06 11 2017 Aula Gestão de Qualidade para a prova de terca feira

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

Aula de Gestão da Qualidade
Gestão da Qualidade
Princípios Básicos
Dentro do contexto mundial, a busca da competitividade tem exercido um papel relevante para o aprimoramento e conquista de novos mercados. 
Nesse sentido, a Gestão Estratégica da Qualidade está sendo visualizada como uma forma de gerenciamento que, quando implementada, visa melhorar de modo contínuo o desempenho organizacional. 
Assim, a implantação do sistema de gestão da qualidade, Normas ISO 9000:2008, contribui com a estratégia competitiva das empresas, pois a Certificação de Sistemas da Qualidade será fundamental para negociar produtos e serviços em âmbito mundial. 
Se perguntarmos a várias pessoas. O que é qualidade? provavelmente, receberemos várias respostas diferentes. 
A qualidade está ligada a sentimentos subjetivos que refletem as necessidades internas de cada um. 
Muitas pessoas avaliam a qualidade pela aparência; outras se voltam à qualidade do material com que é feito o produto. 
Outras, ainda, avaliam a QUALIDADE de alguma coisa pelo preço. 
Existem várias dimensões da qualidade.
Podemos definir qualidade também, entendendo as expectativas dos clientes. 
Em termos práticos, é necessário entender as dimensões na mente do cliente, como:
* Eles esperam que os produtos ou serviços que adquirem atendam ou excedam certos níveis de desempenho anunciados.
* São os clientes que definem também por meio de valor, ou do grau de perfeição com que o produto ou serviço atende a sua finalidade pretendida a um preço que eles estão disposto a pagar.
“Qualidade é a adequação ao uso. É a conformidade às exigências”. (ROTHERY, 1993)
Definição técnica estabelecida pelo ISO – International Organization for Standardization (Organização Internacional para padronização) , criada em 1947, que é uma organização sem fins lucrativos com o objetivo de criar e disseminar regras para a normalização nas diversas áreas do conhecimento, sendo formada por 158 países, tem sede em Genebra (Suíça) (RIBEIRO,2003).
CONCEITOS BÁSICOS
“Qualidade é a adequação ao uso. É a conformidade às exigências”. (ROTHERY, 1993)
“Qualidade tem a ver, primordialmente, com o processo pelo qual os produtos ou os serviços são materializados. Se o processo for bem realizado, um bom produto final advirá naturalmente. A Qualidade reside no que se faz, aliás, em tudo o que se faz, e não apenas no que se tem como consequência disso”. (LOBOS, 1991)
“Qualidade pode ser definida também como um critério estratégico de diferenciação competitiva, no qual a organização tem como objetivo oferecer ao mercado produtos/serviços melhores do que os dos concorrentes”.
(SLACK, 1997).
Representantes da Qualidade e suas Contribuições
AUTORES
PRINCIPAIS IDEIAS E CONTRIBUIÇÕES
Shewhart, Dodge e Romig
Cartas de controle;
Controle estatístico da qualidade e controle estatístico de processo;
Técnicas de amostragem;
Ciclo de PDCA.
Feigenbaum
Departamento de controle da qualidade;
Sistema da Qualidade e garantia da qualidade;
Qualidade total.
Deming
14 pontos;
Ênfase no fazer certo da primeira vez;
Correntes de cliente;
Qualidade desde os fornecedores até o cliente final.
Juran
Trilogia da Qualidade (planejamento, controle, aprimoramento).
Ishikawa
Qualidade total;
Círculos da Qualidade.
Fonte: MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2002.
Representantes da Qualidade e suas Contribuições
Representantes da Qualidade e suas Contribuições
ARMAND VALLIN FEIGENBAUM
Criador do TQC: Total Quality Control – Ele introduziu este termo nos Estados Unidos. Controle da Qualidade Total trata a qualidade como uma estratégia que requer a participação efetiva de todos na organização. 
A qualidade se estende além dos defeitos no chão de fabrica; é uma filosofia e um compromisso para com a excelência. 
Feigenbaum define Controle da Qualidade Total como: ser guiado para a excelência, em vez de ser guiado pelos defeitos (Brocka & Brocka, 1994).
Representantes da Qualidade e suas Contribuições
 ARMAND VALLIN FEIGENBAUM
QUALIDADE EM RELAÇÃO AOS PRODUTOS
Em relação aos produtos, destacam-se os seguintes parâmetros para caracterizar a qualidade de um produto (GARVIN, 1992):
Desempenho técnico ou funcional 
Instalação e orientação de uso 
Assistência técnica 
Facilidade ou conveniência de uso 
Interface com o meio ambiente
Estética
Facilidade ou conveniência de uso 
Interface com o meio ambiente
Interface com o usuário
Conformidade com as especificações 
Durabilidade
Confiabilidade
Representantes da Qualidade e suas Contribuições
 ARMAND VALLIN FEIGENBAUM
QUALIDADE EM RELAÇÃO AOS SERVIÇOS
Os seguintes fatores influenciam a percepção da Qualidade em relação aos serviços. (GRONROOS, 1993)
Confiabilidade
Rapidez
Competência
Acesso 
Cortesia 
Comunicação 
Credibilidade	 
Segurança
Tangíveis 
Representantes da Qualidade e suas Contribuições
 
ARMAND VALLIN FEIGENBAUM
ESTUDO DE CUSTOS DA QUALIDADE
Feigenbaum foi também pioneiro no estudo de custos da Qualidade, que estão relacionados aos investimentos na manutenção da qualidade. O autor agrupou esses custos em duas categorias: 
Custos de prevenção — estão relacionados às ações para evitar a ocorrência de erros e defeitos. 
Custos de avaliação — estão voltados às atividades de aferição da qualidade. (ROBLES, 1994).
Custos de prevenção — estão relacionados às ações para evitar a ocorrência de erros e defeitos. 
Custos de avaliação — estão voltados às atividades de aferição da qualidade. (ROBLES, 1994).
Representantes da Qualidade e suas Contribuições
 
ARMAND VALLIN FEIGENBAUM
ESTUDO DE CUSTOS DA QUALIDADE
Custos de prevenção:
Planejamento do processo de controle de qualidade ;
Treinamento para a qualidade;
Desenvolvimento de fornecedores;
Desenvolvimento de produtos com qualidade;
Desenvolvimento do sistema de produção;
Manutenção preventiva;
Implantação e manutenção de outros componentes do sistema 
da qualidade 
Representantes da Qualidade e suas Contribuições
 
ARMAND VALLIN FEIGENBAUM
ESTUDO DE CUSTOS DA QUALIDADE
Custos de avaliação:
Mensuração e teste de matérias-primas e insumos da produção;
 Aquisição de equipamentos especiais para avaliação de produtos;
Realização de atividades de controle estatístico de processo;
Inspeção;
Elaboração de relatórios;
Manutenção preventiva.
Representantes da Qualidade e suas Contribuições
 
WILLIAM EDWARDS DEMING 
Deming é conhecido como pai do renascimento industrial japonês após a Segunda Guerra Mundial, bem como um dos gurus da qualidade nos Estados Unidos. 
Em 1950, foi convidado pela JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers) para dirigir ações de formação em Estatística e Controle de Qualidade no Japão (SPINER, 2008).
O impacto das suas ideias junto ao empresariado japonês foi tão grande, que Deming é considerado um dos responsáveis pela retomada do desenvolvimento (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005). 
Representantes da Qualidade e suas Contribuições
 
WILLIAM EDWARDS DEMING 
A década de 1970 foi marcada pela expansão da economia japonesa e sua penetração nos mercados ocidentais, especialmente através das indústrias eletrônica e automobilística. 
Esse crescimento despertou o interesse por parte dos ocidentais em entender as razões do “milagre” japonês. 
A reação foi de perplexidade quando se descobriu que muitos japoneses atribuíam a um americano, desconhecido em seu próprio país – Deming –, grande parte das razões de seu sucesso. 
Somente a partir daí, é que os Estados Unidos passaram a valorizar os ensinamentos de Deming.
(MAXIMIANO, 2006). 
 
JOSEPH MOSES JURAN 
Começou a sua atividade profissional como gestor de qualidade na Western Eletric Company e foi professor de Engenharia na New York University. 
A gestão estratégica da qualidade pode ser definida
segundo duas vertentes: 
Pela ótica do resultado, a qualidade deve estar voltada à satisfação das necessidades dos clientes, gerando lucro. 
Pelo prisma dos custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros no processo produtivo.
(JURAN; GRYNA, 1991)
Representantes da Qualidade e suas Contribuições
JOSEPH MOSES JURAN 
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
VERTENTES 
(JURAN; GRYNA, 1991)
Pela ótica do resultado, a Qualidade deve estar voltada à satisfação das necessidades dos clientes, gerando lucro. 
Pelo prisma dos custos, a Qualidade é a ausência de defeitos ou erros no processo produtivo. 
Representantes da Qualidade e suas Contribuições
JOSEPH MOSES JURAN 
CICLO DE MUDANÇAS
(JURAN, 1995)
Alternância de momentos de ruptura e controle do desempenho.
RUPTURA É A MUDANÇA DE PADRÃO DE DESEMPENHO PARA NÍVEIS MELHORES
CONTROLE É A ADERÊNCIA AO PADRÃO COM A MANUTENÇÃO DO STATUS QUO (atual)
Ruptura e Controle formam a base da melhoria contínua.
Representantes da Qualidade e suas Contribuições
JOSEPH MOSES JURAN 
Pela ótica do resultado, a Qualidade deve estar voltada à satisfação das necessidades dos clientes, gerando lucro. 
Vertentes 
Pelo prisma dos custos, a Qualidade é a ausência de defeitos ou erros no processo produtivo. 
(JURAN;GRYNA, 1991)
Representantes da Qualidade e suas Contribuições
21
JOSEPH MOSES JURAN 
(JURAN, 1995)
RUPTURA É A MUDANÇA DE PADRÃO DE DESEMPENHO PARA NÍVEIS MELHORES
Ciclo de Mudanças
Alternância de momentos de ruptura e controle do desempenho.
CONTROLE É A ADERÊNCIA AO PADRÃO COM A MANUTENÇÃO DO STATUS QUO (atual)
Ruptura e Controle formam a base da melhoria contínua.
22
JOSEPH MOSES JURAN 
Melhorias sistemáticas 
RUPTURA E CONTROLE 
Formam a base da melhoria contínua, a qual é composta de melhorias sistemáticas e iterativas que causam impactos cumulativos no desempenho da organização. (SHIBA et al., 1997)
 Melhorias iterativas 
Melhoria contínua pode ser considerada como um processo de renovação empresarial, no âmbito do pensamento ideológico gerencial e também no nível das práticas organizacionais, que ocorre com diferente intensidade e velocidade em cada empresa (SAVOLAINEN, 1999).
Ciclo de Mudanças
23
JOSEPH MOSES JURAN 
Diz respeito ao processo de realimentação da melhoria, ou seja, constitui-se na repetição do ciclo de melhorias até que a solução ótima seja encontrada. 
(BESSANT et al., 2000)
Pode-se dizer que existem três estratégias básicas de melhoria contínua (BESSANT et al.,2000): 
 
1) Manutenção da performance atual; 
2) Melhoramento incremental dos processos existentes; 
3) Transformação ou mudança nos processos.
A implementação dessas estratégias produz resultados diferentes em cada organização. (ATTADIA; MARTINS, 2003)
Ciclo de Mudanças
24
JOSEPH MOSES JURAN 
Trilogia da Qualidade
Seguindo o raciocínio de ligar qualidade à estratégia, Juran cria a trilogia da qualidade, baseada em pontos fundamentais: planejamento, controle e melhoria da qualidade (JURAN, 1995). 
Trilogia de Juran
Melhoria da Qualidade
Planejamento da Qualidade
Controle da Qualidade
25
JOSEPH MOSES JURAN 
Identificação dos clientes, tanto interno como externos; 
Determinação das necessidades dos clientes;
Desenvolvimento de produtos ou serviços que atendam essas necessidades;
Estabelecimento das especificações de Qualidade para atender às necessidades dos consumidores, dentro das condições impostas pelos fornecedores obedecendo o critério de mínimo custo total;
Desenvolvimento de um processo que possa produzir os produtos desejados;
Avaliação se o processo é capaz de atender às de Qualidade dentro de condições normais de trabalho.
Planejamento da Qualidade
Trilogia da Qualidade
Adaptado de Juran (1995)
Trilogia da Qualidade
26
JOSEPH MOSES JURAN 
Definição do que deve ser controlado;
Escolha de qual tipo de medida será utilizada;
Estabelecimento da forma de medição;
Estabelecimento dos padrões de desempenhos;
Monitoramento do desempenho atual;
Interpretação das diferenças atuais em relação ao padrão;
Tomada de ações corretivas face às diferenças.
Controle da Qualidade
Trilogia da Qualidade
Adaptado de Juran (1995)
Trilogia da Qualidade
27
JOSEPH MOSES JURAN 
Melhoria da Qualidade
Trilogia da Qualidade
Adaptado de Juran (1995)
Análise das necessidades de aprimoramento;
Identificação dos projetos específicos para o aprimoramento;
Estabelecimento dos objetivos do projeto;
Estabelecimento da organização necessária para poder executar diagnósticos, descobrindo as causas;
Construção dos diagnósticos;
Estabelecimento de rumos de ação com base nos diagnósticos;
Análise se as ações pretendidas são eficazes em condições normais de trabalho;
Estabelecimento de um controle para perpetuar os aprimoramentos.
Trilogia da Qualidade
28
Representantes da Qualidade e suas Contribuições
 
KAORU ISHIKAWA
Kaoru Ishikawa (1915-1989), nascido em Tokyo, o mais velho dos oito filhos de Ichiro Ishikawa. Educado em uma família com extensa tradição industrial, graduou-se em Química na Universidade de Tokyo em 1939. 
De 1939 a 1941 trabalhou no exército como técnico naval, então foi trabalhar na “Nissan Liquid Fuel Company” até 1947. Exerceu também a o ensino na área de Engenharia na mesma Universidade em que se formou. Em 1949, Ishikawa entrou para a União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE), um grupo de pesquisa de controle de qualidade.
Ishikawa aprendeu os princípios do controle estatístico da qualidade desenvolvido por americanos. Kaoru traduziu, integrou e expandiu os conceitos de gerenciamento do Dr. William Edwards Deming e do Dr. Joseph Moses Juran para o sistema japonês.
Representantes da Qualidade e suas Contribuições
 
KAORU ISHIKAWA
Talvez a contribuição mais importante de Ishikawa tenha sido seu papel chave no desenvolvimento de ferramentas de gestão e controle da qualidade, que pudessem ser utilizadas por gerentes e supervisores. (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005)
Introduziu o conceito de Círculo de Controle da Qualidade (CCQ). Essa ideia foi aplicada pioneiramente pela Toyota (RIBEIRO, 2003). 
CCQ é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho que se reúnem regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos (MAXIMIANO, 2006)
Representantes da Qualidade e suas Contribuições
 
KAORU ISHIKAWA
CCQ - CÍRCULO DE CONTROLE DA QUALIDADE
Cria-se um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho que se reúnem regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos. (MAXIMIANO, 2006)
A ideia do CCQ disseminou-se rapidamente. No começo dos anos 1970, começaram no Brasil as primeiras experiências de implantação de CCQ em empresas como Johnson & Johnson, Volkswagen, Metal Leve, Artex, Hering. (MAXIMIANO, 2006)
Representantes da Qualidade e suas Contribuições
 
KAORU ISHIKAWA
CCQ - CÍRCULO DE CONTROLE DA QUALIDADE - ADAPTAÇÃO 
Com o passar do tempo, o formato original do CCQ foi adaptado em função das necessidades das organizações, de forma que as empresas começaram a montar equipes multifuncionais, com o objetivo de resolver problemas interdepartamentais relacionados não só à Qualidade, como também a outros aspectos organizacionais, destacando-se: gerência de produtos e mercados, fidelização de clientes, segurança no trabalho, qualidade de vida, responsabilidade social. (SILVA, 2002)
KAORU ISHIKAWA
MUDANÇA ESTRUTURAL NA GESTÃO DAS EMPRESAS
Mudança Estrutural 
1. Primazia pela qualidade 
perseguir o lucro imediato implica em um risco que, a longo prazo, significará perda de compe- titividade com consequente redução de ganhos.
2.Postura orientada para o cliente 
tudo deve ser orientado e dirigido colocando-se na posição do usuário.
3.Visão fornecedor/ cliente interno
a etapa subsequente do processo é o cliente, devendo-se destruir os seccionalismos existentes entre os setores.
4.Descrição 
descrição e representação dos fatos com base em dados reais – utilização das técnicas estatísticas.
(TOLEDO, 2000)
Representantes da Qualidade e suas Contribuições
Representantes da Qualidade e suas Contribuições
KAORU ISHIKAWA
MUDANÇA ESTRUTURAL NA GESTÃO DAS EMPRESAS
Mudança Estrutural 
5.Administração participativa 
utilização dos círculos de Controle da Qualidade na resolução de problemas. 
6.Gestão e controle por funções e não por departamentos
ênfase na integração horizontal entre os departamentos a partir de funções (qualidade, custo, prazos etc.). A estrutura orgânica vertical apenas define a hierarquia e não proporciona a integração horizontal das diversas funções (objetivos).
7.Controle da qualidade 
deve ser por toda empresa, promovendo a evolução da tecnologia de produto, processo e gestão.
(TOLEDO, 2000)
GESTÃO DE QUALIDADE NO TEMPO
GESTÃO DE QUALIDADE NO TEMPO
Embora o conceito de qualidade exista há muito tempo, seu significado tem evoluído ao longo dos últimos anos.
 
No início do século XX, época de implantação da indústria automobilística, a qualidade limitava-se a inspecionar os produtos, no final da linha de produção, separando os defeituosos daqueles produtos aptos à venda. 
A partir da Segunda Guerra Mundial, o controle de qualidade passou a ser avaliado utilizando-se de ferramentas estatísticas. 
Nos anos 1960, com a ajuda dos gurus da Qualidade, o termo passou a ser entendido de forma mais ampla, englobando os processos de trabalho de toda a organização (REID & SANDERS, 2005).
GESTÃO DE QUALIDADE NO TEMPO
A definição da Qualidade envolve bens e serviços. 
A falta de uma definição clara torna difícil para as organizações medir, controlar e gerenciar a Qualidade. 
Existem diversas definições alternativas aplicáveis ao mundo dos negócios atuais e suas implicações. As principais são:
EXCELÊNCIA 
CONFORMIDADE E ESPECIFICAÇÕES 
ADEQUAÇÃO AO USO 
VALOR PARA O PREÇO 
QUALIDADE
COMO...
EXCELÊNCIA 
Certos produtos ou serviços trazem ao usuário algum sentido de prazer pessoal ou estima.
CONFORMIDADE E ESPECIFICAÇÕES 
Certos produtos ou serviços trazem ao usuário algum sentido de prazer pessoal ou estima.
ADEQUAÇÃO AO USO 
Ele requer que o projeto do produto seja apropriado para as condições e propósitos do usuário.
VALOR PARA O PREÇO 
Critérios econômicos e do consumidor como o conceito de adequação, conformidade e excelência.
(SILVA,2004)
GESTÃO DE QUALIDADE NO TEMPO
 
Evolução Histórica da Qualidade
O QUE É QUALIDADE?
QUANDO SURGIU A 
 QUALIDADE?
PARA QUEM FAZEMOS A QUALIDADE ?
?
Era dos Artesões
.
Evolução Histórica da Qualidade
Era dos Artesões
A era dos artesões, onde um só pessoa, a partir da matéria-prima, fabricava o bem e o entregava ao cliente. Podemos afirmar que o artesão tinha o controle do processo. 
Porém, a população foi aumentando e, junto veio o crescimento da demanda, inviabilizando o trabalho solidário do artesão que não conseguia mas atender os pedidos.
Esse artesão produzia, muitas vezes, com altíssima qualidade, mas sempre com baixa produtividade , usava ferramentas simples e produzia exatamente o que o consumidor desejava: um item de cada vez.
Um dos exemplos clássicos é o do fabricante de violinos Stradivarius que, em toda a sua vida, fabricou somente 7 violinos que hoje são reconhecidos pela sua alta qualidade.
Essa era foi mantida até o final do século XVIII e início do século XIX
.
Evolução Histórica da Qualidade
Para atender a fabricação crescente teve início a era Industrial;
Em toda a Europa começaram a surgir fábricas de tecidos;
Os trabalhadores eram forçados a trabalhar até 16 horas por dia;
Todo trabalho ainda era verificado por quem o fazia.
Deu-se início a Revolução Industrial com a invenção da máquina de fiar, o tear mecânico...;
Em toda a Europa começaram a surgir fábricas de tecidos que mudaram a face do mundo.
AULA 2: HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE
Revolução Industrial
Para atender a fabricação crescente teve início a era Industrial;
Em toda a Europa começaram a surgir fábricas de tecidos;
Os trabalhadores eram forçados a trabalhar até 16 horas por dia;
Todo trabalho ainda era verificado por quem o fazia.
Deu-se início a Revolução Industrial com a invenção da máquina de fiar, o tear mecânico...;
Em toda a Europa começaram a surgir fábricas de tecidos que mudaram a face do mundo.
Revolução Industrial
Para atender a fabricação crescente teve início a era Industrial;
Em toda a Europa começaram a surgir fábricas de tecidos;
Os trabalhadores eram forçados a trabalhar até 16 horas por dia;
Todo trabalho ainda era verificado por quem o fazia.
Deu-se início a Revolução Industrial com a invenção da máquina de fiar, o tear mecânico...;
Em toda a Europa começaram a surgir fábricas de tecidos que mudaram a face do mundo.
Para atender a fabricação crescente teve início a era Industrial;
Em toda a Europa começaram a surgir fábricas de tecidos;
Os trabalhadores eram forçados a trabalhar até 16 horas por dia;
Todo trabalho ainda era verificado por quem o fazia.
Deu-se início a Revolução Industrial com a invenção da máquina de fiar, o tear mecânico...;
Em toda a Europa começaram a surgir fábricas de tecidos que mudaram a face do mundo.
Revolução Industrial
Henry Ford 
Na virada do século XVIII, Ford introduziu um novo conceito de produção, a linha de montagem;
Cada um fazia a sua parte sem se preocupar com a qualidade do todo;
Esse novo conceito obrigou a criação da figura do Inspetor de Qualidade;
Ele ficava no final da linha de montagem aceitando ou recusando produtos , o que não era o suficiente, pois ainda assim havia muito prejuízo.
Para atender a fabricação crescente teve início a era Industrial;
Em toda a Europa começaram a surgir fábricas de tecidos;
Os trabalhadores eram forçados a trabalhar até 16 horas por dia;
Todo trabalho ainda era verificado por quem o fazia.
Deu-se início a Revolução Industrial com a invenção da máquina de fiar, o tear mecânico...;
Em toda a Europa começaram a surgir fábricas de tecidos que mudaram a face do mundo.
Revolução Industrial
William Edwards Deming 
O Japão, destruído pela da Segunda Guerra Mundial, estava muito interessado em reerguer o país com qualidade;
O Japão introduziu uma visão particular sobre o conceito de Qualidade;
O Japão contou com a ajuda de Edwards Deming.
No Japão, a partir de 1950, ele ensinou altos executivos como melhorar projeto, qualidade de produto, teste e vendas (esse último por meio dos mercados globais) através de vários métodos, incluindo a aplicação de métodos estatísticos como a análise de variantes e o teste de hipóteses. 
Deming é considerado o estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a indústria e a economia japonesa no século XX.
Observação direta do produto ou serviço pelo fornecedor ou consumidor;
Produtos e serviços inspecionados em
um a um ou aleatoriamente.
Era da Inspeção 
A qualidade é
elevada ao nível estratégico, transformando-se
na base para
enfrentar a concorrência.
Gestão Estratégica da Qualidade
Produtos e serviços definidos com base nos interesses do consumidor;
Observação dos produtos e serviços durante o processo produtivo; Qualidade garantida do fornecedor ao cliente. 
Garantia da Qualidade
Observação direta do produto ou serviço pelo fornecedor, ao final do processo produtivo;
Produtos e serviços inspecionados com bases em amostras.
Era do Controle Estatístico
Revolução Industrial Na Qualidade
TRABALHO PARA AVL 1
Tema: Evolução Histórica da Qualidade
O QUE É QUALIDADE?
QUANDO SURGIU A QUALIDADE?
PARA QUEM FAZEMOS A QUALIDADE ?
Data de Entrega: 12/09/2017
Individual
Qualidade - Controle do Produto
ou Inspeção
Qualidade - Controle do Produto ou Inspeção
A conformidade em relação ao padrão e a uniformidade dos produtos eram as preocupações primordiais, e não a resolução de problemas. 
Além disso, nesse período, a quantidade produzida de produtos era mais importante do que a qualidade, reforçando a mentalidade de praticar o controle para encontrar os defeitos ao invés de evitá-los. (GARVIN, 1992)
Qualidade - Controle do Produto ou Inspeção
Havia empresas que preferiam arcar com os custos dos produtos deficientes, por acreditarem que esta atitude era mais barata do que tentar aprimorar a qualidade. (RIBEIRO, 2003)
Qualidade - Controle do Produto ou Inspeção
Com o crescimento das empresas e da expansão da produção em massa, tornou-se impraticável inspecionar a totalidade dos produtos, surgindo, assim o controle estatístico da qualidade. (MAXIMIANO, 2006);
Em lugar de se inspecionar todos os produtos, seleciona-se uma amostra de produtos para inspeção. O resultado da análise dessa amostra é estendido ao lote. (GARVIN, 1992).
Qualidade - Controle do Produto ou Inspeção
A qualidade deixa de ser atributo apenas do produto ou serviço. 
Deixa de ser também responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade. A qualidade é problema de todos e envolve todos os aspectos da operação da empresa. 
A qualidade exige visão sistêmica, para integrar as ações das pessoas, as máquinas, as informações e todos os outros recursos envolvidos na administração da qualidade. 
Essa ideia implica a existência de um sistema da qualidade. (TOLEDO, 2000);
As empresas passaram a fazer a auditoria do sistema da qualidade de seus fornecedores, em vez de fazer a inspeção de seus produtos no momento da entrega. (MAXIMIANO, 2006).
Preocupação em identificar os custos evitáveis e os custos inevitáveis, eliminando os primeiros e reduzindo os segundos. Foco
nos custos de prevenção, em detrimento dos
custos de inspeção.
Custos da Qualidade
Filosofia que tem como foco a motivação e a 
Conscientização
sobre qualidade, dando menos ênfase
a técnicas específicas
de solução de problemas. O lema é fazer o trabalho certo da primeira vez.
Zero Defeito
Preocupação em garantir o desempenho do produto ao longo
do tempo, de
forma que esse desempenhe sua função sem falhas. 
Engenharia da Confiabilidade
Vai desde o projeto
do produto/serviço até à entrega ao cliente, envolvendo todas as áreas funcionais,
expandindo-se
muitas vezes até os fornecedores. A principal preocupação é 
equilibrar custo e qualidade.
Controle Total da Qualidade
Evolução da Garantia da Qualidade - (GARVIN, 1992) 
OS CUSTOS DA MÁ QUALIDADE
OS CUSTOS DA MÁ QUALIDADE
A maioria dos especialistas em custos da má qualidade estima a perda na faixa de 20% a 30% das vendas brutas por produtos defeituosos ou insatisfatórios.
Quatro categorias principais de custos estão associadas ao gerenciamento da qualidade:
A- Prevenção
B- Avaliação
C- Falha interna
D- Falha externa
OS CUSTOS DA MÁ QUALIDADE
A- Prevenção
Os custos de prevenção estão associados à preservação de defeitos antes que eles ocorram. 
Os custos de prevenção incluem os custos para eliminar as causas da má qualidade, como:
- Rever o projeto
- Treinar funcionários
- Analisar os produtos comprados
- Investir na medição do tempo utilizado no processo
OS CUSTOS DA MÁ QUALIDADE
B- Avaliação
Os custos de avaliação são os que incorrem na avaliação do nível de qualidade atingindo pelo sistema operacional.
A avaliação ajuda a gerência a identificar problemas de qualidade.
Quando medidas de prevenção melhoram a qualidade, os custos de avaliação diminuem porque menos recursos são necessários para as inspeções de qualidade e a pesquisa subsequente pelas causas de quaisquer problemas detectados.
OS CUSTOS DA MÁ QUALIDADE
C- Falha interna
Os custos de falhas internas, resultantes de defeitos que são descobertos durante a produção de um produto ou serviços, classificam-se em duas categorias principais:
1- perdas de lucro: que são incorridas quando um item defeituoso precisa ser refugado;
2- custos de retrabalho: que são incorridos se o item é encaminhado novamente a alguma operação prévia para corrigir o defeito ou se o serviço precisa ser executado novamente.
OS CUSTOS DA MÁ QUALIDADE
D- Falha externa
Os custos de falhas externas surgem quando um defeito é descoberto após o cliente ter recebido o produto ou serviço. 
Como a quebra de um caminhão por falta de manutenção.
Um fornecedor que não entrega o produto na data certa.
Processo judiciais por diversos motivos.
Melhor qualidade com custos menores 
Vários estudos, realizados nas décadas de 1950 e 1960, mostraram que, em alguns casos, os custos diminuíam com o aumento da qualidade pelas razões apresentadas no quadro anterior. 
Também ficou claro que não adianta controlar a qualidade no final do processo produtivo, diminuindo custos com transportes de peças defeituosas e devoluções. 
Os custos caem muito mais se o controle for feito ao longo do processo, impedindo que partes defeituosas continuem consumindo esforços e custos de produção.
60
(DEMING, 1990 )
Melhor qualidade com custos menores 
Melhor
qualidade
Ampliação de mercados com melhor qualidade e preços menores
Manutenção dos negócios
Maior produtividade
Custo menores;
Menos retrabalho;
Menos devoluções;
Menos transportes;
Menos erros etc.
Maior produtividade
61
A PIRÂMIDE
 
TQM - TOTAL QUALITY MANAGEMENT
(Gestão de Qualidade Total)
TQM - TOTAL QUALITY MANAGEMENT
(Gestão de Qualidade Total)
Conceitualmente, a Gestão da Qualidade Total foi desenvolvida por vários consultores empresariais dos Estados Unidos, entre eles estavam W. Edwards Deming, Joseph M. Juran e  Armand V. Feigenbaum. 
Nos primórdios da década de 1960, Feigenbaum definiu o TQC como um sistema capaz de integrar diferentes partes de um processo, como o desenvolvimento, a manutenção e os esforços de melhoria da qualidade e os demais setores.
Dessa forma, era possível criar produtos e serviços com o máximo de economia sem que ficasse a desejar aos consumidores finais.
TQM - TOTAL QUALITY MANAGEMENT
(Gestão de Qualidade Total)
:
.
Em 1888, Shigeru Mizuno publicou o livro Company-wide total quality control, pela editora Asian Productivity Organization, ganhando milhares de edições vendidas no mundo todo. 
Duas de suas frases que se tornaram famosas para os administradores são:
A qualidade de um produto compreende todas as suas características, não apenas suas qualidades técnicas;
Um produto não precisa necessariamente ter a melhor qualidade possível: o único requisito é que o produto satisfaça as exigências do cliente para o seu uso.
TQM - TOTAL QUALITY MANAGEMENT
(Gestão de Qualidade Total)
:
.
 
Faz crescer a satisfação e a confiança dos consumidores;
Estimula o crescimento da produtividade;
Minimiza exponencialmente os custos internos;
Proporciona uma melhora contínua aos produtos e processos;
É possível acessar cada vez mais mercados de modo eficaz.
Entre as vantagens da Gestão da Qualidade Total, podem-se enumerar as principais:
TQM - TOTAL QUALITY MANAGEMENT
(Gestão de Qualidade Total)
:
.
No caso de um produto, a qualidade inclui:
1- a aparência estética; 
2- a durabilidade; a segurança; 
3- a confiabilidade; a precisão; 
3- o desempenho;
4- o custo da sua operação; 
5- a facilidade, 
6- as características e as informações adequadas para instalação, uso e manutenção; 
7- a cortesia e presteza no atendimento ao cliente; 
8- a assistência técnica e a garantia prestadas pelo fabricante; 
9- a uniformidade e padronização dos produtos colocados a venda; 
10- e tudo mais que não só o usuário mas todos os que são afetados pelo produto possam considerar importante para eles ou para sociedade (LACOMBE, 2003).
TQM - TOTAL QUALITY MANAGEMENT
(Gestão de Qualidade Total)
:
.
A primeira organização ao
utilizar o TQM foi a Toyota, no Japão, superando a etapa do fordismo, onde o aspecto qualidade tinha a sua responsabilidade limitada apenas no âmbito da gestão.
 
Com a Gestão da Qualidade Total, os funcionários de todos os níveis do processo produtivo possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pelo processo.
A Casa da Qualidade  
A estrutura da TQM pode ser explicada pela Casa da Qualidade, criada por Kano (1995).
68
A Casa da Qualidade é composta pelos seguintes elementos –Criada por Kano: 
Tecnologia – intrínseca à empresa, é utilizada para a produção dos produtos ou na prestação dos serviços;	
Abordagem motivacional – é preciso que os funcionários estejam motivados para fabricarem os produtos ou prestarem o serviços; bem como para utilizarem a tecnologia da empresa;
 
Ferramentas – gráficos, folhas de verificação; 
Propósitos – diretrizes e estratégias do sistema de gestão da qualidade.
69
Conceitos
Técnicas
Veículos promocionais
São as teorias sobre qualidade.
Ajudam a coletar e analisar os dados necessários à solução dos problemas.
São métodos capazes de promover o controle e a melhoria da qualidade de forma eficiente e eficaz.
Qualidade assegurada – para satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes, a gestão da qualidade está apoiada em três pilares fundamentais:
A Casa da Qualidade
70
1. Gestão da Qualidade Total
2. Garantia da Qualidade
3. Controle de Qualidade
4.Inspeção
TQM – Fases evolutivas
As atividades inerentes à inspeção estão presentes no controle da qualidade, que, por sua vez, está inserido na garantia da qualidade, e todos eles fazem parte da gestão da qualidade total.
3. Planejamento da qualidade, custos da qualidade, sistema da qualidade.
4. Desdobramento das diretrizes; gestão de processos, medição de performance, envolvimento dos clientes e fornecedores.
2. Dados de processos, manual da qualidade, introdução dos meios de controle, estatística básica.
1. Ações corretivas, identificar não conformidades.
(LASCELLES e DALE, 1993)
71
(Shiba, 1997)
TQM – Evolução – Modelo Shiba (China in Box)
72
É um sistema em evolução, por meio da melhoria contínua de produtos e serviços, na busca do aumento da satisfação dos clientes.
C
TQM
1. Foco no cliente
3. Participação total
2. Melhoria contínua
4. Entrelaçamento social
TQM – Evolução – Modelo Shiba (China in Box)
Elementos
1º elemento – atendimento das suas necessidades;
2º elemento – conceito de melhoria contínua dos processos;
3º elemento – todos os funcionários devem estar envolvidos;
4º elemento – troca de experiências entre as organizações.
(Shiba, 1997)
73
As ferramentas da qualidade
74
Fluxograma
Diagrama de Pareto
Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama de dispersão
Folha de Verificação
Histograma
Controle Estatístico 
de Processo (CEP)
(PEINADO, 2007)
Folha de Verificação
As ferramentas da qualidade, reconhecidas em todo o mundo, foram criadas há décadas por aqueles que iniciaram o processo de Qualidade Total e, ao longo do tempo, umas permaneceram, outras foram atualizadas e algumas criadas. 
Essas ferramentas são gerenciais que permitem análises de fatos e garantem tomada de decisões acertadas.
75
Folha de Verificação
(PEINADO, 2007)
É uma lista de itens preestabelecidos que serão marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados. 
É usada para a certificação de que os passos ou itens preestabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nível eles estão.
É utilizada para coletar dados que ocorrem com frequência, em um certo período de tempo, possibilitando uma percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir eventos indesejáveis. 
76
Etapas da Folha de Verificação
(PEINADO, 2007)
Etapas para elaboração de uma lista de verificação:
  Estabelecer exatamente o que será verificado;
  Período em que os dados serão coletados;
  Formulário claro e de fácil manuseio;
  Os dados apurados deverão ser consistentes e confiáveis;
  O responsável por colher os dados deve ser conhecedor do assunto
77
Folha de Verificação
Assunto: Falhas de Embalagem Final
Período da coleta dos dados: 10 a 20/07/2015 – 1º e 2º turnos
Responsável: Fulano de Tal
Defeito
Contagem
Soma
1 - Embalagem estragada
//////////
10
2 - Peso inferior
///
03
3 - Peso superior
///////////////
15
4 - Conteúdo danificado
////////
08
5 - Rótulo errado
//
02
Soma
38
Folha de verificação
Exemplo de uso da Folha de Verificação.
Problema: Falha de embalagem final
O responsável pede a alguém, bom conhecedor do setor, que faça o levantamento de quais causas podem estar provocando o problema.
78
Folha de verificação
Análise da folha da verificação (falha na embalagem) 
Assim, as ações de correção serão concentradas, inicialmente, nas causas de maior constância
Após o levantamento, o chefe do setor não só saberá as causas, como também a frequência em que ocorreram. 
No exemplo, o primeiro plano de ação será corrigir o item peso superior que teve 15 ocorrências.
79
Folha de verificação
(PEINADO, 2007)
Por exemplo:
Quando um funcionário comenta que o serviço de entrega está ruim, não é possível saber se isso é fato ou opinião, não suportada por qualquer evidência objetiva. Mas, se o funcionário informa que, de acordo com levantamento realizado das 1500 entregas feitas, no mês de setembro, 50 registraram reclamações de clientes — significando que para cada 30 entregas, 01 apresentou problema — ele está comprovando um fato a fim de que uma decisão seja tomada. 
Na administração da qualidade, não é possível tomar decisões acertadas ou propor planos de melhoria com base apenas em suposições e argumentos que não estejam fundamentadas em fatos e dados. 
80
Ferramentas de Gestão da Qualidade
AULA 08: FERRAMENTAS DA QUALIDADE
81
Ferramentas de Gestão da Qualidade
O que são, exatamente, as ferramentas de Gestão da Qualidade?
Por conceito, são mecanismos simples para selecionar, implantar ou
avaliar alterações no processo produtivo por meio de análises
objetivas de partes bem definidas desse processo. 
Evidentemente o objetivo é gerar melhorias.
A ferramenta não gera, por si só, melhoria, e nem implanta alterações. 
O que ela faz, na verdade, é orientar a ação do usuário. Para tanto,
quase todas as ferramentas geram dispositivos simples de avaliação de
ações desenvolvidas, possibilitando ao usuário conhecer, passo a
passo, como ocorrem as mudanças nas operações do processo.
(PALADINI, 2009)
AULA 08: FERRAMENTAS DA QUALIDADE
82
Ferramentas de Gestão da Qualidade
Ferramentas são técnicas simples. Seu objetivo básico é sempre o mesmo: produzir qualidade.
	
	As ferramentas costumam envolver procedimentos em forma de diagramas ou gráficos; procedimentos numéricos; esquemas para desenvolvimento de atividades, para a realização de análises ou para tomadas de decisão; estudos analíticos; formulações precisas de conceitos ou diretrizes; roteiros simples de ação; regras de funcionamento ou de implementação; planos de atividades, mecanismos de operação etc.
	Estas ferramentas são métodos estruturados de modo consciente para viabilizar a definição de melhorias que possam vir a ser implantadas em partes definidas do processo produtivo, atuam tanto na parte anterior a implantação quanto na fase posterior. (PALADINI, 2009
AULA 08: FERRAMENTAS DA QUALIDADE
83
Diagrama de Causa e Efeito
Kaoru Ishikawa, na década de 1940, desenvolveu uma ferramenta para controle de qualidade que apresenta-se muito eficiente, na identificação das causas e efeitos, relacionados com a maioria dos problemas encontrados em uma empresa. 
Quando lidamos com processos, costumamos definir o produto como o resultado de um processo. 
O processo é a causa, enquanto o produto é a consequência, o efeito. 
Ao separarmos as causas e os efeitos poderemos alcançar um arranjo interessante para a análise que pretendemos
realizar. Assim, o ambiente de análise estará divido entre estas duas regiões.
AULA 08: FERRAMENTAS DA QUALIDADE
84
Diagrama de Causa e Efeito
O arranjo abaixo idealizado por Ishikawa estabelece os princípios da ferramenta “diagrama de causa e efeito ”. Trata-se de um conceito muito interessante e bastante próximo em relação aos problemas de análise e melhoria contínua. 
Por esse arranjo, tudo o que ocorre na empresa (efeito) possui uma explicação causal. 
Ao alterar as causas, podemos alterar os efeitos, para melhor ou para pior.
O diagrama causa-efeito também é, por vezes, chamado de diagrama espinha de peixe, como veremos a seguir.
AULA 08: FERRAMENTAS DA QUALIDADE
85
Figura 1 – Região das Causas e Região dos Efeitos.
Fonte: (Maranhão e Macieira, 2004).
Diagrama de Causa e Efeito
AULA 08: FERRAMENTAS DA QUALIDADE
86
Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama de causa e efeito convencional
Para construção deste diagrama, imagine uma situação real de um problema: “Um restaurante onde os clientes reclamam do garçom. Antes do gerente tomar qualquer atitude infundada é importante observar que há uma análise a ser feita.”
Por isto, neste exemplo, os garçons podem ser rudes, pois sempre estão com muita pressa e precisam atender muitas mesas. Ao invés de simplesmente advertir o garçom, o gerente deverá então analisar os problemas relativos ao mau atendimento nas mesas.
Observe que as causas do exemplo foram organizadas em subsistemas lógicos (módulos) específicos para cada atividade do restaurante. Cada módulo possui as suas causas, como mostra a figura. O nível de detalhe depende da abrangência do problema.
AULA 08: FERRAMENTAS DA QUALIDADE
87
Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama espinha de peixe
AULA 08: FERRAMENTAS DA QUALIDADE
88
Gestão da Qualidade
Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama espinha de peixe
Fonte: (Maranhão e Macieira, 2004).
Diagrama de causa e efeito 4M
Neste diagrama, que é muito semelhante ao anterior, consideramos que as causas dos efeitos podem ter quatro possíveis origens: 
mão de obra (man), 
método e sistemas (method & systems), 
máquina (machine) e 
material (material).
AULA 08: FERRAMENTAS DA QUALIDADE
89
Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama espinha de peixe ou Diagrama de Ishikawa
Fonte: (Maranhão e Macieira, 2004).
Efeito
Método
Máquina
Medida
Meio Ambiente
Mão de obra
Material
Causa
Causa
Treinamento
Manutenção
Subcausa
Decisões 
Subcausa
Poluição,calor
imprudência
Inadequado
Diagrama de Causa e Efeito 6Ms
As causas do problema podem ser classificadas em 6 tipos diferentes e principais que afetam os processos (Método, Máquina, Medida, Meio ambiente, Mão de obra, Material (matéria-prima)).
AULA 08: FERRAMENTAS DA QUALIDADE
90
Diagrama de causa e efeito sequencial
Usado para processos sequenciais. Neste caso, devem-se seguir os passos para a criação convencional do diagrama de causa e efeito, mas com as ações acontecendo em sequência.
Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama espinha de peixe
Fonte: (Maranhão e Macieira, 2004).
AULA 08: FERRAMENTAS DA QUALIDADE
91
Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama espinha de peixe ou Diagrama de Ishikawa
Como construir um diagrama de Causa e Efeito?
Definir o assunto a ser analisado pelo grupo de forma objetiva;
Descrever o efeito (problema) em um retângulo no lado direito do diagrama;
Desenhar uma reta da esquerda até o retângulo;
Levantar as possíveis “causas primárias potenciais” fazendo um brainstorming;
Classificar as causas encontradas no brainstorming em categorias, que devem ser escritas 
dentro de um retângulo, ligadas diretamente ao eixo horizontal do diagrama.
AULA 08: FERRAMENTAS DA QUALIDADE
92
Diagrama de Pareto
O método de Pareto, proposto por Vilfredo Pareto, um economista e sociólogo italiano, estabelece o princípio ou a Regra 80-20. É também conhecido como trivial many/vital 
few (maiorias triviais /minorias essenciais). (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).
Este método pode ser resumido da seguinte forma:
80% das causas triviais são responsáveis 
por cerca de 20% dos resultados mais importantes;
20% de causas essenciais são responsáveis por 80% dos resultados mais importantes.
AULA 08: FERRAMENTAS DA QUALIDADE
93
Diagrama de Pareto
Fonte: (Maranhão e Macieira, 2004).
AULA 08: FERRAMENTAS DA QUALIDADE
94
Causa e Efeito 
Fonte: (Maranhão e Macieira, 2004, p. 168)
Fonte: (Maranhão e Macieira, 2004, p. 171)
Pareto
Ferramentas de Gestão da Qualidade
AULA 08: FERRAMENTAS DA QUALIDADE
95
Prof. Percival Augusto de Andrade
96
Causas das Variações nos Processos
Existe a necessidade de se estabilizar os processos por meio da eliminação dos fatores que afetam negativamente as características de qualidade desejadas e de identificação das causas comuns e especiais na variação deles.
Sabe-se que, quanto maior é a variação de um determinado processo, mais provável que ele venha apresentar problemas de qualidade.
Essas variações podem ser apontadas com as seguintes variáveis : CAUSAS COMUNS E CAUSAS ESPECIAIS.
Prof. Percival Augusto de Andrade
97
Causas das Variações nos Processos
CAUSAS COMUNS E CAUSAS ESPECIAIS.
CAUSAS COMUNS
São variações inerentes ao processo e
estão sempre presentes.
São poucos representativas no processo.
Sua correção exige uma grande mudança no processo.
A melhoria da qualidade do produto, quando somente flutuações comuns estão presentes, precisa de decisões da alta gerência, o que envolve investimentos significativos.
CAUSAS ESPECIAIS
São desvios do comportamento esperado no processo e atuam esporadicamente.
São muito representativas no processo.
Sua correção é, em geral, justificável e pode ser feita no próprio local de produção
A melhoria da qualidade pode em grande parte, ser atingida por meio de ações locais, que não envolvem investimentos significativos.
Prof. Percival Augusto de Andrade
98
Análise de Pareto 
ISO 9000
International Organization for Standardization
International Organization for Standardization – ISO 9000
A expressão ISO 9000 designa um grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão da qualidade para organizações em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimensão.
ISO é uma organização não-governamental fundada em 1947, em Genebra, e hoje presente em cerca de 189 países. 
A sua função é a de promover a normatização de produtos e serviços, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada.
A denominação International Organization for Standardization permite diferentes acrônimos em diferentes idiomas (IOS em inglês, OIN em francês, OIP em português) e, por isso, seus fundadores decidiram usar a abreviatura ISO, que significa "igual".
International Organization for Standardization – ISO 9000
As normas foram elaboradas por meio de um consenso internacional acerca das práticas que uma empresa deve tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade total. A ISO 9000 não fixa metas a serem atingidas pelas organizações a serem certificadas; as próprias organizações são quem estabelecem essas metas.
Dentro do padrão ISO 9000 será sempre necessário um senso de auditoria independente e terceiros com distiguidade de seus níveis, pois só assim cria-se o sistema de padrão de qualidade de acordo com as normas.
ISO 9000 -Adoção Mundial
ISO 9000: 1987 = Não é uma norma certificadora, dos termos e definições da garantia da qualidade
ISO 9001:1994 = Essa norma tinha a garantia da qualidade
ISO 9001:2000 = Para solucionar as dificuldades da anterior, esta norma
combinava as 9001, 9002 e 9003 em uma única, doravante denominada simplesmente 9001:2000.
ISO 9000:2005 à 2008 = Foi a única norma lançada nesse ano, descrevendo os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade que, no Brasil, constituem o objeto da família ABNT - NBR ISO 9000, e definindo os termos a ela relacionados.
ISO 9000 -Adoção Mundial
ISO 9001:2008 = Esta, aprovada no fim do ano de 2008, foi elaborada para apresentar maior compatibilidade com a família da ISO 14000, e as alterações realizadas trouxeram maior compatibilidade para as suas traduções e consequentemente um melhor entendimento e interpretação de seu texto.
ISO 9001:2015 = A versão 2015 da ISO 9001 tem uma abordagem modernizada, incluindo:
- Maior ênfase na geração de valor, para a organização e para seus clientes. A nova versão é voltada a geração de resultados e a melhoria dos mesmos.
- Maior ênfase na avaliação dos riscos, em sua versão anterior a mentalidade de riscos era implícita nas ações preventivas, a abordagem da nova versão trás explicitamente a mentalidade de riscos logo na introdução Mentalidade de riscos.
Prof. Percival Augusto de Andrade
104
Controle e Melhoria: o Ciclo PDCA
Planejamento – Desenvolver – Checar - Atuar
Prof. Percival Augusto de Andrade
105
Controle e Melhoria: o Ciclo PDCA
O ciclo PDCA é um método de gerenciamento da qualidade proposto pelo Controle da Qualidade Total. 
A proposta é “que cada pessoa na empresa, dentro da sua atribuição funcional, empregue o ciclo PDCA para gerenciar suas funções, garantindo o atendimento dos padrões”
É conveniente sublinhar que o ciclo nunca se encerra, tendo em vista que os problemas são vistos como oportunidades para melhorar os processos e o desempenho da organização.
Prof. Percival Augusto de Andrade
106
Controle e Melhoria: o Ciclo PDCA
11
1
2
3
4
A
C
D
P
5
6
Definir as metas sobre os itens de controle
Definir os métodos para
alcançar as metas
Educar e treinar segundo o método
Realizar o trabalho e coletar dados
Verificar os resultados
Agir corretivamente
Prof. Percival Augusto de Andrade
107
Causas das Variações nos Processos
Existe a necessidade de se estabilizar os processos por meio da eliminação dos fatores que afetam negativamente as características de qualidade desejadas e de identificação das causas comuns e especiais na variação deles.
Sabe-se que, quanto maior é a variação de um determinado processo, mais provável que ele venha apresentar problemas de qualidade.
Essas variações podem ser apontadas com as seguintes variáveis : CAUSAS COMUNS E CAUSAS ESPECIAIS.
Prof. Percival Augusto de Andrade
108
Causas das Variações nos Processos
CAUSAS COMUNS E CAUSAS ESPECIAIS.
CAUSAS COMUNS
São variações inerentes ao processo e
estão sempre presentes.
São poucos representativas no processo.
Sua correção exige uma grande mudança no processo.
A melhoria da qualidade do produto, quando somente flutuações comuns estão presentes, precisa de decisões da alta gerência, o que envolve investimentos significativos.
CAUSAS ESPECIAIS
São desvios do comportamento esperado no processo e atuam esporadicamente.
São muito representativas no processo.
Sua correção é, em geral, justificável e pode ser feita no próprio local de produção
A melhoria da qualidade pode em grande parte, ser atingida por meio de ações locais, que não envolvem investimentos significativos.
HISTOGRAMA E FLUXOGRAMA
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 09: FERRAMENTAS E FLUXOGRAMA
109
FLUXOGRAMA
Representação gráfica que descreve e mapeia as diversas etapas de um processo, ordenando-as em uma sequência lógica, proporcionando uma visão integrada do fluxo de um processo técnico, administrativo ou gerencial, permitindo análise crítica para detecção de falhas e oportunidades de melhoria. O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos padronizados para representar as etapas do processo, as pessoas ou setores envolvidos, a sequência das operações e a circulação dos dados e dos documentos. 
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 09: FERRAMENTAS E FLUXOGRAMA
110
Fluxograma
Fidelidade – todas as alterações de processo deverão ser documentadas nos diagramas para garantir que estes reflitam sempre a realidade dos processos, tal como estejam sendo executados.
Clareza – promove a participação das pessoas e facilita a análise.
A análise crítica dos diagramas e a comparação destes com as fases e sequenciamento reais ajudam na identificação de possíveis problemas de qualidade, além de evidenciar desperdícios (excesso de estoque, de transporte etc.).
Diagrama de fluxo ou fluxograma é uma representação gráfica que permite a listagem de todas as fases de um processo de forma simples e de rápida visualização e entendimento (CORRÊA; CORRÊA, 2007).
Clareza e fidelidade são os requisitos básicos de qualquer diagrama de fluxo:
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 09: FERRAMENTAS E FLUXOGRAMA
111
São utilizados símbolos padronizados e universalmente aceitos para cada fase de um processo. Veja abaixo alguns dos principais símbolos utilizados no desenvolvimento de diagramas de fluxo.
Fluxograma
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 09: FERRAMENTAS E FLUXOGRAMA
112
Fluxograma
A figura ao lado apresenta um exemplo de utilização do fluxograma. 
São representadas no fluxo as etapas da negociação entre a empresa e um cliente.
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 09: FERRAMENTAS E FLUXOGRAMA
113
Início ou Fim
Atividade
Decisão
Conector
Fluxo
Fluxograma
Um fluxograma é uma figura de um processo. O primeiro passo, em muitos projetos de melhoria, é fazer o fluxograma do processo como ele está. Esta ferramenta também é útil para determinar os parâmetros para o processo de melhoria. O conceito é que precisamos conhecer o processo antes de poder melhorá-lo. 
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 09: FERRAMENTAS E FLUXOGRAMA
114
Regras para o Fluxograma
Defina claramente os limites do processo; utilize símbolos simples; assegure solução para todas as alternativas.
Usualmente uma única seta sai do retângulo do processo ou atividade.
 
De outra forma, pode ser necessário o losango decisão.
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 09: FERRAMENTAS E FLUXOGRAMA
115
Fluxograma (Ligar TV)
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 09: FERRAMENTAS E FLUXOGRAMA
116
Fluxograma: dar partida em uma moto
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 09: FERRAMENTAS E FLUXOGRAMA
117
É um gráfico de barras que demonstra a variabilidade das medidas de uma característica do processo em torno da média; possibilita conhecer um processo ou um lote de produto, possibilitando uma visão geral da variação de um conjunto de dados. As vantagens de
 utilização do histograma são:
Histograma
Visão rápida de análise comparativa de uma sequência de dados históricos;
Rapidez na elaboração, tanto manual como o uso de um software (por exemplo Excel);
Facilidade na solução de um problema, principalmente quando se identificam, numa série histórica, a evolução e a tendência de um determinado processo.
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 09: FERRAMENTAS E FLUXOGRAMA
118
Brainstorming
Aula 10: Brainstorming e Benchmarking
Brainstorming
É o nome dado à uma técnica grupal ou individual, na qual são realizados exercícios
mentais com a finalidade de resolver problemas específicos. Popularizado pelo publicitário e escritor Alex Faickney Osborn em 1839. O termo, no Brasil, também é conhecido como “Tempestade de ideias”. 
Tal técnica vem sendo considerada a espinha dorsal em muitas áreas, como Publicidade, Qualidade, Marketing, Gestão de Processos, além de todas as ramificações da Engenharia.
O brainstorming é usado para que um grupo de pessoas crie o maior número de ideias possível sobre um tema selecionado. Podemos usar o brainstorming para identificação de problemas e análise de causa e efeito. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 10: BRAINSTORM E BENCHMARKING
120
Como fazer?
Defina o problema
Organize o brainstorming
Realize o brainstorming
Analise os resultados
Brainstorming
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 10: BRAINSTORM E BENCHMARKING
121
Diversas são as técnicas que derivam do brainstorming, vamos relacionar algumas delas:
Aberto
Brainwriting ou brainstorming escrito
Estruturado
Não Estruturado
Brainstorming
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 10: BRAINSTORM E BENCHMARKING
122
Aberto
Trata-se da reunião de um grupo liderado por um dos participantes que atua como facilitador, conectando as pessoas do grupo e tendo a tarefa de organizar as ideias, estruturá-las e, possivelmente, documentá-las.
Brainstorming
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 10: BRAINSTORM E BENCHMARKING
123
Brainwriting ou brainstorming escrito
Brainstorming
Consiste na reunião de pessoas e na escrita das ideias em folhas de papel, não havendo comentários orais. Um tipo aplicado de brainwriting é o 6-3-5. Neste caso, acontece o seguinte:
6 – um grupo de seis pessoas;
3 – cada participante coloca três ideias na sua folha e passa um traço na última;
5 – as folhas são passadas em rodízio, sempre no mesmo sentido, por cinco vezes e no mesmo instante em cada rodízio, até a folha original retornar aos donos.
Em cada rodízio os participantes leem as ideias escritas nas folhas que recebem e tentam encontrar mais alternativas para solução do problema proposto;
Após o término dos rodízios, o líder do grupo organiza e filtra as ideias.
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 10: BRAINSTORM E BENCHMARKING
124
Estruturado
Neste caso, todos os integrantes dão uma ideia quando chega a sua vez na rodada ou, passam a vez, caso não queiram falar nada. Isto evita confusões, ou confronto direto das ideias. Quando ninguém mais tem algo a manifestar, o brainstorming termina.
Brainstorming
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 10: BRAINSTORM E BENCHMARKING
125
Não Estruturado
Qualquer pessoa pode lançar suas ideias em qualquer momento. O ambiente tende a ficar menos tenso, mas, os mais falantes podem dominar a situação. É mais fácil agir com as ideias de outros participantes, já que não há uma ordem de discussão estabelecida. Quando todos concordam em parar, chega-se ao fim desta modalidade.
Brainstorming
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 10: BRAINSTORM E BENCHMARKING
126
Algumas dicas
Nunca censurar;
Nunca elogiar uma idéia;
Pode ser escrita todas as ideias em um quadro ou flip-chart. A exposição das idéias a todos, ao mesmo tempo, evita mal-entendimentos e serve de estímulo para novas idéias;
Não interpretar;
Não será julgado como errado ou absurdo;
Fazer um brainstorming rápido: 5 a 15 minutos;
Nenhum membro da equipe deverá ter tratamento especial.
Brainstorming
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 10: BRAINSTORM E BENCHMARKING
127
BENCHMARKING
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 10: BRAINSTORM E BENCHMARKING
128
Benchmarking
É uma abordagem que algumas organizações utilizam para comparar suas atividades com as de outras empresas. O termo era originalmente usado no Reino Unido na agrimensura e referia-se a um determinado marco de referência em cotas de terrenos (MAXIMIANO, 2004).
Benchmarking (fonte de boas ideias)
É a contínua busca por melhores práticas, interna e externamente à organização, com o objetivo de acelerar a aprendizagem e levar a vantagens competitivas sustentáveis.
(CORRÊA, CORRÊA, 2007)
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 10: BRAINSTORM E BENCHMARKING
129
Benchmarking
O objetivo principal é identificar as melhores práticas de gestão, em qualquer tipo de organização com reputação estabelecida na área de interesse. Além disso, o benchmarking busca a aceleração dos ciclos de aprendizagem, redução de prazos e custos, busca de melhores processos e práticas inovadoras (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
É uma ferramenta de gestão que consiste na mensuração da performance de uma organização, permitindo que ela compare sua eficiência com a de outras organizações, frequentemente com a empresa líder do segmento ou outro concorrente muito relevante. Esta prática não significa copiar o que a concorrência está fazendo, mas aprender com ela através da observação e comparação das melhores práticas. 
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 10: BRAINSTORM E BENCHMARKING
130
Benchmarking
O benchmarking pode e deve ser utilizado mesmo quando buscamos um posicionamento competitivo de unicidade (sermos reconhecidos como únicos, à parte da concorrência). Por isso, é fundamental compreender que benchmarking visa à utilização de inteligência competitiva para atingir uma posição estratégica privilegiada. Além disso, é preciso ter em mente que benchmarking não é uma ação isolada, mas sim um processo contínuo. Quando realizamos o benchmarking estratégico, buscamos comparar os aspectos-chave da sua estratégia em relação às expectativas dos clientes. Sua prática permite:
a) conhecer a posição competitiva ocupada pela empresa;
b) compreender as melhores práticas utilizadas no mercado;
c) estabelecer as metas para alcançar uma vantagem competitiva e;
d) gerar uma cultura empresarial focada no cliente.
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 10: BRAINSTORM E BENCHMARKING
131
Atualmente, utilizamos três tipos de benchmarking (CORRÊA, CORRÊA, 2007):
Interno
Competitivo
Funcional
Benchmarking
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 10: BRAINSTORM E BENCHMARKING
132
Interno
É uma comparação entre as operações internas da organização. Por exemplo, uma empresa com várias unidades produtivas pode fazer o benchmarking de cada unidade em relação à outra.
Benchmarking
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 10: BRAINSTORM E BENCHMARKING
133
Competitivo
É uma comparação direta entre concorrentes no mesmo mercado ou em mercados similares. A intenção é gerar melhorias com base nessa comparação.
Benchmarking
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 10: BRAINSTORM E BENCHMARKING
134
Funcional
É uma das formas mais úteis de benchmarking, baseia-se no princípio que se a empresa pretende superar a concorrência, sua fonte de comparação não deve ser exclusivamente a concorrência direta, os não concorrentes e os melhores do setor também devem ser analisados.
Benchmarking
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 10: BRAINSTORM E BENCHMARKING
135
A utilização do benchmarking compreende cinco etapas: planejamento, análise, integração, ação e maturidade. 
Essas etapas estão descritas abaixo: (adaptado de Maximiano (2004) 
Planejamento
Definição das melhores práticas a serem analisadas
Análise
Coleta, estudo e interpretação dos dados do benchmark em empresas que são modelos de gestão
Integração
Definição das modificações
Ação
Implementação
Maturidade
Aprimoramento
Benchmarking
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 10: BRAINSTORM E BENCHMARKING
136
SISTEMA GUT
Gravidade, Urgência e Tendência
É uma ferramenta de auxílio na priorização de resolução de problemas. A matriz serve para classificar cada problema que você julga pertinente para a sua empresa pela ótica da gravidade (do problema), da urgência
(de resolução dele) e pela tendência (dele piorar com rapidez ou de forma lenta).
Para priorizar as ações, em uma determinada atividade, independente da natureza desta, podemos usar uma ferramenta chamada GUT.
Esta ferramenta irá nos ajudar a responder o que é necessário fazer para começar e por onde começar.
Saber priorizar é muito importante, pois as ações consomem recursos de um jeito ou de outro, mas os recursos são escassos.
Quando tivermos dados quantificáveis é interessante utilizar o Método de Pareto. No entanto, como nem sempre é possível quantificar os dados, podemos usar o Método GUT como boa alternativa. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).
Matriz GUT
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 11: CICLO PDCA E A MELHORIA CONTÍNUA; MATRIZ GUT; 5W2H; 5S
138
Gravidade
Trata-se da intensidade ou custo dos danos que o problema pode causar se não tomarmos uma ação para resolvê-lo.
Urgência
 É o tempo ou prazo em que deve-se agir para evitar os danos ou resultados indesejáveis caso o problema não seja sanado.
Tendência
É o desenvolvimento que o problema sofrerá na ausência de ação, ou seja, o que ocorrerá se o problema não for resolvido durante um determinado tempo. Tendências comuns são estabilidade, agravamento, 
atenuação etc.
GUT é uma abreviatura e define: 
Matriz GUT
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 11: CICLO PDCA E A MELHORIA CONTÍNUA; MATRIZ GUT; 5W2H; 5S
139
Método de Avaliação
Listar forças;
1- Dar uma nota, de 1 a 5 para a gravidade de cada força;
2- Dar uma nota, de 1 a 5 para a urgência de cada força;
3- Dar uma nota, de 1 a 5 para a tendência de cada força;
4- Multiplicar os resultados (gravidade x urgência x tendência) de cada força;
5- Fazer a média dos resultados das forças;
6- Repetir os passos acima com as fraquezas, oportunidades e ameaças.
7-O fato de "dar notas de 1 a 5" pode parecer um pouco subjetivo. 
Logo, é sugerido:
Método de Avaliação
Gravidade
5 = extremamente grave
4 = muito grave
3 = grave
2 = pouco grave
1 = sem gravidade
Urgência
5 = precisa de ação imediata
4 = é urgente
3 = o mais rápido possível
2 = pouco urgente
1 = pode esperar
Tendência (para melhor mensurar esse aspecto, sugere-se pensar "se nada for feito...")
5 = ...irá piorar rapidamente
4 = ...irá piorar em pouco tempo
3 = ...irá piorar
2 = ...irá piorar a longo prazo
1 = ...não irá mudar
Ao final, será possível a priorização das ações nos aspectos da organização/projeto mais impactantes
O 5W2H 
É um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. Funciona como um mapeamento dessas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais essa atividade deve ser feita. 
Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio ágil e competitivo, como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes.
O 5W2H 
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 11: CICLO PDCA E A MELHORIA CONTÍNUA; MATRIZ GUT; 5W2H; 5S
143
What
O que será feito (etapas)
O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo.
Why
Por que será feito (justificativa)
Where
Onde será feito (local)
When
Quanto será feito (tempo)
Who
Por quem será feito (responsa-
bilidade)
How
Como será feito 
(método)
How much
Quanto custará fazer (custo)
O 5W2H 
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 11: CICLO PDCA E A MELHORIA CONTÍNUA; MATRIZ GUT; 5W2H; 5S
144
5S
O papel do 5S é cuidar da base, facilitando o aprendizado e a prática de conceitos e ferramentas para a qualidade. Isso inclui cuidar dos ambientes, equipamentos, materiais, métodos, medidas, e, especialmente, pessoas. No princípio, o 5S era mais focado em liberar área, evitar desperdícios, resolvendo efeitos de guerra e de gestão inadequada. Com os novos desafios, inclusive a evolução da Tecnologia da Comunicação, o 5S evoluiu.
O movimento 5S nasceu no final da década de 1960, no Japão pós-guerra, e chegou em nosso país na década de 1990. O 5S é uma filosofia voltada para a mobilização dos funcionários através da implementação de mudanças no ambiente de trabalho, incluindo a eliminação de desperdícios e a melhoria da limpeza (CORRÊA; CORRÊA, 2007).
5S
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 11: CICLO PDCA E A MELHORIA CONTÍNUA; MATRIZ GUT; 5W2H; 5S
146
O 5S ou housekeeping (arrumação da casa) geralmente é recomendado com base em programas de Qualidade Total e implantações JIT (Just in Time). O método é chamado de 5S porque, em japonês, as palavras que representam cada uma das fases de implantação começam com o som da letra S e são: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke. Dos cinco passos, os quatro primeiros trazem conceitos e recomendações para ações visando à organização e à limpeza do ambiente de trabalho. O último traz recomendações para que o novo nível alcançado seja mantido (MARSHALL JR. et al., 2006).
5S
Seiri – Organização 
Seiton – Ordem 
Seisou – Limpeza 
Seiketsu – Padronização
Shitsuke – Disciplina 
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 11: CICLO PDCA E A MELHORIA CONTÍNUA; MATRIZ GUT; 5W2H; 5S
147
5S
Seiri – Organização 
Significa que apenas os itens necessários são mantidos na área de trabalho. Isso envolve descartar de pronto o que não for servir. Geralmente, as pessoas têm a tendência de manter coisas pela simples perspectiva de algum dia vir a utilizá-las, o nosso conhecido ditado “quem guarda tem”.
Note que descartar itens desnecessários, não significa simplesmente jogá-los no lixo, as organizações devem destinar uma área específica para acomodar tudo aquilo que tiver utilidade duvidosa, com um detalhe de prazo limitado. Ou seja, semanalmente ou mensalmente esses itens serão vendidos, leiloados ou então sucateados.
Seiton – Ordem 
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. A área de trabalho deve ser arranjada de forma que tudo seja fácil de achar e usar. Os itens mais utilizados devem ser colocados próximos à estação de trabalho e o restante pode ficar mais distante. 
O acesso a esses itens deve ser feito por meio de caminhos desobstruídos e facilitados. Usa-se, para tanto, o conceito de facilitação, ou seja, todo o arranjo da fábrica deve ser pensado de forma a atender esses requisitos e sinalizações, como faixas, quadros, cartazes devem existir para indicar a localização de todos os itens.
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 11: CICLO PDCA E A MELHORIA CONTÍNUA; MATRIZ GUT; 5W2H; 5S
148
5S
Seisou – Limpeza 
É mais fácil manter limpo do que limpar. Em um primeiro momento, quando da implantação do programa, a limpeza é feita no estilo mutirão. Isso é feito dessa forma para conscientizar o grupo de uma mudança comportamental a partir desse ponto. Na sequência, deve-se estabelecer o conceito de que a limpeza é responsabilidade de todos.
Seiketsu – Padronização
Organização, ordem e limpeza devem ser hábitos diários. Esses elementos colaboram para evitar a degradação do que foi obtido até esse estágio. A padronização, como em outras ferramentas da qualidade, envolve a normatização dos procedimentos, precisamos documentá-los por escrito: o que fazer, como fazer, quando fazer e quem deve fazer. Nessa fase, devemos ficar atentos para a manutenção dos passos anteriores.
Shitsuke – Disciplina
Os procedimentos devem ser mantidos e seguidos. A comunicação é um elemento importante em todas as fases de implementação do programa 5S, porém nesse passo ela é essencial. Nessa fase, a intenção
é consolidar um novo comportamento organizacional no que se refere à organização, ordem, limpeza e padronização. Para tanto são utilizados jornais internos, competições, premiações e tudo o que a comunicação puder desenvolver como ferramenta de incentivo. 
Ferramentas da Qualidade
Gestão da Qualidade
AULA 11: CICLO PDCA E A MELHORIA CONTÍNUA; MATRIZ GUT; 5W2H; 5S
149
FIM
150