AULA 05

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AULA 05: ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA
Organizar é definir as responsabilidades de todos que trabalham na organização, evitando omissões, trabalho redobrado e confusões. Para organizar a empresa, comece pelo plano estratégico, pois a estrutura segue a estratégia. Portanto, o empreendedor, começando pelos objetivos ou missão da empresa, deverá identificar as funções da empresa, transformar as funções em departamentos, definir as responsabilidades das pessoas e desenhar a estrutura organizacional.
FUNÇÕES DA EMPRESA
São as tarefas principais necessárias para realizar os objetivos da empresa, divididas em Suprimentos, Operações, Marketing e Vendas, Finanças e Recursos Humanos. A coordenação dessas funções especializadas é o papel do administrador ou gestor geral.
Operações (Produção): O objetivo desta função é fornecer o produto ou serviço da empresa, através da transformação de matérias-primas, componentes, mão de obra e outros recursos em bens e serviços vendidos aos clientes. Cada tipo de empresa tem um sistema próprio de Operações. Todas as atividades necessárias para fazer esta transformação estão incluídas na função Operações, como identificação e contratação de fornecedores, compras, transporte de suprimentos, distribuição de produtos acabados etc. Todas estas atividades dispõem-se em uma Cadeia de Suprimentos, que vai desde as fontes de matérias-primas até o consumidor final.
Marketing e Vendas: O objetivo desta função é estabelecer e manter a ligação da empresa com seus clientes e abrange atividades como:
Pesquisa – identificação dos interesses, necessidades e tendências de mercado;
Desenvolvimento de produtos – criação de produtos e serviços (nomes, marcas, preços, informações) de acordo com as necessidades dos clientes;
Vendas – oferecimento de produtos para aquisição pelos clientes;
Distribuição – desenvolvimento de canais de distribuição e gestão dos pontos de venda;
Promoção – comunicação com o público-alvo, por meio de atividades como propaganda, publicidade e promoções nos pontos de venda.
Finanças: O objetivo desta função é cuidar do dinheiro da empresa, para protegê-lo e promover sua utilização eficaz. Isto inclui a maximização do retorno dos investimentos e a manutenção de certo grau de liquidez, para o cumprimento das obrigações. Esta função abrange as decisões de:
Investimento – Avaliação e escolha de alternativas de aplicação de recursos;
Financiamento – Identificação e escolha de alternativas de fontes de recursos;
Controle – Acompanhamento e avaliação dos resultados financeiros das operações;
Destinação dos resultados – Seleção de alternativas para utilização dos resultados financeiros da empresa.
Recursos Humanos (ou Gestão de Pessoas): O objetivo desta função é encontrar, atrair e reter as pessoas de que a empresa precisa. Seus componentes são os seguintes:
Planejamento de mão de obra: Definição da quantidade de pessoas necessárias para a empresa e das competências que elas devem ter;
Recrutamento e Seleção: Localização, busca e obtenção de pessoas com as competências apropriadas para a empresa;
Capacitação: Aprimoramento do potencial e das competências das pessoas;
Administração ou Avaliação do Desempenho: Acompanhamento e avaliação do desempenho e manutenção de ações que promovam a motivação e o aprimoramento do desempenho das pessoas;
Administração de Pessoal: Registro de pessoal, manutenção de arquivos e prontuários, contagem de tempo de serviço, folhas de pagamento e administração de carreiras.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – ORGANOGRAMA
Conjunto de unidades interligadas através de relações funcionais e hierárquicas, integrando os recursos para alcançar os objetivos.
• Retrata a configuração dos órgãos da organização, sua interdependência e funcionamento;
• É a atividade organizadora dos recursos da organização e suas interações;
• Gráfico que mostra as relações funcionais, os fluxos de autoridade e responsabilidade, e as funções organizacionais da empresa;
• Emprega todos os recursos disponíveis a fim de alcançar os objetivos determinados.
OBJETIVOS DO ORGANOGRAMA:
• Dividir o trabalho de forma eficiente;
• Determinar os tipos de relações de autoridade;
• Criar relações de comando;
• Alinhar os níveis hierárquicos;
• Coordenar o processo de tomada de decisão;
• Identificar as relações funcionais.
VANTAGENS DO ORGANOGRAMA
Facilitar a identificação de:
• Funções importantes que estão sendo negligenciadas;
• Funções secundárias com muita importância;
• Duplicação de funções;
• Funções mal distribuídas.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO - criação de departamentos
Definidos os objetivos, e identificadas as funções, o trabalho a ser realizado é dividido em departamentos. Departamento designa uma área, setor ou divisão que concentra atividades e recursos para o desempenho de tarefas, cuja autoridade está delimitada aos seus domínios. É uma forma de agrupar as atividades em áreas delimitadas com atributos, recursos, responsabilidades e objetivos específicos.
Objetivos: Diferenciar e especializar as áreas; Surge pela necessidade de organização; À medida que a organização cresce e fica mais complexa, necessita mais organização; A especialização de atividades e a divisão do trabalho tornam-se essenciais para a organização.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Departamentalização por Pessoas: A forma mais simples de montar uma estrutura organizacional é designar responsabilidades para as pessoas, de acordo com suas competências. A estrutura organizacional muda de acordo com o deslocamento das pessoas para a execução de tarefas. Este critério de organização é muito comum em pequenas empresas, também conhecido como humanograma, gerando uma estrutura eficaz, com uma comunicação direta. No entanto, com o crescimento, essas vantagens tornam-se desvantagens.
Departamentalização por Funções (ou Funcional): Consiste em atribuir a cada departamento a responsabilidade por uma função da empresa. É apropriado tanto para empresas de pequeno porte quanto para grandes corporações, quando as operações são simples (poucos produtos ou serviços). Organizada com base nas funções exercidas, formada pelo somatório de atividades e tarefas que apresentem similaridade entre si, agrupando os especialistas sob uma única chefia e propiciando máxima utilização dos recursos e das habilidades das pessoas.
Departamentalização por Produtos ou Serviços: Adequada quando a empresa produz mais de um produto ou serviço, com diferenças significativas entre eles. As lojas dos supermercados são organizadas desta forma, com departamentos de alimentos, produtos de limpeza, padaria e açougue. As responsabilidades pelas tarefas são claras, e as necessidades de planejamento, fornecimento e distribuição de cada produto ou serviço são tratadas de forma altamente especializada. No entanto, como nessa estrutura as decisões são descentralizadas, há um risco de duplicação de esforços e perda de eficiência.
Departamentalização por Clientes ou Clientela: Agrupamento de acordo com o tipo de cliente para quem o trabalho se destina, levando em consideração as necessidades e características de cada grupo de clientes. É uma forma segura de especializar, personalizar o atendimento e garantir a satisfação dos clientes. Os hospitais organizam seus serviços em função de casos infantis, adultos, emergência etc.
Departamentalização Territorial, Regional ou Geográfica: Agrupamento de acordo com o local onde será executado. Deverão ser agrupadas no melhor interesse da região de atuação. A atuação do departamento é local e, de modo geral, opera como se fosse uma empresa independente, adaptando-se ao ambiente ao qual está inserido.
Departamentalização por Tempo: Parcelamento das operações em componentes de tempo, proporcionando os meios para orientar as atividades numa perspectiva temporal.
UNIDADES DE NEGÓCIOS
Uma unidade de negócio é um departamento responsável por uma área geográfica, mercado ou produto. Possui total autonomiasobre o negócio e compreende todas as funções da empresa com autonomia para cuidar do mercado no qual atua. Oferece a grande vantagem de concentrar recursos especializados para possibilitar o aproveitamento de muitas oportunidades diferentes.
CENTRALIZAÇÃO
Concentração das decisões no topo da organização (nível institucional), com pouca ou nenhuma delegação para o nível intermediário. As ordens são emanadas de um só lugar ou de uma só pessoa, e as decisões são do tipo top down (DO TOPO PARA A BASE – CENTRALIZAÇÃO). Os níveis intermediários e operacionais são meros repetidores de ordens, não possuindo autonomia para decisões, tampouco inovação.
DESCENTRALIZAÇÃO
O processo decisório é delegado aos níveis intermediário e operacional, dentro de suas áreas de atuação. Significa que a maioria das decisões relativas ao trabalho que está sendo executado é tomada pelos que o executam, ou com sua participação. O empowerment é um exemplo de descentralização e significa o fortalecimento das equipes no sentido de dotá-las de liberdade de atuação, participação nas decisões, plena autonomia no desempenho das tarefas, responsabilidade pela tarefa total e pelos resultados. Este tipo de gestão estimula a iniciativa dos participantes nos níveis inferiores, e é um meio de treinar e avaliar gestores por dar-lhes espaço para atuar e decidir.
ESTRUTURAS COMPLEXAS
Além das atividades contínuas, as empresas também realizam projetos, ou seja, atividades temporárias por encomenda, que envolvem diferentes departamentos permanentes em um esforço coordenado. Para lidar com projeto, tanto internos como externos, é apropriado usar alguma forma de estrutura orientada para projetos.Por outro lado, as atividades contínuas, interligadas com alto grau de coordenação entre os departamentos, exigem uma sequência de atividades interdependentes cruzando a organização permanentemente, devendo utilizar o critério da organização por processos.
Organização por Projetos: Projetos são atividades temporárias que têm o objetivo de entregar um produto ou serviço singular. A Organização por Projetos consiste em dividir a empresa em estruturas temporárias, cada uma delas responsável por um projeto. Esse tipo de estrutura é recomendado quando o produto ou serviço exige atendimento personalizado; envolve volume expressivo de recursos; exigem investimento no desenvolvimento da solução; tem de ser entregue dentro de restrições de tempo e custo; e precisa de recursos humanos multidisciplinares. 
Há duas formas principais de organizar a empresa por projetos:
Estrutura Projetizada – Projetos autônomos: Cada projeto autônomo é conduzido por uma equipe multidisciplinar independente das outras, permitindo que cada equipe se concentre nos objetivos do seu projeto e no atendimento das solicitações do cliente. As equipes são desfeitas no final do projeto. Um ótimo exemplo são as empresas de construção civil ou naval.
Estrutura Matricial ou de Matriz: As equipes dos projetos são formadas por funcionários dos centros de competências (áreas funcionais). Esses funcionários são emprestados aos projetos por períodos determinados. Cada um dos especialistas funcionais envolvidos no projeto mantém sua ligação e seus compromissos em seu departamento funcional permanente. Os integrantes de uma equipe matricial podem trabalhar em diversos projetos ao mesmo tempo, sendo coordenados em diferentes momentos por diferentes gerentes de projetos. A estrutura matricial combina a competência técnica da estrutura funcional com a ação orientada para o resultado da organização de projeto. Desta forma há uma dupla subordinação, pois os integrantes da equipe trabalham ao mesmo tempo com seus chefes permanentes e com o gerente do projeto. 
Organização por Processos: Consiste em administrar as estruturas permanentes como processos interligados, e não como conjuntos de departamentos independentes, gerando mais eficiência na realização de atividades. Um processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas, com começo, meio e fim. Os processos fornecem a dinâmica das organizações, mobilizando as áreas funcionais para fornecer resultados. Por meio dos processos, a organização recebe recursos do ambiente externo e os transformam em produtos, informações e serviços que serão devolvidos para o ambiente.
ADMINISTRAÇÃO DE PROCESSOS
A Administração de Processos consiste em administrar as funções permanentes com elos de uma corrente e não como departamentos isolados uns dos outros, gerando uma cadeia horizontal de processos.
A principal finalidade da administração por processos é a orientação para a eficiência e a eficácia dos processos principais, com objetivos específicos de desempenho. As funções envolvidas em um processo são administradas em seu conjunto, por meio de uma equipe. A adoção da administração por processos também é chamada horizontalização da empresa.
No modelo de administração de processos, as equipes trabalham com um propósito claro e senso de responsabilidade em relação aos objetivos mensuráveis de desempenho, sendo donos de um processo. 
Neste modelo o principal indicador de desempenho é a satisfação do cliente, e seus colaboradores devem ser recompensados pelas suas contribuições para o alcance dos resultados da empresa.
>>> Todas as organizações podem ser desmembradas em processos que atravessam as fronteiras das áreas funcionais, sendo de dois tipos: 
Processos principais: Estão relacionados com a transformação de insumos em produtos destinados a clientes internos ou externos. Os processos centrais são diferentes de acordo com o ramo de negócios, mas sempre orientados para os clientes. Exemplos: Desenvolvimento de produtos ou serviços e atendimento aos clientes.“
Processos de apoio: Sustentam os processos primários ou medem o seu desempenho. Exemplos: Administração financeira, Contabilidade e Recursos humanos.
Definição de responsabilidades
Responsabilidades são obrigações ou deveres das pessoas pela realização de tarefas ou atividades. Cargo é conjunto de tarefas que uma pessoa deve desempenhar, sendo responsável pelos resultados. Um departamento é um agregado de cargos. A relação das responsabilidades de um cargo chama-se Descrição de cargo.
Autoridade formal é o direito legal que os chefes ou gerentes têm de dirigir ou comandar o comportamento dos integrantes de sua equipe, chamados subordinados, colaboradores ou funcionários.
Autoridade também significa o poder de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais. A autoridade é a contrapartida da responsabilidade, pois como os gerentes têm responsabilidade pelo desempenho de outras pessoas, as organizações lhes dão autoridade sobre essas mesmas pessoas. Clique nos boxes abaixo.
Autoridade de Linha ou Linear: Desce diretamente de cada chefe para os integrantes de sua equipe, desde o executivo principal até o nível do funcionário operacional.
Autoridade de Assessoria ou LINHA-STAFF: São órgãos que ficam ao lado da linha, para auxiliar os gerentes de todos os níveis na análise de problemas e tomada de decisões. É o modelo mais utilizado. O staff exerce autoridade de idéias.
Autoridade Funcional: É exercida pelos departamentos de apoio sobre os demais departamentos da estrutura funcional, por meio de respostas a consultas ou da formulação e aplicação de políticas e procedimentos. Comunicação entre os níveis e cargos se dá pela especialização de tarefas. Os supervisores são especialistas.
Hierarquia: A autoridade divide-se verticalmente em níveis, onde as pessoas que estão em um determinado nível têm autoridade sobre as que estão no nível inferior. Inversamente, em qualquer nível, as pessoas têm responsabilidades e prestam contas para as que estão acima. Essa disposição da autoridade em níveis chama-se hierarquia ou cadeia de comando. A quantidade de níveis chama-se número de escalões hierárquicos.
Amplitude de controle: Define o número de subordinados que cada gestor poderá supervisionar. Esse número depende de diversos fatorescomo tecnologia, qualificação do trabalhador, tipo de trabalho, etc. A amplitude de controle depende do número de níveis hierárquicos. Muitos níveis hierárquicos significam grande quantidade de chefes e uma pequena amplitude de controle.  As pequenas amplitudes de controle se caracterizam pela rigidez de comando, enquanto nas grandes há maior delegação de poder aos subordinados.