins desejados.
Sendo assim, entende-se que a nacionalidade tem papel decisivo nos processos de F&A, uma vez que a gestão pode ser influenciada por aspectos culturais e por sua vez, impactar na etapade integração.
CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO ADMINISTRATIVA BRASILEIRA
Informalidade, cordialidade e afetividade;
Relações de protecionismo e personalismo;
“Jeitinho brasileiro” para resolver problemas;
Tendência a evitar conflitos;
Concentração de poder.
Analisadas as peculiaridades brasileiras, é possível destacar a importância das relações pessoais e o prestígio que pode ser obtido por se pertencer a determinado grupo, propiciando facilidades ou benefícios dentro do que é permitido pelas leis ou fora delas, para alcance de objetivos e/ou resolução de problemas. No último caso, podendo haver prejuízo à coletividade.
Destaca-se ainda, o comportamento ou conduta do brasileiro frente a existências das normas e a aceitação da maioria por “brechas” em supostas “ambiguidades encontradas”, que venham a atender situações individuais e específicas, enfatizando assim o caráter personalista do mesmo.
Neste contexto, insere-se o modus operandi das empresas brasileiras. Observa-se que as técnicas de gestão praticadas no país e embasadas em modelos importados, não são adaptadas à cultura local. Na teoria, é observado um comportamento submissivo à “tecnologia” estrangeira, mas que na prática acaba envolto pela capacidade criativa em utilizá-la para os fins desejados.
Sendo assim, entende-se que a nacionalidade tem papel decisivo nos processos de F&A, uma vez que a gestão pode ser influenciada por aspectos culturais e por sua vez, impactar na etapa de integração.
ANÁLISE DE 7 (SETE) CASOS MAIS REPRESENTATIVOS -> SOMENTE AQUISIÇÕES
ADQUIRENTES: Motivação de compra ligada a questões de mercado e/ou tecnologia.
ABN AMRO;
Banco Itaú;
Grupo Belgo-Mineira;
Carlson Wagonlit Travel (CWT);
Rhodia Silica Systems Brasil;
Thyssen.
ADQUIRIDAS: Motivação de venda ligada à condições financeiras ou de transação.
Banco Real;
Banco Francês e Brasileiro;
Banco do Estado de Minas Gerais (BEMGE);
Mendes Júnior Siderurgia S.A;
Agetur;
Venesil;
Sûr.
Obs.: BFB e BEMGE são as únicas não familiares.
	No quadro acima, é possível observar que 4 (quatro) das 7 (sete) empresas adquiridas apresentaram problemas financeiros, sendo estes os principais motivos das vendas. Adicionalmente, verifica-se a predominância de empresas familiares nas transações, especialmente entre as adquiridas.
A respeito das fases Due Diligence e Negociação, a análise revelou que quase metade das operações não abrangeu a primeira.
Em relação à segunda, indicou uma duração de aproximadamente 9 (nove) meses, uma proporção quase igualitária na presença de ambas as partes (número de pessoas da adquirente e adquirida) e participação reduzida da área de RH.
Abaixo, um quadro descritivo e na sequência, informações complementares.
ABN AMRO/Banco Real: A etapa de Negociação ocorreu de forma confidencial. Conduzida por profissionais de confiança.
Banco Itaú/BFB/BEMGE: A etapa de Negociação foi conduzida por executivos especializados e preparados para condução do processo.
Belgo/Mendes Jr.: Não ocorreu a etapa de Due Diligence. A adquirida estava sob intervenção do BNDES e em situação de débito.
CWT/Agetur: Não ocorreu a etapa de Due Diligence. A proposta não contemplava a sua realização.
Rhodia/Venesil: A venda não ocorreu no momento de maior valor da adquirida, devido à dificuldade do proprietário em aceitar a situação financeira da empresa. Os laços emocionais foram considerados decisivos para o prolongamento do processo. A etapa de negociação foi conduzida pessoalmente pelo proprietário da Venesil.
Thyssen/Sûr: A oferta mais interessante do ponto de vista financeiro não foi aceita pelo proprietário da adquirida. O fato da adquirente ter sido sua concorrente por um longo tempo pesou na decisão, tal como as crenças e valores da mesma.
Ainda sobre a fase de Negociação, foi observado que seu prolongamento pode gerar consequências negativas, como redução do investimento, saída de profissionais capacitados e dificuldade para manutenção de clientes.
A Integração Cultural vem na sequência e tem seu alicerce construído no relacionamento desenvolvido entre as partes, durante a negociação. Nas operações analisadas, a duração média foi de aproximadamente 2 (dois) anos.
Considerando estritamente os casos em destaque, podemos ver no quadro abaixo que a estratégia predominante foi a Assimilação, seguida pela Pluralidade/Mescla.
A partir dos dados apresentados, podemos confirmar o impacto que as situações financeiras das adquiridas tiveram nas estratégias de Integração Cultural adotadas pelas compradoras.
Isso pode ser evidenciado quando analisamos os casos da Mendes Jr., Agetur e Venesil, cujas vendas foram motivadas exatamente pela situação financeira delicada que enfrentavam na época da operação. Nestes casos, as adquirentes Belgo, CWT e Rhodia, optaram pela Assimilação.
Em relação à Mendes Jr., a definição da estratégia de Assimilação pela Belgo ocorreu de forma gradativa, pois diferentemente da CWT e Rhodia, a finalidade da compra era de reestruturação e consolidação no mercado e não de expansão e/ou crescimento. A rapidez na Negociação entre as partes e o conservadorismo da adquirente aliado ao estilo moderno de gestão da adquirida também influenciaram para que a Assimilação ocorresse de forma mais paulatina.
A CWT e a Rhodia optaram rapidamente pela Assimilação, uma vez que já eram estruturadas à nível corporativo, com gestão de processos e sistemas definidos. O fato das adquiridas apresentarem uma gestão mais informal e personalizada, assemelhando-se à gestão familiar das empresas brasileiras, também contribuiu para a escolha.
Para a CWT, suas experiências anteriores em aquisições contribuíram decisivamente para a reorganização da Agetur. Já para a Rhodia Brasil, a prioridade era agregar a união e informalidade da Venesil.
Dos 7 (sete) casos analisados, a Integração por Assimilação ocorreu também na aquisição do Banco do Estado de Minas Gerais (BEMGE) pelo Banco Itaú. Neste caso, a adquirida não passava por problemas financeiros, tendo sido a operação motivada por um processo de privatização decorrente do Programa Nacional de Desestatização do Governo Federal, em meados dos anos 1990.
O processo de integração em si foi antecedido pela etapa de Due Diligence, que envolveu a abertura de Data Room e o envio por parte do Itaú de uma grande equipe para avaliar as condições do banco. Como resultado da avaliação, a conclusão de que o negócio seria altamente benéfico, dada a capacidade de complementaridade entre os bancos.
A visão era de que o BEMGE tinha boa estrutura, credibilidade, uma carteira de clientes significativa e uma cobertura que extrapolava os limites do estado de Minas Gerais. Entretanto, o Itaú entendia que faltava visão comercial, com foco no cliente. Por estes motivos, com a intenção de agregar valor, melhorar a eficiência do BEMGE e ampliar seu market share (com expansão geográfica), disputou e acabou por vencer o leilão.
Um dia depois, o processo de incorporação foi iniciado. Contando com uma equipe altamente técnica das áreas de sistemas/operação, comercial e RH, o Itaú distribuiu os profissionais nas respectivas áreas da adquirida, com cada um deles assumindo o controle de forma imediata. A comunicação com os funcionários do BEMGE se dava através de reuniões e de um boletim diário.
A incorporação envolveu vários aspectos, desde a identificação do perfil dos funcionários, passando pela revisão e ajuste dos processos e sistemas de trabalho, até os procedimentos na área de crédito. Houve também um esforço para estreitar o relacionamento com os clientes, sendo este antecedido por treinamentos diversos e focados na filosofia comercial do Itaú.
A principal mudança se deu pela separação da parte comercial e operacional, antes gerenciadas pelo mesmo colaborador. Adicionalmente, foi feito um trabalho intenso com os superintendentes, na tentativa de multiplicar o conhecimento. A ideia era que os profissionais passassem a trabalhar com um mix mais variado de produtos, além da administraçãode fundos. O processo foi longo e durou 6 (meses). Ao final, as áreas operacional e comercial foram incorporadas e a metodologia de trabalho do Itaú absorvida.
A boa estrutura do BEMGE aliada à flexibilidade foi um facilitador para o alcance do objetivo, assim como a postura respeitosa da adquirente.
A partir daí, o Itaú entendeu que era o momento de dar início a etapa de virada da bandeira, passando a ostentar sua marca. Para isso, realizou pesquisas com os clientes e um piloto numa agência fora de MG. A resposta foi a melhor possível. A aceitação da marca Itaú foi acentuada e tinha a preferência do público, que o considerava mais moderno e sério. Assim sendo, os clientes foram previamente avisados da mudança e o processo se estendeu às demais agências do estado.
Com isso, os funcionários do BEMGE foram treinados para adaptarem-se à nova realidade (cultura). Cerca de 80% foram aproveitados.
Na prática, a assimilação do BEMGE pelo Itaú implicou em novos aprendizados para o primeiro, especialmente na área comercial e tecnológica. Entre eles, destaca-se um conceito de varejo (vendas) pautado na extensão da rede, na padronização de procedimentos, na tecnologia e na variedade de produtos.
Além disso, foi evidenciado nos antigos profissionais BEMGE, um controle maior sobre os resultados, com aumento da exigência e carga de trabalho por parte do Itaú. A valorização do trabalho também merece destaque, no que se refere ao incentivo para aprimoramento de conhecimentos, com cursos de especialização, por exemplo.
Para o Itaú, a criação de uma área específica para tratar com o Poder Público, sendo ela dirigida por um ex-funcionário do BEMGE, mostrou-se um grande ganho e revelou que, mesmo com a assimilação, foi possível adquirir um know-how do BEMGE, no que se refere ao relacionamento com órgãos públicos.
No contexto geral, ambos saíram ganhando. Seja os colaboradores ex-BEMGE que passaram a vislumbrar maiores chances de crescimento pessoal e profissional, seja o Banco Itaú que, além de ganhar profissionais dedicados e integrados aos seus princípios e normas, incorporou inúmeras agências no estado de Minas Gerais, ampliando seu market share e o nível de retenção de clientes.
Nota-se, portanto, a Assimilação Cultural no processo de integração, em função da necessidade de ampliar o mercado de atuação, especialmente em MG, além do imediatismo no qual o Itaú assumiu o controle e teve seus procedimentos e sistemas adotados pela adquirida.
A Pluralidade e/ou Mescla, por sua vez, foram observadas nas demais operações de aquisição. A Mescla apenas não foi reconhecida na compra da Elevadores Sûr pelo grupo Thyssen. Isso porque a ideia da adquirente era expansão e obtenção de know-how, implantando novos sistemas de acompanhamento e controle, ainda que de forma gradativa. Assim, configurou-se uma transformação acentuada na empresa resultante, preservando e incorporando as competências da adquirida, mas ao mesmo tempo, adaptando-se majoritariamente à gestão de caráter mais formal dos novos proprietários.
Dessa forma, as vendas do Banco Real e do Banco Francês e Brasileiro foram caracterizadas pela existência da Pluralidade e da Mescla, mas em momentos distintos.
No primeiro caso, a intenção do ABN AMRO era a inserção no mercado brasileiro, com penetração no mercado varejista e aquisição de know-how do Banco Real. Inicialmente, a Integração foi pela Pluralidade, com maior interferência da adquirente no que tange a utilização de seu sistema e carregando consigo o clima de cooperação da fase de Negociação. Posteriormente, a Mescla se fez presente porque o modelo resultante de gestão caracterizou-se como híbrido, uma vez que agregou características de ambas as partes.
Da parte da adquirente, incorporou o modelo de gestão mais profissional: sistemas próprios, descentralização e sustentabilidade dos resultados. Da adquirida, absorveu a experiência corporativa no mercado brasileiro juntamente a aspectos ligados à localidade, tais como a informalidade e o relacionamento interpessoal.
Por fim, a aquisição do BFB pelo Banco Itaú, motivada por problemas financeiros do primeiro e pela busca do último por uma expertise, também mostrou que a decisão pela Integração envolveu a Pluralidade e a Mescla. Aqui, a experiência prévia em aquisições do último foi um fator relevante para o planejamento e estratégia adotados, mostrando-se altamente eficaz em todas as etapas.
Entre as operações destacadas, esta foi, sem dúvidas, a de maior complexidade. A integração ocorreu após uma duradoura fase de negociações - 8 (oito) meses - até a assinatura do contrato e controle da gestão da adquirida. Inúmeras exigências legais foram feitas para efetivar a transação, até o envio da carta de intenções à França, fixando as condições e exigindo exclusividade.
Nesta operação, o Itaú desejava aumentar sua participação e adquirir competência em linhas de atendimento - do BFB - voltadas ao cliente, especificamente o Societé (para pessoa jurídica) e o Personnalité (para pessoa física). A motivação estava mais ligada à aquisição de tecnologia de relacionamento e de produtos de grande complexidade (diferenciados) do que à carteira de cliente. Por isso, a opção inicial foi por uma integração que preservasse as competências e a carteira do BFB, evitando que o mesmo não fosse descaracterizado.
Para a condução do processo de integração, o Itaú designou seus executivos responsáveis pelos segmentos Societé e Personnalité. Eles faziam a interface com o BFB, tomavam as decisões em conjunto com o presidente do Itaú e posteriormente, comunicavam-nas aos executivos do BFB através de reuniões.
No que diz respeito ao Societé, o Itaú, que já operava no segmento Corporate (Itaucorp - produtos de pequena e média complexidade), decidiu inicialmente por mantê-lo atendendo às maiores corporações. Isto porque o BFB tinha no Societé produtos de média a alta complexidade. Além disso, houve a transferência do middle market do BFB para o Itaú.
A consequência foi positiva por parte das corporações de médio porte, devido à adequação no atendimento. As de grande porte se dividiram entre os dois bancos, gerando uma competição de preferência entre eles, uma vez que grande parte da carteira do BFB já integrava a carteira do Itaú.
A divisão da operação comercial no segmento das grandes corporações permaneceu por 2 (dois) anos. Mesmo ofertando produtos distintos aos clientes, as ações foram planejadas cuidadosamente, tendo sido esse período considerado muito importante, pois além da convivência do pessoal do Itaú com o do BFB para conhecimento do trabalho, houve transferência de competências entre eles.
Enquanto o Itaú agregava características fortes do BFB, como a criatividade, a flexibilidade e a informalidade, ajudava o BFB a evoluir na parte operacional, ensinando a avaliar os riscos de uma melhor forma e escolher a melhor opção sempre com base nos estudos prévios.
Com o passar do tempo, a estratégia se consolidou e permitiu a incorporação do Societé, apesar da lentidão do processo e de demissões que se fizeram necessárias no caminho, em função da não adaptação de alguns funcionários do BFB ao estilo do Itaú (a maioria das áreas de RH, auditoria e contabilidade foi transferida).
 Portanto, quando as atividades de back-office do BFB já haviam sido absorvidas pelo Itaú e as comerciais já estavam plenamente adequadas às exigências de maior controle, o segmento foi totalmente incorporado pelo Itaú e revelou-se um grande negócio.
Na prática, a estrutura do Itaucorp foi reorganizada, contando com gestores de clientes apoiados por gerentes com conhecimento específico nos clientes e produtos oferecidos. Apenas 15% das pessoas que estavam no Itaú e 15% que estavam no BFB permaneceram. Os demais foram contratados do mercado, sendo o procedimento inserido na cultura do Itaú, a medida que a diversidade na reunião dos profissionais foi considerada exitosa dada a heterogeneidade dos mesmos e seu amplo conhecimento sobre operações financeiras.
Com relação ao Personnalité, o Itaú,após estudos realizados por uma consultoria externa, decidiu manter inicialmente a linha operando totalmente independente, pois entendeu que as formas de comercialização/atendimento e os produtos personalizados eram absolutamente diferenciados. Dessa forma, preservou as características do segmento, mantendo a rede de agências, gestão de produtos, marketing, até o desenvolvimento de recursos humanos. Apenas o back-office foi incorporado.
O relacionamento com os clientes era o diferencial. A cada pesquisa feita, a cada mudança introduzida, a preocupação do Itaú era a mesma: reforçar a marca do BFB e intensificar a relação. Mas com a preocupação em analisar in loco o que funcionava e o que precisava ser aperfeiçoado.
Neste contexto, apesar do marca BFB Personnalité ter sido mantida, o processo de integração ocorreu de forma sistemática. O “estilo Itaú” foi intensificado junto aos profissionais do BFB, impondo aos poucos uma nova organização de trabalho e um controle mais rígido. Apesar disso, muitos não se adaptaram e saíram, uma vez que o ambiente passou por uma transformação drástica: da informalidade e alegria para a predominância da formalidade e hierarquia absoluta.
Com a maturação do processo e trabalho intenso junto aos clientes, o Itaú decidiu por mudar a marca BFB Personnalité para Itaú Personnalité.
Na prática, algumas mudanças. A aquisição do know-how permitiu ao Itaú seguir com um atendimento individualizado, agregando a carteira de clientes do BFB. Mas ao mesmo tempo, com a contratação de profissionais do mercado para cargos altos, o Personnalité do Itaú foi se desenvolvendo e assumindo uma identidade nova, com um “jeitão Itaú” mesclado a influência dos novos executivos. O resultado foi considerado proveitoso, e permitiu ao Itaú se diferenciar dos concorrentes e ganhar mercado.
O período para ajuste dos segmentos ao Itaú foi equivalente a 5 (cinco) anos. Na visão da empresa, a aquisição do BFB deu dimensão internacional ao Itaú, a medida que proporcionou a integração de competências entre os bancos e a informatização de procedimentos, além de sedimentar a experiência em processos de aquisições. Em um contexto estratégico, consolidou o objetivo da empresa em buscar o crescimento com rentabilidade, criando valor para o acionista no longo prazo.
Sendo assim, pelo que foi exposto anteriormente, ficou evidente a estratégia de integração em cada linha de atendimento incorporada pelo Itaú.
No Societé, a opção foi pela Mescla, visto que a convivência das culturas durante o processo impôs um grau de mudança, digamos equânime, para adquirente e adquirida, resultando em uma “terceira cultura”. A troca de competências e a reorganização da estrutura, sendo esta influenciada por várias fontes, ratificam a estratégia.
Já no Personnalité, o movimento inicial do Banco Itaú propunha a preservação do segmento integralmente, sempre com a preocupação em não associar uma marca com a outra. Logo, podemos caracterizar a existência da Pluralidade nesta primeira fase, na qual as culturas conviviam, mas sem influência significativa da adquirente na adquirida, logo com baixo grau de mudança para cada.
Ao longo do tempo, o estilo Itaú passou a ser imposto ao BFB, ao introduzir seus métodos de trabalho e sistemas de acompanhamento e controle. Com a troca da bandeira, percebeu-se que a aquisição do know-how e a preservação das características do BFB, acarretaram na construção de uma nova cultura organizacional, diferente das duas anteriores. Assim sendo, gerou-se um modelo híbrido de gestão, demonstrando-se a evolução para a Mescla, na referida fase.
Cenário Brasileiro Atual
As 3 maiores transações de M&A realizadas em 2016, envolvendo empresas brasileiras - com valores divulgados, em levantamento realizado pelo blog fusoesaquisicoes.blogspot, alcançaram o valor de R$ 92,8 bilhões, correspondendo a um aumento de 38% em relação as 10 maiores ao ano anterior.
Envolveram 8 segmentos da economia brasileira. Petróleo & Gás e Instituições Financeiras realizaram duas operações cada. Entre os 10 maiores negócios realizados por investidores estrangeiros, a China ficou com 26,7%, o Canadá com 18,2% e a França com 12,7%. Somente a China e a França realizaram dois negócios cada.
Em 2016, foram realizadas 48 operações com porte acima de R$ 1,0 bilhão, representando 6,1% do número de operações, e respondendo por 71,0%  do valor das transações. Equivale a uma queda de 14,3% no número de transacões e um decréscimo de 13,4% no montantes envolvidos, comparado com  2015.
Brookfield paga US$ 5,2 bi por 90% de gasoduto da Petrobras. 
Um consórcio liderado pela canadense Brookfield anunciou nesta sexta-feira que chegou a um acordo para compra 90 por cento da unidade de gasodutos Nova Transportadora Sudeste (NTS), da Petrobras, em negócio de aproximadamente 5,2 bilhões de dólares. A Brookfield vai deter uma participação de controladora no consórcio, que também inclui os fundos CIC Capital Corp, da China, e GIC Private, de Cingapura, que são clientes da Brookfield Asset Management, e o fundo de pensões de British Columbia, no Canadá. O acordo para a venda da NTS, que tem cerca de 2,5 mil quilômetros de gasodutos no Sudeste do Brasil. 23/09/2016 
Kroton e Estácio têm fusão aprovada por acionistas em assembleias.  
Os acionistas aprovaram por unanimidade a fusão nos termos do protocolo de combinação de negócios que já havia sido divulgado. A fusão obteve aval dos conselhos de administração após a Kroton elevar sua oferta pela vice-líder do setor, ao incluir o pagamento de R$ 420 milhões em distribuição de dividendos aos atuais acionistas da Estácio. A base da transação é uma permuta de ações, com a relação de troca em 1,281 ação da Kroton para cada papel da Estácio. Em decorrência da operação, os acionistas da Kroton autorizaram o aumento do capital social no valor de R$ 5.136.669.880,52. A assembleia contou com acionistas representando mais de 69,5% do capital social votante da Kroton. 15/08/2016
Banco suíço EFG International compra BSI do grupo brasileiro Pactual. 
O banco suíço EFG International anunciou a compra do BSI (Banca Svizzera Italiana), uma filial do grupo brasileiro Pactual, por 1,328 bilhão de francos suíços (1,342 bilhão de dólares, quase 5,4 bilhões de reais). 22/02/2016
A incerteza econômica e politica de 2016 fez as operações de fusão e aquisição de empresas no Brasil caírem para o menor nível em 10 anos no acumulado até novembro, segundo levantamento da consultoria PWC. 
Esse encolhimento em 2016 é resultado do fato de ano ter sido mais curto para o investidor que aguardou a conclusão do afastamento da então presidente Dilma Rousseff para ir às compras. 
No período, foram feitas 542 transaçoes – queda de 20% em relação a 2015. 
Acumulado de operações até novembro de cada ano
Mas em 2017 as fusões e aquisições devem voltar a crescer impulsionadas sobretudo pelo investidor financeiro acredita Rogério Gollo, sócio da PwC, projetando um crescimento de 15% nesse tipo de investimento nesse ano. 
“Existem 2 tipos de investidores, o estratégico e o financeiro que compra para revender. A incerteza de 2016 afastou o financeiro impossibilitando assim uma previsão de como o Brasil estaria nos próximos 3 anos”. 
“Porém para 2017, com a redução das incertezas, juntamente com o dólar estável e economia se recuperando, esse investidor vai voltar”. 
A previsão é que os estrangeiros devem liderar essa retomada, considerando que os escândalos de crise de corrupção e pela restrição ao crédito do BNDES, afetou os grandes players brasileiros. 
FUSÕES E AQUISIÇÕES
Transações por tipo de investidor
Novas grandes transações devem acontecer em 2017, afirma Marcus Silberman, codiretor de fusões e aquisições da filial brasileira do Bank of America Merrill Lynch.
“Há grandes companhias com problemas relacionados à Operação Lava Jato e o programa de desinvestimento da Petrobras, são bons ativos que não estavam disponíveis antes no mercado, e por um bom preço” afirma. 
Toda a área de infraestruturae os setores de tecnologia da informação, educação e saúde também atraem o interesse de estrangeiros, afirma Lobo, do Veirano. 
Em 2016, o setor que mais concentrou fusões e aquisições foi o de tecnologia da informação, que tradicionalmente lidera o ranking por ser constituído de muitas pequenas empresas. Gollo acredita que o destaque esse ano seja o varejo, considerando a possível ocorrência de algumas fusões “emblemáticas”. 
“ Os resultados do setor do varejo foram muitos ruins nos últimos anos, então é natural que ocorram aquisições de grandes players nesse mercado”. 
 
Conclusão
Diante do que foi descrito e analisado, foi possível observar que o conhecimento das empresas adquirentes a respeito da gestão brasileira, através de experiências vivenciadas no país, teve impacto significativo no sucesso das operações de aquisições.
Além do Banco Itaú ser de origem brasileira, os outros casos possuem exemplos semelhantes. A Belgo já operava no Brasil há muitos anos e o ABN, além de ter carregado consigo um know-how pelas operações em toda a América Latina, teve o apoio de um executivo brasileiro na condução de todo o processo. A Carlson, por sua vez, contava com a experiência anterior do grupo Accor no Brasil e tanto a Rhodia quanto a Thyssen já tinham atividades aqui antes das operações realizadas.
Na contramão, as empresas adquiridas não tinham experiências anteriores neste tipo de processo e se apoiaram no conhecimento das adquirentes. A primeira assertiva é justificada pelo fato das fusões e aquisições no Brasil terem se intensificado apenas na década de 1990, muito em função da abertura da economia do país ao capital estrangeiro.
Com relação à etapa de Due Diligence, observou-se que ela não ocorreu em muitos casos devido à inexperiência em aquisições e também pelo caráter de informalidade e menos racional das empresas brasileiras, à época da análise. Nas operações de maior porte, a situação se inverte pela presença de grandes empresas. Nestes casos, as competências adquiridas em experiências anteriores implicam em um planejamento mais detalhado e o desenvolvimento de equipes especializadas, inclusive nas etapas de negociação e integração, configurando-se como fator decisivo para o avanço da operação.
Nas análises, também foi avaliado pouco destaque na participação da área de recursos humanos. O foco nas questões financeiras e/ou a ausência de análise prévia da cultura da adquirida explicam a afirmação. Da mesma forma, o prolongamento da etapa de negociação e seus impactos podem reforçá-la.
Neste caso, a dificuldade de se chegar à decisão sobre a venda se justifica na premissa de que a maioria das empresas adquiridas é de origem familiar. Logo, a relação afetiva e o caráter hereditário do negócio, impedem a racionalidade na transação.
Já nas operações maiores, mesmo com uma maior presença do RH, muitas demissões aconteceram no caminho, especialmente na etapa de integração. Talvez em função dos profissionais não ocuparem posições de decisão na equipe ou até mesmo devido às questões de adaptação à nova cultura dos antigos funcionários.
Sobre a integração, foi percebida a importância da estratégia estar adequada ao objetivo da compra e à situação da adquirida. Enquanto a Assimilação está mais associada à questões de mercado ou à situações de crise da empresa a ser comprada, a Pluralidade e a Mescla estão sempre ligadas à incorporação de know-how e/ou tecnologia, principalmente. No último caso, a estratégia visa preservar as competências e por isso, pode ser mais longa. Já no primeiro, a imposição de sistemas e metodologias, pode encurtar o processo, desde que a estrutura da adquirida não seja maior do que o da adquirente.
Portanto, conclui-se que as aquisições podem ser motivadas, em muitos casos, pela situação de dificuldade financeira enfrentada pelas empresas brasileiras. E isso pode ser explicado pela economia do país, mas também por problemas de gestão das mesmas, desde a centralização em uma figura, até a indefinição de processos e ausência de foco no resultado, dada a informalidade imperante.
Adicionalmente, fica claro que a decisão de compra de uma empresa brasileira deve levar em consideração traços próprios da cultura brasileira, entre eles a importância do relacionamento interpessoal, assim como a cordialidade e a criatividade, uma vez que a adquirente precisará incorporá-los às suas práticas/estruturas de trabalho. Em outros casos, faz-se necessário respeitar e adaptar-se à cultura local, pois disso dependerá a plena absorção de conhecimentos específicos, a forma de integração e a construção de um modelo de negócio atrativo ao público alvo.
Referências:
www.artigos.com/administracao.
http://fusoesaquisicoes.blogspot.com.br
http://www1.folha.uol.com.br/mercado
http://www.pwc.com.br/
https://pt.wikipedia.org/wiki/Hist%C3%B3ria_do_Facebook
https://pt.wikipedia.org/wiki/Facebook
https://olhardigital.com.br/pro/noticia/confira-5-das-principais-aquisicoes-feitas-pelo-facebook/41044
http://economia.ig.com.br/2017-01-21/facebook-empresas.html
https://blog.softwareavaliacao.com.br/gestao-de-pessoas-no-facebook/
http://www.valor.com.br/empresas/4996500/fusao-e-aquisicao-em-varejo-e-consumo-tendem-crescer-na-al-neste-ano
http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos08/229_229_ArtigoCultura].pdf
Estudo de Caso Complementar
Facebook
No contexto do case fusões e aquisições: aprendendo com a experiência brasileira optamos em apresentar o Facebook e suas principais aquisições demonstrando sua gestão internacional e comparando com a gestão brasileira.
O crescimento das redes sociais virtuais vem ganhando um vasto espaço no mundo. O aumento de usuários da internet é cada vez maior, tornando-se essencial na vida das pessoas e no ambiente profissional das organizações, baseando-se na velocidade dos conteúdos e informações sociais que são compartilhados e acessíveis por todos, ou seja, cada vez mais exigentes e informados, as organizações precisaram acompanhar essas mudanças para poder atender as necessidades de seus clientes por meio do processo de relacionamento. Gerenciar relações passou a ser o ponto central das empresas que desejam conserva-se competitiva.
A rede social Facebook (originalmente thefacebook) foi criada pelo americano Marck Zukerberg enquanto era aluno da universidade de Harvard. A proposta inicial era criar uma rede que atingisse estudantes que estavam no final do secundário e ainda os que estivessem ingressando na universidade, um jogo que mostrava aos visitantes duas fotos de estudantes lado a lado para serem escolhidos os mais atraentes. Esse site gerou 450 visitas e 22.000 visualizações de fotos nas primeiras 4 horas de funcionamento. O empresário Sean Parker era o conselheiro de Zukerberg e tornou-se o presidente da companhia. Foi lançado em 2004 e teve seu primeiro investimento de fora por Peter Thiel no valor de $500.000 dólares em troca de 10,2% da companhia, seguindo pela compra do domínio facebook.com em 2005 por $200.000 dólares e atualmente é um dos sistemas com a maior base de usuários do mundo.
Destacamos o Instagram, WhatsApp e Oculus como as três das aquisições mais conhecidas do Facebook nos últimos anos.
Oculus VR – Empresa de ramo de jogos e hardware. Ele desenvolveu o Rift (óculos de realidade virtual) tendo como foco principal a interação social, pagou aproximadamente $2 bilhões;
Instagram – Rede social online de compartilhamento de fotos e vídeos entre seus usuários, a aquisição foi de aproximadamente $1 bilhão de dólares em dinheiro e ações;
Whatsapp – Aplicativo de serviço móvel de mensagens instantâneas e chamadas de vídeo e voz para smartphones, a compra foi de aproximadamente $16 bilhões de dólares. O acordo também teve um pagamento adicional de $3 bilhões de dólares aos fundadores e funcionários do WhatsApp que após 4 anos teriam direito de comprar ações restritasdo Facebook. Além disso, o presidente-executivo e cofundador do WhatsApp, Jan Koum, tomaria lugar no conselho administrativo do Facebook.
O Facebook não para de crescer e busca novas formas de inovar sua rede social. “A população brasileira na internet saltou de 33,3 milhões em 2009 para 40 milhões em 2010, segundo os dados da comScore, fazendo do Brasil o 8º país com o maior número de internautas no mundo. Em abril de 2010, 41,6% da população tinha uma conta no Facebook. No entanto, o crescimento de mercado do Facebook começou a estabilizar em algumas regiões, sendo que o site perdeu 7 milhões de usuários ativos nos Estados Unidos e no Canadá em maio de 2011. No início de 2012 o Facebook se tornou a maior rede social no Brasil e no restante da América Latina, ultrapassando o Orkut, Tumblr, Twitter. Durante o mês de dezembro de 2011, segundo dados da comScore divulgados em janeiro. Pesquisa da companhia mostrou que a rede fundada por Mark Zuckerberg atraiu 36,1 milhões de visitantes durante o período, superando os 34,4 milhões registrados pela rede social do Google.” 
 “Após lançar ações na bolsa, estimou-se que o Facebook atingiria o valor de 100 bilhões de dólares ainda no primeiro semestre de 2012. Na estreia da sua oferta pública de ações, em 17 de maio de 2012, o Facebook levantou 16 bilhões de dólares, tornando-se a terceira maior captação da história dos EUA (apenas à frente da AT&T Wireless e atrás da General Motors e Visa). No total, a empresa registrou 421,2 milhões em ações vendidas, e devido a grande procura, aumentou o valor de uma ação de 34 dólares para 38 dólares, atingindo o máximo esperado. A oferta inicial informada era de 484,4 milhões, podendo arrecadar até 18,4 bilhões. A empresa foi listada na bolsa da Nasdaq sob a sigla FB. A oferta de ações da rede social tornou-se a maior oferta de uma empresa de tecnologia, sendo também a 10ª maior dos últimos 25 anos.” (Em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Hist%C3%B3ria_do_Facebook>. Acesso em: 12 junho 2017).
“Após o lançamento na bolsa, o Facebook perdeu cerca de 50% do seu valor. Alguns sites publicaram uma possível saída de Mark Zuckerberg do posto de CEO do Facebook. Na manhã do dia 4 de outubro, Marc Zuckerberg informou que havia já mais de mil milhões de utilizadores ativos do Facebook. A mudança vem acontecendo aos poucos, mas até o segundo semestre de 2013 todos os usuários já estavam com sua Linha do Tempo atualizada. Até o Google quis comprar o Facebook, mas Mark Zuckerberg não quis vender.” (Em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Hist%C3%B3ria_do_Facebook>. Acesso em: 12 junho 2017).
Motivo da Transação:
	Adquirente
	Motivo da Adquirente
	Facebook
	Consolidação de posição de mercado e adquirir empresas menores com serviços em potencial que agreguem valores e com isso aumentar cada vez mais o número de usuários.
	Adquiridas
	Motivos da Adquiridas
	 Oculus VR
Instagram
Whatsapp
	Incerteza quanto ao posicionamento globalizado; condições financeiras e boas negociações.
As aquisições realizadas pelo Facebook foram motivadas por estratégias com interesse de comprar pequenas empresas e serviços para atingir os objetivos de maximização de valor da empresa. O processo de compra se baseia na procura de estabelecer um relacionamento com os proprietários, uma visão compartilhada fazendo-os acreditarem que a venda os ajudará a alcançar seus objetivos e imaginarem a dificuldade de manter seu negócio sem a ajuda de uma grande empresa. O Facebook caracteriza-se no grupo das transformacionais que visam um novo modelo de negócio ligado a aquisição de novas tecnologias, preservando as características e modelo de gestão da adquirida. A cultura organizacional tem grande importância nesse processo. Segundo a visão de Barros (2001, 2003) citado no case, a adquirente se identifica na aculturação da Pluralidade Cultural, onde não influencia significativamente a adquirida, e ocorre pouca mudança em ambas. É caracterizada pela convivência de diferentes culturas.
O Facebook possui um conjunto de práticas de gestão de talentos que produzem resultados satisfatórios estimulando a proatividade, sua cultura encoraja a tomada de decisão e o enfrentamento do risco. As responsabilidades de sua gestão são em parte, apesar dos inúmeros benefícios concedidos, altamente exigentes em manter suas atividades em funcionamento contínuo recomendando sempre que o colaborador esteja disponível em tempo integral. A cultura organizacional e definida em suas práticas pelos hábitos, comportamentos, valores, princípios, crenças, políticas e sistemas padronizados. Não se mistura trabalho com relacionamentos pessoais, pontualidade e formalidades são também práticas da cultura estrangeira. Cultura bem diferente da brasileira que possui traços de informalidade, cordialidade e afetividade, como diz o case o “jeitinho brasileiro” para a resolução de problemas. Utilizam as relações pessoais como forma de intermediação em situações de conflito. A estrangeria segue as leis, regulamentos e as normas. Nas brasileiras apesar da existência, os brasileiros usam conforme a conveniência ou necessidade utilizando processos ou canais extralegais para atingir seus objetivos. O lado positivo da gestão brasileira é a flexibilidade para se adaptar as novas situações e a capacidade de lidar com a incerteza. Os brasileiros são considerados como sendo muito acalorados, evidenciando seus sentimentos e pensamentos.
Analisando as diferenças entre as culturas organizacionais no ato da intenção de realizar uma compra seja ela uma aquisição ou fusão, é importante levar em conta além das análises financeiras os aspectos da cultura local da empresa a ser adquirida, alcançando o equilíbrio do processo de integração e construção de uma nova identidade organizacional.