02. Fichamento Gerenciamento de Integração e Escopo

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Fichamento de Estudo de Caso
Renata Vanessa Almeida dos Santos
Trabalho da Disciplina Gerenciamento de Integração e Escopo,
 Tutor: Profa. Carlos Fernando
João Pessoa
2017
FICHAMENTO
TÍTULO: Gerenciamento de Integração e Escopo 
CASO: MediSys Corp.: a equipe de desenvolvimento do produto IntensCare
REFERÊNCIA: MARGOLIS, Joshua A D.. DONNELLON, Anne. Estudo de Caso: MediSys Corp.: a equipe de desenvolvimento do produto IntensCare. 30 de Outubro de 2009.
O estudo de caso é baseado no Projeto “IntensCare” que se tratava de um novo sistema de monitoramento remoto da MediSys Corp, que seria utilizado nas unidades de tratamento intensivo de hospitais. A empresa norte-americana MediSys Corp, fundada em 2002 era fabricante de equipamentos médicos e que obteve um faturamento no ano de 2008 de US$ 400 milhões.
No projeto havia uma preocupação, por se tratar do mais ambicioso nos seus dez anos de existência, além de ter um alto investimento de US$ 20,5 milhões. A gerente de marketing Valerie Merz, sofreu uma grande pressão devido ao pouco tempo hábil para a resolução do design modular do projeto, sem estre, o sistema poderia perder a participação no mercado para a concorrente direta, e essa preocupação era baseada na questão de seus dois primeiros produtos terem sido bem-sucedidos, sendo eles sistemas de monitoramento pulmonar e renal. 
A empresa era relativamente de pequeno porte, mas os seus lucros eram grandes, existindo assim uma preocupação a mais para que os sistemas obtivessem êxito, garantindo assim que a empresa não sofresse uma queda de reputação, prejudicando a interação com seus clientes e com os concorrentes diretos. Mesmo em meio a tudo, a MediSys conseguiu identificar os primeiros sinais de desaceleração, aonde empresas de grande reputação anunciavam a entrada no principal mercado da MediSys, prometendo ser fortes concorrentes.
Diante de uma forte concorrência declarada, a MediSys investiu na contratação de Art Beaumont para o cargo de presidente, por possuir um perfil mais agressivo e foco estratégico, o seu grande desafio seria o de aperfeiçoar o foco estratégico da empesa, mantendo a sua cultura, porém tornando-se uma empresa inovadora, reestimulando assim o crescimento acelerado. Dentro de poucas semanas, Art introduziu uma série de mudanças, dentre elas a criação de um Comitê Executivo composto por cinco subordinados diretos (vice-presidentes de vendas e marketing, de pesquisa e desenvolvimento, design e engenharia, produção e administração), buscando criar uma equipe executiva para um crescimento rápido, o pensando de Art era o de que “velocidade era o fator chave”.
No mês de agosto de 2008, Art introduziu um novo sistema paralelo de desenvolvimento de produto, nesse sistema haveria uma equipe central formada por pessoas de todas as funções críticas e, elas executariam trabalho em conjunto e de forma continuada, buscando fazer com que o produto se desenvolvesse desde a criação (fase conceitual) até a concretização (fase final).
O sistema IntensCare foi idealizado por Aaron Gerson da área de pesquisa e desenvolvimento. A sua ideia foi de criar um sistema de monitoramento de pacientes com a função de coletar dados dos mesmos em unidades de tratamento intensivo e todos estes dados seriam inseridos em um banco de dados eletrônico. Com isso, seria mais fácil criar um perfil integrado de saúde dos pacientes, possibilitando assim o envio de e-mails para médicos e enfermeiros envolvidos no tratamento. No ano seguinte, foram realizadas pesquisas de mercado e de design para produtos preliminares, após apuração dessas informações, os lideres sêniores da MediSys foram levados a buscar financiamentos para a continuação do desenvolvimento do produto.
Em julho de 2007, o grupo recebeu um financiamento de US$ 500,000 para serem utilizados no desenvolvido do software e na engenharia de produto. Um retardante do processo surgiu quando as pessoas envolvidas precisaram se afastar para trabalhar em outras prioridades ligadas as suas respectivas áreas. Somente em agosto de 2008, Art conseguiu formalizar uma equipe central para o acelerar o novo sistema de monitoramento, a equipe foi composta por Aaron Gerson (idealizador do projeto), Bret O’Brien que era gerente de engenharia de produto, Jack Fogel (gerente de produção sênior, que foi nomeado líder do projeto por sua longa experiencia com produção), Dipesh Mukerjee nomeado supervisor de design e desenvolvimento do software, Karen Baio chamada para representar os assuntos regulatórios e a contratação externa no marketing, por fim, Valerie Merz como supervisora de lançamento do novo produto.
Após formação da equipe, era necessário colocar o projeto em prática o quanto antes, já que os seus dois principais concorrentes lançariam seus sistemas de monitoramento no mesmo ano, não poderiam existir erros e para garantir a agilidade do projeto, Art alocou mais US$ 20,000 e estipulou um novo objetivo que seria o lançamento de um produto inovador até agosto de 2009.
	Em fevereiro de 2009, o design, os testes clínicos e a produção do IntensCare estavam atrasados no cronograma, mesmo assim a equipe corria para tentar atender ao prazo estabelecido para lançar o monitoramento no mercado. A equipe possuía muitas atividades distribuídas, os especialistas de mercado já preparavam um vídeo para treinamento de instalação técnica e outro vídeo para os usuários médicos, já os designers de software que estavam alocados nos Estados Unidos e os desenvolvedores na Índia mantendo uma comunicação constante sobre os programas, os engenheiros estavam ocupados na questão de espaço e os engenheiros de produção encomendando componentes e definindo as linhas de montagem, ou seja, toda a equipe buscada a qualidade do serviço e o cumprimento do prazo de lançamento.
Por fim, o texto traz a mensagem de que a equipe trabalho focada e comprometida buscando o resultado, todos utilizaram suas áreas de conhecimento para agregar valor e funcionalidade ao produto.
Até o ano de 1970, o Aeroporto de Stapleton de Denver conseguiu atender as o perações das 
aeronaves e passageiros. O aeroporto tinha duas pistas paralelas norte-sul e mais duas pistas 
paralelas leste-oeste que atendia somente vôos de linhas aéreas regionais. As pistas não 
tinham separação lateral suficiente entre elas para realizar pousos paralelos simultâneos e 
devido a este layout das pistas, a capacidade operacional do aeroporto era limitada.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: HARVARD BUSINESS SCHOOL; 412-P03.