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ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS AULA 1 As compras têm pôr finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços da empresa. Assim é necessário planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo, com as quantidades corretas e verificar o recebimento do que foi contratado. A organização de compras é responsável por ativos organizacionais, tais como o arquivo de catálogos, registro de compras, registro de preço, registro de estoque e consumo e registro de fornecedores. Objetividade, idoneidade, diversidade de conhecimento, habilidade e flexibilidade em negociação e integridade são características da qualificação de compradores profissionais. Introdução Na década de 70, a função Compras era vista como uma função administrativa, burocrática essencialmente operacional e que servia de apoio para assegurar que a qualidade do fornecimento se adequasse às necessidades de produção. Carr e Smeltzer (1997) destacam que a importância de Compras passou a ser mais reconhecida após 1980, a partir da publicação das 5 forças de Porter que destacava compradores e fornecedores como duas forças que afetam a lucratividade das empresas. Nos anos 90, consolidou-se a identificação da função Compras como tendo um papel crítico nas empresas. Monzcka (1992) enfatiza a importância da integração das ações de Compras no processo de planejamento estratégico da organização e da importância de suas ações estarem integradas com as estratégias corporativas. Ainda segundo Monzcka, o papel estratégico de Compras está vinculado ao gerenciamento da base de fornecedores e a sua contribuição estratégica propriamente dita. Para Leenders et. al (1994) uma empresa que pretenda ter destaque no cenário internacional (world class) precisa ter uma área de Compras que desempenhe não apenas um papel operacional mas que também contribua estrategicamente para a organização. De acordo com Spekman et. Al (1994) o ambiente altamente competitivo exige que a função Compras fizesse parte do planejamento estratégico das empresas. A Função Compras A função compras tem pôr finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar andamento. Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento em capital. Comprar materiais e insumos aos menores preços, de acordo com os padrões de quantidade e qualidade definidos e nos prazos satisfatórios. Um dos parâmetros importantes para compras é a previsão das necessidades de suprimento. Nunca é demais insistir na informação dessas quantidades,das qualidades e prazos que são necessários para permitir a produção da fábrica. São estas informações que fornecem os meios eficientes para o comprador executar o seu trabalho, devendo Compras e Produção dispor do tempo necessário para negociar, fabricar e entregar os produtos solicitados. Com mercados competitivos, os resultados da empresa dependem do aumento da produtividade, da melhor gestão de material e de compras mais econômicas. O aumento do custo das matérias-primas foi responsável pôr uma série de modificações na maneira de ver a função do setor de suprimentos dentro da empresa. A necessidade de se comprar cada vez melhor é enfatizada pelo meio empresarial, Juntamente com a necessidade de estocar em níveis adequados e de racionalizar o processo produtivo. Comprar bem é um dos meios que a empresa deve usar para reduzir custos. Existem certos mandamentos que definem como comprar bem, que incluem a obediência aos prazos, preços, qualidade e volume. Mas manter-se bem relacionado com o mercado fornecedor, antevendo na medida do possível eventuais riscos que possam prejudicar a empresa no cumprimento de suas metas de produção, é talvez o mais importante na época atual. Organização de Compras As principais atividades de uma organização de compras são: a) Administração b) Aquisição c) Pesquisa de fornecedores Assim, sob sua responsabilidade são encontrados: a) Registro de compras; b) Registro de preço; c) Registro de estoque e consumo; d) Registro de fornecedores; e) Arquivos e especificações; f) Arquivo de catálogos. Organograma da seção de compras Chefia de Compras: estudar e analisar as solicitações de compra de matérias-primas, máquinas e equipamentos em geral; inteirar-se das necessidades e detalhes técnicos exigidos pelos requisitantes, coordenar pesquisa de fornecedores e coleta de preços; organizar concorrências e estuda os seus resultados, optando pelo que melhor condições oferecida, manter contato com fornecedores; solicitar testes de qualidade das matérias-primas adquiridas; assessorar as várias seções com informações e soluções técnicas; controlar prazos de entrega; elaborar previsões periodicamente de compras; examinar cadastro geral dos fornecedores; manter contatos com setores de produção; elaborar relatórios e estatísticas de controle geral. Comprador de Materiais Diversos: efetuar e acompanhar pequenas compras de materiais sob supervisão da chefia da seção; classificar e analisar requisições de compras remetidas por outros setores; pesquisar cadastro de fornecedores e efetuar coleta de preços; estudar preços e qualidades, optando pelo que obter melhores condições; efetuaras compras e controlar a entrega dos materiais; manter arquivo de catálogos e fornecedores. Comprador Técnico: efetuar compras de materiais especiais de produção mediante a supervisão e orientação da chefia; classificar e analisar solicitações de compra; estudar e analisar necessidades técnicas; pesquisar cadastro de fornecedores; preparar concorrência. analisar informações recebidas e informar á chefia as melhores condições; manter e atualizar cadastro geral de fornecedores; assessorar as várias seções com informações técnicas; acompanhar e controlar a entrega dos materiais. Comprador de Matéria-prima: efetuar compras de matérias-primas utilizadas em urna ou várias unidades fabris, sob supervisão da chefia da seção: classificar e analisar solicitação de compras oriundas de outro setor; pesquisar cadastro de fornecedores; consultar em publicações específicas as cotações dos produtos; organizar pequenas concorrências; analisar as informações e opinar sobre as melhores ofertas; providenciar as compras e acompanhar as entregas das mesmas. Auxiliar de Compras: controlar o recebimento de solicitações de compras e efetuar conferência dos valores anotados; pesquisar arquivo de publicações técnicas; elaborar relações e fornecedores para cada material, emitir pedidos de Compra; controlar arquivo de catálogos e documentos referentes às compras efetuadas. Acompanhar, documentar e fiscalizar as encomendas realizadas em observância aos respectivos prazos de entrega; informar ao comprador o resultado do acompanhamento; efetuar cancelamentos, modificações e pequenas compras conforme determinação da chefia. Aula 2 O canal de suprimento: As atividades identificadas no canal de suprimento podem ser consideradas fundamentais para a administração de materiais, pois elas afetam principalmente a economia e a eficácia do movimento de materiais. As tarefas mais importantes do canal de suprimentos são: a) Inicialização e transmissão das ordens (pedidos) de compras; b) transporte dos carregamentos até o local da fábrica; c)manutenção dos estoques na planta. A motivação da administração de materiais é satisfazer às necessidades de sistemas de operação, tais como uma linha de produção na manufatura ou um processo operacional de banco, hospital, etc. Essas necessidades provêm das curvas de demanda dos clientes, das atividades de promoção e dos programas de distribuição física. Estas são convertidas nos programas e planos de produção e operação. As necessidades da linha de produção ou do sistema de operações são convertidas em ordens de compra. Um comprador seleciona fornecedores que atingem requisitos de preço, entrega e qualidade exigidos. Tipicamente, uma ordem de compra é preparada e enviada à firma fornecedora. Importantes informações logísticas, como quantidade a ser embarcada, destino da entrega e data requerida para entrega constam da ordem de compra. Em seguida, o fornecedor processa e prepara a ordem de remessa. A entrega é arranjada pelo fornecedor ou pela firma compradora, conforme os acordos de preço. Se o transporte é incluído no preço, geralmente o próprio fornecedor realiza sua contratação. Em caso contrário, o comprador trata do transporte. Após a recepção do carregamento, este é submetido à inspeção de qualidade e colocado no estoque até ser necessário para operações. Este é o ciclo de suprimento usual. Além do transporte, manutenção de estoques e processamento de pedido, existe uma série de outras atividades que apóiam o ciclo primário de administração de compras: a) obtenção (compras que têm impacto nas atividades movimentação e armazenagem); a) embalagem de proteção; b) armazenagem; c) manuseio de materiais; d) manutenção de informações. Objetivos da administração de compras Uma boa administração de compras deve coordenar a movimentação de suprimentos com as exigências de operação. Isto significa aplicar o conceito de custo total às atividades de suprimento de modo a tirar vantagem da oposição das curvas de custo. Ou seja, o objetivo da administração de compras deve ser prover o material certo, no local de operação certo, no instante correto e em condição utilizável ao custo mínimo. Responsabilidade compartilhada A logística moderna agrega o suprimento e a distribuição numa única organização. No entanto, diferenças no tipo de transporte utilizado, necessidades de armazenagem e características dos produtos muito das vezes servem para justificar a separação a separação entre a administração de compras e da distribuição. Entretanto, a tarefa de administrar tráfego ou estoques é similar, tanto num caso como no outro, e a administração integrada pode melhorar a coordenação das atividades e diminuir custos administrativos. O papel da obtenção Há aqui notável grau de similaridade entre os objetivos de compras e os objetivos de agregação de valores de lugar e tempo de logística empresarial. Dentro deste processo de compras, existem as seguintes atividades centrais: a) assegurar descrição completa e adequada das necessidades; b) selecionar fontes de suprimento; c) conseguir informações de preço; d) colocar os pedidos (ordens de compra); e) acompanhar (monitorar) os pedidos; f) verificar notas fiscais; g) manter registros e arquivos; h) manter relacionamento com vendedores. O processo de compras envolve mais atividades do que aquelas diretamente relacionadas com movimentação e armazenagem de mercadorias. Entretanto, duas dessas atividades influenciam significativamente a eficiência do fluxo de bens: a) seleção de fornecedores – preço, qualidade, continuidade de fornecimento e localização. b) colocação de pedidos em determinado fornecedor – a ordem de compra específica as quantidades e as instruções de entrega. É o documento fundamental para iniciar o fluxo de produtos no canal de fornecimento.O processo de compras e as ordens resultantes estabelecem o volume de produtos a serem movidos e colocados no sistema logístico em dado instante. Coordenação falha entre os processos de compra e de movimentação de produtos pode levar a custos logísticos desnecessários. O termo de compras envolve também a movimentação de materiais. Principais Variáveis de Compras A qualidade da compra de um produto define-se através da comparação de suas características com os desejos do consumidor ou com as normas e especificações de fabricação. Um produto pode ter alta qualidade para o consumidor e qualidade apenas regular para os departamentos técnicos que o fabricam. O problema central do controle de qualidade é manter determinado nível de qualidade para um produto de acordo com a política da empresa, ou seja, de acordo com os padrões de qualidade estabelecidos. O nível de qualidade a ser alcançado e/ou mantido depende de uma série de fatores internos e externos a empresa. Embora todos saibam comprar em função do cotidiano de nossas vidas, é imprescindível a conceituação da atividade no âmbito das empresas, que significa procurar e providenciar a entrega de materiais conforme os fatores abaixo: a) Na qualidade certa b) Na quantidade certa c) No prazo estabelecido d) Na relação preço-custo e) Nas condições contratuais estabelecidas f) Estes fatores, se mal planejados, acarretam, além de custos financeiros indesejáveis, eventualmente lucros cessantes. A compra na qualidade certa: A qualidade de um produto define-se através da comparação de suas características com os desejos do consumidor ou com as normas e especificações de fabricação. Um produto pode ter alta qualidade para o consumidor e qualidade apenas regular para os departamentos técnicos que o fabricam. O problema central do controle de qualidade é manter determinado nível de qualidade para um produto de acordo com a política da empresa, ou seja, de acordo com os padrões de qualidade estabelecidos. O nível de qualidade a ser alcançado e/ou mantido depende de uma série de fatores. Na fabricação de um produto, leva-se em conta dois fatores básicos: a) Aspecto interno: As condições materiais, instalações, matéria-prima, pessoal e custos para atingir ou manter determinado nível de qualidade. A medida de confiabilidade de um produto aceito, como de boa qualidade em relação às especificações do projeto e do processo, é a qualidade de fabricação. b) Aspecto externo: Quais são os desejos dos consumidores? Existem condições governamentais quanto à qualidade do produto fabricado? Ocorrem exigências para determinado tipo de mercado consumidor? Os padrões de qualidade podem enfocar variados aspectos. Para manter esses padrões de qualidade, é necessário controlá-los, ou seja, é preciso a existência do controle de qualidade que deve estar sob a orientação de um grupo de indivíduos especializados com funções de estabelecer normas e especificações que determinarão: a) Os níveis ou padrões de qualidade a serem seguidos. b) Inspeção e registro de dados. c) Técnicas estatísticas de controle de qualidade. d) Métodos de reparo de produtos ou peças defeituosas. e) Manutenção de equipamentos e ferramentas de inspeção. f) Prevenção das condições que prejudicam a qualidade. Quanto mais altos os níveis de qualidade fixados, mais rígido será o controle, mais difícil a produção e o universo de fornecedores de matéria-prima disponíveis. Em vista disso, os padrões de qualidade devem ser práticos e apresentar tolerância, ou seja, limites de qualidade dentro dos quais determinado produto pode ser fabricado e aceito pelo consumidor. As tolerânciaspodem ser: a) Quantitativas: • Dimensões; • Pesos; • Composições químicas; • Processo de fabricação; • Especificações de materiais utilizados; • Tratamentos térmicos. b) Qualitativas: • Cor; • Cheiro; • Sabor; • Aspecto. A definição da qualidade pode ser muito simples ou complexa, porém o importante é que seja criteriosamente estabelecida. As definições dos padrões de qualidade devem ser precedidas de uma descrição sumária, em termos técnicos adequados e usuais, que serão apresentadas ao fornecedor. • Marca do produto; • Especificações; • Desenhos; • Influência do mercado; • Amostra; • Combinação de dois ou mais aspectos acima. Existem situações para materiais comuns, como ferramentas, e materiais de uso e consumo geral em que uma simples indicação do tipo e das dimensões ou até mesmo da referência do fabricante é suficiente. Um dos principais objetivos e finalidades da função Compras é a aquisição na qualidade correta, que significa melhor qualidade para determinado uso. O objetivo real de Compras é conseguir a qualidade adequada ao mais baixo preço possível. Existem determinadas utilizações para as quais os tipos mais inferiores e baratos de materiais são suficientemente adequados. Nessas situações, a qualidade mais inferior é a qualidade correta. Existem também ocasiões em que a melhor qualidade disponível no mercado é suficiente. Se é esse o padrão que a empresa precisa, preço algum será alto demais. Toda compra de materiais com qualidade muito específica reduz substancialmente a área de escolha por eliminação de tudo aquilo que não se enquadra dentro dos padrões solicitados. A compra na quantidade certa A quantidade a ser adquirida é cada vez mais importante. Até pouco tempo atrás, eventualmente, a quantidade a ser adquirida era aumentada, objetivando obter escala para melhorar o preço. Entretanto, outros fatores, como custo de armazenagem e capital investido em estoques, fizeram com que maiores cuidados fossem tomados na determinação da quantidade certa ou na quantidade mais econômica a ser adquirida. Para isso, foram deduzidas fórmulas matemáticas, objetivando facilitar a determinação da quantidade a ser adquirida. Entretanto, qualquer que seja a fórmula ou método a ser adotado, não elimina a decisão final da Gerência de Compras com eventuais alterações dessas quantidades como consequência de situações peculiares do mercado naquele momento. Preço-custo Apesar de óbvio, muitas empresas ainda não perceberam o que o potencial de compras feitas tem no lucro. É importante para um comprador fazer uso da análise preço-custo e ter conhecimento básico de sistemas de custos, ou seja, conhecer como é montada a estrutura do preço de venda do produto para o comprador. Preço é o valor que o fornecedor exige ao vender seu produto. Custo é quanto o fornecedor gasta para fabricar esse mesmo produto. O preço do produto do fornecedor é o custo do produto para o comprador. Pode-se afirmar que custo pode significar a soma de esforços que são aplicados para se produzir alguma coisa. Como o termo custo é bastante vago, passou-se a usá-lo também em expressões mais específicas: custo de reposição, custo estimado, custo variável etc. • Custo de fabricação; • Custo de pesquisa e desenvolvimento; • Custo das vendas. Os mecanismos de apuração de custos podem ser: a) Acumulação b) Inventários c) Previsões d) Controle da mão-de-obra e) Despesas históricas Há duas categorias de custo: a) Custos fixos, que não variam com a quantidade produzida; b) Custos variáveis, que variam com a quantidade produzida. Para melhorar os preços ou as condições de compra, emprega-se o controle de preços, visando ao estabelecimento de técnicas de gerenciamento que permitem manter um adequado equilíbrio sobre o preço de produtos comprados, principalmente quando se trata das compras mais representativas em termos de volume de dinheiro. O preço-custo é que vai servir de orientação ao comprador quando de uma compra. No julgamento da compra, duas situações são as possíveis: Preço muito mais alto do que o preço de referência do comprador: nessas circunstâncias, eventualmente, o comprador poderá chamar o fornecedor e solicitar esclarecimentos ou uma justificativa do preço. Nesse caso, o fornecedor ou está querendo ter um lucro excessivo ou possui sistemas onerosos de fabricação ou um mau sistema de apropriação de custos. Preço muito mais baixo que o preço de referência: o menor preço não significa, hoje em dia, o melhor negócio. Se o preço do fornecedor for muito mais baixo, dois podem ser os motivos: • O fornecedor melhorou sua técnica de fabricação e conseguiu diminuir seus custos; • O fornecedor não soube calcular os seus custos. Nessas circunstâncias, dois problemas podem ocorrer: ou ele não descobre os seus erros e fatalmente entrará em dificuldades financeiras com a possibilidade interrupção de fornecimento ou ele descobre o erro e então solicita um reajuste de preço que poderá ser eventualmente maior que o preço da segunda proposta na concorrência original. Portanto, se o preço for muito mais baixo que o preço estimado, o fornecedor deve ser chamado, a fim de prestar esclarecimentos. Caso o preço seja inexequível, o comprador deve desclassificar a proposta do fornecedor. Deve-se sempre partir do princípio de que todo fornecimento deve dar lucro para o fornecedor, evidentemente um lucro comedido, pois não interessa para o comprador que qualquer fornecedor tenha prejuízo. O tempo como variável-chave O desenvolvimento industrial atual e o aumento cada vez maior do número de empresas de produção em série tornou o prazo de entrega do produto um dos fatores mais importantes no julgamento de uma concorrência. As flutuações de preços do mercado e o perigo de estoques excessivos fazem com que o comprador necessite coordenar esses dois fatores da melhor maneira possível, a fim de adquirir na hora certa o produto para a empresa. Condições de compra As seguintes condições que influenciam na realização de uma compra são: prazo, frete, embalagem, condições de pagamento e descontos e negociação. a) Prazo b) Negociação c) Condições de compras d) Frete e) Condições de pagamento e desconto f) Embalagem Prazo Prever as necessidades de uma empresa consiste em calcular o que virá a ser necessário durante determinado período, quer seja para assegurar o funcionamento da linha de produção quer seja para o funcionamento de toda a empresa. No caso das empresas que trabalham por programação, esses prazos são gerados por um programa de produção, sendo este resultante de uma previsão de vendas. Sendo o planejamento das necessidades uma consequência da política de vendas da empresa, ele deverá ser uma função de seção específica do planejamento e controle da produção que, após todas as verificações e análises, terão definidas as quantidades a comprar e a que prazos esses materiais deverão estar disponíveis dentro da empresa. Mesmo não sendo de responsabilidade da Seção de Compras a definição dos prazos necessários, para que os materiais estejam à disposição da linha de produção, é sua atribuição se esforçar o máximo para consegui-lo. Nos casos em que a Seção de Compras verifica a impossibilidade no cumprimento dos prazos, seja por atraso da entrega ou por não conseguir fornecedor que o atenda, o departamento do usuário deverá ser informado imediatamente para que sejam tomadas medidas alternativas. Frete Atualmente, o frete já está representando urna parcela bastante significativa no preçodo produto e merece ser analisado separadamente. As condições mais frequentes são para preços "FOB' ou "CIF", ou seja, respectivamente, o transporte do fornecedor até a fábrica não está incluso ou então está incluso no preço da entrega. É importante avaliar a diferença existente entre as duas situações a fim de fechar a melhor negociação. Dentro da análise de frete, caso o preço seja FOB, é importante verificar a modalidade de transporte e saber se existem alternativas mais econômicas. Embalagens Outro fator preponderante no preço do produto é o tipo de embalagem. Deve-se sempre lembrar e verificar se não existe um preço elevado por causa da contribuição do fator embalagem. A embalagem com que o Setor de Compras deve preocupar-se é a embalagem de transporte que deve dar proteção ao produto sem excessos ou sofisticação. A embalagem de transporte pode ser dividida em duas categorias: a) As embalagens retornáveis (os cestos metálicos caixas e engradados de madeira reforçados, contentores de metal ou plásticos), quando planejadas adequadamente, têm longa vida de uso. Geralmente, levam a marca do fornecedor e, no caso do não retorno ou de avaria, o valor da embalagem é debitado ao comprador. b) As embalagens não retornáveis geralmente são construídas de madeira, papelão ondulado, plástico ondulado, sacos multifoliados de papel, tambores de fibra etc. Normalmente, essas embalagens já estão inclusas no preço do produto e qualquer modificação desejada será acrescentada no preço final de venda. Condições de pagamento ou desconto a) Pagamento à vista: Os descontos de pagamentos à vista já estão integrados em qualquer negociação. O que se precisa levar em consideração é o diferencial em percentual do preço à vista e do preço faturado a prazo. Podem ocorrer situações em que existem vantagens substanciais para o pagamento à vista e, do mesmo modo, as vantagens podem ser para o pagamento parcelado. b) Descontos: Os descontos para quantidades são aqueles em que são conseguidos em função da quantidade envolvida na compra. Esse tipo de desconto normalmente é de difícil análise, porque está envolvido o dimensionamento do estoque da empresa. Se o comprador aceitar um desconto em função de um aumento das quantidades adquiridas, pode correr o risco de tornar os estoques da empresa demasiadamente elevados. Nessa situação, o setor solicitante deve ser consultado para fechamento ou não do negócio. Negociação a) Negociação: não é uma disputa em que uma das partes ganha e a outra perde, embora elementos de competição estejam obviamente ligados ao processo. Quando numa negociação ambas as partes saem ganhando, podemos então afirmar que houve uma boa negociação. Saber negociar é uma das habilidades mais exigidas de um comprador. b) Objeto negociado: m fator muito importante é o objeto negociado, pois é de importância fundamental que o bom negociador domine as características do bem e do contrato em negociação. c) Conhecimento: Fundamental também é ter conhecimento interpessoal dos negociadores, ou seja, identificar qual estilo de cada um, suas forças e fraquezas, suas necessidades e motivações. d) É claro que a negociação pode ser bem facilitada se houver confiança no relacionamento entre os negociadores. É claro que a negociação pode ser bem facilitada se houver confiança no relacionamento entre os negociadores. O negociador não deve jamais ser impessoal, selecionar comportamentos "dentro do figurino” apenas porque são corretos, enfatizar relações profissionais (empresa X cliente, patrão X empregado), tratar o outro como cliente, empregado ou colega ou como pessoa que necessita de ajuda, concentrar-se em abstrações, generalidades ou princípios, concentrar-se em julgamentos morais e avaliação, concentrar-se nas limitações da outra pessoa, preocupar-se com publicações e prêmios, empregar terminologias de medo, risco, precaução e conservação, concentrar-se em palavras, semântica e modo de falar. As características gerais de um bom negociador são: a) Ver a negociação como um processo contínuo no qual nenhum item é imutável, mesmo após o acordo final e a assinatura do contrato. b) Ter mente aberta. c) Estar em alerta para as necessidades do negócio da mesma forma em não se descuidar das necessidades de seu oponente. d) Ser flexível e capaz de rapidamente definir metas e interesses mútuos. e) Não tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dele está errado e deve ser mudado. f) Desenvolver alternativas criativas que vão ao encontro das necessidades de seu oponente. g) Ser competitivo, porque isso pode contribuir para estimular as duas partes a serem mais eficientes na procura de benefícios mútuos desejados. h) Ser cooperativo, porque a cooperação possibilita clima propício para a solução de problemas em harmonia. i) Compreender que a manipulação de pessoa é incompatível com as metas de harmonia resultante da cooperação e competição. i) Atingir os próprios objetivos e, ao mesmo tempo, fazer contribuições significativas para alcançar as metas da organização. AULA 3 DECISÕES ESTRATÉGICAS Centralização e descentralização da função compras a) Centralização - Permite manter um melhor controle global das atividades de compras; - Possibilita a economia de escala mediante negociações para a contratação de fornecimento de grande vulto; - Otimiza a utilização do pessoal por meio da redução do quadro funcional; - Evita a concorrência entre os compradores regionais e disparidades de preços de compra de um mesmo produto por compradores diversos. b) Descentralização - Permite uma maior autonomia funcional das unidades regionais; - Permite uma maior flexibilidade e sensibilidade na solução dos problemas locais, assim como conhecimento das fontes de suprimentos, meios de transportes e armazenamento mais próximos da região; - Permite responder mais rapidamente às necessidades de aquisição emergencial; - Exerce um melhor gerenciamento das necessidades. Fabricar, comprar ou alugar A definição de uma estratégia correta de aquisição de recursos pode fornecer à empresa uma grande vantagem competitiva. Há duas estratégias básicas: Verticalização e Horizontalização. a) Verticalização: Estratégia na qual a empresa tentará produzir internamente aquilo que precisa. Vantagens: - Independência de terceiros - Maiores lucros - Maior autonomia - Domínio sobre a tecnologia própria Desvantagens: - Maior investimento - Menor flexibilidade (perda de foco) - Aumento da estrutura e infraestrutura da empresa Horizontalização: Consiste na estratégia de comprar de terceiros os itens que compõem o produto ou o serviço. Vantagens – - Redução de custos - Maior flexibilidade e eficiência - Foco no negócio principal da empresa - uso do know how dos fornecedores Desvantagens – - Menor controle tecnológico - Maior exposição ao mercado de fatores - Deixa de auferir o lucro decorrente do serviço ou fabricação Decidir comprar ou fabricar tem sido uma das maiores preocupações da empresa moderna. A análise deve englobar enfoques financeiros e estratégicos, porque nem sempre o menor preço é o fator fundamental para se optar por uma ou outra alternativa. Não há dúvida de que a corrente atual é a favor da aquisição de itens de terceiros (terceirização), em substituição de itens fabricados internamente. Nesta decisão, deve-se levar em consideração alguns fatores. Valor estratégico da tecnologia de fabricação do item a ser comprado A tecnologia de fabricação de um item é umativo desenvolvido pela empresa e que proporciona uma diferenciação de seus produtos, ou seja, pertence ao seu “core competence”. Estrategicamente, essa tecnologia traria prejuízos à empresa caso fosse repassada para terceiros, porque os concorrentes teriam acesso a essa tecnologia e a sua vantagem competitiva de colocação de produtos no mercado ficaria reduzida. A qualidade assegurada no fornecimento é essencial para que o produto final tenha o desempenho desejado pela empresa compradora. Assim, o fornecedor deve comprovar que possui, pelo menos, a mesma competência para produzir o componente que a própria empresa. A terceirização baseia-se, principalmente, no fato de que fornecedores especializados têm competências adicionais de produção de itens específicos, o que leva a conseguir maior qualidade. Além disso, deve-se ter em mente a possibilidade do fornecedor poder incorporar aperfeiçoamentos e inovações às especificações dos componentes fabricados. Confiabilidade no cumprimento de prazos Uma das principais preocupações com fornecedores é o cumprimento sistemático dos prazos de entrega, principalmente em períodos de maior demanda. Atrasos de fornecimento podem comprometer a entrega do produto final, além de obrigar a empresa compradora a manter estoques adicionais para absorver as incertezas geradas por seus fornecedores. Ganhos no custo e na qualidade podem ser irrelevantes se os prazos não forem cumpridos. Possibilidade de liberação de recursos produtivos Repassar componentes para terceiros fabricarem libera recursos produtivos importantes para que a empresa possa utilizá-los em seu “core competence”. Assim, mão de obra, espaço no chão da fábrica, equipamentos e materiais que antes eram necessários para produzir componentes podem agora ser utilizados para aumentar sua capacidade produtiva, principalmente se utilizavam equipamentos-gargalo. Indisponibilidade de recursos: Quando a capacidade de produção de determinado componente está esgotada ou há necessidade de novos investimentos para desenvolvimento de novos produtos que estão além dos recursos financeiros da empresa, o repasse da fabricação para terceiros é uma das saídas possíveis. Novos produtos com volume de produção inicial baixo: Investimentos na produção de componentes para novos produtos que têm baixo volume inicial, em geral, são economicamente inviáveis. Em estágios iniciais, é preferível recorrer à terceirização até que o volume justifique novos investimentos. Uma vez tomada a decisão de comprar, outra decisão deve ser tomada: comprar ou alugar(leasing)? Esta decisão usualmente é baseada no tempo de utilização do bem. Terceirização Terceirização (ou outsourcing) consiste em adquirir no mercado os insumos (bens e serviços) necessários à operação da empresa. Esta decisão é chave e envolve os seguintes questionamentos. Quais insumos serão adquiridos? Apenas os triviais ou os centrais também? Em termos de quem fornecerá, as decisões são: - Quantos fornecedores serão utilizados: single-sourcing ou multi-sourcing? - Como será o relacionamento com os fornecedores? - Mercado livre tradicional? Comprar fora buscando a melhor condição a cada transação. - Operação virtual? Fabricar pouco ou nada, criando uma rede de fornecedores para cada projeto. - Parceria? Acordos comerciais cooperativos relativamente duradouros baseados na confiança. A terceirização baseia-se, principalmente, no fato de que fornecedores especializados têm competências adicionais de produção de itens específicos, o que leva a conseguir maior qualidade no fornecimento. AULA 4 FONTES DE FORNECIMENTO Introdução O principal conceito para a classificação de fornecedores se concentra no estabelecimento de critério para agrupar os fornecedores segundo o tipo de relacionamento que possuem com a empresa. A seleção e avaliação de fornecedores são processos que buscam informações no mercado que ajudem a validar os relacionamentos de fornecedores com a organização. O relacionamento com fornecedores é um conjunto de atividades que visa aproximar continuamente o fornecedor da empresa, contribuindo para a melhoria dos resultados da função compras. Fontes de Fornecimento: Todo negócio exige a obtenção de diferentes fontes de recursos: a) Pessoas – fornecidas por escolas e universidades. b) Matérias – primas – fornecidas por produtores, atacadistas e distribuidores. c) Capital – fornecidos por bancos, acionistas e outras fontes. Uma primeira classificação dos fornecedores abrange: a) Monopolista – abrange um único fornecedor. b) Habitual/Tradicional – que é sempre consultado numa eventual compra. Normalmente possuem uma linha de fornecimento padronizado. c) Especial: ocasionalmente pode fabricar produtos ou prestar serviços que necessitem de cuidados especiais. Com exceção do fornecedor monopolista, a seção de compras deve manter um cadastro de pelo menos três fornecedores do produto. Não é recomendável a empresa depender de um único fornecedor, sem ter alternativa disponível. Um bom fornecedor é aquele que tem: a) Tecnologia para fabricar com qualidade; b) Capacidade para produzir a quantidade certa; c) Capacidade de atender os prazos; d) Preços menores e competitivos com o mercado; e) Melhores condições de pagamento. Classificação das fontes de fornecimento: a) Fonte única e exclusiva: implica que somente um fornecedor está disponível devido a patentes, especificações técnicas, matéria – prima, localização, etc. b) Fonte simples: é uma decisão planejada pela seção de compras no sentido de escolher um único fornecedor para o item, quando existem várias fontes. A intenção é criar uma parceria de longo prazo. c) Fonte múltipla: é a utilização de mais de um fornecedor para o mesmo item. A vantagem é a competição que gera preços mais baixos e melhores serviços, além de continuidade dos serviços. Fatores que influenciam a escolha do fornecedor: a) Habilidade técnica para produzir/fornecer; b) Capacidade de produção; c) Confiabilidade; d) Serviço pós-venda; e) Localização do fornecedor; f) Preço e prazo. Existem quatro condições para uma boa compra: a) Preço; b) Prazo; c) Qualidade; d) Condições de pagamento. Uma excelente fonte de informação sobre a performance de um fornecedor é o acompanhamento de seus fornecimentos, tendo como finalidade de registrar suas compras efetuadas, recebimentos, devoluções, alteração de preços e condições de pagamento, cancelamentos, e alterações dos prazos de entrega. As principais avaliações podem ser divididas em duas categorias: a) Avaliação técnica – composição do corpo técnico em relação às necessidades da empresa; recursos técnicos disponíveis e utilizados; disponibilidade de operadores, máquinas, e ferramentas e instrumentos adequados às exigências técnicas. b) Avaliação administrativa – composição da equipe responsável pela administração da empresa. Um bom fornecedor é honesto e justo com seus clientes, tem estrutura e Know-how suficiente, tem condições de satisfazer as especificações do comprador, nas quantidades desejadas e prazos necessários, tem sólida posição financeira, preços competitivos, produz desenvolvimento de seus produtos e entende que seus interesses são alcançados quando de seus clientes também o são.As etapas de cadastramento e acompanhamento do fornecedor são: a) Pesquisa de fornecedor; b) Cadastro inicial; c) Avaliação do fornecedor; d) Processo de compra; e) Cadastramento do fornecedor habilitado; f) Acompanhamento e registro do fornecedor. AULA 5 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES Introdução Historicamente, o relacionamento entre clientes e fornecedores na cadeia de abastecimento foi marcado por um comportamento distante, individualista e às vezes conflituoso, no qual cada empresa planejava e executava suas atividades de forma isolada. A abertura comercial, a desregulamentação e aumento do comércio internacional aumentaram a competição global. O consumidor está mais exigente em termos de qualidade, variedade e preço. As empresas estão revendo suas antigas práticas de relacionamento. Nos seus esforços para reduzir custos, aumentar a eficiência e a competitividade, as empresas são induzidas a relacionar-se com os demais integrantes da cadeia de suprimentos. É uma nova postura que se caracteriza pela cooperação e troca intensiva de informações. Supõe-se que, com uma maior visibilidade na cadeia, é possível reduzir estoques e melhorar o nível de serviço. Surgiram iniciativas para melhorar a competitividade com o objetivo de melhorar o gerenciamento da informação ao longo da cadeia, com o uso intensivo de tecnologia da informação e utilização do conceito de parceria entre os participantes. São os chamados Programas de Resposta Rápida (PRR). ntre eles: JIT – Just in Time QR – Quick Response – Resposta Rápida JIT II – Just in Time II CR – Continuous Replenishment – Reposição Contínua CRP – Continuous Replenishment Program – Programa de Reposição Contínua VMI - Vendor Managed Inventory – Estoques Gerenciados pelo Fornecedor ECR – Efficient Consumer Response – Resposta Eficiente ao Consumidor “O objetivo principal de um estreitamento das relações com fornecedores é criar um relacionamento que garanta que o produto satisfaça às necessidades de adequação ao uso com um mínimo de inspeção de recebimento e ação corretiva” (JURAN, 1992). a) O relacionamento com fornecedores pode ser feito através de uma abordagem tradicional ou através de uma abordagem mais evoluída. Na abordagem tradicional, há uma busca pelo fornecedor de menor preço. Na abordagem evoluída, a busca é por negócios em conjunto. b) Um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento do comprador e seus fornecedores é a confiança mútua. Quanto mais aberta e clara a negociação, maiores são as chances de boa compra. Da mesma forma que o comprador quer estar seguro de receber seus produtos pelo melhor preço e da melhor qualidade no prazo determinado, o fornecedor quer ter garantia de clientes fiéis e satisfeitos, compensação financeira justa pelo trabalho, seriedade no relacionamento e contratos corretos. Pontos importantes - Um dos pontos importantes para a avaliação do grau de relacionamento empresa e fornecedores reside nas situações em que eles oferecem colaborações e ajudas excepcionais, fazendo grande esforço para atender aos pedidos de compra do cliente. Fornecimento - A garantia de uma programação para determinado período de fornecimento é um dos elementos-chave do sucesso desses relacionamentos. Se a empresa garante um volume sistemático de compra, o fornecedor poderá, a partir dessa segurança, fazer opções de investimento com maior tranquilidade, comprando equipamentos que reduzirão seus custos ou modificando seu processo. O risco empresarial do fornecedor estará diretamente ligado ao da empresa-cliente, e as vantagens recíprocas serão imensas. RELAÇÃO TRADICIONAL – Competição; Desconfiança; Conflito de interesses; Receio em assumir riscos; Interesse de curto prazo / visão imediatista de ganhos; Postura reativa Hierarquia / comunicação vertical; Qualquer favorecimento transforma-se em dívida a ser cobrada depois. PARCERIA – Cooperação; Confiança; Compartilhamento de competências; Compartilhamento de riscos/ganhos; Interesses comuns de longo prazo; Postura proativa / transparência; Relacionamento interpessoal / empresarial; Contraparte como sócio. Veja abaixo que a aproximação com os fornecedores se dá, progressivamente, em etapas: a) Identificar insumos-chaves; b) Estratégias diferenciadas; c) Atrair os melhores fornecedores; d) Criar novos graus de relacionamento; e) Consolidar parcerias. Historicamente, o relacionamento clientes e fornecedores na cadeia de suprimentos é marcado por um comportamento distante, individualista e às vezes conflituoso, no qual cada empresa planeja e executa suas atividades de forma isolada. A abertura comercial, a desregulamentação e aumento do comércio internacional aumentaram a competição global. a) O consumidor está mais exigente em termos de qualidade, variedade e preço. b) As empresas estão revendo suas antigas práticas de relacionamento. c) Nos seus esforços para reduzir custos, aumentar a eficiência e competitividade, as empresas são induzidas a relacionar-se com os demais integrantes de cadeia de suprimentos. d) Nova postura que se caracteriza pela cooperação e troca intensiva de informações. e) Maior visibilidade na cadeia. É possível reduzir estoques e melhorar o nível de serviço. Surgiram iniciativas denominadas Programas de Resposta Rápida (PRR) para melhorar a competitividade, através do gerenciamento da informação ao longo da cadeia, uso intensivo de tecnologia da informação e a utilização do conceito de parceria entre o fornecedor e comprador. São considerados Programas de Resposta Rápida (PRR): JIT – Just in Time JIT II – Just in Time II QR – Quick Response – Resposta Rápida CR – Continuous Replenishment – Reposição Contínua CRP – Continuous Replenishment Program – Programa de Reposição Contínua VMI - Vendor Managed Inventory – Estoques Gerenciados pelo Fornecedor ECR – Efficient Consumer Response – Resposta Eficiente ao Consumidor CPFR - Collaborative Planning Forescasting and Replenishment – Planejamento, Previsão e Reposição Cooperativos. Considerações sobre os Programas de Resposta Rápida: IT – Just-In-Time Depois da 2ª Guerra Mundial, um funcionário da Toyota produzia nove vezes menos que a Ford. Taiichi Ohno, engenheiro-chefe da Toyota Motor Corporation, que na década de 50 criou a filosofia/conceito JIT, um dos dois pilares do “Toyota Prodution System”, para combater desvantagem em relação aos seus rivais americanos em termos de custo e na necessidade da redução do custo de produção para haver margem de lucro. a) Necessidade de proximidade física do fornecedor para garantir entrega no prazo. b) Necessidade de entrega material num horário específico. c) Necessidade do próprio fornecedor aplicar também o JIT na sua empresa. d) Redução das entregas atrasadas, que antes da implementação do JIT era de 40%, pois o JIT é muito dependente da entrega das matérias-primas no tempo certo. Obter vantagem competitiva significa ser mais eficiente, ter um produto melhor ou fornecer um serviço melhor. A vantagem pode ser atingida com sistema JIT: a) Confiança: A confiança permite melhorar a qualidade dos produtos finais de ambos e gerar benefícios mútuos nas negociações em todos os níveis. b) Atendimento ao cliente: Quando um fornecedor favorece seu cliente, está simultaneamente favorecendo a si mesmo. c) Melhoria contínua: A gerência deve criar sistemas que encorajem a busca do uso mais eficiente dos recursos de manufatura, sempre considerando as necessidadesdos clientes e colaboradores. d) Fornecedor – cliente: Na interação fornecedor-cliente, o JIT estabelece um alto nível de confiança nas relações cliente-fornecedor. e) Integração e otimização: Para integrar e otimizar as atividades da manufatura, reduzindo as funções desnecessárias que não agregam valor ao produto ou aquelas funções desenvolvidas para compensar falhas ou ineficiências. JIT-II: É a extensão do JIT para fora da empresa. O fornecedor disponibiliza um recurso para trabalhar nas instalações do seu cliente (in-plant), de modo a tomar decisões relacionadas à programação de produção e aquisição, desta forma substituindo as funções de comprador e do planejador no cliente e a função do vendedor no fornecedor. CPR - Programa de Reposição Contínua: Parceria entre participantes do canal de distribuição. Há mudança do método tradicional de reposição baseado em pedidos econômicos para a reposição baseada em estimativa de demanda. É um programa que dispara a produção e o movimento de um produto quando um produto idêntico é comprado pelo consumidor. A base do programa é a operação cooperada entre fornecedor e varejista que permita otimizar a cadeia de suprimentos. A proposta visa reduzir custos e oferecer um sistema com resposta mais eficiente ao cliente, adicionando valor. QR – Quick Response: Teve origem no JIT. Aplica-se à cadeia de suprimentos. Surgiu no setor têxtil americano. Visa substituir método empurrado pelo método puxado para reposição de estoque. Aumenta a competitividade logística baseada no tempo (desenvolver sistemas de resposta rápida e eficaz). QR é uma expressão que envolve sistemas logísticos de informação e princípios JIT. Tornaram o Quick Response possível: - O compartilhamento de informações (como EDI); - A padronização e utilização de códigos de barras (leitores de códigos de barras); - O uso de EPOS (electronic point of sales). As diretrizes do QR são: - Aceitar que os clientes e produtos são dinâmicos e desafiam constantemente a organização às respostas rápidas; - Concentrar menos esforços em previsões de médio/longo prazo; - Apostar na inovação da cadeia de suprimentos; - Ter flexibilidade para contingências; - Responder rapidamente apoiado por consultas exaustivas às informações. Os pilares do QR são: - Alianças e grupos de trabalho como método habitual de operação; - Informação como apoio para tomada de decisão; compartilhar informações com membros da cadeia de suprimentos; - Sistemas de controle e lideranças menos burocráticos; Compromisso com a mudança contínua. ECR - Resposta Eficiente ao Consumidor: Surgiu no setor de supermercados como resposta ao Wal Mart e novos modelos de lojas. No Brasil, foi introduzido em 1997. É um sistema eficaz, direcionado ao consumidor, no qual distribuidores e fornecedores trabalham juntos como aliados comerciais a fim de maximizar a satisfação ao consumidor e minimizar custos. Consiste na troca de informação precisa, usando um sistema eletrônico. Os membros devem atuar de forma integrada para eliminar desperdícios, oferecendo um elevado nível de serviços, como atendimento, pontualidade, variedade de produtos, entre outros. Gera economia pela redução de custo através de toda cadeia e ganhos financeiros pelo aumento da produtividade. Desta forma, consegue: - Sortimento eficiente; - Promoção eficiente; - Introdução eficiente de produtos; - Reposição eficiente. EDI – Troca Eletrônica de Dados Os Programas de Resposta Rápida utilizam a troca eletrônica de dados. EDI é o processo no qual os documentos relacionados com as transações comerciais e financeiras das empresas são trocados eletronicamente de acordo com um padrão reconhecido internacionalmente. Há acordo entre os parceiros sobre os padrões utilizados, informações trafegadas, provedor da rede e quando as informações serão enviadas. Esses procedimentos seguem a padronização e normatização UN/EDIFACT (United Nations/Electronic Data Interchange for Administration Commerce and Transport). O processo viabiliza troca de documentos para integrar sistemas de informação. Como resultado, obtém-se uma comunicação mais ágil entre empresas e um relacionamento comercial mais eficiente. É uma evolução natural das TIC’s dentro das organizações e surge para substituir a documentação em papel nas atividades comerciais e/ou administrativas por documentos digitais. Benefícios Estratégicos: a) Maior competitividade: devido à melhoria do serviço e redução de custos, a empresa fortalece a relação com clientes atuais e pode conquistar novos clientes. b) Diminuição dos tempos: as transações eletrônicas são muito mais rápidas que as tradicionais, reduzindo os tempos de resposta da cadeia. c) Melhoria no serviço aos clientes e no relacionamento com fornecedores: pontualidade nas entregas, notificação prévia do envio, redução no tempo de transporte e de pagamentos. Benefícios Operacionais: a) Diminuição dos Erros: redução da intervenção humana. b) Redução dos Custos Associados aos Estoques: devido à resposta rápida aos pedidos. c) Redução dos Custos Administrativos: dados não são reintroduzidos em cada etapa. Liberação de recursos humanos e técnicos para atividades de maior valor. d) Diminuição de Papel: redução nos custos com material de escritório, custos postais e de telecomunicação. Comércio Colaborativo: Uso de tecnologias digitais para permitir que as empresas possam planejar, projetar, desenvolver, gerenciar, pesquisar produtos e serviços. A colaboração ocorre dentro das organizações ou entre elas. Uma plataforma de colaboração pode ser definida para auxiliar a comunicação e colaboração entre: - A empresa e suas unidades, divisões; - A empresa, seus parceiros, seus clientes. Os benefícios são a redução de custos, maior eficiência, maior retenção de clientes devido a estoques menores por toda cadeia, aumento das vendas, número reduzido de exceções, custo menor dos materiais e aumento da vantagem competitiva. a) Correio eletrônico b) Painéis de mensagem (message boards) c) Acesso a dados corporativos em tempo real d) Salas de bate-papo (chat) AULA 6 CONCEITOS DE SUPRIMENTOS Cadeia de Suprimentos (SUPPLY CHAIN) Um enfoque administrativo moderno em uma empresa de produção industrial é deixar de gerenciar departamentos isolados, onde o foco principal são as atividades internas. As atividades são: a) Distribuição b) Compras c) Cliente d) Cadeia de Suprimentos e) Vendas Essas atividades, vistas em conjunto, formam o que se denomina “cadeia de suprimentos imediata”, que vão dos fornecedores até os clientes. A gestão dessas atividades de um modo integrado é o que se denomina “gestão da cadeia de suprimentos”, que pode trazer uma série de benefícios para a organização. A gestão de estoque é, basicamente, o ato de gerir recursos ociosos da empresa, possuidores de valor econômico e destinado ao suprimento das necessidades futuras de material. Estoque é a composição de materiais, materiais em processamento, materiais semiacabados e materiais acabados que não estão sendo utilizados em determinado momento na empresa, mas que precisa existir em função de futuras necessidades. Assim, o estoque constitui todo o sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza no processo de produção de seus produtos/serviços. A manutenção dos estoques requer investimentos e gastos muitas vezes elevados. Evitar sua formação ou, quando muito, tê-losem número reduzido de itens e em quantidades mínimas, sem que, em contrapartida, aumente o risco de não ser satisfeita a demanda dos usuários ou dos consumidores em geral, representa um ideal conflitante com a realidade do dia a dia e que aumenta a importância da sua gestão. A acumulação de estoques em níveis adequados é uma necessidade para o normal funcionamento do sistema produtivo. Em contrapartida, os estoques representam um enorme investimento financeiro. Deste ponto de vista, os estoques constituem um ativo circulante necessário para que a empresa possa produzir e vender com um mínimo risco de paralisação ou de preocupação. Os estoques representam um meio de investimento de recursos e podem alcançar uma respeitável parcela dos ativos totais da empresa. A administração dos estoques apresenta alguns aspectos financeiros que exigem um estreito relacionamento com a área de finanças, pois enquanto a Administração de Materiais está voltada para a facilitação do fluxo físico dos materiais e o abastecimento adequado à produção e a vendas, a área financeira está preocupada com o lucro, a liquidez da empresa e a boa aplicação dos recursos empresariais. Sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza no processo de produção de seus produtos/serviços. “Conjunto de mercadorias, materiais ou artigos existentes fisicamente no almoxarifado à espera de utilização futura e que permite suprir regularmente os usuários, sem causar interrupções às unidades funcionais da organização”. (LINS, 2005). “Todos os bens e materiais mantidos por uma organização para suprir demandas futuras, podendo ser encontrados na forma de (tipos de estoques): matéria-prima, produto em processo (em elaboração/produção), produto acabado, materiais e embalagem e produtos necessários para manutenção, reparo e suprimentos de operações”. (ORTOLANI, 2002). “Quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo.” (MOREIRA, 2004). “Os estoques são recursos ociosos que possuem valor econômico.” (MONKS, Joseph G. Administração da Produção). “Entende-se por estoque quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo.” (MOREIRA, Daniel. Administração da Produção e Operações). “Estoques são acúmulos de materiais entre fases dos processos de transformação, que proporcionam um grau de independência entre as fases.” (CORREA, Henrique L. Administração da Produção e Operações). Gestão de Estoque A gestão de estoque envolve: a) Integração - Integração das atividades de controle de materiais envolvendo matéria- prima, produtos em fabricação, semiacabados e acabados; b) Planejamento - Planejamento, controle e retroalimentação do estoque; c) Uso - Maximização do uso e minimização dos investimentos em estoques (equilíbrio econômico). As principais funções do estoque são: Garantir o abastecimento de materiais à empresa, neutralizando os efeitos devido a: ● Demora ou atraso no fornecimento de materiais; ● Sazonalidade no suprimento; ● Riscos de dificuldade no fornecimento ou desabastecimentos. Proporcionar economias de escala: a) Através da compra ou produção em lotes econômicos; b) Pela flexibilidade do processo produtivo; c) Pela rapidez e eficiência no atendimento às necessidades; d) Redução de custos de ociosidades; e) Redução de fretes; f) Pela prevenção das perdas, danos, extravios e mau uso dos materiais. Os estoques desempenham um papel importante na flexibilidade operacional da empresa. Funcionam como amortecedores das entradas e saídas entre as duas etapas dos processos de comercialização e de produção, pois minimizam os efeitos de erros de planejamento e as oscilações inesperadas de oferta e demanda, ao mesmo tempo em que isolam ou diminuem as interdependências das diversas partes da organização empresarial. As principais decisões sobre gestão de estoque: ● Decidir o que permanecer em estoque; ● Decidir quando reabastecer o estoque; ● Decidir quanto de estoque é necessário no período; ● Realizar as compras; ● Receber, armazenar e atender pedidos; ● Manter um banco de dados atualizado; ● Realizar o inventário do estoque periodicamente. Conflitos departamentais Os modelos estratégicos de administração de empresa mais utilizados demonstram que a capacidade que ela tem de fazer acordos comerciais está muito condicionada à cadeia de negócios em que está inserida, segundo Kaibara (1998). Por isso, a melhoria da competitividade empresarial só pode ser alcançada se todo o conjunto de empresas envolvidas no processo de produção estiver compromissado com os objetivos comuns. Além disso, o correto conhecimento de suas responsabilidades e da cadeia de relacionamento cliente /fornecedor também auxilia no desenvolvimento do grupo. Com o intuito de agrupar segmentos produtivos e estudar formas diferenciadas de competição e de cooperação dentro de um conjunto inter-relacionado, surge a ideia de desenvolvimento de cadeias de suprimentos, também chamadas por diversos autores de cadeias produtivas ou cadeias de valor (supply chain). (HAGUENAUER apud JOBIM). OBIM FILHO (2001) conceitua cadeia produtiva como o conjunto das atividades que participam das diversas etapas de processamento ou montagem que transformam matérias- primas básicas em produtos finais. Essa cadeia pode ser vista como um exemplo de evolução e inovação. O foco não se limita somente ao crescimento da eficiência interna da organização, mas sim na inclusão de métodos de redução de desperdícios e de acréscimo de valor em toda a cadeia de suprimentos. De acordo com Vrijhoef; Koskela (1999), o gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM –Supply Chain Management) representa um conceito administrativo autônomo, com grande influência de aspectos logísticos. Todos os assuntos são vistos na perspectiva de cadeia de suprimentos, levando em conta a interdependência na cadeia. SCM oferece uma metodologia que alivia o controle na cadeia de suprimentos, eliminando desperdícios e problemas. Os principais problemas na gestão de uma cadeia de suprimentos são apresentados a seguir: a) Organização b) Processos c) Sistemas d) Pessoas Classificação de estoques Há diferentes maneiras de se classificar os estoques, considerando a natureza, finalidade, uso ou aplicação etc. dos materiais que os compõem. O importante, todavia, nestas classificações que procuram mostrar os diferentes tipos de estoque e o que eles representam para cada empresa, é que elas servem de subsídios valiosos para: ● Configuração de um sistema de material; ● Estruturação dos almoxarifados; ● Estabelecimento do fluxo de informação do sistema; ● Estabelecimento de uma classificação de material; ● Política de centralização e descentralização dos almoxarifados; ● Dimensionamento das áreas de armazenagem; ● Planejamento na forma de controle físico e contábil. Os estoques podem ser classificados como: a) Matéria – prima: sofrem processo de transformação ou se agregam ao produto. b) Materiais auxiliares: não se agregam ao produto, porém são materiais imprescindíveis no processo de fabricação. São agregados ao processo de transformação. c) Produtos Acabados: produtos prontos e embalados que serão enviados aos clientes. d) Manutenção: peças que servem de apoio à manutenção dos equipamentos.e) Intermediário: produtos em processo de fabricação ou subconjunto. ● Estoques de Matérias-Primas (MPs): Os estoques de MPs constituem os insumos e materiais básicos que ingressam no processo produtivo da empresa. São os itens iniciais para a produção dos produtos/serviços da empresa. Estoques de Materiais em Processamento ou em Vias. Os estoques de materiais em processamento - também denominados materiais em vias - são constituídos de materiais que estão sendo processados ao longo das diversas seções que compõem o processo produtivo da empresa. Não estão nem no almoxarifado por não serem mais MPs iniciais - nem no depósito - por ainda não serem Pas. Mais adiante serão transformadas em Pas. ● Estoques de Materiais Semiacabados Os estoques de materiais semiacabados referem-se aos materiais parcialmente acabados, cujo processamento está em algum estágio intermediário de acabamento e que se encontram também ao longo das diversas seções que compõem o processo produtivo. Diferem dos materiais em processamento pelo seu estágio mais avançado, pois se encontram quase acabados, faltando apenas mais algumas etapas do processo produtivo para se transformarem em materiais acabados ou em PAs. ● Estoques de Materiais Acabados ou Componentes Os estoques de materiais acabados - também denominados componentes - referem-se a peças isoladas ou componentes já acabados e prontos para serem anexados ao produto. São, na realidade, partes prontas ou montadas que, quando juntadas, constituirão o PA. ● Estoques de Produtos Acabados (Pas) Os Estoques de Pas se referem aos produtos já prontos e acabados, cujo processamento foi completado inteiramente. Constituem o estágio final do processo produtivo e já passaram por todas as fases, como MP, materiais em processamento, materiais semiacabados, materiais acabados e Pas. AULA 7 NECESSIDADE DE ESTOQUE E CUSTOS DE MANUTENÇÃO DE ESTOQUE Introdução Para o adequado dimensionamento dos estoques, é primeiro preciso conhecer os tipos de demandas envolvidas com a gestão de estoques. Para a previsão de demanda, é preciso escolher um dos métodos de previsão de demanda, que pode ser simples ou um método que exige algum tratamento matemático. Cada situação exige a seleção de um dos métodos apresentados. Uma vez que estoque tem valor econômico, você conhecerá os custos envolvidos nos estoques: fixo ou variável, diretamente proporcional, inversamente proporcional ou independente do volume de material estocado pela empresa. O estoque é um conjunto de bens armazenados,que podem ser classificados por tipo, função ou posição na linha produtiva. O dimensionamento de estoques é uma atividade extremamente importante no processo de gestão de estoques, pois envolve custos para a empresa. Tipos de demanda de material para estoques: Existem dois tipos importantes de demanda: as demandas dependentes e as demandas independentes. a) Demandas dependentes -> O consumo de um determinado material depende diretamente da quantidade de outro tipo de material. Exemplo - Para cada unidade de bicicleta produzida, há necessidade de se prover duas rodas. Logo, a quantidade de rodas é uma quantidade nitidamente dependente do número de bicicletas a ser produzido. b) Demandas Independentes - > Nas demandas independentes não há relação direta entre a utilização de quantidades de itens de materiais. Métodos de Previsão de Demanda: Na prática do dia a dia das empresas, podem ser utilizados cinco métodos para previsão de demanda. Para a previsão de demanda, é preciso escolher um dos métodos de previsão de demanda, que pode ser um simples ou um método que exige algum tratamento matemático. Cada situação exige a seleção de um dos métodos. Cabe ao gestor do estoque decidir o que melhor se aplica. a) Método da média móvel: Este método carrega implicitamente grande erro, pois simplesmente estima a demanda do próximo período calculando a média da demanda de um número arbitrado de períodos anteriores. Por exemplo, se o número de períodos arbitrado for muito pequeno, o cálculo da demanda prevista reage muito mais rapidamente do que seria o recomendável. Já se a tendência de consumo for grande, a previsão calculada será menor que a necessária. b) Método do último período: Este método não tem qualquer embasamento matemático. Simplesmente prevê a demanda do período seguinte tomando por base o período anterior. c) Método da média móvel ponderada: Trata-se de um método similar ao método da média móvel, onde os valores mais próximos do período em estudo recebem pesos maiores que os valores mais antigos. d) Método dos Mínimos Quadrados: Este método é usado para determinar a melhor linha de ajuste que passa mais perto de todos os dados de demanda observados de períodos anteriores. Minimiza as distâncias entre os pontos de demanda coletados. Este é o método que exige um tratamento matemático mais sofisticado. e) Custos totais de estoque Os custos totais dos estoques podem ser obtidos pelo somatório dos custos diretamente proporcionais, inversamente proporcionais e independentes do volume de material estocado. Custos do Estoque: a) São considerados custos diretamente proporcionais os: ● Custos de capital de giro: os custos associados ao capital de giro são os juros pagos ao banco por empréstimo, ou os custos de oportunidades, de não investido em outro empreendimento; ● Custos de armazenagem: estes são os custos associados à armazenagem física dos bens. Locação, climatização e iluminação dos armazéns podem ser caros; ● Custos de obsolescência ou deterioração: riscos associados ao tempo que um material fica estocado; ● Custos de ineficiência de produção: altos níveis de estoque nos impedem de ver os problemas da produção. b) Custos inversamente proporcionais: ● Custo de desconto de preços na compra de grandes quantidades de materiais. c) Custos independentes: ● O custo do aluguel do depósito, o qual varia em função do volume de material estocado. Os custos totais de estoque podem também ser separados nos seguintes tipos de custos: Custos de Manutenção de Estoque, Custos do Pedido de Compra e Custos de Faltas. a) Custos de Manutenção de estoques ou custos de armazenagem Dentre estes conjuntos de custos associados à manutenção física dos materiais estocados nos depósitos, cabe destacar: ● Custo de Oportunidade do Capital Parado: custos associados a quanto a empresa está deixando de ganhar ao aplicar seus recursos em estoque. ● Custo com Risco de Manter Estoques: custos associados à depreciação, obsolescência, furtos e roubos. ● Custo com Impostos e Seguros: custos associados ao pagamento de taxas e apólice de seguros. ● Custos do depósito: custos associados a energia elétrica, aluguel, segurança, limpeza. b) Custos de faltas de estoque Ocorre quando a demanda excede o estoque disponível no depósito. Custos com faltas: custo em que a falta do produto impacta no nível de serviço ao cliente. c) Custos de pedido (ou de Encomenda) São os custos relativos aos pedidos e recebimentos do estoque. Variam com a colocação efetiva de um pedido junto ao fornecedor. Custos do pedido: custo do preparo do pedido de compra, frete, transferência de produtos entre depósitos, inspeção de qualidade, recebimento e custo de devolução.
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