LIDERANÇA, ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES SLIDE

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LIDERANÇA, ATRIBUTOS E ATRIBUIÇÕES
Objetivos 
Competência – Conceitos 
Classificação das competências 
Atributos de um líder 
Liderança baseada em princípios 
Liderança orientada para resultados
Liderança 
Liderar é conduzir pessoas rumo a um objetivo. 
Influência que uma pessoa exerce sobre outros indivíduos: *atividades dos grupos e equipes. 
Diferente do poder: * poder indica a habilidade de afetar os resultados com maior facilidade do que a influência. 
Missão de atingir os objetivos propostos no ambiente organizacional. 
Habilidade de mudar comportamentos. 
Podem ser representadas de forma autocrática, democrática ou liderança.
Liderança autocrática ou autoritária
Base no poder de coerção e posição. Despende de alta quantidade de energia. Maior controle possível sobre as ações e reações das pessoas. Gera, no ambiente organizacional, pessoas passivas e alienadas: * forma de gerir é impositiva; *centralizadora das decisões. Centralizada no líder. Gera tensão, frustração e agressividade
Liderança liberal ou laissez-faire(LIBERDADE PARA LIDERES) 
Completamente descomprometido. Deixa a tarefa da tomada de decisão para seus funcionários. Baixa influência. Não se envolve com as atividades diárias. Gera forte individualismo, agressividade e pouco respeito. Produção medíocre e com muitas oscilações. A omissão é a marca registrada: * não planeja, decide ou opina significativamente; * restringe-se a providenciar recursos.
Liderança democrática
Estilo de liderança comunicativa. Objetiva criar grupos ou equipes mais participativas. Gera grupos motivados para atender aos objetivos organizacionais. Equilibradamente, centrada no líder e nos subordinados. Contribui para formar grupos de amizades e relacionamentos cordiais: * comunicações espontâneas entre o líder e subordinados; * trabalho em ritmo suave e seguro; * grau menor de controle – relacionamentos face a face, mais frequentes.
Competência
- Competência vem do verbo latino competere: * ação de aproximar-se, de encontrar-se, de corresponder. - Aplicação adequada de conhecimentos, habilidades e destrezas – com atitude e compromisso. - Capacidade integral de exercer uma atividade. Pessoa competente desenvolve habilidades variadas: * tomada de decisão; * solução de problemas e conflitos; * negociação. - Competência em si: * grau de preparação teórica, técnica e moral; * constitui o perfil profissional particular de cada pessoa. - Competência diante dos outros: * como a minha competência enfrenta outras competências - na disputa por um mesmo benefício. - Competitividade: * conjunto de condições ótimas; * derivadas da competência em si e da experiência ante os outros; * para consecução dos objetivos.
Competências – CHA SABER FAZER ACONTECER Estímulos e decisões Estímulos (Eventos) Crenças, valores, conhecimentos Percepção: - atenção e seleção; - organização; e – interpretação Avaliação Atitude / Decisão Comportamento (ação)
Habilidades do administrador Componentes da atitude
 ESTRATÉGICO Conceituais 
 TÁTICO Humanas
 OPERACIONAL Técnicas SABER FAZER
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
 
Classificação das competências – individuais 
Tipo - *Conhecimento teórico. *Conhecimento sobre os procedimentos. *Conhecimento empírico(SABER COMO FAZER). *Conhecimento social. *Conhecimento cognitivo (SABER COMO APRENDER)
Função - *Entendimento, interpretação. *Saber como proceder. *Saber como fazer. *Saber como comportar-se. *Saber como lidar com a informação, saber como aprender.
Como desenvolver - *Educação formal e continuada. *Educação formal e experiência profissional. *Experiência profissional. *Experiência social e profissional. *Educação formal e continuada, e experiência social e profissional.
Classificação das competências profissionais 
Saber agir - Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir. 
Saber mobilizar recursos - Criar sinergia e mobilizar recursos e competências. 
Saber comunicar - Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos. 
Saber aprender - Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais; saber desenvolver-se. 
Saber engajar-se e comprometer-se - Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se. 
Saber assumir responsabilidades - Ser responsável, assumindo os riscos e consequências de suas ações e sendo por isso reconhecido. 
Saber ter visão estratégica - Conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas
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Atributos de um líder (INTEGRIDADE, SINCERIDADE, SABER LIDAR COM PESSOAS, CORAGEM, COPERAR, TOMAR DECISOES....)
Atributos de liderança sugerido por Klemp Jr. 
“QI” (capacidade mental) – alto grau de inteligência para gerenciar. 
“IE” (inteligência emocional) – percepção não só das próprias emoções, como dos outros. 
“Conhecimento” (conhecimentos técnicos e do negócio) – know-how (CONHECER COMO) da área de atuação e ampla visão do negócio. 
 “Crescimento” – curiosidade e avidez pelos conhecimentos. 
“Ego” (ego saudável) – são autoconfiantes e decididos. 
Integridade, honestidade são princípios que norteiam o caráter.
Liderança baseada em princípios – líderes 
Estão continuamente aprendendo - *competência sempre em expansão. 
Estão voltados para o serviço - * a vida é uma missão, e não uma carreira. 
Irradiam energia positiva - * aparência alegre, atitude otimista. 
Acreditam nas outras pessoas - * crença no potencial subjacente de as pessoas. 
Sua vida é equilibrada - * socialmente ativos, possuem vários amigos.
Sentem-se genuinamente felizes com os sucessos dos outros. 
Disponibilidade de correr riscos: flexibilidade, criatividade, força de vontade, coragem, energia e inteligência. 
Sinérgicos: são catalisadores de mudanças. 
Não se sentem ameaçados por outros, mais fortes em determinados aspectos.
Autorrenovam-se: física, mental, emocional e espiritual. 
Exercitam sua mente: leitura, solução criativa, escrita e visualização.
Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes: hábito 1 – ser proativo – tem que ter proatividade, liberdade de escolha, usar autoconsciência (imaginação), consciência e a vontade intedependencia. Modelo Proativo de Stephen Covey
Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes: hábito 2 – comece com um objetivo em mente
Valores firmemente estabelecidos. 
Firmeza para enfrentar desafios, ciência das consequências. 
Enunciado de missão pessoal (personal mission statement): * lista dos princípios pelos quais se vive e trabalha; * princípios que regem as suas decisões diárias. 
Diferença entre liderança e gerência: * a liderança deve vir primeiro - concentra-se no objetivo – “o quequero conseguir? ”; * a gerencia concentra-se no melhor método - “qual é a melhor forma de conseguir o que quero? ”.
Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes: hábito 3 – primeiro o mais importante
 Urgente I e III Não Urgente II e IV Importante I Crises, projetos com data limite II Prevenção, relações, planificação, recreação
Não importante III Interrupções, ligações, atividades populares IV Algumas ligações, algum e-mail, atividades de lazer.
Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes: hábito 4 – mentalidade ganha-ganha 
O ganha-ganha tem como base o caráter dos envolvidos. 
A vitória de uma pessoa não necessariamente acontece à custa da derrota de outras pessoas – * ambas, em qualquer acordo, devem sair beneficiadas. 
Na tomada de decisões deve haver: * integridade – o valor que damos a nós mesmos com base na moral; * maturidade – equilíbrio entre a coragem e a consideração; * mentalidade da abundância – paradigma que diz que há o bastante para todos.
Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes: hábito 5 – procure primeiro compreender 
Mudança do paradigma natural das pessoas - * “primeiro ser compreendido”. 
Aprende-se muito a comunicação escrita ou falada – * aprende-se pouco sobre escutar e entender o outro. 
Comunicação efetiva: * escuta empática – chave para uma efetiva comunicação. 
Covey (2005) – três palavras gregas na seguinte sequência: * ethos é a sua credibilidade emocional ou caráter; * pathos é a empatia que você tem comunicando-se com o outro. * logos é a lógica, parte pensada da comunicação.
Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes: hábito 6 – criar sinergia 
Boa integração entre pessoas com o mesmo objetivo: * na sinergia o todo é mais do que a soma das partes. 
Cooperação criativa do trabalho em equipe. 
Respeito entre as pessoas é o ponto forte para gerar a sinergia. 
Mentalidade do ganha-ganha com o objetivo de alcançar os melhores resultados. 
Não depende apenas de boas intenções. - *habilidades de relacionamento e competências interpessoais.
Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes: hábito 7 – Afinar instrumento (criar a própria sinergia)
FÍSICA Exercícios, Nutrição, Cuidados com Estresse. MENTAL Leitura, Visualização, Planejamento, Escrita.
 RENOVAÇÃO
SOCIAL EMOCIONAL Ajuda, empatia Sinergia, Segurança Interna ESPIRITUAL Clareza de valores e Envolvimento, Estudo e Meditação.
Liderança baseada em resultados – Dave Ulrich 
Os líderes que não estão conseguindo resultados almejados não estão verdadeiramente liderando. 
Três grupos que formam a abordagem: * ser – saber – fazer; * o que são, o que sabem e o que fazem com resultados. 
Como são – valores, motivos, traços pessoais, caráter. 
O que sabem – habilidades, capacidades. 
O que fazem – comportamentos, hábitos, estilos.
Liderança baseada em resultados – Dave Ulrich – quatorze iniciativas 
Comece com foco absoluto nos resultados. 
Assuma responsabilidade pessoal e integral pelos resultados do grupo. 
Comunique as expectativas e alvos ao pessoal do grupo, de forma clara e específica. 
Determine o que você deve fazer pessoalmente para melhorar os resultados. 
Utilize os resultados como critério de teste para a continuação ou implementação de práticas de liderança. 
Envolva-se em atividades e oportunidades de desenvolvimento que produzam melhores resultados. 
Utilize as capacidades de todos e ofereça a cada um as oportunidades de desenvolvimento. 
Experimente e inove, buscando constantemente novas maneiras de melhorar o desempenho. 
Mensure os padrões certos e aumente o rigor das mensurações. 
Parta para a ação; os resultados não melhorarão por si mesmos. 
Aumente o ritmo ou a velocidade do grupo. 
Procure o feedback de outros sobre as maneiras como você e seu grupo melhoraram os resultados. 
Assegure-se de que todos percebem sua motivação como líder - * para a obtenção de resultados positivos; * e não a conquista de ganhos pessoais ou políticos. 
Modele os métodos e esforce-se pelos resultados a serem adotados e obtidos pelo grupo. 
Inteligência emocional: cinco áreas de habilidades – Daniel Goleman 
Inteligência é emocionalmente construída - * por meio da forma como vivenciamos e experimentamos as nossas emoções. 
O grau desenvolvido de inteligência emocional exige habilidades: * perceber e controlar as próprias emoções; * capacidade para utilizar as experiências emocionais de forma inteligente e construtiva; * relacionamento nos diversos meios afetivos, sociais, profissionais.
5 AREAS DE HABILIDADE -1. Autoconhecimento emocional - * reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre. / 2. Controle emocional - * lidar com seus próprios sentimentos, adequando-os para a situação. / 3. Automotivação - * dirigir emoções a serviço de um objetivo. / 4.Reconhecimento - * emoções em outras pessoas. / 5.Habilidade em relacionamentos - * interpessoais.
 Inteligência emocional – Daniel Goleman 
Todos os líderes eficazes têm um alto grau de inteligência emocional. 
Aspectos particularmente importantes da inteligência emocional: * a paixão pelo trabalho; * paixão e atenção pelas pessoas; * difícil inspirar os outros se não há paixão pelas atividades do próprio trabalho. 
Qualidades na compreensão dos próprios sentimentos: * empatia pelos outros; *controle das emoções.
Inteligência emocional – Daniel Goleman – QI x QE 
Ligeira correlação entre QI e alguns aspectos da inteligência emocional, porém são independentes. 
QI – Coeficiente de Inteligência: * capacidade mental de raciocinar logicamente; * resolver problemas, manipular conceitos; * compreender ideias e linguagens, transformar o abstrato em concreto; * assimilar conhecimentos (aprender). 
QI resulta da divisão da idade mental pela idade cronológica, multiplicado por cem. 
QE – Coeficiente Emocional: * intersecção entre a inteligência e a emoção; * habilidade cognitiva de uso das emoções para ajudar na resolução de problemas; * visão integrada da razão e emoção; * habilidade de compreender, perceber, controlar e gerenciar suas próprias emoções; * capacidade de identificar emoções – em si e em outras pessoas; - em desenhos, objetos e paisagem, mediante linguagem, sons, aparência e comportamento.
Estrutura organizacional ( UNIDADE 2 )
Esqueleto sobre o qual se apoiam todas as forças: * informações; * instruções; * ordens; * ligações estruturais (comunicação). 
Representação gráfica de uma estrutura é um organograma. 
Sistema de responsabilidades. 
Sistema de autoridade. 
Sistema de comunicações. 
Sistema de decisões.
Conceito de organização É o conjunto de Pessoas, Métodos, Recursos Materiais e Patrimoniais, Resultados que são obtidos através dos Princípios, crenças e Valores desta organização.
Modelo da organização Levar em consideração que para qualquer organização, vou dispor do diagrama de ichicaua ou diagrama de causa e efeito, para mostrar os efeitos produzidos através de uma organização, então no diagrama de ichicaua nós temos matéria prima, mão de obra, maquinas, meio ambiente, medidas e métodos. Temos o planejamento controle e integração, recursos humanos, contabilidade, finanças, serviços, planejamento, gestão empresarial, produção, pesquisae desenvolvimento e marketing, tudo isso vai gerar UMA OFERTA de produto ou de serviço que vai justamente ser desenvolvido para fazer jus as necessidades dos clientes.
Cargo – atribuições
ATRIBUIÇÕES conjunto de OBRIGAÇÕES (prestar conta a alguém) e PODERES( poder de decidir , poder de fazer) conferidos a uma pessoa em função do CARGO que ocupa. (0BRIGAÇÕES) RESPONSABILIDADES, isto é, atividades que a pessoa tem o dever de exercer para atingir resultados que dela se espera; e (PODERES) PRERROGATIVAS, isto é poderes que a pessoa tem o direito de exercer.
Atividades, tarefas e operações (REALIZAÇÃO E AÇÃO) TAREFA 1 - ATIVIDADE: é uma categoria de tarefas. O exercício de uma atividade implica na execução de tarefas. TAREFA 2 - TAREFA: ação complexa, de acordo com um procedimento determinado. TAREFA 3 - Uma tarefa implica numa série de OPERAÇÕES que seguem uma determinada ordem.
Funções administrativas – Henri Fayol PRECURSOS DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CLASSICA ADMINISTRATIVAS PREVER (Planejamento) ; COORDENAR( criar sinergia entre as partes, fazer que a coisa aconteça de forma sinérgica); COMANDAR(liderar, estar a frente); ORGANIZAR( distribuir recursos); CONTROLAR(verificar se o que foi planejado está sendo feito)
Competências organizacionais – Essenciais 
Conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias - * sistemas físicos, gerenciais e valores; *geram um diferencial competitivo para a organização. 
Atribuem vantagem competitiva. 
Criam valor percebido pelos clientes. 
São difíceis de ser imitadas pela concorrência. 
Podem estar associadas ao domínio de qualquer estágio do ciclo de negócios - * associada a um processo de aprendizagem; * descobrimento, inovação e capacitação de pessoas.
5 Cinco diferentes competências na organização – Zarifan
Competências sobre processos - conhecimentos sobre o processo de trabalho. 
Competências técnicas. - conhecimentos sobre o trabalho que deve ser realizado. 
Competências sobre a organização - saber organizar os fluxos de trabalho. 
Competências de serviço - qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final? 
Competências sociais - saber ser – atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas.
Competências como fonte de vantagem competitiva 
Fatores sistêmicos: - relacionados ao ambiente macroeconômico; - político, social, legal, internacional e infraestrutura. 
Fatores estruturais - mercado, oferta & demanda e regulação. 
Fatores internos: - determinantes da ação da empresa; - potencial para permanecer e concorrer no mercado; - capacidade de gerenciar o negócio, a inovação, os processos, a informação, as pessoas; - relacionamento com o cliente.
Atribuições da liderança nas organizações – práticas
Práticas principais: Desenvolver pessoas/cooperar; obter resultados; Comunicar-se; Orientar a visão e a direção; criar laços de relacionamento comercial; Tomar decisões; gerenciar o desempenho; influenciar a organização. 
Outras práticas importantes: Participar de equipes; criar equipes; criar um ambiente de alto desempenho; impulsionar mudanças; ser um modelo em sua função; gerenciar a diversidade/ valorizar o outro; desenvolver estratégias; assumir responsabilidade pelas coisas.
Competências gerenciais – quatro modelos
Relações Humanas – Mentor e Facilitador Sistemas aberto - Inovador e Negociador Metas racionais – Produtos e Diretor Processos internos - Monitor e Cordenador
Competências gerenciais – papéis e competências respectivas – modelo das Metas racionais 
O papel do diretor: direção, clareza de objetivos: - Desenvolvimento e comunicação de uma visão. - Estabelecimento de metas e objetivos. - Planejamento e organização. 
O papel do produtor: produtividade, realização: - Trabalho produtivo. - Fomento a um ambiente de trabalho produtivo. - Administração do tempo e do estresse/equilíbrio de demandas concorrentes.
Competências gerenciais – papéis e competências respectivas – modelo dos Processos internos 
O papel do monitor: documentação, gerenciamento de informações - Administração de informações por meio do pensamento crítico. - Administração da sobrecarga de informações. - Administração dos processos essenciais. 
O papel do coordenador: estabilidade e controle - Gerenciamento de projetos. - Planejamento do trabalho. - Gerenciamento multifuncional.
Competências gerenciais – papéis e competências respectivas – modelo das Relações humanas 
O papel do facilitador: participação e abertura - Construção de equipes. - Uso da tomada participativa de decisões. - Administração de conflitos. 
O papel do mentor: compromisso e moral - Compreensão de si mesmo e dos outros (parte emocional). - Comunicação eficaz. - Desenvolvimento dos empregados.
Competências gerenciais – papéis e competências respectivas – modelo dos Sistemas abertos 
O papel do inovador: inovação e adaptação - Convivência com a mudança. - Pensamento criativo. - Gestão da mudança. 
O papel do negociador: crescimento e aquisição de recursos - Construção e manutenção da base do poder. - Negociação de acordos e compromissos. - Apresentação de ideias.
Transformações de um NOVATO em um PERITO 
Estágio 1: o novato - aprende regras e fatos. Regras nunca devem ser violadas. 
Estágio 2: o principiante avançado - coloca em prática os fatos e regras aprendidas. - . Reconhece elementos que não estão nas regras. 
Estágio 3: competente - Apreciação da complexidade da tarefa; prioriza. - Corre riscos calculados e faz – complexas avaliações e balanços. 
Estágio 4: proficiente - Coloca em prática novos planos. Prática e habilidades. 
Estágio 5: perito - Desenvolvem ótimo desempenho. - Adotam uma perspectiva holística para um entendimento profundo da situação. - Elaboram e reelaboram estratégias: com base em indicadores em transformação. - Encaram, sem esforços, as contradições da vida organizacional.
Atribuições de liderança – critérios da FNQ 1º critério – Informação e conhecimento (como trata os cliente, como acompanha , monitora, acompanha a liderança, como interage com a sociedade....)
FNQ – Fundamentos da excelência critério é liderança
1. Pensamento sistêmico2. Aprendizado organizacional 3. Cultura de inovação 4. Liderança e constância de propósitos 5. Orientação por processos e informações 6. Visão de futuro 7. Geração de valor 8. Valorização das pessoas 9. Conhecimento sobre o Cliente e o mercado 10. Desenvolvimento de parcerias 11. Responsabilidade social
Atribuições de liderança – critério liderança do PNQ 
A estrutura organizacional está formalmente definida? A organização faz uso de organograma atualizado? 
Os líderes são identificados? A organização faz uso periódico de sociograma? 
Os líderes são avaliados? É utilizado algum método? 
Os líderes são desenvolvidos? Existe processo destinado ao desenvolvimento dos talentos? 
As práticas de liderança são sistemáticas e periodicamente avaliadas por indicadores especificamente projetados para tal fim? * Ações corretivas são tomadas em face dos resultados? 
Os líderes estão envolvidos com os funcionários no estabelecimento de metas e na verificação dos resultados? 
Os líderes estão comprometidos com a melhoria da organização, estimulando o envolvimento das equipes na solução dos problemas? 
A organização possui seus valores estabelecidos? As crenças e conceitos que moldam o contorno cultural e instituem padrões de comportamento? Estão acessíveis? 
Os valores e princípios da organização são conhecidos por todos? É clara a definição da vantagem competitiva que a organização busca? 
A alta direção tem um comportamento exemplar quanto a valores e princípios? 
Valores éticos são comunicados e difundidos por toda a organização? Questões de comportamento ético são levantadas e discutidas? 
A organização dissemina seus valores? Os valores organizacionais são conhecidos pela totalidade? 
A organização possui sua visão de futuro estabelecida? É operacionalizável ? Está disseminada? 
A organização possui sua missão estabelecida? É disseminada? 
Os dirigentes participam da definição e revisão das diretrizes organizacionais? 
Os dirigentes participam da comunicação das diretrizes organizacionais? 
A alta direção e os líderes departamentais periodicamente fazem a análise dos indicadores referentes ao desempenho da organização? * Definem ações corretivas? 
Os dirigentes realizam a análise crítica do desempenho global da organização? *Utilizam instrumentos de gestão: 5W2H e o Relatório das Três Gerações – R3G? 
Os dirigentes realizam a análise crítica do desempenho global da organização? Utilizam indicadores derivados dos objetivos estratégicos? 
Os dirigentes interagem com os clientes para identificar as necessidades destes? 
Os dirigentes interagem com os funcionários para identificar as necessidades destes? 
Os dirigentes interagem com os fornecedores para identificar as necessidades destes? 
Os dirigentes interagem com os sindicatos para identificar as necessidades destes? 
Os dirigentes interagem com a comunidade para identificar as necessidades desta? 
Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os clientes? 
Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os funcionários? 
Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os fornecedores? 
Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os sindicatos? 
Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir a vizinhança? 
A organização estimula o comportamento ético dos funcionários (com todas as partes interessadas)? 
A organização busca garantir comportamentos éticos dos funcionários (com todas as partes interessadas)? 
A organização cumpre os tratos oriundos de negociações ou acordos (evitando sanções contratuais)?
Visão do futuro – visualização do futuro 
A visão serve dentro das organizações como um norte a ser conquistado.
Estimula o compromisso das partes interessadas com o processo de melhoria continua. 
Representação mental de estratégia: * criada ou ao menos expressa na cabeça do líder; * serve como inspiração; * senso daquilo que precisa ser feito. 
Compreende dois componentes principais: ideologia central e visualização do futuro. 
Ideologia central: * define o que cada organização defende e o porquê da sua existência; *o que a organização aspira a se tornar; * o que espera alcançar e criar; * mudanças significativas e progresso a ser atingido; * ideologia central da organização, compõe-se de duas partes: - valores básicos; - finalidade básica.
Visão do futuro – visualização do futuro 
Valores básicos - * Preceitos essenciais e permanentes de uma organização. * Conjunto de princípios de orientação perenes. * Não requerem justificativa externa, são intrínsecos: - são importantes para aqueles que fazem parte da organização. * Independem do ambiente, de necessidades competitivas ou dos modismos gerenciais. * Não existem valores básicos universalmente corretos. * Teste: se as circunstâncias mudassem e passássemos a ter uma desvantagem pelo fato de abraçar este valor, continuaríamos, assim mesmo, a defendê-lo? Finalidade básica - * Razão de ser da organização. * Deve refletir as motivações das pessoas para executar seu trabalho. * Não é uma simples descrição da produção ou dos clientes-alvo. * Espelha as razões mais profundas da existência de uma organização: - aquelas que vão além de fazer dinheiro.
Visão do futuro – visualização do futuro – processo 
Estabelecimento de supermetas - Clara e inspiradora. - Concentra esforços e catalisa o espírito de equipe. 
Descrição vívida do futuro - Necessita de uma descrição envolvente e detalhada do que deve ser atingido com as metas. 
Postos-chave da visualização - O que gostaríamos de ser daqui a vinte anos se estivéssemos sentados aqui? - Como estará esta empresa? - O que os funcionários vão achar dela? - O que ela terá alcançado?
Geração de valor – agregação 
Valor acrescentado para todos os stakeholders. 
Sucesso sustentável para todos os stakeholders. 
Compreensão dos requisitos atuais e futuros do desempenho * visando à definição de objetivos. 
Alinhamento e focalização por toda a organização. 
Encantar os stakeholders (PARTES INTERESSADAS).
Alcance de resultados consistentes * assegura a perenidade da organização * pelo aumento de valor tangível e intangível * de forma sustentada, para todos.
Geração de valor – valorização das pessoas 
Formação de times de facilitadores para o programa de qualidade. 
Existência de uma estrutura de cargos. 
Ações de endomarketing(DIVULGAÇÃO INTERNA).
Comunicação interna: gestão à vista, informativos, reuniões, seminários. 
Avaliaçãode desempenho. 
Treinamentos corporativos.
Geração de valor – conhecimento do mercado e clientes 
Visualizar toda informação relacionada ao cliente: * informação demográfica, comercial, de marketing e de serviço. 
Conhecer o valor de cada cliente para a organização. 
Reter os melhores clientes, aqueles que geram mais valor. 
Prestar continuamente um serviço excepcional ao cliente. 
Potencializar o relacionamento comercial, identificar constantemente novas oportunidades de venda. 
Satisfazer exigências regulatórias mediante a criação de formulários específicos.
O poder coercitivo está relacionado à capacidade do gerente de punir como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas. A punição manifesta-se de várias maneiras, desde a advertência até a demissão; é uma poderosa ferramenta de intimidação, em especial de constrangimento. As questões culturais, neste contexto, são de menor valor.
 
Habilidade refere-se ao saber fazer relacionado com a prática do trabalho, transcendendo a mera ação motora. Refere-se à capacidade de identificar variáveis, compreender fenômenos, relacionar informações, analisar situações problema, sintetizar, julgar, correlacionar e manipular informações.
O aparelho cognitivo está ligado ao desenvolvimento de capacidades intelectuais, do conhecimento, assim como dos objetivos que descrevem mudanças de interesse, atitudes e valores e o desenvolvimento de análise e ajustamento adequados. Nesse sentido, exerce domínio sobre a cognição, que é a capacidade de processar informações, elaborar e organizar o conhecimento, utilizando os meios culturais disponíveis. Está representado por todos os conhecimentos e percepções que cada pessoa recebe por meio de diferentes fontes sobre o objeto a que se refere à atitude.
A formação de uma atitude é o resultado de crenças, valores e reflexos condicionados, fixações, julgamentos, estereótipos, experiências, exposições a comunicações persuasivas, trocas de informações e experiências com outros indivíduos. A atitude diz respeito às estratégias de tomada de decisão; portanto, o comportamento é apenas o resultado dessas estratégias. Além disso, atitudes podem ser favoráveis ou desfavoráveis, tornando a afirmativa I falsa.
Pessoas potencialmente competentes não são capazes de demonstrar seus resultados nas ações e nos trabalhos desenvolvidos. Tornam-se efetivamente competentes quando são capazes de colocar em prática os seus atributos profissionais.
O conhecimento é indispensável para desenvolver habilidades variadas para a tomada de decisão, solução de problemas e conflitos e para negociar. Trabalhar com competência é ter conhecimentos, habilidades e atitudes (processo estratégico nas tomadas de decisão). O conhecimento é uma competência, uma atividade e um saber (resultante dessas atividades).
Os líderes são aceitos por seus seguidores; portanto, são por eles sancionados para orientá-los em prol de um determinado objetivo. Os seguidores jamais são regidos pelo medo ou pela obediência.
A percepção é um “processo” que inclui receber estímulos pelos órgãos sensoriais (olhos, ouvidos, tacto etc.) Essa sensação é uma resposta imediata dos órgãos sensoriais aos estímulos, porém a percepção se dá por meio da “interpretação” que o indivíduo faz dos estímulos e, portanto, de como o indivíduo “recebe” o conjunto de estímulos. Perceber constitui a tomada de consciência dessa reação.
A paixão pelo trabalho e pelas pessoas é um aspecto particularmente importante da inteligência emocional, porquanto nos permite demonstrar a qualidade com que lidamos com nossos sentimentos, a empatia pelos outros e o controle das emoções nos processos de discernimento e tomada de decisão, lembrando que os aspectos emocionais fazem parte deste último.
As ações de um líder e suas crenças professadas devem ser congruentes ou, ao menos, compatíveis. A liderança eficaz não se baseia apenas em ser inteligente, mas também, e principalmente, em ser consistente e íntegro em suas crenças e valores. Os líderes eficazes raramente são permissivos; eles têm responsabilidade com as suas ações, de acordo com os objetivos e os valores organizacionais.
Segundo a OMS, as doenças ocupacionais, como LER (Lesões por Esforços Repetitivos) e DORT (Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho), são causadas por condições desfavoráveis oferecidas para o desempenho do trabalho. O estresse relacionado a essas doenças gera alto custo para as organizações. 
Algumas das mais importantes categorias de indicadores de desempenho de QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) são as que medem o nível de relacionamento, a integração social, a privacidade, a liberdade de expressão e o direito à proteção. Esses indicadores apontam a existência de tipos diversos de práticas violentas no ambiente de trabalho. Essas práticas resultam em estresse, em alto nível de insatisfação entre os colaboradores de uma organização, em ausências e em baixa produtividade. 
Um indicador de responsabilidade atribuída ao cargo está relacionado à política de cargos e salários. A indicação da responsabilidade atribuída ao cargo, por si só, não serve como parâmetro para medir o nível de insatisfação e de estresse do colaborador empossado nele.
As inclinações pessoais não podem ser consideradas indicadores de insatisfação e de estresse para o caso em estudo. 
O absenteísmo refere-se às ausências, aos atrasos e ao não cumprimento de obrigações pelo trabalhador. Dentre suas causas, encontram-se as doenças ocupacionais, a alta rotatividade e outras causas. Segundo Souto (1980), o absenteísmo afeta negativamente tanto o processo de trabalho quanto a remuneração do trabalhador, com descontos no salário ou aumento do índice de rotatividade de pessoal. O resultado é a baixa motivação no desempenho das funções e o aumento das despesas com os processos demissionais e admissionais decorrentes.
O CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes) é um conjunto de capacidades humanas que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estejam fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas.
Liderar é conduzir pessoas rumo a um objetivo, é a influência que uma pessoa exerce. Verificamos que as lideranças podem ser representadas de forma autocrática, democrática e liberal.
Competência pode ser uma fonte de valor para o indivíduo e para a organização, na qual as competências são entendidas como entrega da pessoa (inputs) para a organização e também são apresentadas como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a pessoa exercer suas atividades, com o que agrega valor à organização (outputs)
Fizemos a classificação das competências com relação ao domínio e a aplicação e verificamos que o entendimento da competência passa necessariamente pela dimensão estratégica (competências organizacionais) e pela dimensão individual (competências dos funcionários).
Os atributos de um líder são características próprias que o líder desenvolve para cumprir as funções no cargo de liderança. É o conjunto das qualidades e habilidades que este possui e cujas características necessárias para que realize suas tarefas deve igualar ou suplantar. Ainda sobre atributos, estudamos, à luz de Klemp Jr. (1999), os dez primeiros atributos considerados relevantes, como: capacidade mental, inteligência emocional, conhecimento técnico e do negócio, desenvolvimento pessoal e ego saudável. Nesse sentido, verificamos que integridade e honestidade são princípios que norteiam o caráter das pessoas, e ser correto, justo, leal e digno são características que levam as lideranças a ganhar admiração e respeito dos seus liderados.
A liderança sob o ponto de vista de Covey, e ficou compreendido que só tem sucesso o líder que se orienta com base em princípios aqui observados como atributos do líder.Essa abordagem conduz a um novo paradigma ao discutir a vida das pessoas e a liderança que elas exercem nas organizações e sobre outras pessoas, baseadas em princípios invioláveis e leis naturais na dimensão humana. A liderança baseada em princípios considera os seguintes requisitos: imparcialidade, presteza, igualdade, justiça, integridade, honestidade e confiança.
Líderes baseados em princípios, segundo Covey (1994), possuem as seguintes características: Hábito 1 – ser pró-ativo: tomar a responsabilidade por sua própria vida – exercitar a habilidade de selecionar sua resposta a qualquer estímulo. Hábito 2 – Comece com um objetivo em mente: começar com um objetivo em mente é um hábito de liderança pessoal. Covey (1994) entende que todas as coisas são criadas duas vezes: na construção de uma casa, antes de começar a construção, desenha-se um plano (a primeira criação). Após isso, constrói-se a casa (a segunda criação). Nos negócios funciona igual: primeiramente você define o que deseja conseguir, depois desenha todas as partes do negócio para conseguir o objetivo. Hábito 3 – Primeiro o mais importante: leva-nos ao controle do tempo. Um líder efetivo necessita saber organizar seu tempo e suas prioridades. Hábito 4 – Mentalidade “ganha-ganha”: os Hábitos 1, 2 e 3 ensinam como trabalhar para desenvolver o caráter, tratam de “vitórias privadas”. A partir do Hábito 4 até o Hábito 6, o ensino aborda as “vitórias públicas”, como desenvolver a personalidade para ter sucesso trabalhando com outras pessoas. O ganha-ganha tem como base o caráter dos envolvidos, e é disso que trata o Hábito 4 quando diz que a vitória de uma pessoa não necessariamente acontece à custa da derrota de outras pessoas; ambas, em qualquer acordo, devem sair beneficiadas. Na tomada de decisão, para que as partes compartilhem da vitória, é necessário que haja: • Integridade – o valor que damos a nós mesmos com base na moral. • Maturidade – equilíbrio entre a coragem e a consideração. • Mentalidade da abundância – paradigma que diz que há o bastante para todos. Hábito 5 – Procure primeiro compreender, depois ser compreendido: compreender implica aprender a mudar o paradigma natural das pessoas, que é primeiro serem compreendidas. Passamos parte da vida aprendendo a comunicação de forma escrita ou falada, mas pouco aprendemos sobre escutar – entender verdadeiramente a outra pessoa desde seu próprio marco de referência. O Hábito 5 trata da comunicação efetiva, da escuta empática, que é a chave para uma efetiva comunicação. Hábito 6 – Criar sinergia: a boa integração entre pessoas com o mesmo objetivo é chamada sinergia; porém, mais do que isso, é entender que na sinergia o todo é mais do que a soma das partes Hábito 7 – Afinar o Instrumento ou autorrenovação: a autorrenovação implica cuidar do que é mais importante: você mesmo. Esse é o hábito da busca pelo aperfeiçoamento, pelo progresso nas quatro dimensões da natureza humana: física, espiritual, intelectual e emocional.
Os atributos de liderança segundo Ulrich, que entende a liderança como a necessidade de equilíbrio entre os fatores, atributos e resultados e, para tanto, propõe um círculo, denominado círculo virtuoso dos atributos e resultados, desencadeado quando os líderes compreendem o que precisam saber e fazer para serem bem-sucedidos. O autor entende que o líder precisa apresentar resultados. Nesse sentido, afirma que, na última década, desenvolver melhores líderes consistia em identificar e aprimorar os atributos da liderança, entretanto a maioria das organizações visa a fins lucrativos ou a algum tipo de resultado. Nesse sentido, concluímos que um líder só é eficaz quando seus atributos estão aliados a resultados, assim como “os líderes que não estão conseguindo os resultados almejados não estão verdadeiramente liderando”, dizem Ulrich, Zenger e Smallwood (2000, p. 44). O líder é eficiente quando tem atributos que favorecem o seu desempenho e, também, de conhecimento e habilidades cognitivas e afetivas. Atributos aprendendo sobre inteligência emocional, que, para Daniel Goleman (1995), é construída por meio da forma como vivenciamos e experimentamos as nossas emoções. Finalmente, vimos que, para Mayer e Salovey (1997), a inteligência emocional não é o oposto da inteligência, mas sim a intersecção desta com a emoção. Os autores entendem que é uma habilidade cognitiva relacionada ao uso das emoções para ajudar na resolução de problemas.
Segundo a teoria de dois fatores de Herzberg, os fatores motivacionais são intrínsecos e relacionados aos sentimentos positivos que o colaborador tem em relação ao conteúdo do cargo, ou seja, ao trabalho a ser realizado, à realização pessoal, por estar empossado, ao reconhecimento decorrente e às suas responsabilidades. Assim, pode-se afirmar que, quando o cargo é desafiador, o colaborador sentirá que suas expectativas em desempenhar bem e obter sucesso na realização de suas tarefas servirão como importantes fatores motivacionais. Como o funcionário estará motivado, ele começará a executar a tarefa pela realização, pelo reconhecimento, pela responsabilidade e pelas possibilidades de progresso.
O papel do mentor empático e o papel do facilitador centrado em processos estão adequados ao modelo das relações humanas. O mentor é responsável pelo desenvolvimento dos recursos humanos e o facilitador, por orientar os processos.
As competências essenciais são aquelas designadas com maior peso e significado para a vida interior, social e profissional. São competências como conhecimento, habilidade e atitude. Podemos considerar, ainda, o conhecimento no nível das informações como diferencial competitivo das pessoas e das organizações, dada a importância das tecnologias requeridas pelas organizações.
Atribuições, sejam no contexto de obrigações ou de poderes, exigem certas competências gerenciais na combinação geral de conhecimentos, habilidades e atitudes. Se falamos de atribuições de liderança, a referência é também a capacidade de colocar em prática os seus atributos.
A hierarquia valida a capacidade de tomada de decisão. Nesse sentido, os patamares mais elevados de liderança gerencial tendem a girar em torno da visão; enquanto nos escalões inferiores, da gerência e da supervisão, o estabelecimento de objetivos tende a ser mais tático, com ênfase primária na implementação e execução de tarefas.
São as competências típicas de um administrador: facilitar o desempenho de tarefas no ambiente de trabalho por meio de uma equipe eficiente; ajudá-los a desenvolver suas próprias habilidades, ao mesmo tempo congregando dessa individualidade única na construção da equipe com os conflitos orientados para os objetivos organizacionais, e não para as questões pessoais; assim como uma capacidade decisória lógica, racional e ajustada ao sistema emocional.
Empatia é a capacidade humana, no nosso contexto, de um líder reconhecer e compreender a emoção do outro, reconhecer a experiência das perspectivas do outroser dentro de si próprio.
O papel do mentor é de compromisso moral; portanto, é fundamental que o gerente tenha capacidade de perceber e compreender as reações no tocante aos sentimentos, às necessidades e aos interesses das pessoas de forma empática. Sua comunicação está comprometida com o processo de informar, coordenar e motivar as pessoas, objetivando o desenvolvimento delas.
Segundo Darwin, os que sobrevivem são aqueles selecionados e adaptados ao meio devido às relações com os de sua espécie e também com o ambiente onde vivem. Tal como na natureza, a lei da sobrevivência observa-se na sociedade humana: os mais aptos prevalecem sobre os mais fracos sem quaisquer escrúpulos. Isso justifica “substituir por alguém capaz de produzir 100%”.
No sistema de metas racionais, a produtividade é uma medida crucial da eficácia individual, grupal e organizacional que está sob o comando e a orientação do líder diretor e produtor. Para fomentar um ambiente de trabalho produtivo é preciso atentar para todo o universo de potenciais.
Ao analisar as características da liderança liberal, verifica-se que o líder: (B ) é completamente descomprometido. 
Segundo as discussões neste bloco, não se pode classificar as competências como: ( E ) conhecimento absoluto.
A liderança baseada em princípios se fundamenta em 7 hábitos, dentre eles, não se encontra (am): ( B ) começar com a subjetividade em mente. 
A liderança baseada em resultados, de Dave Ulrich, apresenta, entre as suas quatorze iniciativas: c) mensurar os padrões certos e aumentar o rigor das mensurações. 
Uma organização é composta por: a) recursos humanos. b) recursos materiais. c) métodos de trabalho. d) valores e princípios. ( E ) todas as alternativas estão corretas.
No modelo dos Processos Internos, encontram-se os papéis: ( C ) monitor e coordenador. 
Entre os Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade, encontra-se: ( B ) liderança. 
Ao se abordar a geração de valor por meio da valorização das pessoas, trata-se de: ( D ) ações de endomarketing. 
A ação gerencial reflete o comprometimento, a autodisciplina e a adaptabilidade pessoal na consecução de uma missão, aliando toda a dimensão de segurança fornecida pelo conhecimento administrativo ao comportamento pessoal na busca de novos horizontes. Assim sendo, as competências são passíveis de serem aprendidas e seu estudo faz parte dos currículos das escolas de administração. O aprendizado gerencial envolve quatro dimensões básicas: a cognitiva, a analítica, a comportamental e a habilidade de ação.
É preciso saber categorizar problemas administrativos e ver relação entre as categorias; compreender o particular por meio do conhecimento faz parte do significado das habilidades gerenciais na dimensão:
I. Cognitiva. . ( A ) Apenas a afirmativa I está correta.
 
A competência está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas produzem e/ou entregam. A competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. Há competência apenas quando há competência de ação. É o saber (conhecimento), saber fazer (habilidade) e querer fazer (atitude) e, principalmente, saber fazer acontecer. A atitude (querer fazer) representa uma predisposição das pessoas para um objeto, situação ou pessoa, que condiciona a sua atuação ou conduta para o mesmo. Nesse sentido, podemos afirmar que as atitudes:
II. São constituídas por três componentes: cognitiva, afetiva e de estratégia de ação.
III. São, nos indivíduos, uma predisposição de reação que exerce uma influência frente à resposta de uma pessoa à outra, a uma coisa, uma ideia ou a uma situação.
Assinale a alternativa verdadeira: ( D ) Apenas as afirmativas II e III estão corretas.
As competências individuais devem levar em conta as mudanças nos locais de trabalho e as necessidades da indústria, de maneira que a competência específica inclua a capacidade de aplicar habilidades, conhecimentos e comportamentos a situações novas e às mudanças no processo de trabalho, e não apenas nas tarefas desempenhadas atualmente. Isso reforça a “tese de desenvolver as competências individuais e específicas à luz das competências essenciais, ao invés de trabalhar somente com base em características de personalidade”, diz Nisembaum (2000).
Podemos separar as competências individuais segundo a sua potencialidade: pessoas potencialmente competentes e pessoas efetivamente competentes. Pessoas potencialmente competentes são:
I. Pessoas que desenvolvem e possuem características, atributos e requisitos para desenvolver as tarefas.
Assinale a alternativa verdadeira: (A ) Apenas a afirmativa I está correta.
As definições de competências enfocam a condição de aplicação adequada de conhecimentos, habilidades e destrezas; juntamente com atitudes e compromissos, bem como a capacidade integral de exercer uma atividade. Leia as afirmativas abaixo e assinale a alternativa verdadeira:
I. Esta definição contrapõe-se à aplicação do conceito em um campo restrito da educação, no qual se considera competências como o desenvolvimento de múltiplas capacidades.
II. Esta definição está de acordo com a compreensão de que uma pessoa competente em seu trabalho deve adquirir conhecimento e desenvolver habilidades variadas para a tomada de decisão, solução de problemas e conflitos e para negociar.
 ( D ) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.
Habilidade (saber fazer) é um conceito que varia de autor para autor; porém, geralmente, são consideradas como algo menos amplo do que as competências, porquanto a competência é constituída por várias habilidades. É correto dizer, portanto, que:
I. A habilidade não pode pertencer a uma determinada competência, uma vez que esta mesma habilidade pode contribuir para competências diferentes.
II. A habilidade é inseparável da ação e exige domínio de conhecimentos.
III. As habilidades estão relacionadas com a capacidade de prática.
( E ) As afirmativas I, II e III estão corretas.
Liderar é conduzir pessoas rumo a um objetivo. Liderança é a influência que uma pessoa exerce sobre outros indivíduos e sobre as atividades dos grupos e equipes. A posição de liderança em um ambiente de trabalho está relacionada com o processo de interação entre as pessoas - como as pessoas interagem para responder pelas metas e pelos objetivos a serem atingidos. Porém, considerar como definição de liderança somente a capacidade de influenciar pessoas nos leva a crer que qualquer pessoa, até mesmo um assaltante, ao induzir que as pessoas lhe entreguem os seus pertences, esteja exercendo a liderança. Entretanto, esse enfoque não esgota o tema:
I. Porque a influência deve ser, de certa maneira, sancionada pelos seguidores; uma definição completa de liderança precisa descrever o contexto e o simbolismo captados no líder.
III. Porque dentro de um contexto real e principalmente organizacional, o líder tem como missão atingir os objetivos propostos.
( D ) Apenas as afirmativas I e III estão corretas.
 
Nas organizações, um dos aspectos do poder coercitivo está expresso pela violência e pelo assédio moral. Esse poder nasce do encontro entre a inveja e a perversidade. O assédio diz respeito à “conduta abusiva que se manifesta notadamente por comportamentos, palavras, atos, gestos, que podem causar danos à personalidade, à dignidade ou à integridade física ou psíquica de uma pessoa, colocando em risco o emprego desta ou degradando o clima de trabalho.” (HIRIGOYEN, 1998, p. 55) Ainda que o assédio no trabalho seja tão antigo quanto o próprio trabalho, somente no começo da década de 1990 é que ele realmente foi identificado como um fenômeno destrutivo, não só reduzindo a produtividade, mas também favorecendo o absenteísmo (ausências dos empregados ao trabalho), devido aos danos psicológicos que envolvem. O assédio moral nas organizações, geralmente, nasce de forma insignificantee propaga-se pelo fato de as pessoas envolvidas não quererem formalizar a denúncia por medo de perder o emprego ou encararem de modo superficial o problema, deixando passar as insinuações e as chacotas; em seguida, os ataques multiplicam-se e a vítima é regularmente acuada, colocada em estado de inferioridade, submetida a manobras hostis e degradantes por longo período.
Essas agressões, não infligidas diretamente, provocam uma queda de autoestima e, cada vez mais, a pessoa sente-se humilhada, usada.
No poder coercitivo, as pessoas reagem por medo dos resultados negativos que possam ocorrer se falharem na concordância. Ele se apoia na ameaça ou na aplicação de sanções físicas como:
III. Infligir dor e geração de frustração através de restrições de movimento ou de controle, à força, de necessidades básicas fisiológicas ou de segurança. A pessoa pode tornar as coisas difíceis para os outros, trazendo constrangimentos.
( C ) Apenas a alternativa III está correta.
O líder é alguém capaz de desenvolver uma cultura ou um sistema de valores baseados em princípios. Entretanto, este é um grande desafio que somente será alcançado por líderes com visão, coragem e humildade para aprender e crescer continuamente. Este é um aprendizado que acontece ouvindo, interpretando, observando tendências, percebendo e antecipando necessidades do mercado, avaliando sucessos e erros do passado e observando as lições que a consciência e os princípios ensinam. A liderança, sob o ponto de vista de Covey (1998), baseia-se em princípios, em leis naturais. Esta abordagem conduz a um novo paradigma, ao discutir sobre a vida das pessoas e a liderança que essas exercem nas organizações e sobre outras pessoas, baseadas em princípios invioláveis e em leis naturais na dimensão humana. Estas são as leis do universo referentes às relações e organizações humanas que fazem parte da condição humana, da percepção e da consciência dos indivíduos. Nesse contexto, entendemos a percepção como:
I - Um processo pelo qual o indivíduo responde a um conjunto de estímulos por meio dos sentidos, selecionando-os, comparando-os e interpretando-os.
Podemos afirmar que: ( A ) Apenas a afirmação I está correta.
Os líderes eficazes têm a percepção não só das próprias emoções - pontos fortes e fracos – como também das dos outros, o que os capacita a entender suas reações. A inteligência emocional é considerada como o maior fator de contribuição para a eficácia da liderança. Esse tipo de inteligência tem a ver com a habilidade de conectar-se com as pessoas e de compreender suas emoções. Mediante pesquisa, descobriu-se que os líderes mais eficazes são parecidos num aspecto essencial: todos têm um alto grau de inteligência emocional.
Leia as afirmações a seguir e assinale a alternativa verdadeira:
II. A inteligência emocional refere-se a qualidades como compreensão dos próprios sentimentos, empatia pelos outros e controle das emoções. 
( B ) Apenas a afirmação II está correta.
Um líder eficaz em uma organização deve ter: habilidades cognitivas apropriadas ou habilidade mental e conhecimento; um grau realista de autoconfiança, característica que determina sua qualidade de manter-se calmo sob pressão; confiabilidade, Característica que determina sua integridade comportamental.
e, principalmente, inteligência emocional.
Qual alternativa preenche adequadamente o espaço aberto na frase acima?
( A ) Característica que determina sua integridade comportamental.
(Enade, 2006) As novas políticas de pessoal, recentemente implantadas na Confecção Norma Modas, trouxeram insatisfação e estresse para o ambiente de trabalho e consequentes perdas financeiras. A insatisfação e o estresse foram detectados a partir dos seguintes indicadores: I – custos associados a doenças ocupacionais; II – violência no trabalho; V – absenteísmo e rotatividade. Como fontes adequadas de investigação. Estão corretos, somente: ( A ) I, II e V.
(Enade, 2009) Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus liderados na realização das atividades e tarefas que lhes competem, visando a alcançar os objetivos organizacionais. A liderança efetiva pressupõe, portanto, o conhecimento das principais teorias motivacionais que podem orientar as ações do líder com o objetivo de canalizar os esforços dos liderados. É correto afirmar, tendo em conta os conceitos básicos das teorias da motivação, que: ( A ) A expectativa dos indivíduos sobre a sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso é uma importante fonte de motivação no trabalho.
(Enade, 2009) Leia o trecho abaixo: Dois membros do comitê de gestão dos Jogos Olímpicos de 2016, no Rio de Janeiro, discordam quanto ao local onde devem ser realizadas as provas de remo. Pode-se afirmar que o conflito entre esses dois membros será prejudicial para o desempenho do comitê. Porque O conflito não é possível de ser administrado, uma vez que resulta da incompatibilidade interpessoal ou de relacionamento entre dois ou mais membros de um grupo. A respeito dessas duas afirmações, é correto afirmar que : ( E ) As duas afirmações são falsas. RESOLUÇÃO: I – Afirmativa incorreta. Justificativa: um conflito não é necessariamente negativo ou prejudicial e pode ser visto como uma oportunidade para a discussão de diferentes pontos de vistas, interesses e valores. A maneira como se lida com um conflito pode ser fonte de problemas. No caso, a discordância entre os membros do comitê parece estar no estágio inicial do conflito, no qual decisões tomadas podem ser racionais e objetivas e, portanto, positivas. II – Afirmativa incorreta. Justificativa: muitos conflitos podem ser administrados. Administrar um conflito consiste na escolha e implantação de estratégias adequadas para lidar com a situação que gera divergências. O conflito não decorre, obrigatoriamente, de incompatibilidade ou deficiência no relacionamento. Pode ser resultante, como parece ser o caso, da diferença de percepção entre as partes, podendo ser contornado por meio de comunicação adequada. 
Ao desenvolvermos práticas como: treinar os funcionários continuamente (pois o conhecimento explícito não acontece por acaso); usar as competências continuamente, desdobradas, reformuladas de diversas formas, significando transferir os funcionários de um setor para outro dentro da organização; e promover trabalho em equipe, estamos trabalhando com fatores significativos para o desenvolvimento das competências:
III. essenciais.
Assinale a alternativa correta: ( C ) Apenas a afirmativa III está correta.
Atribuições são as obrigações e os poderes conferidos a uma pessoa em função do cargo que esta ocupa. Obrigações são as responsabilidades e atividades que a pessoa tem o dever de exercer para atingir os resultados que dela se espera. Poderes são as prerrogativas, isto é, os direitos que a pessoa pode e deve exercer para cumprir suas responsabilidades. Nesse sentido, podemos concluir que as atribuições referem-se ao modelo de liderança:
IV. que mistura os modelos concentrado em atributos e nas práticas.
( D ) Apenas a afirmativa IV está correta.
Como monitor, o gerente deve saber o que se passa em sua unidade, determinar se as pessoas estão cumprindo as regras e averiguar se o setor está fazendo sua parte. “O monitor domina todos os fatos e detalhes, e é um bom analista. [...] incluem o gosto por dados e formulários, pela análise e resposta a informações de rotina pela condução de inspeções e vistoriase pela revisão de relatórios e outros documentos” (QUINN et al, 2004: 18). Neste contexto, os gerentes eficazes estruturam com competências suas linhas de raciocínio e, ao mesmo tempo, reagem com rapidez aos argumentos alheios. Argumentar ou pensar criticamente é um processo não de criação de ideias, mas de apresentação e avaliação de pareceres e informações. A missão do pensador crítico é tomar a melhor decisão com as informações disponíveis numa determinada circunstância.
A maioria dos raciocínios no desenvolvimento deste papel é composta por três elementos:
I. proposição, fundamentos e justificativa.
 ( A )  Apenas a afirmativa I está correta.
No papel do diretor, espera-se que o gerente explicite expectativas por meio de processos, tais como planejamento e delimitação de metas, e seja um deflagrador decisivo, que define problemas, seleciona alternativas, estabelece objetivos, define papéis e tarefas, gera regras e políticas e fornece instruções. Entre as competências deste papel está o estabelecimento de metas e objetivos.  A definição de metas ocorre em todos os níveis da organização; entretanto, as metas variam conforme a hierarquia em que se dão.
Assinale a alternativa que preenche adequadamente o espaço aberto na frase acima:
( B ) a hierarquia
No papel do facilitador, espera-se que o gerente fomente os esforços coletivos, promova a coesão e o trabalho em equipe e administre conflitos interpessoais. “Neste papel, o gerente é orientado a processos. Os comportamentos dele esperados incluem a intervenção em disputas interpessoais, o uso de técnicas de resolução de conflitos, o reforço da coesão e da moral coletiva, a obtenção de colaborações e a participação e ajuda na solução dos problemas do grupo”, diz Quinn, et al (2004:19). As competências deste papel são:
IV. construir equipes, tomar decisão e administrar conflitos.
( D ) Apenas a afirmativa IV está correta.
No papel do mentor, a competência “compreensão de si mesmo e dos outros” diz respeito à necessidade de identificar as habilidades de cada funcionário e avaliar qual a contribuição de cada um para a organização. É fundamental que o gerente tenha capacidade de perceber e compreender as reações no tocante aos sentimentos, necessidades e interesses das pessoas, visto que estas reagem de diferentes formas a situações diversas. Em relação à compreensão dos outros, a chave está em expandir continuamente nossa própria conscientização de tudo aquilo que menos desejamos saber a nosso próprio respeito. Integridade, segurança e autoaceitação reforçam a capacidade de praticar a empatia (principal competência para ajudar os outros a crescer). A empatia implica colocarmo-nos, de fato, no lugar do outro e procurar enxergar honestamente o mundo a partir deste ponto de vista.
Aponte a alternativa que preencha adequadamente a lacuna acima:
II. no lugar do outro.
 ( B ) Apenas a afirmativa II está correta.
No papel do mentor, o gerente é responsável pelo desenvolvimento dos recursos humanos e por estimular o treinamento, o aprimoramento das competências; demonstra de forma legítima, apreciação pelos desejos e anseios de seus subordinados. Dedica-se ao desenvolvimento das pessoas mediante uma orientação cuidadosa e de empatia. O gerente é solícito, atencioso, sensível, afável, aberto e justo; neste papel, ele escuta, apoia reivindicações legítimas, transmite apreciação e distribui elogios e reconhecimentos. As pessoas são recursos a serem desenvolvidos.
As competências deste papel são:
I. compreensão de si mesmo, comunicação eficaz e desenvolvimento de empregados.
 ( A ) Apenas a afirmativa I está correta.
No período entre 1926 e 1950, devido a alguns fatos ocorridos, como a queda da Bolsa de Valores (1929) e a Segunda Guerra Mundial, pode-se perceber que os modelos das metas racionais e dos processos internos já não eram totalmente apropriados para a demanda daquela época. Surge o modelo das relações humanas. Ocorreram fatos que trouxeram retornos significativos para as pessoas, fazendo com que os modelos anteriormente citados perdessem a eficácia para os gerentes. Os critérios de eficácia passam a ser o compromisso, a coesão e a moral. O novo modelo enfatiza a participação, a resolução de conflitos e a criação do consenso. Enquanto o modelo tradicional procurava motivar os trabalhadores para tarefas repetitivas, este buscava justamente o contrário: mostrar que tal atividade desmotivava cada vez mais o empregado e que só por meio de contatos sociais a motivação seria fortalecida. Neste tipo de modelo, criam-se oportunidades para que os empregados passem a agir pautando-se em grupos informais de trabalho, e os administradores tomem consciência do poder dos grupos informais na organização. O teórico mais importante foi Elton Mayo.
Neste modelo, “se a eficiência de um empregado cai, os gerentes assumem uma perspectiva desenvolvimentista e examinam um complexo conjunto de fatores motivacionais.” (QUINN, 2003, p. 
Nesse contexto, a função do gerente é assumir:
II. o papel de mentor empático.
III. o papel de facilitador centrado em processos. ( C ) Apenas as afirmativas II e III estão corretas.
O modelo de metas racionais diz respeito à orientação geral do período relativo à era do darwinismo social. Neste modelo, o último valor é a realização e a maximização do lucro e da produtividade. A função do gerente é ser um diretor decisivo e um produtor pragmático. O modelo enfatiza que as metas, a análise racional e a tomada de iniciativas sejam explícitas. “Se um empregado há vinte anos na empresa estiver produzindo com apenas 80% de eficiência, a medida correta é clara: substituí-lo por alguém capaz de contribuir com 100% de eficiência”, diz Quinn (2003).
Neste contexto, darwinismo social corresponde à:
II. lei da sobrevivência, na qual aquele que tem habilidade e é mais apto garante o seu trabalho.
( B ) Apenas a afirmativa II está correta.
Para o desenvolvimento de um líder gerencial, é necessário o desempenho de papéis na organização e que, por meio destes papéis, desenvolvam-se competências apropriadas a eles, denominadas por Quinn (2003) de competências-chave. O papel do diretor solicita direção e clareza de objetivos. Espera-se que o gerente explicite expectativas por meio de processos, tais como planejamento e delimitação de metas, e seja um deflagrador decisivo, que define problemas, seleciona alternativas, estabelece objetivos, define papéis e tarefas, gera regras e políticas e fornece instruções. Nesse contexto, quando alguém está desempenhando o papel de diretor, não há dúvidas quanto a quem manda. Esta é uma característica do modelo de:
III. metas racionais.
( C ) Apenas a afirmativa III está correta.