Gestao pessoas fgv

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Atividade individual	
	Matriz de atividade individual
	Disciplina: Gestão de Pessoas
	Módulo: 2
	Aluno: 
	Turma: 1
	Tarefa: 
	Plano de desenvolvimento da equipe
	Introdução
		O Itaú Unibanco é hoje o maior banco privado do Brasil, a maior instituição financeira da América Latina e uma das maiores do mundo. Fundado em 1945, em São Paulo, abrange vários seguimentos dentro da sua organização como o de varejo, o de maior visibilidade, oferecendo serviços de conta corrente, poupança, cheque especial, empréstimos pessoais, cartões de crédito, seguros de residência, vida e acidentes, financiamento de automóveis, planos de previdência privada, administração de ativos e planos de capitalização para pessoas físicas; Os outros segmentos seriam o Itaú Personnalité, que é a divisão que oferece serviços especializados para clientes de alta renda; Itaú Empresas voltada ao público de pessoa jurídica. O Itaú Unibanco tem como visão ser um banco líder em perfomace sustentável e em satisfação dos clientes.
 	
	Análise de cenário - apresentação do contexto e desafios 
	Cenário atual da empresa/área e desafios
		O banco Itaú Unibanco foi presidido por quase 70 anos pela família Setubal, passando em 2016 até o ínicio de 2021 por uma presidência transitória do economista Candido B. Bracher. Após um período de transição de três meses Milton Maluhy Filho assumiu oficialmente o cargo de CEO do banco Itaú Unibanco, com expectativa de presidir por pelo menos 18 anos devido a estuto interno.
	Aliado a essa transformação do cenário interno temos diversos outros fatores externos impactando e fazendo com que a empresa tenha novas diretrizes, um desafio adicional do novo CEO do Itaú Unibanco e de sua equipe é fazer frente à geração de bancos digitais que está ganhando a preferência de pessoas mais jovens, bem como os milhões de dólares de investidores institucionais.
	Recentemente o Nubank um de seus concorrente digitais, recebeu um aporte de US$ 400 milhões, liderado por investidores globais como Whale Rock, Invesco e GIC, que avaliou a fintech em US$ 25 bilhões. É mais do que o Banco do Brasil, praticamente o mesmo valor da XP e metade do Itaú.
	O Neon, por sua vez, obteve R$ 1,6 bilhão em aporte liderado pela General Atlantic, no ano passado, e o Inter tem o suporte do Softbank, que apostou na empresa quando ela já era pública – hoje, o banco da família Menin vale R$ 32,6 bilhões na B3.
	Na visão de quem acompanha o mercado, os “bancões” assistiram passivamente ao surgimento dessas fintechs, acreditando que poderiam comprá-las a qualquer momento. Mas elas cresceram tanto a ponto de ficarem caras ou já não quererem mais se associar com essas instituições financeiras tradicionais. Apesar desse cenário competitivo, o Itaú ainda lucra muito, mesmo com a queda da rentabilidade provocada pela pandemia. E seus concorrentes da esfera digital, são deficitários. O Nubank, por exemplo, teve prejuízo de R$ 313 milhões em 2019. Nos seis primeiros meses de 2020, dado mais atual, as perdas somaram R$ 95 milhões.
	No Itaú, o balanço azul é uma regra. Em 2020, o lucro recorrente foi de R$ 18,5 bilhões, um resultado 34,6% menor do que o ano anterior. No quarto trimestre, o lucro recorrente atingiu R$ 5,3 bilhões, alta de 7,1% em relação ao trimestre anterior. O retorno sobre o patrimônio alcançou 16,1% no quarto trimestre – no mesmo período do ano passado era de 23,7%.
	De acordo com o comunicado divulgado ao mercado, a alta na comparação trimestral reflete a retomada dos negócios, especialmente em linhas como cartão de crédito, crédito consignado, veículos e crédito imobiliário, além do aumento das receitas de serviços.
	No fim de 2020, os clientes digitais (correntistas, cartões e empresas) chegaram a 24,2 milhões, aumento de 16,4% em relação ao ano anterior. A abertura de contas online (para pessoa física e empresas) teve expansão de 92,0% ante 2019.
“Além das questões conjunturais provocadas pela pandemia de Covid-19 que ainda impactam o desempenho do banco, seguimos em um contexto competitivo particularmente dinâmico. Não faltarão desafios em 2021”, afirmou Maluhy Filho, no comunicado divulgado pelo Itaú Unibanco, em 1º de fevereiro.
 	Segundo Milton: 
“Nesse contexto, vamos aprofundar o processo de digitalização das operações sempre com o objetivo de melhorar a experiência dos nossos clientes, aumentar a eficiência e acelerar nossa agenda de crescimento.”
	Não se trata de um discurso positivo de quem está chegando agora para animar os funcionários. Um relatório do Credit Suisse, que analisou os quatro maiores bancos brasileiros – Itaú, Bradesco, Santander Brasil e Banco do Brasil –, traçou um cenário otimista em relação aos bancões.
	O relatório estima que os quatro bancos tenham um crescimento líquido de 27% em 2021 e de 15% em 2022. Esse avanço será impulsionado pelo aumento de juros, crescimento de crédito e um controle robusto de custo – algo que é um dos projetos prioritários de Maluhy Filho.
	Além do cenário competitivo o Itaú apresenta como principais desafios cortar custos, transformar a área de varejo e fazer a transformação digital.
	Cenário atual de desenvolvimento de pessoas
	Mediante ao projeto para transformar sua área de varejo e fazer a transformação digital, foi verificado a necessidade de ampliação dos soft skills no seu quadro de colaboradores. O que desencadeou algumas ações de diagnóstico, para verificação de quais seriam esses gaps, tais como:
· Rodas de conversas com a liderança e equipes de primeiro nível;
· Mapeamento de Competência dos Gestores e Treinamentos alinhados a este mapeamento;
· Análise dos resultados individuais das categorias de base e treinamento montado segundo aos GAPs de entrega.
Frente ao mapeamento, foram elaboradas algumas ações para ancorar e impulsionar o desenvolvimento de competências chaves para a transformação digital.
Alguma delas são:
· Criação da Academia do Varejo – Programa de Desenvolvimento que disponibiliza cursos e treinamentos voltados ao desenvolvimento profissional dos colaboradores da empresa.
A inscrição e participação nesse programa é voluntário, e engloba tanto conhecimento técnicos quanto assuntos para desenvolver as competências comportamentais;
· Mudanças no processo de atração e seleção, com intuito de diversificação dos perfis e desenvolvimento da organização, para uma postura madura diante da pluralidade da nossa sociedade. Acolhendo os colaboradores nas suas diferenças e apoiando a inclusão e a tolerância com as multiplicidades culturais;
· Reestruturação de cargos, com mudanças de escopos esperados em cada um deles.
	Plano de desenvolvimento da liderança
	perfil atual da liderança da área
	perfil desejado para o novo cenário
	competências a desenvolver
	justificativa
	· Falta de Gestão de Negócio e Risco Operacional;
· Pouca Gestão de Equipe.
· Falta de ambição pela realização;
· Falta de Gestão na entrega de resultados;
· Pouca construção de parcerias;
	· Líder que entenda plenamente do negócio e do risco operacional.
· Líder que lidera e desenvolve a equipe.
· Líder com ambição pela realização pessoal e profissional de seu trabalho.
· Líder que entrega o resultado esperado pela empresa.
· Líder engajado em construir parcerias e clima organizacional.
	1- Gestão do Negócio;
2- Flexibilidade cognitiva; 
3 - Execução inovadora;
4- Crescimento sustentável;
	1- – Líderes com atitudes de desafio do status quo das coisas para conseguir identificar oportunidades de gerar valor, questionando sempre (Iório, 2019);
2- Prepar líderes para que tenham a capacidade de adaptar-se as situações de constantes mudanças geradas pelo cenário VUCA (Iório, 2019);
3- Líderes com a compreensão e que para inovar não significa necessariamente inventar algo novo, mas sim preencher uma demanda reprimida agregando valor (Iório, 2019);
4- Líderes com ações que busquem o crescimento sustentável (Iório, 2019);
	Plano de desenvolvimento da equipe
	perfil atual da equipe
	perfil desejado para o novo cenário
	competências a desenvolver
	justificativa
	· PoucaPró atividade;
· Falta de flexibilidade;
· Dificuldade em trabalhar em equipe;
· Falta de habilidade na comunicação e em dar feedback e opiniões;
· Pouca abordagem para venda e negociação.
	· Liderado com mais - Pró atividade e dinamismo em suas ações.
· Liderados com flexibilidade e disponibilidade.
· Liderado colaborativo e influente no trabalho em equipe.
· Liderado que tenha uma comunicação clara e de feedback de forma construtiva.
· Liderado com melhor abordagem em vendas e negociação.
	1 - Autodesenvolvimento
2- Melhor cominicação
3- Agir como donos
	1- Autodesenvolvomento
Colaborador com comprometimento à excelência, que exerção com qualidade seu trabalho e que busquem sempre como melhorar sua produtividade;
2- Melhor Comunicação:
Liderado que apoia os outros colaboradores no desenvolvimento de uma comunicação clara e objetiva, conseguindo tonar comum aquilo que deseja se fazendo compreender;
3- Agir como donos:
Colaboradores que atuem de forma construtiva com ideias e atitudes como se fossem donos, e que de forma ativa e com visão de negócio colabore com à equipe;
	Considerações finais 
		A nossa sociedade organizacional se encontra em uma grande mudança, onde a cada instante temos o crescimento acelerado de várias novas empresas. Esse cenário competitivo obriga ao Itaú Unibanco acompanhar tal transformação, investindo em seus profissionais, proporcionando novos conhecimentos, melhorando a capacidade e a formação de todo o seu time, preparando-os a estarem aptos a demonstração de um diferencial competitivo e uma criação de valor aos produtos e serviços, através de soluções mais agéis e precisas, indo ao encontro da sua visão de ser um banco líder em perfomace sustentável e satisfação dos seus clientes.
	A liderança da mesma também vem sofrendo mudanças expressivas, afim de que a condução dessa transformação em sua operação possa abranger os objetivos propostos. Para isso novos soft skills se fizeram necessários, trazendo uma gestão mais fluida e horizontal, a adoção de equipes multidiciplinares, fóruns para captar a percepção dos diversos níveis de liderança e um novo conceito de melhoria continua sempre tendo como orientação a experiência dos clientes.
	Com isso, o Banco Itaú tem como expectativa um maior interesse dos seus líderes na formação de pessoas e sucessores, garantindo uma cadeia sucessoria com pluralidade de opiniões e formações. Isso também desencadeia uma ação dos demais colaboradores, como um maior protagonismo e envolvimento, por estarem tendo espaço e autonomia durante a criação e desenvolvimento desse novo modelo de condução do negócio. 
	Referências bibliográficas
	IORIO, A. 6 competências para surfar na transformação digital. Planeta estratégia, 2019.
(https://neofeed.com.br/blog/home/no-itau-uma-nova-gestao-para-velhos-problemas)
	
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