Planejamento em paradas

Prévia do material em texto

PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 1 
 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PARADAS DE MANUTENÇÃO 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Em muitas companhias, os equipamentos funcionam em tempo integral. É o caso da indústria de 
petróleo e petroquímica, da siderurgia, da geração de energia elétrica, das companhias de forneci-
mento de água, e muitas outras.Neste caso, a parada de manutenção constitui-se na atividade de 
manutenção preventiva mais importante após alguns anos de operação dos equipamentos. Mesmo 
em empresas que funcionam apenas 8 horas por dia, há por vezes equipamentos de grande porte em 
que a parada de manutenção extrapola o período de 8 horas. Ela deve ser encarada como um pro-
blema de planejamento à parte, em razão não só de seu porte e de sua complexidade, como também 
pelo elevado custo de falta de disponibilidade envolvido. A partir de dados obtidos através dos tem-
pos pela operação e inspeção de equipamentos, e correlacionada ainda com os Planos de Produção 
da companhia, determina-se a época em que tal atividade deve acontecer. Um planejamento, pro-
gramação e controle de suas tarefas é fundamental para que os serviços possam realizar-se dentro 
dos prazos, recursos, e qualidade especificados previamente com a organização de produção. Para 
o sucesso deste planejamento e controle são essenciais: 
 
a) Uma Organização adequada para a gerência das atividades, da qual participem os princi-
pais órgãos responsáveis pelas tarefas de parada; 
 
b) Um sistema eficaz de planejamento, programação e controle, aí incluídos a determinação 
das tarefas a serem realizadas, os recursos necessários interna e externamente à organiza-
ção de manutenção, e um conjunto de procedimentos dinâmico que monitore dia-a-dia os 
afastamentos em relação aos prazos e recursos previstos; 
 
c) Um sistema adequado de informações relativas aos tempos de execução e aos recursos ne-
cessários para as atividades repetitivas; 
 
d) Um sistema de processamento de dados para planejamento inicial e atualização dos dados 
durante a parada, com atualização freqüente. 
 
 
Neste trabalho iremos apresentar a seqüência para o desenvolvimento dos trabalhos de planejamen-
to, programação e controle, procurando detalhar em cada fase as providências necessárias para uma 
parada de manutenção bem sucedida. 
 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 2 
2. PLANEJAMENTO DA PARADA 
 
 
2.1. OBJETIVOS 
 
Os objetivos principais da fase de planejamento são: identificar as necessidades, coordenar as pro-
vidências, tendo em vista o planejamento dos trabalhos a serem executados na parada programada, e 
planejar recursos financeiros, de pessoal, e equipamentos. 
 
 
2.2. CRONOGRAMA GERAL 
 
Dentro de uma abordagem sistemática para a formulação de um plano de manutenção, o programa 
de manutenção preventiva de um conjunto industrial está estreitamente correlacionado com o pro-
grama de produção. Assim: 
 
 
O Planejamento de Paradas deve estar 
relacionado com o Planejamento da Produção
Demanda 
da produção
Decisões sobre a SUBSTITUICÃO da fabrica ou da unidade
PLANO DE PRODUCÃO PLANO DE M ANUTENCÃO
Programa de 
manutenção
preventiva
Carga de 
trabalho
Diretrizes de
manutenção 
corretiva
Carga de
trabalho
ORGANIZACÃO DE M ANUTENCÃO
Planejamento e administração dos recursos 
( pessoal,sobressalentes e equipamentos ) para 
adequação à carga de trabalho esperada
Programação de produção
Outros fatores de 
influência
( por exemplo, modifi-
cações de projeto )
 
 
 Desta forma, com uma periodicidade anual ou com 2 anos de antecedencia, deve-se estabelecer o 
cronograma anual de paradas de manutenção para as diversas unidades, com os objetivos principais: 
 
a) Maximizar a disponibilidade global do sistema produtivo da fábrica; 
b) Distribuir de forma mais uniforme possível a mão-de-obra da divisão de manutenção 
durante o correr do ano. 
 
Deve-se ainda notar que paradas realmente grandes, que param toda a fábrica, começam a ser plane-
jadas, pelo menos no que diz respeito à definição de seu escopo, 1 ano e meio antes da data de reali-
zação. 
 
 
 
 
 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 3 
 
A decisão da data da parada é uma questão econômica, influenciada por 5 fatores: 
 A probabilidade de falha dos equipamentos 
 O ciclo de vida entre as paradas 
 A margem de contribuição ao negócio 
 A disponibilidade de mão-de-obra na região 
 O tempo de planejamento 
 
Os prazos para a parada neste cronograma anual são estabelecidos levando em conta 
três principais fatores: 
 
 As necessidades da produção; 
 A história de paradas similares anteriores; 
 Estimativas da manutenção e inspeção sobre o volume de atividades de manutenção 
esperados para a próxima parada; 
 
 
2.3. CONSTITUIÇÃO DO GRUPO DE PARADA 
 
A parada de equipamentos é uma atividade que abrange setores bem diferentes da fábrica. As-
sim, entre outros, podemos citar: 
 
 Operação, envolvida nos procedimentos e parada e reativação; 
 Inspeção de equipamentos, para determinação dos danos existentes em equipamentos 
e recomendações tanto à manutenção quanto à operação; 
 Manutenção, para execução da maioria das atividades da parada; 
 Suprimento, para aquisição de peças e sobressalentes a serem trocadas na manuten-
ção. 
 
 
A partir desta visão, torna-se claro que seria impossível uma atividade multidisciplinar como 
esta ser bem sucedida sem uma adequada participação dos diversos setores. 
 
Assim, com uma antecedência mínima em geral correspondente à aquisição de materiais, deve-
se constituir um Grupo de Parada, constituído por coordenadores de cada uma das áreas princi-
pais participantes, e por um coordenador-geral. 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 4 
 
 
O coordenador–geral ou gerente da parada deve ser uma pessoa com autoridade e habilidade 
suficientes para fazer executar de forma efetiva as diversas tarefas antes e durante a Manuten-
ção. Estas habilidades são as de um executivo de bom nível, acrescidas de uma mínima habili-
dade diplomática para negociar em face de objetivos contraditórios das diversas partes envolvi-
das. Não é raro que o coordenador-geral seja o executivo que, com a responsabilidade geral pe-
la produção, tenha muitas vezes a responsabilidade por tanto pela operação dos equipamentos 
quanto pelas atividades de suprimento. Na hipótese de a estrutura organizacional não prever tal 
subordinação, ter-se-á que encontrar a solução mais próxima dentro da filosofia aqui exposta. 
 
 
2.4. ANALISAR E PREPARAR OS SERVIÇOS DE PARADA 
 
Na primeira reunião do grupo de parada deve ser solicitado pelo coordenador-geral aos diver-
sos grupos que se analise as atividades da parada e seja preparada uma lista dos serviços a se-
rem executados na parada. Normalmente, os serviços a serem executados já devem estar arqui-
vados em arquivos informatizados, a partir de diagnósticos, inspeções, sintomas e relatórios re-
alizados durante a campanha das unidades. Além das programações mecânica, elétrica, tubula-
ções, instrumentação, limpeza, etc, não devem ser esquecidas as seqüências de parada e partida, 
bem como a execução de pequenos projetos de melhoria a serem eventualmente executados du-
rante a parada. 
 
 
2.5. DELINEAMENTO DOS SERVIÇOS DE PARADA 
 
Após a concordância sobre a lista de serviços a serem executados durante a parada, a fase sub-
seqüente é a do detalhamento de cada item da lista de tarefas, estimando, para cada atividade, os 
recursos necessáriose prazos de execução. É importante que estes prazos e recursos sejam for-
necidos por quem terá a responsabilidade da execução da tarefa, e não pelo grupo de planeja-
mento. Por outro lado, o grupo de planejamento pode ter uma grande atuação nesta etapa se for-
necer a história de tempos e recursos correspondentes nas últimas vezes em que estas tarefas fo-
ram executadas. 
 
O detalhamento das tarefas deve estar pronto, na pior das hipóteses, em coerência com as neces-
sidades de suprimento de materiais ou sobressalentes. 
 
 
2.6. EMISSÃO DAS OTs 
 
Tão logo estejam todos de acordo com as tarefas a serem desenvolvidas, deve começar a emis-
são das Ordens de Trabalho, ou Ordens de Serviço, ou Ordens de Manutenção. Esta tarefa tem 
um certo grau de superposição com as duas subseqüentes: DETERMINAÇÃO DO CAMINHO 
CRÍTICO E DURAÇÃO DA PARADA, E NIVELAMENTO DE RECURSOS. 
 
Como uma recomendação, todas as Ordens de Trabalho devem estar prontas até 15 dias antes do 
início da parada. 
 
O conteúdo desta Ordem de Trabalho tem um certo grau de variabilidade de organização para 
organização, mas deverá conter, no mínimo: 
 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 5 
 
 Número da ordem de Trabalho; 
 Descrição sumária da tarefa; 
 Dependências entre as diversas tarefas; 
 Recursos necessários (tipo e quantidade e mão-de-obra por exemplo); 
 Duração das tarefas e data máxima para seu término; 
 Identificação do local e equipamento onde se realizará a manutenção. 
 Originador e aprovador; 
 Número da conta contábil; 
 Prioridade da tarefa. 
 
Após as fases de DETERMINAÇÃO DO CAMINHO CRÍTICO E DURAÇÃO DA PARA-
DA, E NIVELAMENTO DE RECURSOS, deverão ser preenchidas as datas de início das tare-
fas, devendo haver espaço vago para assinalar a data da efetiva realização das mesmas. 
 
 
2.7. DETERMINAÇÃO DO CAMINHO CRÍTICO 
 
Historicamente, o cronograma era a forma clássica de planejamento e controle de paradas de 
manutenção. Para paradas de até umas 300 atividades, e como o foco quase exclusivo de tempo, 
esta solução era satisfatória. Para paradas com um número superior de tarefas, e querendo avali-
ar também os recursos envolvidos, particularmente de mão-de-obra, esta técnica é insuficiente. 
Também, a partir da disponibilidade do primeiro computador comercial em 1951, surgiram al-
ternativas de software para um controle mais completo de grandes paradas. No anexo desta a-
postila consta uma descrição mais detalhada do método PERT/CPM e do NIVELAMENTO DE 
RECURSOS a ele associado. Nesta seção, iremos apenas apresentar principais objetivos e eta-
pas da determinação do caminho crítico. Uma observação importante: no método PERT/CPM 
há duas notações principais: 
 -Na notação mais comum nos livros didáticos, que seguem os primórdios do desenvolvimen- 
 to do método, as atividades são representadas por flechas, que se situam entre círculos cha 
 mados de nós ou eventos, que representam os instantes de início e de fim das atividades; 
 -Na notação mais comum nos programas de software, as atividades são representadas por 
 círculos ou retângulos, e as flechas representam as dependências entre atividades. 
Nesta apostila adotaremos a primeira destas notações, ressaltando porém que em ambas as nota-
ções o resultado final é igual. 
 
A fase de determinação do caminho crítico, cuja responsabilidade principal é do grupo de plane-
jamento da manutenção, consta das seguintes etapas: 
 
 Identificação das dependências entre as diversas atividades a serem realizadas duran-
te a parada; 
 Projeto dos diagramas de flechas, que constituem o cerne do método do caminho crí-
tico; 
 Determinação do caminho crítico, da folga das diversas tarefas e da duração da para-
da. 
 
 
Dentro deste conjunto, torna-se necessário ressaltar alguns pontos mais importantes: 
 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 6 
a. Análise da Programação – Os responsáveis pelo planejamento podem não estar 
familiarizados com as possibilidades de revisão da programação global dos traba-
lhos, com objetivo de reduzir o prazo da parada. Assim, tão logo os diagramas de 
lógica estejam prontos, os responsáveis pelo planejamento devem divulgá-los aos su-
pervisores das diversas especialidades envolvidas e solicitar seus comentários. Estas 
revisões não tomam muito tempo e podem aclarar as áreas onde a seqüência de traba-
lho possa ser alterada com vantagens, dando melhor aproveitamento aos recursos ou 
diminuindo os tempos. 
 
b. Identificação das etapas críticas - É importante que todos estejam conscienti-
zados de quais atividades se constituem no caminho crítico, ou seja, quais aquelas 
que limitam a duração da atividade da parada. Além do caminho crítico, seria con-
veniente que também as atividades de pequena folga fossem divulgadas, de forma a 
haver uma motivação e participação de todos para evitar em sua execução. É ainda 
nesta fase que se procuram modos de redução do caminho crítico, seja pela alocação 
de mais recursos às tarefas sem folga, seja por sua programação em horários notur-
nos ou de fim-de-semana. 
 
c. Alteração da duração da parada - É nesta fase, após o estudo mais cuidadoso 
das opções existentes para determinação do caminho crítico, que se pode ter uma es-
timativa precisa da duração real da parada. Principalmente no caso de, após o estudo 
de todas as alternativas possíveis, o caminho crítico continuar a ter duração superior 
ao tempo previsto para a parada, a administração deve ser alertada, para que possa 
optar entre aumentar o tempo previsto da parada ou diminuir serviços de manutenção 
não estritamente necessários constantes do caminho crítico. 
 
d. Utilização de sistemas e programas de Computador - Será analisada na 
etapa seguinte: NIVELAMENTO DE RECURSOS. 
 
 
2.8. NIVELAMENTO DE RECURSOS 
 
Ao se determinar a duração da parada de manutenção pelo método do caminho crítico, é usual 
que todas as tarefas sejam programadas o tão logo, ou no mais cedo que isto seja possível. 
 
O resultado deste procedimento é que, se verificarmos por exemplo os principais tipos de mão-
de-obra utilizados através do tempo, teremos um perfil de utilização muito “desnivelado”, com 
“picos” e “vales”. Assim, enquanto haverá dias com necessidade de 10 soldadores, em outros 
esta necessidade será de 2 ou 3. A tendência, se todas as tarefas forem programadas o mais ce-
do possível, é que estes “picos” sejam registrados logo no início da parada programada, e os 
“vales” ocorram ao final. 
 
Para uma Divisão de Manutenção que possui usualmente um contigente fixo de cada tipo de 
mão-de-obra, esta variabilidade não é conveniente. Ela exigirá que, em casos extremos, seja 
necessário contratar grandes contigentes, até mesmo de centenas de pessoas, em determinados 
períodos, e ter pessoal ocioso em outros. Enquanto a ociosidade é sempre inconveniente, a 
contratação de grandes contigentes de mão-de-obra é, por vezes, difícil, e certamente mais cus-
tosa. Particularmente difíceis são os casos em que esta mão-de-obra é muito especializada, ou 
requeira um conhecimento maior dos próprios equipamentos em cuja manutenção irá trabalhar. 
O mesmo raciocínio é válido se houver a contratação de uma empresa que terceirize os serviços 
realizados durante as paradas de manutenção. 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 7 
 
O interesse maior é ter, então, uma mão-de-obra “nivelada”, ou seja, com utilização o mais 
constante quanto possível por toda a duração da parada. Deve-se então considerar nesses casos 
as folgas originais dastarefas, remanejando-se o pessoal envolvido para as atividades de maior 
folga. 
 
Quando, após o nivelamento dos recursos, após a programação em horários noturnos e fins-de-
semana, as necessidades de mão-de-obra em algum período ainda excederem o quantitativo 
disponível na empresa, tomar-se-ão providências para a contratação de mão-de-obra adicional a 
firmas contratadas, ou a uma única empresa terceirizada, a fim de concluir os trabalhos na data 
estabelecida. 
 
 
 
2.9. UTILIZAÇÃO DE SOFTWARES 
 
O cálculo manual de um diagrama de flechas com 400 atividades e apenas tempo nas tarefas 
(sem recursos) pode ser feito em menos de 4 horas, aí incluídas as folgas das tarefas. O cálculo 
manual de uma parada de 3.000 atividades, só com tempo, pode ser feito em 4 ou 5 dias. A 
probabilidade de erros, no entanto, é elevada. A possibilidade de emissão de diversos tipos de 
relatórios, necessariamente limitada. E o recálculo durante a parada, praticamente inexeqüível. 
Pior do que isto porém, a gerência de um projeto de manutenção exclusivamente de tempo, é i-
nútil. 
 
O cálculo manual de um diagrama de flechas com 30 atividades e 6 tipos diferentes de mão-de-
obra já é trabalhoso. A possibilidade de emissão de relatórios diferentes, praticamente nula. E, 
na maior parte dos casos, os diagramas de flechas de parada têm pelo menos umas 200 tarefas e 
pelo menos 8 tipos diferentes de mão-de-obra. 
 
A utilização do computador para o cálculo dos diagramas de parada é, pois, indispensável. 
Existe uma grande quantidade de “softwares” disponíveis no mercado, tanto de empresas fabri-
cantes de “hardware” quanto ”softwares-houses” independentes. 
 
Os programas que calculam PERT/CPM determinando apenas tempo são de domínio público, 
tanto para os grandes servidores quanto para microcomputadores. 
 
Em relação aos programas de nivelamento de recursos, todos devem ser comprados ou aluga-
dos. 
 
A maioria dos programas de nivelamento de recursos é de utilização muito simples, devendo-se 
especificar, no caso da notação aqui adotada, para cada tarefa: nó inicial, nó final (ou depen-
dências), duração, e quantidade de cada tipo de recurso necessário. Além disto, deve ser indi-
cado o nível inicial de cada tipo de recurso para o qual se pretende fazer o nivelamento. Para o 
caso da notação em que tarefas são representadas por círculos ou retângulos, deve-se especifi-
car, para cada tarefa as outras das quais ela depende, sua duração, e quantidade de cada tipo de 
recurso necessário. Além disto, também deve ser indicado o nível inicial de cada tipo de recur-
so para o qual se pretende fazer o nivelamento. 
 
De acordo com a flexibilidade de cada programa, podem ainda ser indicadas algumas possibili-
dades adicionais: tarefas que podem ou não ser interrompidas, níveis diferentes de nivelamento 
para horários noturnos e fins-de-semana, e, até mesmo a possibilidade de se realizar uma tarefa 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 8 
com a mesma quantidade de homens-hora, utilizando mais homens e menos horas, ou mais ho-
ras e menor quantidade de homens. 
 
Com base nestas informações, o programa tenta realizar o nivelamento, atrasando as tarefas 
com folga, de forma a realizar o projeto no tempo previsto dentro dos recursos previstos. Em 
caso de impossibilidade, a maioria destes programas aumenta ou o número de dias ou, prefe-
rencialmente, o nível de recursos (o usuário pode em geral indicar sua opção em relação a esta 
decisão). 
 
De uma forma geral, estes programas são tão mais caros quanto maiores são suas flexibilidades. 
O usuário deverá comparar as opções apresentadas por cada programa e seus custos, escolhen-
do aquele que para ele tiver a melhor relação custo x benefício. 
 
Nos dias de hoje, não há economicidade dentro de uma empresa em elaborar um programa para 
gerenciar paradas. Com a evolução tecnológica permanente da informática ( “batch”, “on-line”, 
cliente/servidor, web, etc. ), além da própria evolução no gerenciamento de paradas ( para não 
falar de interfaces com as áreas de material, recursos humanos, financeira, projetos de engenha-
ria ), seria muito custoso a uma empresa individual manter atualizado tal software, competindo 
com empresa que vendem para muitas milhares de clientes. Além disso, estes softwares, hoje 
rodando prioritáriamente em “desktops” ou “laptops”, têm um custo baixo se compararmos aos 
demais recursos envolvidos em uma parada. 
 
Em relação às saídas , os relatórios são normalmente subdivididos de forma tal que poucas fo-
lhas tenham que ser emitidas para cobrir qualquer caso particular (por exemplo, atividades de 
uma determinada especialidade a serem executadas em uma unidade específica da fábrica). 
 
É conveniente que os relatórios do software para cada especialidade sejam analisados durante a 
seleção do programa. De uma forma geral, as pessoas preferem que a saída típica seja do tipo 
de cronograma, com as tarefas referentes à sua especialidade, indicando ainda as folgas porven-
tura existentes, assim como abaixo, onde as cruzes indicam o período, e os pontos, a folga: 
 
 
 
 
TAREFA PERÍODO 
 0 4 6 
A XXXXX... 
 B XXX 
 
No Brasil, os 2 softwares mais utilizados para planejamento e controle de paradas de manuten-
ção são o MS-PROJECT e o PRIMAVERA. Outros que têm tido boa aceitação são o PRO-
JECT SCHEDULER, o TIME LINE, o SUPERPROJECT, e o MICROPLANNER X PERT. 
 
Entre alguns fatores que devem ser considerados na seleção de um software como podemos ci-
tar: 
-O cálculo do caminho crítico tempo; 
-O nivelamento de recursos ( automático, de preferência, ou pelo menos do tipo “what-if” ); 
-A possibilidade de programar diversos tipos de dependência entre tarefas, como por exemplo 
FS ( Finish-Start ), ou seja uma tarefa começa quando outra termina, SS ( Start-Start ), ou seja 
 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 9 
tarefas que devem começar simultaneamente, ou FF ( Finish-Finish ), ou seja tarefas que devam 
terminar simultaneamente, etc; 
-A possibilidade em fazer que a duração de uma tarefa seja inversamente proporcional à quan-
tidade de recursos a ela alocados; 
-A possibilidade que a área de trabalho seja o cronograma; 
-A possibilidade de colocar diferentes graus de prioridades para as tarefas; 
-A possibilidade de alocar recursos no nivelamento em diversos níveis ( por exemplo, colocar 
menores níveis de recursos em períodos noturnos e em fins-de-semana e em feriados ); 
-A diversidade de relatórios ( saída em cronograma, e outros relatórios conforme enumerados 
nesta apostila ); 
-A facilidade de uso; 
-O suporte do fornecedor, tão mais importante quanto mais distante estiver a instalação fabril 
dos grandes centros; 
-A freqüência com que tenham sido emitidas no passado novas versões, de forma a mostrar a 
evolução do software, com as tendências da manutenção e da informática; 
-Os custos de aquisição e de manutenção. 
 
De uma forma geral, porém, é um consenso entre todos que têm anos de experiência no uso 
destes softwares que o principal fator a ser avaliado na seleção deste tipo de software diz res-
peito ao porte da empresa que o suporta. Com a evolução permanente da informática, e mesmo 
de alguns conceitos da manutenção, uma empresa de porte, com muitos usuários, sempre terá 
maior facilidade em incorporar novidades e melhorias, ou adaptar o software às diversas mu-
danças da informática, tal como foram no passado a evolução de batch para on-line, para clien-
te/servidor, e para a Web, além da mudança dos mainframes para os pequenos servidores e 
computadorespessoais integrados à rede. 
 
Entre os muitos conselhos de ordem prática que podem ser dados na elaboração dos diagramas 
de flechas, dois são principais: 
 
a) Não colocar mais de um tipo de recurso na mesma tarefa. A colocação de diversos 
tipos de recursos apenas dificultará o nivelamento: assim, como ao atrasar uma tarefa 
tem-se que atrasar todos os recursos nela alocados, ao se nivelar mecânicos, desnive-
la-se eletricistas, ao se nivelar eletricistas, desnivela-se instrumentistas, e assim por 
diante. Este não é um conselho do tipo “a prática que se adapte”: se for inevitável a 
colocação de mais de um recurso em cada tarefa, isto deve ser feito. Na maioria dos 
casos, porém, pode-se subdividir uma tarefa em diversas outras, onde em cada uma 
só haja um tipo de recurso. 
 
b) Não tentar nivelar TODOS OS RECURSOS de forma muito rigorosa, com níveis 
muito baixos. Na maioria das paradas, sabemos “a priori” o tipo de recurso mais so-
brecarregado. Assim, quando a maioria dos equipamentos a ser mantidos são bom-
bas, turbinas, compressores, sabe-se “a priori” que a mão-de-obra mais solicitada se-
rá de mecânicos; quando é o caso de vasos de pressão, torres, permutadores de calor, 
sabemos que serão do tipo caldeireiros e soldadores; quando o tipo de serviço é pre-
dominantemente limpeza, a mão-de-obra mais solicitada será do tipo servente, e as-
sim por diante. 
 
A prática mostra que, se tentamos nivelar com níveis muito reduzidos TODOS os tipos de re-
cursos de mão-de-obra, o computador levará um tempo muito grande para encontrar os níveis 
mínimos que satisfaçam a todos os recursos, ou mesmo não encontrar uma solução satisfatória 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 10 
em termos de prazo. Isto pode vir a inviabilizar todo o programa, particularmente nas atuali-
zações que devem ser realizadas no decorrer da parada, preferencialmente de forma diária. 
 
Uma idéia realista é a de estabelecer níveis bastante baixos para o recurso provavelmente mais 
solicitado, deixando os demais recursos com os níveis permanentemente existentes na Divisão 
de Manutenção. Com isto evita-se que o recurso mais sobrecarregado venha a atingir “picos” 
muito altos, mantendo porém aceitáveis os tempos de processamento, principalmente para os 
que pretendem rodar o software todas as noites e distribuir os relatórios correspondentes para 
os grupos encarregados da execução. 
 
 
2.10 RELATÓRIOS MAIS COMUNS 
A base da gerência eficaz de um planejamento e controle de parada de manutenção é a infor-
mação confiável. As informações mais comuns dizem respeito a tempo, custo, e utilização da 
mão-de-obra. Outras informações, tais como escopo do trabalho, fornecimento de sobressalen-
tes, ferramentas, e segurança, são também necessárias. 
 
Na parte de custo, as informações mais usuais dizem respeito aos custos da mão-de-obra, 
diretos, indiretos, e de supervisão. Mas outros custos, tais como os de equipamentos e fer-
ramentas, e os de trabalhos extra, são também necessários. 
 
Já em relação às informações de tempo, as principais informações são aquelas relativas 
 ao tempo das atividades. 
 
 Com estes pontos em mente, os relatórios que são praticamente unanimidade dentro do 
 planejamento e controle de paradas de manutenção são: 
 
a. Programação dos Serviços de Manutenção - dia-a-dia, com a alocação de 
cada tipo de recurso de mão-de-obra, inclusive a carga total de trabalho dos serviços 
a executar; 
 
b. Apropriação dos Recursos de Mão-de-Obra - com a indicação, para cada 
tarefa, das pessoas que a realizam, seu tempo de início e de término; 
 
c. Recursos de Mão-de-Obra Não Utilizados na Programação - mostrando 
as folgas porventura existentes para cada tipo de recurso, dia-a-dia; 
 
d. Emissão das Ordens de Trabalho - com as informações já apresentadas ante-
riormente. 
 
e. Tarefas críticas – por exemplo, as do caminho crítico e as quase críticas; 
 
f. Tarefas com início breve – O mais importante relatório para a atividade de pro-
gramação; 
 
g. Tarefas que já deveriam ter sido iniciadas; 
 
h. Tarefas concluídas; 
 
i. Orçamento; 
 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 11 
j. Custo acumulado; 
 
k. A curva S – mais utilizada em projetos de construção de instalações fabris do que 
propriamente em paradas de manutenção, a curva S é uma forma popular para veri-
ficar se a utilização global de recursos de uma parada está sendo realizada adequa-
damente. Sua idéia é que, em todo projeto, em suas fases inicial e final, a utilização 
de recursos é menos intensa do que no cerne do projeto. Em uma parada de manu-
tenção, por exemplo, suas fases iniciais são relativas a procedimentos de parada de 
unidades, montagens de andaimes, etc, em que a utilização de pessoal para reparos é 
necessariamente limitada. A partir daí principia o trabalho de manutenção em diver-
sas frentes, e a utilização de mão-de-obra e outros recursos se intensifica. Ao final 
da parada, seja porque tarefas fora do caminho crítico vão terminando, seja porque 
ao final restam tarefas como desmontagem de andaimes e partida de unidades, a uti-
lização de mão-de-obra decresce bastante. A utilização de recursos ao longo do 
tempo parece-se então com um S aberto, tal como abaixo. A principal utilidade da 
curva S é pois o acompanhamento do orçamento durante a parada. 
 
 
 Recursos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Tempo 
 
 
 
Alguns dos relatórios acima são utilizados no planejamento ( os 5 primeiros ) e os demais no 
controle da parada Os relatórios de planejamento devem estar prontos, no mínimo, 15 dias an-
tes do início da parada. 
 
 
2.11. CONTRATAÇÃO DE EMPRESAS OU PESSOAL EXTERNO 
 
Uma parada de uma unidade utiliza uma quantidade de pessoas bastante alta. Seria um despro-
pósito econômico dimensionar o efetivo da Divisão de Manutenção por estes momentos de pico. 
Assim, o procedimento usual é contratar para este período uma empresa ou pessoal externo que 
realizem todos ou parte destes serviços. Após o nivelamento de recursos, há uma boa noção da 
quantidade de pessoas que devem ser contratadas durante a parada. Na realidade, mesmo a par-
tir das primeiras previsões de recursos das tarefas, já se pode ter uma idéia inicial deste valor. 
 
A partir da decisão quanto aos turnos de trabalho e dos primeiros resultados do nivelamento de 
recursos, pode-se então começar a estabelecer os valores a contratar durante a manutenção, dia-
a-dia. Englobam inclusive providências eventuais quanto a alojamento, armários, cadeados, 
permissões de acesso, refeições, seguros de terceiros, etc... 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 12 
 
No caso da contratação de pessoal independente, se for algum tipo de mão-de-obra mais especi-
alizada, como soldadores, por exemplo, é de toda a conveniência um período de teste e adapta-
ção dos mesmos no período antes que a parada comece. 
 
Hoje é cada vez mais comum a terceirização para uma empresa prestadora de serviços de manu-
tenção a contratação de recursos, particularmente de mão-de-obra para paradas de manutenção. 
Entre as modalidades mais comuns para a contratação destas empresas podemos citar: 
-Um preço fixo pelo serviço como um todo; 
-Uma contratação por preços unitários, ou seja, os serviços são pagos a partir de preços para ca-
da uma das atividades que o compõem; 
-Contratação por administração, onde custos indiretos e lucro sãopagos como um percentual 
dos custos de mão-de-obra direta. 
 
Cada uma destas modalidades tem vantagens e desvantagens. De uma forma geral, quanto me-
nor o tempo e o escopo da parada, mais se tende para o preço fixo. Suas vantagens principais 
são o estímulo a rapidez, a menor necessidade de fiscalização e a facilidade de medição. Por ou-
tro lado, os riscos estão nas alterações do escopo, na exigência da exata definição dos serviços 
( preparação detalhada das Ordens de Trabalho ), e na tendência que os proponentes incluam 
nos seus preços um maior componente de risco. O preço unitário apresenta notáveis vantagens 
quanto mais definidas estão as parcelas do serviço, ou seja, podem-se atribuir claramente a es-
pecialidades as atividades mecânica, elétrica, etc, onde os custos individuais são conhecidos pe-
lo mercado. Neste caso as negociações de preço são simples, e é de fácil administração, pois os 
custos costumam ser bem mais facilmente avaliados. Contudo, exige uma especificação dos ser-
viços muito melhor definidos, maior trabalho de medição ( por causa do preço unitário ), e um 
cuidado absoluto na disponibilidade do material para os serviços. Já a administração simples é a 
mais flexível, exige menor rigor na definição dos serviços, os fornecedores incluem menor fator 
de risco no custo, mas não estimula a produtividade e exige maior trabalho na medição e fiscali-
zação. Neste último caso, a contratada terá que fornecer detalhadas folhas de tempo para cada 
executante, codificadas com o o número correto da Ordem de Trabalho e o tipo de trabalho rea-
lizado, código das especialidades, etc, de forma que a empresa possa realizar uma avaliação da 
produtividade e uma projeção de homens-hora de forma a determinar se haverá alguma variação 
em relação ao orçamento original de homens-hora. 
 
Também em casos específicos tem sido observadas a contratação de múltiplas empresas para os 
serviços de parada, ao invés do contrato único. Se, do ponto de vista técnico e econômico isto é 
o mais vantajoso, exige por outro lado um maior esforço de administração na coordenação e 
sincronização dos diversos contratos. 
 
Cada vez mais temos visto contratos com incentivos ao desempenho, particularmente em em-
presas que atuem em um mercado em que conseguem vender tudo o que possam produzir, ou 
mercados de competição intensa. Nestes casos, há um alto interesse em completar a parada no 
tempo mais rápido possível, e com uma qualidade intrínseca superior. Observam-se então con-
tratos onde um desempenho superior recebe bônus por performance. 
 
Finalmente, para paradas de muito grande porte, temos visto a seleção da(s) empresa(s) para ter-
ceirização dos serviços de parada iniciar-se 8 meses antes da data da parada. 
 
 
 
 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 13 
 
2.12. PREPARATIVOS FINAIS 
 
Entre os preparativos finais mais importantes, podemos citar: 
 
 Preparar e emitir permissões para trabalhos em áreas, equipamentos e horários espe-
ciais. Note-se que, durante a realização de uma parada, haverá uma grande quantida-
de de pessoas desconhecidas do dia-a-dia da empresa circulando na área operacional. 
Temos visto modernamente até o uso de soluções como RFID ( Radio Frequency 
Identification ) para controlar quem deve ter acesso a que áreas; 
 Providenciar e “checar” ferramentas especiais, materiais de segurança, etc... . 
 
 
Estas providências decorrem normalmente no período do último mês anterior à parada, deven-
do estar concluídas pelo menos 1 semana antes do início. 
 
 
2.13. COMPRAS 
 
Tão logo esteja decidida a relação das tarefas e pequenos projetos a serem realizados durante a 
parada, deve ser feita a colocação dos últimos pedidos de compra. 
 
Dependendo do tipo de peça ou material a ser adquirido, estas compras devem começar muitos 
meses antes. O suprimento de material e peças sobressalentes é, freqüentemente, o principal fa-
tor condicionante do início dos trabalhos de planejamento de parada. 
 
Normalmente, a partir da experiência obtida em paradas anteriores, o pessoal encarregado do 
suprimento costuma ter uma boa noção da data em que tais providências precisam ser iniciadas. 
 
 
2.14. UM CHECK-LIST PARA UM PLANEJAMENTO DE PARADAS BEM SUCEDI 
 DO 
 
 O Planejamento de Paradas está integrado com o Planejamento de Produção? 
 As tarefas de manutenção estão pré-planejadas? 
 Você tem um plano de contingência preparado para uma parada de emergência? 
 As Ordens de Trabalho da parada e as peças de reposição necessárias estão “linka-
das” para facilidade de localização? 
 Você tem procedimentos padronizados para a parada? 
 Você tem reuniões programadas durante a parada para discutir o que está aconte-
cendo e realizar atualizações? 
 Você tem documentados papéis e responsabilidades durante a parada? 
 Você tem um processo de revisão do “backlog”? E um fluxo de processo das Or-
dens de Trabalho? 
 O orçamento da parada está baseado na experiência de anos anteriores? 
 Você determinou marcos a atingir durante a parada? 
 Você tem um coordenador de contratos? 
 Há um relatório de parada discutindo custos e atualizações diárias? 
 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 14 
3. CONTROLE DE PARADA 
 
É de extrema importância que até o primeiro dia de atividades da parada esteja implantado um sis-
tema de verificação do andamento das tarefas. De uma forma resumida, as três atividades básicas 
necessárias ao bom andamento dos trabalhos são as seguintes: 
 
 o acompanhamento dos serviços; 
 
 a emissão de Ordens de Trabalho; 
 
 a revisão e atualização das programações. 
 
Também é necessário aqui notar que esta apostila está sendo escrita tendo em mente paradas de 
manutenção de duração igual ou superior a pelo menos uns 6 dias. Sabemos, porém, que há organi-
zações, como por exemplo empresas de águas e saneamento básico, que realizam paradas de grande 
responsabilidade e utilização de recursos, mas de tempo muito reduzido, 1 dia ou horas, dada a na-
tureza de seu trabalho. Neste caso particular, muitas de nossas recomendações de controle ( por 
exemplo rodar o software e seus relatórios a cada noite ), notoriamente não se aplicam. No caso 
destas empresas de parada com tempo reduzido, a fase de planejamento deve ser ainda mais precisa 
e meticulosa, mas o controle em geral tem necessariamente que focalizar em um rigorosíssimo a-
companhamento das atividades do caminho crítico. 
 
 
3.11. ACOMPANHAMENTO DOS SERVIÇOS 
 
Há dois tipos principais de acompanhamento dos serviços: aquele realizado diariamente, onde 
se verificam detalhes relativos ao andamento de cada tarefa programada ou em realização, e o 
realizado com uma periodicidade mais espaçada, quando se verificam os trabalhos adicionais ou 
desnecessários constatados após a abertura dos equipamentos, e que ocasionarão um aumento 
ou diminuição substancial nos trabalhos inicialmente previstos. Neste item trataremos apenas 
do primeiro destes tipos de acompanhamento. 
 
No mínimo ao final de cada dia, os responsáveis pelo planejamento deverão receber dos execu-
tantes as seguintes informações: 
 
a) O tempo estimado para a conclusão de todas as tarefas em andamento; 
b) As atividades já concluídas e os tempos dispendidos; 
c) As atividades ainda pendentes de realização; 
d) O excesso ou falta de recursos; 
e) Os trabalhos adicionais que surgiram ou estão surgindo. 
 
De uma forma geral, as informações sobre tempo estimado de tarefas em andamento, atividades 
pendentes e trabalhos adicionais são relatadas com um horizonte dos 2 próximos dias. Nestas 
informações,além de tempos de tarefa devem constar ainda dados tais como: 
 
 Número da Ordem de Trabalho; 
 Prioridade da tarefa; 
 Equipamento no qual está sendo executada a manutenção; 
 Tipo da função de mão-de-obra que está realizando a tarefa e sua quantidade; 
 Para cada uma das tarefas programadas para iniciar-se ou em realização nos próxi-
mos dois dias, sua hora de início e duração estimada. 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 15 
 
Relatórios como este devem estar disponíveis pelo menos para o coordenador da parada, para a 
gerência do Setor encarregado da manutenção e para o Grupo Coordenador da Parada. 
 
Deve ainda ser emitido algum instrumento para autorizar a execução dos serviços de parada e 
servir de veículo de apropriação dos recursos utilizados, realimentando o sistema com informa-
ções acerca do andamento dos trabalhos. Tais instrumentos devem conter, como informações 
mínimas: 
 
 Descrição da Ordem de Trabalho; 
 Prioridade da tarefa; 
 Equipamento no qual está sendo executada a manutenção; 
 Setor encarregado da manutenção; 
 Tipos de funções de mão-de-obra que irão realizar ou realizaram a tarefa, e suas rela-
tivas quantidades; 
 Máquinas e equipamentos necessários à manutenção; 
 Hora prevista para o início da tarefa; 
 Número da tarefa no diagrama do caminho crítico; 
 Descrição da(s) próxima(s) tarefa(s) dependente(s) desta; 
 A data da apropriação, código de lançamento, matrícula de quem preencheu o ins-
trumento, horas de início e término reais. 
 
Tais instrumentos devem ser enviados ao setor de manutenção responsável pela tarefa e, após 
preenchido, ao grupo de planejamento da manutenção. 
 
Com relação à falta ou excesso de recursos, a cada dia a coordenação de parada deve ser infor-
mada dos recursos em falta ou previstos para não serem utilizados nos próximos dois dias, pos-
sibilitando um remanejamento de sua utilização. Relatórios como estes, enviados ao coordena-
dor-geral da parada, devem conter no mínimo: 
 
 As diversas funções de mão-de-obra em utilização na parada; 
 Quantidade de pessoal em falta ou não alocada na programação da parada nos diver-
sos horários, nos próximos dois dias. 
 
Com base em relatórios como estes, pode-se efetuar alterações nas disponibilidades de recursos 
de funções com cargas de trabalho muito altas ou muito baixas, ou eliminação de trabalhos não 
essenciais, envolvendo funções sobrecarregadas. 
 
Por último, e de especial importância, deve haver um relatório de alerta sobre os serviços que 
ultrapassarão o prazo fixado para o término da parada. Com base nele, os coordenadores de pa-
rada poderão tomar providências objetivando eliminar atrasos ou minimizá-los quando se reve-
lem inevitáveis. Estes relatórios, também de freqüência diária, deverão ser enviados ao setor 
encarregado da tarefa e ao grupo de coordenação da parada, contendo como informações míni-
mas: 
 
 Número do equipamento em manutenção; 
 Número da Ordem de Trabalho; 
 Número da tarefa no diagrama de flechas e sua descrição; 
 Duração em horas do restante do trabalho; 
 Folga negativa da tarefa, em horas. 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 16 
 
É ainda de especial importância que, antes do início da parada de manutenção, tenham sido ni-
tidamente definidas e informadas as responsabilidades e periodicidades de atualização para ca-
da uma das informações necessárias à programação dos serviços de parada. Como um exem-
plo, apresentaremos abaixo algumas das principais atualizações e seus responsáveis prováveis: 
 
a. Atualização das tarefas a serem executadas - de responsabilidade do gru-
po coordenador da parada, através da emissão das Ordens de Trabalho e de seus 
formulários de atualização; 
 
b. Atualização dos recursos disponíveis - a atualização dos cadastros de mão-
de-obra e de máquinas a serem empregadas é de responsabilidade dos setores espe-
cializados de manutenção ou das áreas geográficas, quanto a atualização da distribu-
ição de mão-de-obra para regimes especiais de trabalho, é normalmente atribuição 
do grupo coordenador da parada; 
 
c. Programação e apropriação das tarefas - normalmente realizadas através de 
formulários próprios preenchidos pelos supervisores dos setores especializados de 
manutenção ou das áreas geográficas. 
 
d. Informações para programação de parada - normalmente com indicações 
de tempos e recursos de cada tarefa, níveis disponíveis de cada recurso, com hori-
zonte dos próximos 2 dias, de responsabilidade do grupo coordenador da parada. 
 
 
3.12. A EMISSÃO DE ORDENS DE TRABALHO 
 
À medida que as informações sobre o andamento do trabalho vão sendo recebidas, são distribu-
ídas instruções detalhadas dos próximos trabalhos. As Ordens de Trabalho são normalmente 
emitidas acompanhadas de anexos (permissões de trabalho, instruções relativas ao uso de fer-
ramentas especiais, etc.). 
 
Além da emissão das próprias Ordens de Trabalho, é também necessária a emissão pelo softwa-
re de relatórios informando aos setores especializados ou áreas geográficas as Ordens de traba-
lho de parada emitidas, para possibilitar a tomada de providências e acompanhamento da exe-
cução do serviço. Informam ainda estes relatórios as alterações verificadas nas Ordens de Tra-
balho, a fim de permitir um acompanhamento mais eficiente da execução dos serviços. Além 
dos setores envolvidos, deve receber estes relatórios o grupo coordenador da parada. 
 
 
3.13. REVISÃO E ATUALIZAÇÃO DOS PROGRAMAS 
 
À medida que as informações sobre o andamento dos trabalhos vão sendo recebidas, o respon-
sável pelo planejamento as acompanha nos diversos cronogramas. É evidente que irão ocorrer 
desvios do programa básico, que poderão ser corrigidos sem que haja necessidade de atualizar 
o programa. Se, no entanto, surgirem alteração imprevistas de maior porte, estas devem ser ra-
pidamente analisadas dentro dos padrões disponíveis. É possível que os trabalhos adicionais 
possam ser planejados superpondo manualmente as novas atividades nos relatórios do compu-
tador. A maior dificuldade a ser encontrada diz respeito à utilização dos recursos, devendo-se 
considerar nestes casos as folgas do programa original, remanejando-se o pessoal envolvido nas 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 17 
atividades de maior folga. Eventualmente poderá ser solicitada mão-de-obra adicional às fir-
mas contratadas, a fim de concluir os trabalhos na data estabelecida. 
 
A atualização do programa será necessária caso ocorram grandes desvios no diagrama de lógica 
ou acréscimos substanciais de trabalhos a executar. O responsável pelo planejamento central 
deverá listar as atividades concluídas, à medida que forem sendo recebidas as informações so-
bre o andamento dos trabalhos. Quando se decidir quanto à atualização do programa, os dados 
de entrada devem ser preparados imediatamente, cabendo ao responsável pelo planejamento re-
alizar as modificações de lógica, de duração e de recursos necessários. Caso se exerça um con-
trole rígido, pode-se efetuar estas alterações dentro de um prazo de poucas horas. 
 
A teoria vigente, e principalmente depois da maior disponibilidades de equipamentos e softwa-
res de informática, é que as atualizações dos cronogramas devem ser realizadas após o final de 
cada turno. Como uma regra prática, costuma-se rodar novamente o programa de nivelamento 
de recursos pelo menos: 
 
1. Depois que, abertos os equipamentos, são definidos os trabalhosadicionais, que sur-
gem em razão de circunstâncias não previstas inicialmente; 
 
2. A cada 10% do tempo global previsto para a parada; 
 
3. Sempre que for julgado que as alterações nos tempos das tarefas previstas ou em e-
xecução forem de tal ordem que tornou-se impossível controlar a parada através do 
planejamento manual, por alterações nos diagramas de barras das listagens disponí-
veis. 
 
 
4. AVALIAÇÃO DE RISCOS DE UMA PARADA 
 
De uma forma geral, os principais riscos avaliados em uma parada de manutenção são os da não 
realização da mesma no prazo planejado, por causa do alto da custo da indisponibilidade, os ris-
cos à segurança das instalações e às pessoas, e os impactos ambientais. Falando de forma gené-
rica, as 2 principais causas de não ser bem sucedida a realização da parada no prazo são: 
(a) Um planejamento incompleto, apressado. Por exemplo, a principal limitação do tempo de 
planejamento de uma parada no Brasil costuma ser o tempo para obtenção de peças e so-
bressalentes necessários. Outras atividades, porém, também necessitam de um tempo míni-
mo de planejamento, dada a sua importância e complexidade, tais como os cronogramas de 
partida e parada, a preparação das Ordens de Trabalho ( aí incluídas as estimativas de tem-
pos e recursos ), a preparação do diagrama PERT e o nivelamento de recursos, a contratação 
de uma empresa externa ou pessoal externo, a geração e emissão de permissões de trabalho, 
a previsão de ferramentas especiais e materiais de segurança e, durante a parada, a previsão 
dos períodos e ocasiões para acompanhamento e revisão do andamento da parada e da atua-
lização pelo computador e emissão de novos relatórios. A solução para este risco é a elabo-
ração cuidadosa, sem otimismos, do planejamento prévio de todas estas atividades pré-
parada. 
(b) Acrécimos imprevistos de trabalhos. Esta causa aparece, principalmente, em paradas iniciais 
de unidades, onde não existe ainda uma história anterior. 
Como uma recomendação, antes da parada dever-se-ia ainda fazer uma avaliação, princi-
palmente dos riscos externos (pessoal, fornecimento de material e equipamentos, serviços, 
legislação ) que podem afetar a duração da parada. Ainda, é fundamental que, após a realiza-
ção da parada, seja feito um relatório sobre os sucessos e problemas encontrados, de forma a 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 18 
criar uma base de conhecimento para uso futuro. Isto tende a reduzir com o tempo os riscos 
envolvidos. 
 
Deve-se notar que, embora pouquíssimo utilizado, quando há uma incerteza muito grande 
sobre a duração de tarefas, particularmente do caminho crítico, o método PERT/CPM possui 
um sub-método, o PERT probabilístico, que produz respostas a perguntas tais como: 
-Em quanto tempo a parada estará concluída com 95% de probabilidade? 
-Qual a probabilidade que a parada esteja concluída em até x dias? 
Este método, exposto na parte final desta apostila é praticamente utilizado unicamente na 
primeira ou segunda vez em que a parada de uma determinada unidade será realizada, quan-
do por vezes existe muita incerteza sobre a duração de muitas atividades. 
 
Em relação à prevenção dos riscos, é preciso salientar, preliminarmente, que há fatores con-
troláveis e não-controláveis. Entre os principais fatores de risco não-controláveis, inerentes à 
parada ou às características dos equipamentos, podemos enumerar o porte da parada, em 
homens-hora, o % de projetos de melhoria, as características do mercado de trabalho local, a 
intensidade de novas tecnologias a serem lidadas, a proximidade dos equipamentos, e as 
condições dos equipamentos e materiais. 
 
Contudo, muitos fatores são controláveis, e através de uma avaliação cuidadosa, mitigar os 
riscos correspondentes à parada. Entre as principais ações que podem ser tomadas para mi-
nimização dos riscos de ultrapassagem dos prazos ou custos de uma parada podemos enume-
rar: 
-A identificação, definição e congelamento do escopo dos serviços de parada; 
-A finalização, com a maior antecedência possível, do planejamento pré-parada parada; 
-A integração,o quanto antes possível, com a atividade de suprimento e estoque de sobressa 
 lentes da companhia; 
 
 -O conhecimento das políticas e prazos de contratação da empresa a serem observados para o caso 
 de contratação de empresas ou pessoal externo; 
 -A avaliação da capacitação e o treinamento das pessoas/equipes envolvidas na parada; 
 -A integração com as atividades de segurança da companhia, de forma a enumerar as providências 
 necessárias ( permissões de acesso, armários, cadeados, cuidados com equipamentos ou unidades 
 específicas, etc ); 
 -O conhecimento das leis relativas ao meio ambiente e ao meio externo, quando a parada de equi 
 pamentos de alguma forma puder afeta-los ( derramamento de produtos, controles de poeira, ruído, 
 tráfego nas comunidades vizinhas, etc. ); 
 -A comunicação, para perfeita sincronização, das equipes envolvidas nas diversas tarefas. Esta sin 
 cronização é mais falha, de uma forma geral, nos projetos de melhoria; 
 -A elaboração de planos de contigência para as atividades ou áreas onde se avaliar serem maiores 
 os riscos de atraso ( por exemplo, o caminho crítico ) ou de ultrapassagem do custo ( por exemplo, 
 as atividades de mais alto custo ); 
-O planejamento antecipado das atividades de controle durante a parada ( reuniões, relatorios, peri 
 odicidade de rodar o software de controle, etc ); 
 
 
5. RELATÓRIO FINAL 
 
 Cada vez mais, existe atualmente uma ênfase na gestão de conhecimentos, no chamado capital 
 intelectual. Isto quer dizer, registrar as experiências passadas, os acertos e erros cometidos, e as 
 lições aprendidas, de forma tal que, em futuras oportunidades, possa-se incorporar este 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 19 
 conhecimento na realização de novas paradas. Um modelo possível de informações que podem 
 constar em um relatório como este encontra-se a seguir: 
 
 1. Objetivos da Parada 
 
 1.1 Custo 
 
 1.2 Programação 
 
 1.3 Qualidade 
 
 1.4 Inspeção 
 
 1.5 Segurança 
 
 2. Execução 
 
 2.1 Organização 
 
 2.2 Sistemas gerenciais e controles 
 
 2.3 Pessoal 
 
 2.4 Contratadas 
 
 2.5 Inspeção 
 
 2.6 Disponibilidade de Ferramentas & Equipamentos 
 
 2.7 Suprimento de materiais 
 
 2.8 Clima e outras interrupções 
 
 2.9 Qualidade da mão-de-obra 
 
 
3. Conclusões e recomendações 
 
 3.1 Gerência de sistemas & controles 
 
 3.2 Mão-de-obra 
 
 3.3 Compras / Armazenamento de sobressalentes e materiais 
 
4. Tabelas e Gráficos 
 
 4.1 Estrutura organizacional 
 
 4.2 Resumo Executivo 
 
 4.3 Utilização de cada tipo de mão-de-obra 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 20 
 
 4.4 Programação resumida da parada 
 
 4.5 Marcos Críticos (Prazo previsto da parada, Caminho Crítico, Massa Crítica) 
 
 4.6 Relatório Detalhado do Progresso 
 
 4.7 Relatório Resumido do Progresso 
 
 4.8 Previsão Final de Utilização da Mão-de-Obra 
 
 4.9 Relatório de Impacto Pré-Parada 
 
 4.10 Relatório de Análise Executiva 
 
 4.11 Relatórios da Inspeção 
 
 4.12 Relatório Final da Segurança 
 
 4.13 História das Paradas da Unidade 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLEDA MANUTENÇÃO 21 
 
ANEXO – O MÉTODO CPM/PERT APLICADO AO PLANEJAMENTO E CONTROLE 
DE PARADAS DE MANUTENÇÃO 
 
 
 
1. ORIGENS 
 
PERT, ou Program Evaluation and Review Technique, foi usado pela primeira vez no programa 
POLARIS em 1953. Este programa, de responsabilidade da NASA, consistia no projeto de mísseis 
balísticos de alcance médio dotados de ogivas atômicas, que seriam disparadas a partir dos subma-
rinos de classe NAUTILUS, os chamados submarinos atômicos. Sua complexidade pode ser avali-
ada ao dizer que estavam envolvidos nele 3.000 subcontratadas e um total de 15.000 atividades. 
Sendo o projeto militarmente mais importante de seu tempo, que daria aos EUA uma vantagem es-
tratégica na área, havia enorme interesse no seu controle de forma precisa, de maneira a abreviar o 
seu tempo de realização. Foi quando a NASA solicitou à conhecida empresa de consultoria Booz, 
Allen and Hamilton um modelo de controle de projeto que viria a resultar no chamado método 
PERT. 
 
Quase em paralelo, outra organização conhecida, a DUPONT, elaborava em seu complexo de 
Lousville, no Kentucky um método com grande grau de similaridade, com a finalidade de controlar 
suas atividades de manutenção. A este método ela denominou de “Critical Path Method” ou Méto-
do do Caminho Crítico. 
 
As diferentes motivações explicam as diferenças dos dois enfoques. No caso da NASA, gerindo um 
projeto do tipo de pesquisa, onde cada tarefa era realizada pela primeira vez, com alto grau de vari-
abilidade, foi construído um método em que cada tarefa não tem uma duração fixa, mas é uma dis-
tribuição de probabilidade. Todo o enfoque está dirigido para o controle do tempo, e a responder, 
perguntas do gênero: 
 
 Em quanto tempo estará pronto o projeto com x% (95% por exemplo) de probabilidade? 
 Qual a data mais provável de término do projeto? 
 Qual a probabilidade do projeto se completar em x dias (25 dias por exemplo)? 
 
No caso da DUPONT, considerando-se que a manutenção é uma atividade com grande repetitivida-
de, onde se conhecem razoavelmente bem o tempo e a quantidade de recursos necessários a cada 
tarefa, e a necessidade de se encerrar a parada de equipamentos dentro dos prazos acertados com a 
produção, o método teve outras características. Nele, as atividades tem durações fixas, e a elas são 
atribuídos recursos bem definidos. 
 
Tenta-se realizar a parada dentro do menor prazo possível, e com um nível de utilização de cada 
tipo de recurso constante. 
 
Ressalvadas estas diferenças, ambos os modelos são idênticos, inclusive porque originam-se do 
mesmo método: o cronograma. 
 
Depois de provar seu valor em auxiliar a gerência de projetos grandes e complexos, a utilização de 
PERT espraiou-se pela indústria. Saudado no primeiro momento como uma cura para todos os ma-
les gerenciais, o que ele não é, encontrou gradualmente seu lugar como uma ajuda eficaz para aju-
dar a focalizar a atenção de gerência para os problemas reais do planejamento e controle de proje-
tos. 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 22 
2.O CRONOGRAMA 
Desde os primeiros tempos da Revolução Industrial foi sentida a necessidade de um instrumento 
que: 
 
a. Detalhasse um projeto através de suas tarefas ou atividades, mostrando as dependências 
entre elas, isto é, o plano do projeto. 
 
b. Determinasse a programação das tarefas. 
 
c. Determinasse aquelas atividades cujo controle fosse significativo para a realização em 
tempo do projeto. 
 
d. Servisse de método para analisar a programação. 
 
e. Re-planejasse o projeto se a análise assim o indicasse. 
 
f. Alocasse os recursos ao projeto de uma maneira eficiente para a programação desenvolvi-
da. 
 
g. Analisasse diferentes esquemas para partes do projeto global. 
 
O cronograma veio dar resposta a algumas destas necessidades, em particular aos itens a, b, d, g. 
 
Utilizado pelo menos desde o início do século XX, consiste ele em um diagrama de barras onde 
cada uma tem um comprimento diretamente proporcional à duração real da tarefa, e o começo grá-
fico de cada tarefa se dá unicamente após o término das atividades das quais dependem. 
 
Naturalmente, há um número infindo de maneiras como se pode dividir um projeto em tarefas, de 
acordo com o nível de detalhamento que se deseje. 
 
Evidentemente, não há qualquer regra que possa determinar este grau de detalhamento, sendo que 
somente a experiência de cada um poderá orientar. Apenas como informação, a maioria das empre-
sas escolheu a hora (60 minutos) como a unidade de tempo para as atividades de planejamento de 
parada de manutenção, o que já se constitui numa indicação. 
 
Após a determinação de tarefas, dependências e tempos, vem a construção do cronograma propria-
mente dito. Apresentamos a seguir um pequeno exemplo teórico. 
 
Construir um cronograma para a seguinte lista de atividades, correspondentes ao projeto de um e-
quipamento construído pelas peças A e B: 
 
ATIVIDADE DESCRIÇÃO DEPENDE DE DURAÇÃO (DIAS) 
A Preparar desenhos e listas de materiais - 1 
B Obter materiais para a peça A A 2 
C Tornear a peça A B 2 
D Polir a peça A C 2 
E Obter materiais para a peça B A 3 
F Tornear a peça B E 4 
G Montar o conjunto A e B D, F 1 
H Testar o conjunto G 1 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 23 
 
O cronograma correspondente está abaixo representado: 
 
 
 Dias 
 
 
Tarefas 
 1 
 | 
2 
| 
3 
 | 
4 
| 
5 
 | 
6 
 | 
7 
 | 
8 
 | 
9 
 | 
10 
| 
 
A 
 
B 
 
C 
 
D 
 
E 
 
F 
 
G 
 
H 
 
 
Embora com um imenso apelo visual e facilidade de controle, os problemas do cronograma são evi-
dentes: 
 
a. Não mostra as dependências entre tarefas. Assim, por exemplo, se a tarefa C atrasar 2 dias, 
que outras tarefas também atrasariam? 
 
b. Nada se fala nele a respeito de recursos. Isto poderia ser remediado colocando-se em cima 
de cada barra a quantidade necessária de cada recurso, mas, para mais do que uns 3 tipos 
diferentes, os cálculos não são fáceis nem rápidos. 
 
c. Não são mostradas no diagrama aquelas atividades cujo controle seja significativo para a 
realização em tempo do projeto. 
 
Algumas destas deficiências motivaram propostas de solução. Dentre estas, a mais importante foi a 
de mostrar a dependência entre as tarefas através de flechas que unissem o final de uma barra ao 
início de outra, quando houvesse relação de dependência. 
Assim: 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 24 
 
 Dias 
 
 
Tarefas 
 1 
 | 
2 
| 
3 
 | 
4 
| 
5 
 | 
6 
 | 
7 
 | 
8 
 | 
9 
 | 
10 
| 
 
A 
 
B 
 
C 
 
D 
 
E 
 
F 
 
G 
 
H 
 
Esta idéia, bastante interessante, serviu de base para que na década de 50 tanto a NASA quando a 
DUPONT desenvolvessem o novo método que veio a suprir também outras deficiências do crono-
grama. Este permanece, porém, muito utilizado, particularmente na fase de controle dos projetos. 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 25 
3 CAMINHO CRÍTICO – TEMPOO Método do Caminho Crítico é um processo gráfico que a gerência pode utilizar como uma ajuda 
no planejamento e “schedulação” de um projeto. Em outras palavras, o Método do Caminho Crítico 
é um gráfico das operações. Na notação adotada nesta apostila, cada atividade é representada por 
uma flecha. Cada flecha tem uma ponta e uma cauda. A cauda representa o começo de uma opera-
ção e a ponta mar o fim de uma operação. 
 
Com estas definições de uma flecha, elas podem ser usadas para expressar relações entre as opera-
ções. Cada operação em um projeto está correlacionada com outras operações no projeto de um ou 
mais dos seguintes modos: 
 
1. Ela deve preceder algumas operações. 
2. Ela deve seguir algumas operações. 
3. Ela pode ser feita ao mesmo tempo em que outras operações estão sendo realizadas. 
 
Note-se que esta notação é a mais utilizada nos livros didáticos. Nos programas de software é mais 
comum outra notação, em que as atividades são representadas por círculos ou retângulos, e as fle-
chas representam a dependência entre elas. Ambas as notações produzem exatamente os mesmos 
resultados. 
 
Como estas relações podem ser representadas por flechas? Isto está mostrado nas Figuras 3.1 e 
3.2. Na Figura 3.1, a operação A deve preceder a operação B. 
 
Na Figura 3.2, a operação C pode ser feita ao mesmo tempo que a operação D, ou vice-versa. 
Neste caso, as operações C e D podem começar ao mesmo tempo e ser realizadas simultaneamente; 
então, as causas das flechas das operações C e D começam em um ponto comum. 
 
 
 
 A B C 
 
 
 D 
 
 
 FIGURA 3.1 FIGURA 3.2 
 
 
Naturalmente, algumas operações em um projeto são completamente independentes de outras. Esta 
condição é facilmente representada por suas flechas, isto é, as flechas não estão conectadas de qual-
quer forma. Por exemplo, na Figura 3.3 a operação B deve seguir a operação A e a operação E 
deve proceder a operação F. Contudo, as operações A e B não estão relacionadas de qualquer for-
ma às operações E e F. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 26 
 
 A B 
 
 
 
 
 
 
 E F 
 
 
 
 FIGURA 3.3 
 
Agora, examinaremos as seguintes relações entre operações: 
 
1. A deve preceder B; 
2. E deve preceder F; 
3. B deve seguir-se a A e E. 
 
As condições 1 e 2 são meramente aquelas da Figura 3.3; então a Figura 3.3 é uma representação 
parcial desta correlação. Nosso problema é simplesmente colocar a condição 3 na Figura 3.3. 
 
A condição 3 é colocada na Figura 3.3 pela flecha pontilhada tal como mostrado na Figura 3.4 . 
Esta flecha pontilhada é chamada uma atividade imaginária ou atividade fantasma. As operações A, 
B, E e F representam atividades físicas tais como polir a peça B, tornear a peças A, etc. Cada um 
destes itens requer algum tempo para sua realização, por exemplo 2 dias, 10 horas, etc... . Uma 
operação imaginária, por outro lado, não requer tempo. É meramente um dispositivo para identifi-
car uma dependência entre operações. 
 
 
 A B 
 
 
 
 
 
 E F 
 
 
 
 FIGURA 3.4 
 
 
3.1. O DIAGRAMA DE FLECHAS 
 
Naturalmente, o projeto completo consiste de muitas operações, e o gráfico do Método do Ca-
minho Crítico para o projeto consiste em muitas flechas – uma para cada operação. O gráfico 
do Método do Caminho Crítico para o projeto é chamado de diagrama de flechas. O diagrama 
de flechas é constituído numa base de “operação-por-operação”. Em primeiro lugar, as opera-
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 27 
ções necessárias para o projeto são definidas. Cada operação é designada para uma flecha, cuja 
colocação no diagrama de flechas é determinada pelas respostas às três perguntas a seguir: 
 
1. Que operação(ões) deve(m) preceder imediatamente esta operação? 
2. Que operação(ões) não pode(m) ser começada(s) até depois do término desta opera-
ção? 
3. Que operação(ões) não pode(m) ser feitas(s) concorrentemente com esta operação? 
 
Assim, o diagrama de flechas não é nada mais do que uma coleção de diagramas tais como as 
Figuras 3.1 até 3.4. 
 
Naturalmente, estas figuras não são uma lista completa de todas as relações possíveis entre ope-
rações. Uma lista mais completa de diagramas, que aparecem repetidamente em diagrama de 
flechas, é dada na Tabela 3.1, juntamente com o arranjo lógico que elas definem entre opera-
ções 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 28 
TABELA 3.1 
 
Diagrama Lógica 
 
1. 
 A B 
A operação B pode começar somente após a operação A ser 
completada 
 
2. 
 B 
 A 
 C 
Nem a operação B nem a operação C podem começar antes que 
a operação A esteja completa, mas B e C podem ser realizadas 
simultaneamente 
 
3. 
 A 
 C 
 B 
A operação C pode começar somente depois que tanto a opera-
ção A quanto a B sejam completadas 
 
4. 
 A C 
 
 B D 
Nem a operação C nem a operação D podem começar antes que 
A e B sejam completadas, mas C pode ser começada indepen-
dentemente de D e vice-versa. 
 
5. 
 A B 
 
 
 C D 
A operação B não pode começar até que tanto A quanto B sejam 
completadas, mas D pode começar somente depois que C seja 
completada. ( A flecha pontilhada é chamada uma operação i-
maginária. Ela não representa trabalho produtivo; existe somen-
te para manter as correlações lógicas entre A, B, C e D ). 
 
 
3.2. NÓ OU EVENTO 
 
Os diagramas de flechas são usados para fazer cálculos de tempos de realização de projetos. 
Estes cálculos são mais facilmente realizados se no início e no final de cada flecha desenhamos 
um círculo a que denominaremos de nó ou evento. Estes nós ou eventos devem ser numerados, 
e sua numeração é aleatória. Assim: 
 
 
 3 
 
 
 
1 4 
 
 
 
 
 
 2 
 
 FIGURA 3.5 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 29 
Ainda é usual que, embaixo ou acima de cada flecha seja colocado um número correspondente 
à sua duração. Vamos então construir um pequeno diagrama de flechas cujos dados são: 
 
ATIVIDADE DEPENDE DE DURAÇÃO (DIAS) 
A - 1 
B A 3 
C A 2 
D B 2 
E B, C 3 
F D, E 1 
 
 
A solução para este pequeno exemplo será: 
 
 
 
  
 B D 
 A 3 2 F 
   
 1 C E 1 
 2 3 
  
 
 
 
 
3.3. CÁLCULO DA DURAÇÃO DO PROJETO E DA DATA MAIS CEDO E MAIS 
TARDE DE REALIZAÇÃO DE CADA EVENTO 
 
Antes de qualquer explicação, é útil rever os objetivos dos cálculos que vem a seguir. Quere-
mos determinar: 
 
1. Quanto tempo leva para completar todo o projeto (data do término)? 
2. Que atividades condicionam e controlam o tempo de término do projeto (o caminho 
crítico)? 
3. Qual a folga das tarefas que não controlam o tempo de término do projeto? 
 
Para isto, utilizaremos o diagrama-exemplo anterior, começando pelo chamado cálculo dos 
tempos mais cedo e mais tarde de realização de cada evento. 
 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 30 
 
3.3.1. O TEMPO MAIS CEDO 
 
Suponhamos inicialmente que o tempo mais cedo do primeiro evento do projeto seja 0. 
O tempo mais cedo de realização de cada evento é obtido somando-se o tempo mais ce-
do do evento anterior à duração da tarefa que une os dois eventos. 
 
Assim, o tempo mais cedo do evento 1 será 0+1=1, o tempo mais cedo do evento 2 será 
1+3=4, e assim por diante. Note que há eventos, como o 3, por exemplo, onde há mais 
de uma atividade a ele chegando ( para efeitos de cálculo, a atividade imaginária é uma 
tarefa tal como qualquer outra, apenas de duração = 0, e com uma quantidade de recur-
sos a ela alocados também = 0 ). Neste caso, considera-se que o evento só está concluí-
do ( ou realizado ) quando todas as tarefas que chegam até ele estejam terminadas. As-
sim, no que diz respeito à tarefa C, o tempo mais cedo de realização do evento 3 seria 
1+2=3. Mas, no que diz respeito à atividade imaginária, o tempo mais cedo de realiza-
ção do evento 3 será 4+0=4. Como o evento só se realiza quando todas as tarefas que 
cheguem a ele estiverem terminadas, o número escolhido será sempre o maior e, neste 
caso, 4. 
 
Na realidade, isto retrata adequadamente o fato que a tarefa E só pode iniciar quando 
tanto B quanto C estiverem terminadas (ver tabela de dependências). C termina em 3, 
mas B apenas em 4, logo a atividade E só pode iniciar no instante 4. O diagrama de fle-
chas, após o cálculo dos tempos mais cedo de realização de cada evento ficará então as-
sim, com os valores dos mais cedo escritos em baixo de cada nó: 
 
 
  
 B 4 D 
 A 3 2 F 
    
 0 1 1 C E 7 1 8 
 2 3 
  
 4 
 
Vê-se, pois, do diagrama, que o projeto estará terminado em 8 dias. 
 
 
3.3.2. O TEMPO MAIS TARDE 
 
Suponhamos agora que queiramos calcular a data mais tarde de realização de cada even-
to de forma tal que o projeto ainda se realize em 8 dias. Tudo o que se torna necessário 
é marcar em cima do último evento do diagrama (no caso o de número 5), o seu tempo 
mais tarde (neste exemplo = 8), e vir voltando subtraindo a duração da atividade que 
une o nó ao seu anterior. Assim, por exemplo, o tempo mais tarde do evento 4 será 8-
1=7, e o do evento 3, 7-3=4. 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 31 
 
Há porém alguns eventos, como por exemplo o 2, onde mais de uma tarefa a ele volta. 
No caso do evento 2 são as tarefas D e a tarefa imaginária. Neste caso, teríamos 2 tem-
pos mais tarde: pela tarefa D seria 7-2=5, e pela tarefa imaginária 4-0=0. Qual dos dois 
números escolher? Vamos ao conceito do tempo mais tarde: é o tempo de realização do 
evento tal que qualquer caminho ou tarefa que dele saiam não atrasem a duração global 
do projeto. Assim, neste caso, se escolhêssemos como valor do mais tarde 5, pelo ramo 
das atividades D e F, o projeto duraria 5+2+1=8 dias, mas pelo ramo da atividade ima-
ginária  E  F, o projeto duraria 5+0+3+1=9 dias, atrasando então. 
 
A escolha do valor dos tempos mais tarde é assim o inverso do critério adotado para os 
tempos mais cedo: dos diversos valores calculados para os caminhos ou atividades que 
voltam a um nó, escolhe-se o menor destes. O valor dos tempos mais tarde é 
usualmente escrito em cima de cada nó ou evento. Em nosso problema-exemplo, após 
calculados tempos mais cedo e mais tarde de realização de cada evento, ficaria assim o 
diagrama: 
 
 
 4 
  
 B 4 D 
 0 A 1 3 2 7 F 8 
    
 0 1 1 C E 7 1 8 
 2 4 3 
  
 4 
 
 
3.3.3. O CAMINHO CRÍTICO 
 
Notemos em primeiro lugar, em nosso diagrama-exemplo, que há três caminhos de ati-
vidades levando o projeto do evento 0 ao evento 5: 
 
A-B-D-F, com duração 1+3+2+1=7 dias 
A-C-E-F, com duração 1+2+3+1=7 dias 
A-B-imaginária-E-F, com duração 1+3+0+3+1=8 dias 
 
 
Há, pois, um caminho, com duração superior aos demais, e que condiciona o tempo de 
realização do projeto. A este caminho dá-se o nome de Caminho Crítico. Sua impor-
tância decorre de diversos fatores 
 
a. Ele é o caminho em que, ao contrário dos demais, nenhuma das tarefas compo-
nentes pode atrasar, sob pena de atrasar correspondentemente o projeto; 
 
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 32 
 
b. Se, por acaso, desejamos diminuir o tempo de uma parada de manutenção co-
locando tarefas em hora-extra ou fim-de-semana, ou alocando a elas maior 
número de recursos (mão-de-obra, máquinas), é no caminho crítico que deve-
mos pensar, e não nos demais, que têm folga. O caminho crítico é maior do 
que os demais do diagrama, e basta acelerá-lo para acelerar todo o projeto. 
 
 
Para podermos apreciar devidamente esta vantagem, basta mencionar que observa-se es-
tatisticamente que, quanto maior o diagrama de flechas, menor é a porcentagem que ne-
le representa o caminho crítico. Observações estatísticas já foram realizadas demons-
trando que, em projetos de parada de manutenção com cerca de 400 tarefas, o caminho 
crítico costuma ter de 20-25 atividades, ou seja 5-6%. Então, para acelerar um projeto, 
não seria necessário aumentar o número de recursos ou colocar em hora-extra todas as 
atividades, mas unicamente 5-6% destas, para obter o mesmo efeito. 
 
Há uma razão física para que o caminho crítico em paradas de manutenção represente 
um percentual reduzido de tarefas. Em grandes