pdf 99243 Aula2001

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ESTÁCIO EAD

Luana Soares

13/11/2017

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Gestão Estratégica e Planejamento Rh

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Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3)
Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região
Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO

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Aula 01
Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3)
Gestão de Pessoas, Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho
Professora: Lilian Quintão

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SUMÁRIO

1 GESTÃO DE PESSOAS. ............................................................................................................................. 3
MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS. ............................................................................................................. 12
CONCEITOS E PRÁTICAS DE RH RELATIVAS AO SERVIDOR PÚBLICO. ............................................................ 21
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH. ................................................................................................ 31
3 GESTÃO DO DESEMPENHO ................................................................................................................... 38
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: CARACTERÍSTICAS, VANTAGENS E DESVANTAGENS. ........... 49
RELAÇÃO COM OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS ............................................................................. 60
4 LISTA DE QUESTÕES COMENTADAS ..................................................................................................... 64
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................................... 100
6 LISTA DAS QUESTÕES APRESENTADAS ............................................................................................... 101
7 GABARITO ........................................................................................................................................... 120

Querido aluno,
Hoje iniciamos nossa primeira aula do curso para TRF - 3ª Região. Dedique-se ao
máximo para conquistar sua vaga! Cuide-se para ter ENERGIA e manter o pique
durante todo período de preparação.
Gosto de adicionar questões ao longo do curso para você visualizar como a banca
cobra determinados assuntos. Também adiciono questões inéditas no final da aula.
Podem ficar tranquilos que farei o possível para antecipar o envio do material para
ajudá-los, uma vez que o tempo está curto. Muito foco e comprometimento nessa
trajetória!
“Você nunca sabe a força que tem. Até que a sua única alternativa é ser forte.”
Qualquer dúvida, crítica ou sugestão, entre em contato comigo através do fórum.
Adicione-me nas redes sociais, lá também é outro importante canal de
comunicação. Bom estudo!
Profa Lilian Quintão
Instagram – Professora Lilian Quintão
Facebook - Lilian Quintão
Aula 1 – Gestão de Pessoas, Planejamento Estratégico de RH e Gestão
de Desempenho

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GESTÃO DE PESSOAS.

A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na
organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas
capazes de promover o desempenho eficiente dos profissionais, ao mesmo tempo
em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela
colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente
com o trabalho.
A Administração de Recursos Humanos busca conquistar e manter pessoas
na organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e
favorável. Os objetivos derivam dos objetivos da organização como um todo. Toda
organização tem como um de seus principais objetivos a criação e fornecimento de
produto ou serviço. Ao lado dos objetivos organizacionais, a Administração de
Recursos Humanos deve considerar os objetivos pessoais dos profissionais.
Atualmente, o antigo Departamento de Recursos Humanos é denominado de
Gestão de Pessoas. Independentemente da denominação, as empresas estão
investindo em uma abordagem mais voltada para as estratégias organizacionais,
preocupando-se com a administração estratégica dos recursos humanos da
instituição.
Para o autor Chiavenato, com o advento do terceiro milênio, com a
globalização da economia e o mundo fortemente competitivo, a tendência que se
nota nas organizações bem sucedidas é de não mais administrar recursos
humanos, nem mais administrar as pessoas, mas, sobretudo, administrar com as
pessoas.
Esse assunto é muito bom de ser estudado já que é de fácil compreensão por
causa da nossa vivência diária, principalmente no trabalho, com outras pessoas. A
melhor forma de iniciar um conteúdo novo é conceituando-o a fim de facilitar o
entendimento. Então, o que é Gestão de Pessoas?
Gestão de pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para
conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos
humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação
de desempenho. Consideramos que todos os gerentes são, em um certo sentido,
gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos nessas atividades
principais.
Segundo Chiavenato, as organizações são constituídas de pessoas e
dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Desta forma, a
área de Recursos Humanos passa a ser reconhecida pela gestão e passa a ter

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importância estratégica para as empresas. Qual é o papel da área de RH e do
profissional de RH?

Para Ulrich, o RH e o profissional de RH devem ser os parceiros estratégicos
da organização e participar ativamente na definição das estratégias
organizacionais, contribuindo com o alcance dos objetivos organizacionais. Deve
ser também um especialista administrativo, buscando a eficiência através da
melhoria e otimização de processos, redução de custos e a garantia da qualidade.
Busca ser um elo de ligação entre os colaboradores e a alta gestão. Além disso,
Recursos Humanos e seus profissionais devem ser defensores dos funcionários,
gerenciando de forma participativa suas contribuições para a organização,
reconhecendo problemas, desejos e necessidades dos funcionários, ouvindo-os e
proporcionando-lhes recursos para que se sintam motivados e engajados a
desempenharem suas funções, entregando resultados e contribuindo para o
sucesso da organização. O RH deve ter a capacidade para mudar, renovar, inovar e
criar, deve ser um agente de mudanças, auxiliando os funcionários a se adaptarem
a uma nova cultura organizacional, associando o domínio das competências e a
gestão da mudança como etapas importantes para o avanço e o para o sucesso.
O autor Chiavenato afirma que as políticas deRH devem possuir as seguintes
características:
 Estabilidade – suficiente grau de permanência para evitar que ocorram
grandes alterações.
 Consistência - para que na aplicação, independente do nível organizacional,
mantenha-se coerência e firmeza de propósitos.
 Flexibilidade - mesmo mantendo certa estabilidade, deve ser flexível para
suportar pequenos ajustes e correções necessários.
 Generalidade - passível de serem aplicadas em toda a organização,
indiscriminadamente.
 Clareza e simplicidade - definição clara e objetiva, sendo compreensível a
qualquer pessoa.

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(CESPE/ ANS/ TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ 2013) Julgue os itens a seguir,
relativos à administração e gestão de pessoas nas organizações.
A gestão de pessoas nas organizações deve priorizar a realização dos objetivos
individuais dos empregados e, em seguida, orientar esforços para o alcance dos
objetivos organizacionais.
Comentários:
Cuidado com as pegadinhas da prova! Nem sempre os objetivos individuais serão
priorizados. Os objetivos organizacionais e individuais deverão ser alinhados em
prol da organização. Portanto, a questão está incorreta.
Gabarito: ERRADO

(ESAF/ CVM/ ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Segundo Chiavenato, as
políticas relacionadas com ARH (Administração de Recursos Humanos) devem ter
as seguintes características, exceto:
a) estabilidade, ou seja, suficiente grau de permanência para evitar alterações
muito grandes.
b) consistência, ou seja, congruência em sua aplicação, não importam os níveis ou
áreas afetados.
c) complexidade, ou seja, nível de abordagem que permita utilização em
organizações de variados tamanhos.
d) generalidade, ou seja, possibilidade de aplicação global e compreensiva para
toda a organização.
e) flexibilidade, ou seja, possibilidade de suportar correções, ajustamentos e
exceções, quando necessários.
Comentários:
Conforme estudamos, as políticas de recursos humanos devem ter as
características de estabilidade; consistência; flexibilidade; generalidade e clareza e
simplicidade. Dessa forma, a letra C está incorreta.
Gabarito: letra C

Chiavenato afirma que os objetivos da Gestão de Pessoas são variados e
contribuem para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:
 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua

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missão. Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as
coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter
eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir
objetivos e resultados. Não se pode imaginar a função de GP sem se
conhecer o negócio de uma organização. O principal objetivo da GP é
ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e a realizar sua
missão.
 Proporcionar competitividade à organização. Isto significa saber
empregar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da
GP é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para
beneficiar clientes, parceiros e empregados.
 Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem
motivadas. Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro
passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro.
Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber
justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons
resultados e não recompensar pessoas que não se desempenham bem.
Tornar os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as
decorrências do seu alcance.
 Aumentar a auto atualização e a satisfação das pessoas no
trabalho. Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da
organização. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que
sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às
suas capacidades e que estão sendo tratadas equitativamente. Pessoas
satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas. Mas pessoas
insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar
frequentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A
felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes
determinantes do sucesso organizacional.
 Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. É um conceito
que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de
gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho
agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas
significativas e agradáveis. Um programa de QVT procura estruturar o
trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das
necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local
desejável e atraente. A confiança das pessoas na organização também é
fundamental para a retenção e a fixação de talentos.
 Administrar e impulsionar a mudança. Nas últimas décadas, houve um
período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas,
culturais e políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas
abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir
a sobrevivência das organizações. E os profissionais de GP devem saber
como lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso

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de sua organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e
cujas soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas,
procedimentos e soluções.
 Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
Toda atividade de GP deve ser aberta, transparente, confiável e ética. As
pessoas não devem ser discriminadas, e os seus direitos básicos devem
ser garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as
atividades da GP. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir
padrões éticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social não
é uma exigência feita apenas às organizações, mas também e
principalmente às pessoas que nelas trabalham.
 Construir a melhor empresa e a melhor equipe. Não é suficiente
cuidar somente das pessoas. Ao cuidar dos talentos, a GP precisa cuidar
também do contexto onde eles trabalham, envolvendo a organização do
trabalho, a cultura corporativa e o estilo de gestão.

(FCC/ TER-RR/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2015) As atividades de
Gestão de Pessoas desempenham papel importante na sobrevivência e crescimento
de qualquer organização. São objetivos exclusivos do órgão de RH:
I. Ajudar a manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
II. Gerir a mudança de forma que propicie aceite mútuo entre indivíduos, grupos,
instituição e público.
III. Cumprir os aspectos legais, gerar satisfação dos empregados, diminuir
absenteísmo e a rotatividade.
IV. Criar, atualizar e manter uma estrutura organizacionaladequada aos objetivos
empresariais e às suas relações com o ambiente. Está correto o que se afirma
APENAS em
(A) I, II e IV.
(B) I e III.
(C) II, III e IV.
(D) III e IV.
(E) IV.
Comentário:

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As alternativas I, II e IV estão adequadas. No item III, não se considera objetivo
exclusivo do órgão de RH cumprir os aspectos legais. Ressalto que é importante
aumentar a satisfação das pessoas no trabalho.
Gabarito: LETRA A

(CESPE/ MPU/ ANALISTA DE GESTÃO PÚBLICA/ 2013) Julgue os itens a seguir,
relativos ao comportamento organizacional e à organização da função de gestão de
pessoas.
Profissional que atua na área de gestão de pessoas tem por objetivos administrar e
impulsionar a mudança da organização.
Comentário:
A questão está correta! As mudanças que vem ocorrendo no mercado globalizado
exigem que as empresas sejam mais flexíveis e ágeis. Para isso, os profissionais de
GP devem saber como lidar com mudanças, apoiando as pessoas a se adaptarem à
nova realidade por meio de estratégias, filosofias, programas, procedimentos e
soluções inovadoras.
Gabarito: CERTA

Além disso, é fundamental compreender que a Gestão de Pessoas refere-se
às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas,
tais como:
 Agregar talentos à organização.
 Integrar e orientar talentos em uma cultura participativa, acolhedora e
empreendedora.
 Modelar o trabalho seja individual ou em equipe de maneira a torná-lo
significativo, agradável e motivador.
 Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de
resultados como reforço positivo.
 Avaliar o desempenho humano e melhorá-lo continuamente.
 Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroação intensiva.
 Treinar e desenvolver talentos para criar uma organização de
aprendizagem.
 Proporcionar excelentes condições de trabalho.
 Manter excelentes relações com talentos, sindicatos e comunidade em
geral.

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 Aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital
humano da organização e, consequentemente, o capital intelectual.
 Incentivar o desenvolvimento organizacional.

Querido aluno, destacam-se seis processos da Gestão de Pessoas que o
administrador gerencia, assumindo a função de transmitir aos empregados ou
colaboradores os valores da empresa e, assim, contribuir para melhorar a
produtividade e os resultados no trabalho:
 Processos de Agregar Pessoas – São os processos utilizados para
incluir novos funcionários na empresa. É a provisão ou suprimento de
pessoas na organização. Define quem irá trabalhar na empresa através do
recrutamento e seleção de Pessoas.
 Processos de Aplicar Pessoas - São os processos utilizados para
desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar
e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e
desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas
e avaliação do desempenho.
 Processos de Recompensar Pessoas – São os processos utilizados
para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais
elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços
sociais.
 Processos de Desenvolver Pessoas – São os processos utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem
treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações.
 Processos de Manter Pessoas – São os processos utilizados para criar
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividade e
tarefas das pessoas. Incluem administração da cultura, clima, higiene,
segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
 Processos de Monitorar Pessoas – São os processos utilizados para
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.
Incluem bancos de dados e sistemas de informações gerenciais.

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A importância de cada processo depende de determinadas condições. Em
determinado momento, um ou outro pode assumir prioridade em relação aos
demais. Se a organização em determinado período focar o desenvolvimento de
novas tecnologias, os processos de desenvolver pessoas se tornam fundamentais
para no auxílio dessa estratégia.
Destaca-se também que esses processos estão relacionados entre si,
influenciando-se reciprocamente. Dessa forma, cada processo pode favorecer ou
prejudicar os demais, dependendo se forem bem ou mal utilizados. Além disso, os
processos são elaborados de acordo com as exigências das influências ambientais
internas e externas a fim de obter a melhor compatibilização entre si.
Com o tempo as organizações crescem e torna-se necessário intensificar a
aplicação de seus conhecimentos e habilidades indispensáveis à manutenção e
competitividade do negócio. As pessoas passam a significar o diferencial
competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional.
As organizações estão mudando seus conceitos e alterando suas práticas
gerenciais a fim de utilizar plenamente as pessoas em suas atividades. É
importante investir nas pessoas que entendem sobre os produtos e serviços e que
sabem criá-los, desenvolvê-los e melhorá-los, além de saber satisfazer e encantar
os clientes. Atualmente, destaca-se a estratégia de recursos humanos para
expressar a utilização deliberada das pessoas para ajudar a ganhar ou manter uma
vantagem da organização em relação aos concorrentes que disputam o mercado.
O contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas
organizações e pelas pessoas. As organizações são constituídas de pessoas e
dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as
pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar
vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito.

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A Gestão de Pessoas é uma área contingencial e situacional, pois depende de
vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, da estrutura
organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da
organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de
outras variáveis importantes.

Segundo Idalberto Chiavenato, a Gestão de Pessoas se baseia em três
aspectos fundamentais:
 As pessoas como seres humanos – as pessoas são caracterizadas
como pessoas e não comomeros recursos da organização.
 As pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais – são consideradas como fonte de impulso próprio que
dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.
 As pessoas como parceiras da organização – as pessoas fazem
investimentos na organização com esforço, dedicação, responsabilidade,
comprometimento na expectativa de acolherem retornos desses
investimentos através de, por exemplo, salários, carreira, incentivos
financeiros.

É esperado do profissional de RH um conjunto de atitudes e práticas bastante
diferenciadas em relação às que vinham sendo desenvolvidas em um passado bem
recente e mesmo na atualidade em muitas empresas. Para Gil, a proposta atual é
que as pessoas sejam tratadas como parceiros da organização, já que todo
processo produtivo realiza-se com a participação conjunta de diversos parceiros,
como fornecedores, acionistas e clientes. Como cada parceiro dispõe-se a investir
seus recursos numa organização, à medida que obtém retorno satisfatório, torna-
se necessário valorizar o empregado, já que ele é o parceiro mais íntimo da
organização e constitui o seu capital intelectual.

(ESAF/ STN/ ANALISTA DE FINAÇAS E CONTROLE – DESENVOLVIMENTO
INSTITUCIONAL/ 2012) A Gestão de Pessoas envolve e integra seis processos
organizacionais vinculados entre si e utilizados de forma sistêmica. O processo de
aplicar pessoas está relacionado a:
a) Remuneração, Sistemas de Informações Gerenciais e Seleção.
b) Desenho de Cargos e Avaliação de Desempenho.
c) Disciplina, Treinamento e Remuneração.

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d) Recrutamento e Treinamento.
e) Mudanças e Comunicações.
Comentários:
Processos de aplicar pessoas são os processos utilizados para desenhar as
atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu
desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho. Portanto,
a alternativa correta é a letra B.
Gabarito: letra B

MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS.

A gestão de pessoas se fundamenta no fato de que o desempenho de uma
organização está relacionado com a contribuição das pessoas que a compõem,
bem como a forma como são estimuladas e capacitadas, e como são mantidas
num ambiente de trabalho com clima organizacional adequado. Além disso,
como estão estruturados e organizados os membros da equipe, levando à maior
flexibilidade e à reação mais rápida às mudanças do mercado.
Segundo o autor Fischer, modelo de gestão de pessoas é a
maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar
o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se
estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou
processos de gestão. Através desses mecanismos, implementa
diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores em sua relação
com aqueles que nela trabalham.

FATORES INTERNOS E EXTERNOS ao contexto organizacional são
determinantes do desempenho que se espera das pessoas no trabalho e no
modelo de gestão correspondente.
Podemos destacar como fatores internos o produto ou serviço oferecido,
a tecnologia adotada, a estratégia de organização do trabalho, a cultura e a
estrutura organizacional.
Quanto aos fatores externos, a sociedade, sua legislação trabalhista e o
papel conferido ao Estado e aos demais agentes que atuam nas relações de
trabalho vão estabelecer os limites nos quais o modelo de gestão de pessoas
poderá atuar.

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As correntes sobre gestão de pessoas classificam quatro categorias
principais, que correspondem a períodos distintos. Segundo Fischer, são elas:
 Modelo de gestão de pessoas como DEPARTAMENTO
PESSOAL
O aparecimento do departamento pessoal ocorreu quando os
empregados se tornaram um fator de produção cujos custos
deveriam ser administrados tão racionalmente quanto os custos dos
outros fatores de produção. A raiz do que viria a ser chamado
posteriormente de “administração de recursos humanos” vinha da
necessidade da grande corporação de gerenciar os funcionários
como custos.
O modelo de gestão de pessoas estava preocupado com as
transações, os procedimentos e os processos que fizessem o homem
trabalhar da maneira mais efetiva possível. Produtividade,
recompensa e eficiência de custos com o trabalho eram os conceitos
chave para definir o modelo de gestão de pessoas como do tipo de
departamento de pessoal.

 Modelo de gestão de pessoas como GESTÃO DO
COMPORTAMENTO HUMANO
A utilização da psicologia como ciência capaz de apoiar a
compreensão e a intervenção na vida organizacional provocou nova
orientação do foco de ação da gestão de recursos humanos. Deixou
de concentrar-se exclusivamente na tarefa, nos custos e no
resultado produtivo imediato para atuar sobre o comportamento das
pessoas.
Surgiram instrumentos e métodos de avaliação de desenvolvimento
de pessoas aplicados aos procedimentos de gestão de recursos
humanos.
Fischer enaltece a importância da escola de relações humanas como
fator determinante para a modificação na forma de atuação da área
de gestão de recursos humanos, quando ressalta que uma de suas
principais contribuições foi descobrir que a relação entre a empresa
e as pessoas é intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a
importância e levar o gerente de linha a exercer adequadamente
seu papel constituiu a principal preocupação da gestão de recursos
humanos.

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O foco de atuação da área passou a ser o treinamento gerencial, as
relações interpessoais, os processos de avaliação de desempenho e
de estímulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o
processo de gestão de pessoas desejado pela empresa.

 MODELO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS
Nas décadas de 1960 e 80, o critério estratégico foi introduzido na
modelagem dos sistemas de gestão de recursos humanos. Intensificou
os esforços de adaptação do modelo às necessidades da empresa,
tornando-se insuficientes as soluções padronizadas capazes de atender
a qualquer organização em qualquer tempo. A gestão do
comportamento humano deixou de ser geral para se tornar um
problema do negócio e de sua estratégia.
O modelo de gestão de pessoas nesse contexto deve não somente
adaptar-se, mas corresponder aos fatores internos e externos à
organização, sendo influenciado pelos interesses dos stakeholders
(acionistas, clientes, empregados, fornecedores e sociedade).

 Modelo de gestão de pessoas ARTICULADO POR COMPETÊNCIAS
Conforme o autor Fischer, a intenção de criar vínculos cada vez mais
próximos entre desempenho e resultados da empresa se intensifica a
ponto de requerer nova definição conceitual do modelo. O mercado
competitivo exige novo papel da gestãode recursos humanos, cada
vez mais descentralizada, assessorando outras áreas da empresa na
atração e na retenção de pessoas.
A gestão de pessoas passou a focar a gestão de competências e, ao
menos no discurso, a construção de modelos de gestão de pessoas
mais flexíveis e orgânicos.
Na década de 80, a busca pela competitividade reforça temas como
estratégia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e
reestruturação, competências essenciais e reinvenção do setor.

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(CESPE/ SERPRO/ ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS/ 2013) A gestão estratégica
representa o estágio final da evolução dos modelos de gestão de pessoas, sendo a
área responsável pelo estabelecimento da participação dos departamentos de
recursos humanos na formulação da estratégia das organizações, ação que supriu
uma das principais lacunas da área de gestão de pessoas nas organizações do
século XX.
Comentário:
Viu como a banca pode cobrar o assunto?! É necessário concentração para não
perder esse ponto valioso. Muita atenção nos pequenos detalhes. Conforme
estudamos, após o modelo estratégico de gestão de pessoas surgiu o modelo de
gestão de pessoas articulado por competências. Dessa forma, a alternativa está
incorreta.
Gabarito: Errado

Conforme Dutra, o modelo de gestão é uma lente que nos ajuda a
enxergar a realidade em sua totalidade e complexidade, descortina o invisível, ou
seja, as relações ou situações subjacentes a nossa compreensão, das quais temos
notícias apenas por seus efeitos.
Para o autor, os valores subjacentes em um conceito ou prática na gestão de
pessoas podem ser sintetizados em:
 Desenvolvimento mútuo - a gestão de pessoas deve estimular e
criar as condições necessárias para que empresa e pessoas possam
desenvolver-se mutuamente nas relações que estabelecem. Estaremos
entendendo aqui como desenvolvimento o processo que permite à
empresa e às pessoas atuarem em realidades cada vez mais
complexas e demandantes;
 Satisfação mútua - a gestão de pessoas deve alinhar a um só tempo
os objetivos e negociais da organização e o projeto profissional e de
vida das pessoas. Cabe enfatizar que estão incluídas aqui todas as
pessoas que tenham relação de trabalho com a organização,
independentemente de seu vínculo empregatício. Somente desse modo
a gestão de pessoas fará sentido para a organização e para as
pessoas;
 Consistência no tempo - a gestão de pessoas deve oferecer
parâmetros estáveis no tempo para que, dentro de uma realidade cada
vez mais turbulenta, seja possível a empresa e às pessoas ter

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referências para se posicionarem de forma relativa em diferentes
contextos e momentos desta realidade.

O modelo de gestão de pessoas proposto por Dutra está estruturado em
cinco partes:
 Papel das pessoas - as pessoas estão tomando para si a
responsabilidade de gestão de carreira e cobrando da empresa
condições objetivas de desenvolvimento profissional;
 Papel das empresas - as empresas devem criar o espaço, estimular o
desenvolvimento e oferecer suporte e condições para a mútua
satisfação das expectativas e necessidades. Para que isso ocorra, é
preciso estar em constante interação com as pessoas, para conseguir
impulsionar, por meio delas, sua competitividade, mediante mútuo
comprometimento;
 Processos de gestão de pessoas - a gestão de pessoas deve
considerar os processos de movimentação, desenvolvimento e
valorização delas.
 Movimentação: inclui captação, internalização,
transferências, promoções, expatriação, recolocação.
 Desenvolvimento: capacitação, carreira e desempenho.
 Valorização: remuneração, premiação, serviços e
facilidades.
 Bases estruturais - conjunto de compromissos mútuos estabelecidos
entre a empresa e as pessoas, traduzidos pelas políticas e práticas
existentes na organização e que orientam o comportamento.
 Processos de apoio - constituem interações não ligadas
exclusivamente à gestão de pessoas, mas fundamentais para que ela
possa ser efetiva, ou que tendem a influenciá-la. São eles:
informações, comunicação, relações sindicais, relações com a
comunidade.

Também é importante conhecer, segundo Chiavenato, as três eras ao
longo do século XX, que trouxeram mudanças e diferentes abordagens sobre
como lidar com as pessoas dentro das organizações.

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 ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA é o período ocorrido após a
Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950. Nesse
período as empresas adotaram a estrutura organizacional burocrática,
caracterizada pela centralização das decisões no topo da hierarquia. O
ambiente em que envolvia as organizações era conservador e voltado
para a manutenção do status quo.
Momento em que surgiram os antigos departamentos de pessoal,
destinados a fazer cumprir as exigências legais com respeito ao emprego,
e, posteriormente, os departamentos de relações industriais, que se
restringiam a atividade operacional e burocrática, recebendo instruções
dos superiores como proceder. As pessoas eram consideradas apenas mão
de obra e eram visadas somente pelo seu esforço físico.
 Na ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA é o período entre
1950 a 1990. Iniciou-se após a Segunda Guerra Mundial, momento em
que o mundo começou a mudar mais rápido e intensamente. Ideal para
ambiente instável e mutável.
Surgiram os departamentos de Recursos Humanos, substituindo os
departamentos de relações industriais. Cuidavam do recrutamento,
seleção, treinamento, avaliação, remuneração, relações trabalhistas e
sindicais.
 Já a ERA DA INFORMAÇÃO começou no início da década de 1990 e
envolve a época que vivemos atualmente. Suas principais características
são as mudanças rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A
tecnologia da informação forneceu as condições básicas para a
globalização mundial.
Nessa era surgiram as equipes de gestão de pessoas e as atividades
burocráticas foram transferidas a serviços terceirizados, enquanto as
tarefas táticas foram delegadas aos gerentes em toda organização,
fazendo com que trabalhem em conjunto com seus funcionários de forma
amigável, aberta, descentralizada e compartilhando metas e resultados.
Ocorre ênfase na mudança, na criatividade e na inovação. É ideal para
ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.

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Segue um quadro resumo com as características de cada era apresentadas
por Chiavenato:

Chiavenato apresenta que a antiga Administração de RecursosHumanos
cedeu lugar a uma nova abordagem a Gestão de Pessoas. Nesta nova
concepção as pessoas deixam de ser apenas simples recursos organizacionais e
passam a serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade,
conhecimentos, habilidades, competências, aspirações e percepções singulares.
As pessoas precisam estar preparadas para enfrentar novos desafios e se
tornam novos parceiros da organização. Observe a evolução do papel da
organização e gestão de pessoas ao longo dos últimos séculos:
ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA ERA DA INFORMAÇÃO
de 1900 a 1950 de 1950 a 1990 após 1990
Pessoas como MÃO DE OBRA Pessoas como RECURSOS HUMANOS Pessoas como PARCEIROS
Início da industrialização e formação
do proletariado;
Expansão da industrialização e do
mercado de candidatos;
Mercado de serviços ultrapassa o
mercado industrial;
Transformação das oficinas em
fábricas;
Aumento do tamanho das fábricas e do
comércio mundial;
Adoção de unidades de negócios
para substituir grandes
organizações;
Estabilidade, rotina, manutenção e
permanência;
Início do dinamismo do ambiente:
instabilidade e mudança;
Extremo dinamismo, turbulência e
mudança;
Adoção das estruturas tradicionais e
da departamentalização funcional e
divisional;
Adoção de estruturas híbridas e de
novas soluções organizacionais;
Adoção de estruturas orgânicas e
adhocráticas;
Modelo mecanístico, burocrático,
estruturas altas e largas amplitudes de
controle;
Modelos menos mecanístico, estruturas
baixas e amplitude de controle mais
estreita;
Modelos orgânicos, ágeis, flexíveis,
mutáveis;
Necessidade de ordem e rotina. Necessidade de adaptação. Necessidade de mudança.
DEPARTAMENTO DE PESSOAL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EQUIPES DE GESTÃO DE PESSOAS
DEPARTAMENTO DE RELAÇÕES INDUSTRIAIS DEPARTAMENTO DE GESTÃO DE PESSOAS

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Empowerment sugere que os
trabalhadores tenham maior participação nas atividades da empresa
ao receberem maior autonomia de decisão e responsabilidades.

O autor Ulrich propõe o modelo de múltiplos papéis que delineia quatro
papéis principais de RH: a administração de estratégias de RH, administração
da infraestrutura da empresa, administração da contribuição dos funcionários e
a administração da transformação e mudança.
Esses papéis, em sua essência, apresentam-se compartilhados com os
gerentes de linha, funcionários e outros profissionais (consultores),
stakeholders da função de RH. Neste sentido, a função dos profissionais de RH
reside na elaboração de políticas e práticas de RH agregadoras de valor aos
seus stakeholders e na preparação do próprio gerente de linha para assumir
este seu papel complementar de gestor de pessoas.

SÉCULO XX SÉCULO XXI
Estabilidade, previsibilidade Melhoria contínua, descontinuidade da mudança
Porte e escala de produção Velocidade e Responsabilidade
Comando e controle de cima para baixo Empowerment e liderança de todos
Rigidez organizacional Organizações virtuais e flexibilidade permanente
Controle por meio de regras e hierarquias Controle por meio da visão e dos valores
Informações em segredo Informações compartilhadas
Racionalidade e análise quantitativa Criatividade e intuição
Necessidade de certeza Tolerância à ambiguidade
Reativo e avesso ao risco Proativo e empreendedor
Orientado para o processo Orientado para resultados
Autonomia e independência corporativa Interdependência e alianças estratégicas
Integração vertical Integração virtual
Foco na organização inteira Foco no ambiente competitivo
Busca de consenso Contenção construtiva
Orientação para o mercado nacional Foco internacional
Vantagem competitiva sustentável Vantagem colaborativa e reinvenção da vantagem
Competição por mercados atuais Hiperconcorrência por mercados futuros

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Os dois eixos da figura a seguir definem os quatro papéis principais da
GP:

 Administração de estratégias de recursos humanos. Como RH
pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional. Os planos de RH
acabam sendo uma síntese das práticas de RH necessárias para a
realização dos negócios. No ajuste integrado, o foco concentra-se em
uma fusão entre os planos empresariais e de RH, em que gerentes de
linha e profissionais de RH trabalham como parceiros para garantir a
coerência entre os planos.
 Administração da infraestrutura da empresa. Como RH pode
oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser
eficiente e eficaz. Nesse papel, os profissionais de RH concebem e
desenvolvem processos eficientes para contratação, avaliação,
treinamento dos funcionários. Atuam melhorando processos dentro da
área de RH, bem como em outras áreas, com vistas a reduzir custos,
melhorar a eficiência e descobrir novas maneiras de fazer melhor as
atividades rotineiras da empresa. Ajudam gerentes de linha a tornar a
empresa mais competitiva por meio de melhorias contínuas nos
processos organizacionais.

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 Administração da contribuição dos funcionários. Como RH pode
ajudar no desenvolvimento, transformando-os em agentes
empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização.
 Administração da transformação e da mudança. Como RH pode
ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e
inovadora. Os profissionais de RH tornam-se agentes quando realizam
sistematicamente mudanças em forma de iniciativa (foco na
implementação de novos programas, projetos ou procedimentos), de
processos empresariais (foco na maneira como o trabalho é executado)
e culturais (mudança da mentalidade comum).

(FCC/ TRT - 6 REGIÃO/ ANALISTA JUDICIÁRIO/ 2012) Nos modelos
contemporâneos de gestão de pessoas enfatiza-se
a) o controle centralizado e hierárquico.
b) a orientação para os processos
c) as vantagens colaborativas.
d) a necessidade de certeza.
e) a informação segmentada.
Comentários:
A alternativa correta é vantagem colaborativa. As demais alternativas estão
erradas, uma vez que o modelo atual enfatiza empowerment e liderança de todos,
orientação para resultados, tolerância à ambiguidade e visão sistêmica da
organização.
Gabarito: Certo

CONCEITOS E PRÁTICAS DE RH RELATIVAS AO SERVIDOR PÚBLICO.

As constantes mudanças nos ambientes interno e externo têm levado as
organizações públicas ou privadas a buscarem novas formas de gestão a fim de
melhorar o desempenho, alcançar resultados e atingir a missão institucional para
atender as necessidades dos clientes. O sucesso das organizações modernas

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depende, entre outros fatores, do investimento nas pessoas, com a identificação e
desenvolvimento do capital intelectual.
Segundo Bergue, a gestão de pessoas no setor público é considerada o
esforço orientado para o suprimento, a manutenção e o desenvolvimento de
pessoas nas organizações públicas, em conformidade com os ditames
constitucionais e legais, observadas as necessidades e condições do ambiente em
que se inserem.
Nota-se que a evolução da administração pública no Brasil foi no sentido de
mudar o antigo modelo burocrático para um modelo de gestão gerencial com a
introdução de novas técnicas orçamentárias, descentralização administrativa de
alguns setores, redução de hierarquias, implementação de instrumentos de
avaliação de desempenho organizacional, entre outros.
Existem muitas diferenças entre a administração de recursos humanos no
setor público e no setor privado. Destacam-se algumas divergências entre esses
dois tipos de organizações como, por exemplo, a finalidade, os meios utilizados
para recrutamento, seleção, e contratação, as políticas de remuneração, os
métodos de avaliação de desempenho.
Uma organização do setor público contrata uma pessoa esperando que ele
consiga aumentar a eficiência e a eficácia que não necessariamente corresponde a
lucro, e sim a uma melhor prestação de serviços à sociedade. Já no setor privado,
um funcionário novo é contratado com o objetivo de contribuir para aumentar os
lucros da empresa. Isso representa a diferença de finalidade entre os dois setores.
Segundo o autor Olivier, o que se percebe é uma grande dificuldade em se
adotar novas técnicas de gestão, o que resulta numa defasagem do setor público
em relação à evolução do mercado e às mudanças de paradigmas de recursos
humanos.
Uma dificuldade no setor público é que muitas organizações não possuem
departamentos estruturados voltados à gestão de recursos humanos. A
administração pública parece reconhecer a sua defasagem, e com isso,
desenvolveu o Plano Diretor do governo do Brasil desenvolvido pelo Ministério da
Administração Federal e Reforma do Estado – MARE - em 2002 que possui uma
política abrangente de recursos humanos. Um dos objetivos dessa política foi
modernizar a administração burocrática, através de uma política de
profissionalização do serviço público, ou seja, de uma política de carreiras, de
concursos públicos anuais, de programas de educação continuada permanente, de
uma efetiva administração salarial, ao mesmo tempo em que se introduz no
sistema burocrático uma cultura gerencial baseada na avaliação de desempenho.
Na iniciativa privada a remuneração normalmente está vinculada ao
desempenho das pessoas, ou seja, aquelas que conseguirem os maiores índices de

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produtividade ganham mais. Dessa forma, a remuneração na iniciativa privada
possui uma elasticidade própria. No serviço público, a remuneração normalmente é
invariável e são poucos os casos em que há uma variação remuneratória em razão
da produtividade, mas a tendência é a mudança e cada vez mais buscar melhores
formas de remuneração como, por exemplo, o pagamento de prêmios por
desempenho.
Outros pontos que diferem entre esses dois tipos de organização no tocante
à política de recursos humanos são os meios de recrutamento, seleção e
contratação. Enquanto que na iniciativa privada o recrutamento pode ser dirigido
para uma parcela específica da população, privilegiando inclusive as diferenças
entre as pessoas, no setor público o recrutamento é regido pelo princípio da
isonomia, da democracia, em que aqueles indivíduos que satisfizerem as condições
mínimas para ocupar um determinado cargo podem pleitear igualmente aquela
oportunidade. No setor privado a seleção dos futuros funcionários é baseada nas
características pessoais e nas questões de ordens técnicas e qualificadoras. Já no
setor público a seleção basicamente avalia o nível de conhecimento dos candidatos.
O processo de contratação na iniciativa privada é extremamente simples e rápido,
enquanto que na iniciativa pública é cercado de burocracia.
A iniciativa privada faz uso de avaliação por desempenho, em que se busca
aferir o quão produtivo é um determinado sujeito para a partir daí conceder
benefícios, promoções, prêmios, etc. No setor público a avaliação é pouco
implementada. A tendência no setor público é a adoção cada vez maior de um
mecanismo que identifique qual a contribuição do indivíduo para o resultado final
da organização pública.
Uma tendência no serviço público é a adoção da Certificação Ocupacional,
a fim de implementar um modelo de gestão de pessoas baseado em competências,
por meio do qual servidores recebem um atestado que certifica suas competências
para o desempenho das funções previstas pelos cargos em certificação. Desse
modo, objetiva promover o desenvolvimento profissional dos servidores, bem como
o aperfeiçoamento e busca da excelência na prestação de serviços públicos.
Esse modelo de Certificação Ocupacional caracteriza-se como um objeto
empírico para ilustrar o processo de consolidação de cargos de dirigentes públicos e
visa mostrar que este processo, a partir da combinação de critérios meritocráticos
e políticos para o recrutamento e seleção de dirigentes públicos, é fundamental
para a profissionalização do serviço público.
Conforme Pacheco, Roquette e Santos, em relação ao modelo de certificação
ocupacional, merece destaque sua utilização como critério para provimento de
cargos diretivos uma vez que diminui o elemento político de tais indicações,

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colocando a capacidade técnica dos pretendentes aos cargos como fator primordial
a ser verificado quando de sua nomeação.
O método, fundamentado pela Gestão por Competências, busca promover o
alinhamento da atuação dos profissionais com o direcionamento estratégico do
órgão no qual atuam.
O processo de certificação envolve, como etapa inicial, a demanda do órgão
público interessado em estabelecer como critério para ocupação de determinado
cargo a certificação de seus futuros ocupantes. Após solicitação do órgão
interessado, é dado início ao processo de levantamento das atividades
desenvolvidas no âmbito de tais cargos.
Segundo Santos, o levantamento de tais atividades se dá a partir de análises
documentais, realização de oficinas em grupo e de entrevistas com atores
estratégicos da organização; são, ainda, levantadas demandas de capacitação
existentes, identificação missão, visão, valores e estratégias da organização, e são
mapeados os processos de trabalho. Uma vez realizado tal mapeamento, é
estabelecido um padrão de competências esperados para o cargo, definido em
termos de:
 Competências gerais (como, por exemplo, gestão da demanda escolar e
gestão pedagógica),
 Desempenho/entrega esperado (ou seja, identifica os resultados
esperados pela atuação de tais dirigentes com base no mapeamento de
processos),
 Competências técnicas (ou seja, conhecimentose habilidades que tais
dirigentes devam possuir).

Definido o perfil de competências, é contratado organismo certificador
externo para preparar e aplicar as avaliações e emitir os certificados. As avaliações
possuem enfoque prático, pois objetivam avaliar os conhecimentos e habilidades
individuais em ação.
O processo de certificação ocupacional de servidores é visto como de grande
importância para a profissionalização ao permitir a constante atualização dos
profissionais, estimulando a educação continuada. Tal instrumento pode ser
inclusive utilizado para fins de promoção e progressão na carreira pública.
Dessa forma, é fundamental apontar as potencialidades do modelo de
certificação ocupacional não apenas para aprimorar os critérios para seleção de
profissionais que ocupam cargos de livre provimento, mas também como
instrumento fundamental para subsidiar ações nas áreas de capacitação,
desenvolvimento profissional e avaliação de pessoas.

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É fundamental ressaltar diversas características inerentes à natureza pública
que diferenciam as organizações da administração pública das organizações da
iniciativa privada. O instrumento para avalição da gestão pública destaca:
a) Enquanto as organizações do mercado são conduzidas pela
autonomia da vontade privada, as organizações públicas são regidas
pela supremacia do interesse público e pela obrigação da continuidade
da prestação do serviço público.
b) O controle social é requisito essencial para a administração pública
contemporânea em regimes democráticos, o que implica em garantia
de transparência de suas ações e atos e na institucionalização de
canais de participação social, enquanto as organizações privadas estão
fortemente orientadas para a preservação e proteção dos interesses
corporativos (dirigentes e acionistas).
c) A administração pública não pode fazer acepção de pessoas, deve
tratar a todos igualmente e com qualidade. O tratamento diferenciado
restringe-se apenas aos casos previstos em lei. Por outro lado, as
organizações privadas utilizam estratégias de segmentação de
“mercado”, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes
preferenciais.
d) As organizações privadas buscam o lucro financeiro e formas de
garantir a sustentabilidade do negócio. A administração pública busca
gerar valor para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento
sustentável, sem perder de vista a obrigação de utilizar os recursos de
forma eficiente.
e) A atividade pública é financiada com recursos públicos, oriundos de
contribuições compulsórias de cidadãos e empresas, os quais devem
ser direcionados para a prestação de serviços públicos e a produção do
bem comum. A atividade privada é financiada com recursos de
particulares que têm legítimos interesses capitalistas.
f) A administração pública tem como destinatários de suas ações os
cidadãos, sujeitos de direitos, e a sociedade, demandante da produção
do bem comum e do desenvolvimento sustentável. A iniciativa privada
tem como destinatários de suas ações os “clientes” atuais e os
potenciais.
g) O conceito de partes interessadas no âmbito da administração
pública é ampliado em relação ao utilizado pela iniciativa privada, pois
as decisões públicas devem considerar não apenas os interesses dos

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grupos mais diretamente afetados, mas, também, o valor final
agregado para a sociedade.
h) A administração pública tem o poder de regular e gerar obrigações e
deveres para a sociedade, assim, as suas decisões e ações
normalmente geram efeitos em larga escala para a sociedade e em
áreas sensíveis. O Estado é a única organização que, de forma
legítima, detém este poder de constituir unilateralmente obrigações em
relação a terceiros.
i) A administração pública só pode fazer o que a lei permite, enquanto
a iniciativa privada pode fazer tudo que não estiver proibido por lei. A
legalidade fixa os parâmetros de controle da administração e do
administrador, para evitar desvios de conduta.

Em 2006, o Decreto 5707 estabeleceu a política e as diretrizes para o
desenvolvimento de pessoal da administração pública federal direta, autárquica e
fundacional. A inovação desse Decreto foi colocar a gestão por competências como
um modelo que deve ser desenvolvido nos órgãos públicos. A finalidade principal
do Decreto é melhorar a eficiência, a eficácia e a qualidade dos serviços públicos,
preservando o desenvolvimento permanente dos servidores. Para tanto, ele
incentiva o servidor a frequentar capacitações que favoreçam o desenvolvimento
de competências individuais e institucionais, coerentes com os objetivos
organizacionais.
Outra diretriz é avaliar permanentemente os resultados das ações de
capacitação dos servidores, observando o desenvolvimento de competências,
também pelo desempenho. É esperado que as escolas de governo auxiliem na
identificação das necessidades de capacitação, colaborando para a construção do
Plano Anual. Um comitê gestor também é criado para auxiliar os órgãos públicos
nessa nova empreitada da capacitação, objetivando zelar pelo cumprimento do
Decreto.
A gestão por competências representa, atualmente, o modelo que tem
atendido às exigências do mercado por seu caráter dinâmico, por possibilitar
mudanças rápidas e adaptações. Esse modelo também permite uma adequação
maior do servidor à atividade que desempenha e proporciona um norte claro para
os programas de treinamento e o desenvolvimento. A competência exige
flexibilidade e surge como uma resposta às mudanças atuais no mundo do
trabalho. Suas definições possuem origens diversas, mas que agregam muito ao
conceito. De forma genérica, competência significa a mobilização de
conhecimentos, habilidades e atitudes, para o desempenho em um dado contexto.

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O desenvolvimento de competências ocorre por meio da aprendizagem,
processo valorizado pela gestão de competências em todos os seus níveis
(individual e organizacional). Mapeá-las corretamente proporciona às empresas
uma base sólida para treinamento e desenvolvimento, assim como é preciso um
ambiente favorável à aprendizagem, afinal desenvolver pessoas está muito além da
oferta de treinamentos.
Transcrevo a seguir o Decreto nº 5.707 de 2006 para conhecimento.
DECRETO Nº 5.707, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006.
Objeto e Âmbito de Aplicação
Art. 1
o
Fica instituída a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implementada pelos
órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, com as seguintes
finalidades:
I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão;
II - desenvolvimento permanente do servidor público;
III -adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como
referência o plano plurianual;
IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e
V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.
Art. 2
o
Para os fins deste Decreto, entende-se por:
I - capacitação: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir
para o desenvolvimento de competências institucionais por meio do desenvolvimento de competências
individuais;
II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao
alcance dos objetivos da instituição; e
III - eventos de capacitação: cursos presenciais e à distância, aprendizagem em serviço, grupos
formais de estudos, intercâmbios, estágios, seminários e congressos, que contribuam para o
desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administração pública federal direta,
autárquica e fundacional.
Diretrizes
Art. 3
o
São diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:
I - incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capacitação voltadas para o
desenvolvimento das competências institucionais e individuais;

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II - assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou externamente ao seu local
de trabalho;
III - promover a capacitação gerencial do servidor e sua qualificação para o exercício de atividades de
direção e assessoramento;
IV - incentivar e apoiar as iniciativas de capacitação promovidas pelas próprias instituições, mediante o
aproveitamento de habilidades e conhecimentos de servidores de seu próprio quadro de pessoal;
V - estimular a participação do servidor em ações de educação continuada, entendida como a oferta
regular de cursos para o aprimoramento profissional, ao longo de sua vida funcional;
VI - incentivar a inclusão das atividades de capacitação como requisito para a promoção funcional do
servidor nas carreiras da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e assegurar a ele a
participação nessas atividades;
VII - considerar o resultado das ações de capacitação e a mensuração do desempenho do servidor
complementares entre si;
VIII - oferecer oportunidades de requalificação aos servidores redistribuídos;
IX - oferecer e garantir cursos introdutórios ou de formação, respeitadas as normas específicas
aplicáveis a cada carreira ou cargo, aos servidores que ingressarem no setor público, inclusive àqueles sem
vínculo efetivo com a administração pública;
X - avaliar permanentemente os resultados das ações de capacitação;
XI - elaborar o plano anual de capacitação da instituição, compreendendo as definições dos temas e as
metodologias de capacitação a serem implementadas;
XII - promover entre os servidores ampla divulgação das oportunidades de capacitação; e
XIII - priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os cursos ofertados pelas escolas de
governo, favorecendo a articulação entre elas e visando à construção de sistema de escolas de governo da
União, a ser coordenado pela Escola Nacional de Administração Pública - ENAP.
Parágrafo único. As instituições federais de ensino poderão ofertar cursos de capacitação, previstos
neste Decreto, mediante convênio com escolas de governo ou desde que reconhecidas, para tanto, em ato
conjunto dos Ministros de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão e da Educação.
Escolas de Governo
Art. 4
o
Para os fins deste Decreto, são consideradas escolas de governo as instituições destinadas,
precipuamente, à formação e ao desenvolvimento de servidores públicos, incluídas na estrutura da
administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
Parágrafo único. As escolas de governo contribuirão para a identificação das necessidades de
capacitação dos órgãos e das entidades, que deverão ser consideradas na programação de suas atividades.
Instrumentos
Art. 5
o
São instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:

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I - plano anual de capacitação;
II - relatório de execução do plano anual de capacitação; e
III - sistema de gestão por competência.
§ 1
o
Caberá à Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão desenvolver e
implementar o sistema de gestão por competência.
§ 2
o
Compete ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão disciplinar os instrumentos
da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal.
Art. 6
o
Os órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional deverão
incluir em seus planos de capacitação ações voltadas à habilitação de seus servidores para o exercício de
cargos de direção e assessoramento superiores, as quais terão, na forma do art. 9
o
da Lei n
o
7.834, de 6 de
outubro de 1989, prioridade nos programas de desenvolvimento de recursos humanos.
Parágrafo único. Caberá à ENAP promover, elaborar e executar ações de capacitação para os fins do
disposto no caput, bem assim a coordenação e supervisão dos programas de capacitação gerencial de
pessoal civil executados pelas demais escolas de governo da administração pública federal direta, autárquica
e fundacional.
Comitê Gestor
Art. 7
o
Fica criado o Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, com as
seguintes competências:
I - avaliar os relatórios anuais dos órgãos e entidades, verificando se foram observadas as diretrizes da
Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal;
II - orientar os órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional na
definição sobre a alocação de recursos para fins de capacitação de seus servidores;
III - promover a disseminação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal entre os dirigentes
dos órgãos e das entidades, os titulares das unidades de recursos humanos, os responsáveis pela
capacitação, os servidores públicos federais e suas entidades representativas; e
IV - zelar pela observância do disposto neste Decreto.
Parágrafo único. No exercício de suas competências, o Comitê Gestor deverá observar as orientações
e diretrizes para implementação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, fixadas pela Câmara
de Políticas de Gestão Pública, de que trata o Decreto n
o
5.383, de 3 de março de 2005.
Art. 8
o
O Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal será composto por
representantes dos seguintes órgãos e entidade do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão,
designados pelo Ministro de Estado:
I - Secretaria de Recursos Humanos, que o coordenará;
II - Secretaria de Gestão; e
III - ENAP.

Noções de AdministraçãoGeral e Pública (Itens 2 e 3)
Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região
Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento Estratégico de RH e Gestão do Desempenho
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO

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Parágrafo único. Compete à Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão:
I - desenvolver mecanismos de incentivo à atuação de servidores dos órgãos e das entidades como
facilitadores, instrutores e multiplicadores em ações de capacitação; e
II - prestar apoio técnico e administrativo e os meios necessários à execução dos trabalhos do Comitê
Gestor.
Treinamento Regularmente Instituído
Art. 9
o
Considera-se treinamento regularmente instituído qualquer ação de capacitação contemplada no
art. 2
o
, inciso III, deste Decreto.
Parágrafo único. Somente serão autorizados os afastamentos para treinamento regularmente instituído
quando o horário do evento de capacitação inviabilizar o cumprimento da jornada semanal de trabalho do
servidor, observados os seguintes prazos:
I - até vinte e quatro meses, para mestrado;
II - até quarenta e oito meses, para doutorado;
III - até doze meses, para pós-doutorado ou especialização; e
IV - até seis meses, para estágio.
Licença para Capacitação
Art. 10. Após cada qüinqüênio de efetivo exercício, o servidor poderá solicitar ao dirigente máximo do
órgão ou da entidade onde se encontrar em exercício licença remunerada, por até três meses, para participar
de ação de capacitação.
§ 1
o
A concessão da licença de que trata o caput fica condicionada ao planejamento interno da unidade
organizacional, à oportunidade do afastamento e à relevância do curso para a instituição.
§ 2
o
A licença para capacitação poderá ser parcelada, não podendo a menor parcela ser inferior a trinta
dias.
§ 3
o
O órgão ou a entidade poderá custear a inscrição do servidor em ações de capacitação durante a
licença a que se refere o caput deste artigo.
§ 4o A licença para capacitação poderá ser utilizada integralmente para a elaboração de dissertação de
mestrado ou tese de doutorado, cujo objeto seja compatível com o plano anual de capacitação da instituição

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH.

A abordagem estratégica para a Gestão de Pessoas, que surge na década de
80, leva em conta as ideias das teorias dos sistemas e contingencial e propõe
novos conceitos relevantes para a gestão como o alinhamento, a flexibilidade, o
comprometimento e a qualidade. De acordo com essa abordagem, cada função ou
processo da Gestão deveria buscar o alinhamento à estratégia (o alinhamento
vertical) e entre si (o alinhamento horizontal). Em relação às pessoas, torna-se
importante desenvolver políticas que estimulem, ao mesmo tempo, o envolvimento
com o trabalho e a organização, de um lado, e a flexibilidade, que garante a
agilidade de ação.
A partir dos anos 90, houve maior ênfase no papel que os recursos humanos
de uma empresa podem representar para a obtenção e sustentação da
competitividade. A formulação da estratégia precisa ser centrada em um grupo
específico de recursos – as competências essenciais, que garantem
competitividade no longo prazo. Estes recursos precisam adicionar valor à
organização; ser únicos e raros entre os competidores; ser de difícil imitação e não
ser facilmente substituível por outro recurso por uma empresa competidora. Dentro
dessa perspectiva, as pessoas são consideradas como um recurso único de uma
organização, uma vez que detêm a capacidade de aprendizado, inovação e
adaptabilidade podendo, dessa maneira, criar condições para o surgimento e
sustentação da vantagem competitiva.
Se o foco da estratégia corporativa é criar vantagem competitiva sustentável,
o da estratégia de gestão de pessoas é similar. Consiste em maximizar a
contribuição da área para o mesmo objetivo, de modo a gerar valor para os
acionistas. Os fundamentos do papel estratégico de recursos humanos (RH) são as
três dimensões da cadeia de valor: a função, o sistema e o comportamento
dos empregados.
O fundamento da estratégia de recursos humanos criadora de valor é uma
infraestrutura gerencial que compreenda e seja capaz de implementar a estratégia
da empresa. Isso implica afastar-se da tradicional orientação funcional de muitos
gerentes de RH e compreender, de maneira mais ampla, o papel estratégico que a
área de RH deve desempenhar na empresa.

O sistema de RH é o fator crítico da influência estratégica da área de
recursos humanos. No sistema de trabalho de alto desempenho, cada elemento do
sistema de RH destina-se a maximizar a qualidade geral do capital humano em

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toda a organização. Para construir e manter um estoque de capital humano
talentoso é necessário:
 Vincular suas decisões de seleção e promoção a modelos de
competência validados;
 Desenvolver estratégias que ofereçam apoio oportuno e eficaz às
habilidades necessárias à implementação da estratégia da empresa;
 Promulgar políticas gerenciais referentes a desempenho e remuneração
que atraiam, mantenham e motivem empregados de alto desempenho.

A estratégia organizacional constitui um mecanismo por meio do qual a
organização interage com seu contexto ambiental e é condicionada pela missão
organizacional, pela visão do futuro e pelos objetivos organizacionais.
É importante compreender que a MISSÃO representa a razão de existência
de uma organização, ou seja, é o motivo pelo qual a organização foi criada e para
que ela deve servir. Funciona como o propósito orientador para as atividades da
organização e para juntar esforços dos seus membros.
A VISÃO é como a organização pretende estar no futuro. É o termo utilizado
para descrever como pretende ser e a compreensão das ações necessárias para
alcançar seus objetivos. A visão é importante para as empresas porque atualmente
não se controlam mais as pessoas por meio de regras burocráticas, mas por meio
do compromisso com a visão e os valores compartilhados. Quando cada indivíduo
conhece a visão de futuro, ele sabe para onde e como alcançar, sem necessidade
de coerção. A ausência de uma visão dos negócios é prejudicial para a organização
uma vez que desorienta os membros quanto às suas prioridades em um ambiente
mutável e competitivo.
Os OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS são os resultados desejados que se
pretende alcançar dentro de um determinado período. Para isso, devem atender
aos critérios:
A FUNÇÃO DE RH O SISTEMA RH
COMPORTAMENTO DE
EMPREGADOS
Profissionais da área de RH
com competências
estratégicas
Políticas e práticas de alto
desempenho,
estrategicamente alinhados
Competências, motivações e
comportamentos correlatos
estrategicamente enfocados

Noções de Administração Geral e Pública (Itens 2 e 3)
Analista Judiciário – Área Administrativa – TRF 3ª Região
Aula 01 – Gestão de Pessoas Planejamento

pdf 99243 Aula2001

ESTÁCIO EAD

Gestão Estratégica e Planejamento Rh

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