Prévia do material em texto

CONCEITOS DE 
ADMINISTRAÇÃO 
E ÉTICA 
EMPRESARIAL
Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; STRUETT, Mirian Aparecida Micarelli; 
ALBUQUERQUE, Ricardo Azenha Loureiro.
 Conceitos de Administração e Ética Empresarial. Mirian 
Aparecida Micarelli Struett; Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque. 
 (Reimpressão revista e atualizada)
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2016. 
 204 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Ética. 2. Administração . 3. Tomada de decisão 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-8084-709-3
CDD - 22 ed. 658.152
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção Operacional de Ensino
Kátia Coelho
Direção de Planejamento de Ensino
Fabrício Lazilha
Direção de Operações
Chrystiano Mincoff
Direção de Mercado
Hilton Pereira
Direção de Polos Próprios
James Prestes
Direção de Desenvolvimento
Dayane Almeida 
Direção de Relacionamento
Alessandra Baron
Gerência de Produção de Conteúdo
Juliano de Souza
Supervisão do Núcleo de Produção de 
Materiais
Nádila de Almeida Toledo
Coordenador de conteúdo
Isabella Tamine Parra Miranda
Design Educacional
Fernando Henrique Mendes
Rossana Costa Giani
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Editoração
Reginaldo Yoshida
Revisão Textual
Jaquelina Kutsunugi, Keren Pardini, Maria 
Fernanda Canova Vasconcelos, Nayara 
Valenciano
Ilustração
Robson Yuiti Saito
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos fará grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar – 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecida como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal 
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos também a sociedade na qual 
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando 
oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa-
zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa-
tível com os desafios que surgem no mundo contem-
porâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialó-
gica e encontram-se integrados à proposta pedagó-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formação profissional, desenvolvendo 
competências e habilidades, e aplicando conceitos 
teóricos em situação de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais 
têm como principal objetivo “provocar uma aproxi-
mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cres-
cimento e construção do conhecimento deve ser 
apenas geográfica. Utilize os diversos recursos peda-
gógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possi-
bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente 
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e en-
quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus-
sões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de 
professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Diretoria Operacional 
de Ensino
Diretoria de 
Planejamento de Ensino
Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
Possui graduação em Administração pela Universidade Estadual de Maringá 
e mestrado em Administração Em Gestão De Negócios pela Universidade 
Estadual de Londrina. Atualmente é pesquisadora da Universidade Federal 
de Minas Gerais e atua profissionalmente na Assessoria Técnica e Científica 
do Hospital Universitário Regional de Maringá, subunidade da Universidade 
Estadual de Maringá. É professora titular e autora de cursos da Graduação 
e Pós-Graduação em EAD na Unicesumar - Centro de Ensino Superior de 
Maringá e da Pós-Graduação no Instituto Superior de Educação do Paraná. 
Tem experiência na área de Administração Pública e Privada, atuando 
principalmente nos seguintes temas: gestão hospitalar, empreendedorismo, 
contabilidade gerencial, sustentabilidade e responsabilidade social, 
administração pública e privada, desenvolvimento sustentável.
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
Graduado em Administração de Empresas pela UEM e mestrado em Engen-
haria de Produção pela UFSC. Pós-graduado em dinâmica dos grupos pela 
Sociedade Brasileira da Dinâmica dos grupos. Foi avaliador do Ministério da 
Educação no período de 2002 a 2006, professor do departamento de ad-
ministração da Universidade Estadual de Maringá nos anos de 2006 e 2007. 
Atualmente Coordenador adjunto de curso e professor do Departamento de 
Administração da Unicesumar.
A
U
TO
RE
S
Caro(a) acadêmico(a), é com muita satisfação que apresentamos a você o livro que fará 
parte da disciplina Conceitos da Administração e Ética Empresarial. O professor Ricardo 
e eu, ambos apaixonados por Administração, selecionamos as melhores referências em 
Administração para que esta disciplina venha a somar ainda mais conhecimento ao que 
você notadamente já possui.
Sou a professora Mirian, minha formação é em Administração, tanto na graduação 
quanto no Mestrado, na área de Gestão de Negócios, e estou finalizando o trabalho de 
conclusão de curso na pós-graduação em Tecnologias da Educação a Distância. Sou fun-
cionária pública, docente desta Instituição desde 2009 e pesquisadora nas áreas deges-
tão e, por isso, acredito poder contribuir para a discussão sobre esse importante tema.
O professor Ricardo também, assim como eu, possui formação em Administração, Mes-
trado em Engenharia de Produção e pós-graduação em Dinâmica dos Grupos e Docên-
cia do Ensino Superior. Tem experiência na área da Administração com ênfase em Ges-
tão de Negócios. Atualmente é Assessor da Coordenação dos Cursos de Administração 
e Gestão e docente nesta Instituição.
O objetivo principal desta importante disciplina é oportunizar a você as principais Te-
orias e Conceitos da Administração e Ética Empresarial, apresentando sua evolução e 
aplicabilidade em seu campo de atuação. Desta forma, o livro foi organizado pensando 
em você, prezado(a) estudante, e, para tanto, será necessário também muito empenho 
da sua parte para que a concretização desse trabalho tenha bons frutos. Por isso, no 
decorrer de suas leituras, procure interagir com os textos, fazer anotações, responder 
às atividades de autoestudo, anotar suas dúvidas, ver as indicações de leitura e realizar 
novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois não foi nosso intento esgotar todo o 
assunto neste livro.
Na primeira unidade deste livro, será abordado o tema “Visão Geral da Administração”, 
em seguida, você acompanhará os passos do Mestre Ricardo nas unidades II, III e IV com 
os temas “Perspectiva Clássica e Humanística da Administração”, “Perspectiva Moderna 
da Administração” e “Perspectiva Contemporânea da Administração”. Por fim, voltamos 
a nos encontrar novamente para uma importante discussão, na última unidade deste 
livro, sobre a “Ética Empresarial”. Uma vez norteado seu caminho, discorremos sobre as 
etapas que você trilhará! 
A leitura da primeira unidade é o ponto de partida no seara do conhecimento em Ad-
ministração. Servirá para familiarizá-lo(a) com alguns conceitos básicos relacionados ao 
tema, que possibilitará a você, caro(a) acadêmico(a), compreender as teorias mais im-
portantes da Administração de forma evolutiva e contextualizada historicamente nas 
próximas unidades deste livro.
Desta forma, prezado(a) estudante, na Unidade I você desenvolverá um claro entendi-
mento sobre os conceitos fundamentais relacionados a esta área, desde o motivo pelo 
qual devemos estudar Administração, seu significado e a importância da organização 
neste contexto, além de conceitos relacionados às atividades organizacionais e seus 
processos administrativos. 
APRESENTAÇÃO
CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO E ÉTICA 
EMPRESARIAL
Para isto destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização, a 
execução e o controle, e o papel dos administradores nos níveis organizacionais. Assim 
você obterá um real entendimento sobre o nosso papel enquanto administradores ou 
gerentes compreendendo também a distinção entre a eficiência e a eficácia organiza-
cional, bem como quais são as competências, habilidades e papéis administrativos ne-
cessários para enfrentar os grandes desafios propostos nesta área.
Na Unidade II, você estudará a evolução das Teorias da Administração. Compreender 
a evolução histórica da administração e o contexto social em que as principais teorias 
começaram a surgir possibilitará a você entender que não há necessidade de “reinventar 
a roda”. A administração é científica, e suas teorias estão disponíveis dentro de um con-
texto histórico e cronológico. 
Neste contexto, esta unidade será o start para as demais unidades que também compre-
endem as teorias da Administração. Esperamos que você compreenda quais foram essas 
mudanças, por que ocorreram e quais foram os impactos para a humanidade, e que mo-
tivos levaram os cientistas da Administração a formular novas teorias interrelacionando-
-as com as antecessoras no intuito de aperfeiçoar cada vez mais a gestão administrativa.
As teorias iniciam-se a partir da Administração Científica de Taylor, na época da Revolu-
ção Industrial, com sua ênfase nas tarefas, seguida das teorias Administrativas de Fayol, 
da Burocracia de Weber, com a ênfase na estrutura, das Teorias de Transição, com outros 
diversos autores importantes, e do estudo referente às Escolas das Relações Humanas 
e Comportamentalistas e, por fim, encerra-se esta unidade com a Teoria Estruturalista a 
qual procurou inovar contradizendo todas as teorias anteriores.
A Unidade III também agregará a você mais conhecimento sobre novas teorias surgidas 
sob os aspectos modernos, dando continuidade para a resolução das questões adminis-
trativas, ou seja, a busca da eficiência e da eficácia nos processos organizacionais. Para 
tanto, você compreenderá a importância da Teoria de Sistemas no contexto organiza-
cional, seguida da Teoria Contingencial e da Teoria do Desenvolvimento Organizacional. 
Serão abordadas também a Administração Estratégica e a Administração Participativa, 
tão importantes para o ambiente atual das organizações. Esta unidade é muito impor-
tante e servirá para somar ainda mais ao seu conhecimento já adquirido, porém, agora 
de forma mais abrangente e holística.
A Unidade IV, nossa penúltima unidade, proporcionará a você teorias sob os aspectos 
contemporâneos. Como você irá perceber, nesta unidade, as teorias aqui tratadas são 
relativamente novas e a sua maioria já é praticada nas organizações atualmente. Nesta 
caminhada até aqui, você deve ter percebido que os estudos científicos tiveram início 
há pouco mais de 100 anos, e considerando então este espaço de tempo anterior aos 
estudos científicos de como organizar empresas, pessoas e processos, é possível perce-
ber claramente que as teorias administrativas vêm evoluindo consideravelmente junto 
com a humanidade.
Um dos pontos a serem estudados será a Administração da Qualidade e o modelo japo-
nês de administrar, contrapondo com a cultura americana. Outro ponto muito impor-
APRESENTAÇÃO
tante a ser discutido é a administração na era digital dada a necessidade de perceber 
as mudanças socioeconômicas que estão ocorrendo cada vez mais rápido, e como pre-
parar a empresa para esta nova realidade. Por fim, serão apresentadas algumas ferra-
mentas essenciais para o dia a dia organizacional, como: Benchmarking, Reengenharia, 
Learning Organization e processos de Tomada de Decisão.
Tratado na Unidade V de maneira especial, pois o tema poderia ser apenas um tópico 
em qualquer outro livro escrito da Administração, um paradigma vigente de fundamen-
tal importância para o sucesso organizacional que trata exclusivamente sobre o que 
é e como deve ser a relação ética entre a organização e a sociedade. Nesta unidade, 
você compreenderá que a ética representada pelos costumes e moral estabelecidos por 
relações humanas fundamentais e valores culturalmente diferentes no meio ambiente 
organizacional é um dos maiores desafios dos administradores na condução dos negó-
cios. 
Para que você compreenda, alguns sinais e sugestões de procederes éticos e não éticos 
serão evidenciados ao longo desta unidade, bem como devem os gestores organizacio-
nais e os colaboradores atuarem em algumas áreas específicas organizacionais. Desta 
forma, caro(a) aluno(a), acreditamos que você estará apto(a) a fazer as melhores esco-
lhas para uma administração empresarial ética.
Como pôde perceber por esta apresentação, prezado(a) estudante, há um longo cami-
nho para o seu processo de aprendizado! Por isso, “mãos no livro”, comece a folheá-lo, 
instigue sua curiosidade, explore-o atentamente! De agora em diante é com você! Lem-
brando que “A persistência é o menor caminho do êxito” (Charles Chaplin).
Portanto, desejamos a você uma ótima leitura com excelentes intervalos de reflexão!
Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
APRESENTAÇÃO
SUMÁRIO
UNIDADE I
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
17 Introdução
18 Por que estudar Administração 
22 Conceitosde Administração 
25 Entendendo o que são Organizações 
27 As Organizações e seus Ambientes 
32 Funções da Administração 
42 Eficiência e Eficácia Organizacional 
43 Os Níveis da Administração 
45 Competências, Habilidades e Papéis do Administrador 
52 Considerações Finais 
UNIDADE II
PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA 
ADMINISTRAÇÃO
57 Introdução
58 Evolução Histórica da Administração 
61 A Teoria da Administração Científica 
65 A Teoria Administrativa 
68 A Teoria da Burocracia 
71 As Teorias de Transição 
SUMÁRIO
73 A Escola das Relações Humanas
74 A Experiência de Hawthorne 
82 A Escola Comportamentalista 
85 A Teoria Estruturalista 
87 Considerações Finais 
UNIDADE III
PERSPECTIVA MODERNA 
DA ADMINISTRAÇÃO
93 Introdução
94 A Teoria dos Sistemas 
99 A Teoria Contingencial 
102 O Desenvolvimento Organizacional 
108 Cultura e Clima Organizacional 
111 Administração por Objetivos (APO) 
113 Administração Estratégica 
115 Administração Participativa 
118 Considerações Finais 
UNIDADE IV
PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA 
ADMINISTRAÇÃO
123 Introdução
124 Administração da Qualidade 
130 Gestão da Qualidade Total 
132 A ISO 9000 
133 Modelo Japonês de Administração 
135 Reengenharia e Benchmarking 
139 Benchmarking 
140 Tomada de Decisão 
143 Learning Organization 
144 Administração na Era Digital 
145 Administração no Terceiro Setor 
149 Considerações Finais 
SUMÁRIO
UNIDADE V
ÉTICA EMPRESARIAL
155 Introdução
156 Ética nas Organizações: Princípios Fundamentais 
160 Criação de Sistemas de Valores: A Ética empresarial 
170 O Desenvolvimento Moral das Pessoas e Organizações 
173 Ética e Capital Humano 
176 Códigos de Ética 
187 Desafios Éticos na Atualidade e a Ética Corporativa 
196 Considerações Finais 
 
199 CONCLUSÃO 
203 REFERÊNCIAS 
U
N
ID
A
D
E I
Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
VISÃO GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Esclarecer o motivo pelo qual devemos estudar Administração.
 ■ Definir os principais conceitos de Administração.
 ■ Entender o que são organizações e como elas se relacionam em seus 
ambientes apresentando sua relevância para a sociedade.
 ■ Analisar as principais funções da Administração de acordo com o 
processo administrativo.
 ■ Compreender as distinções entre eficiência e eficácia organizacional.
 ■ Relacionar os níveis da Administração e as funções da administração.
 ■ Compreender as competências, habilidades e papéis do 
Administrador no contexto organizacional.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Por que estudar Administração
 ■ Conceitos de Administração
 ■ Entendendo o que são Organizações
 ■ Entendendo as organizações e seus ambientes
 ■ Funções da Administração
 ■ Eficiência e Eficácia Organizacional
 ■ Os níveis da Administração
 ■ Competências, Habilidades e Papéis do Administrador
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a). Nesta unidade, você compreenderá que a 
administração é uma das áreas mais excitantes e imprescindíveis, frente a um 
ambiente altamente competitivo, em que todas as organizações, sem exceção, 
precisam garantir a sua sustentabilidade. Por isto, em face às diversas mudan-
ças ambientais e organizacionais ocorridas de maneira muito rápida nas últimas 
décadas, é relevante desenvolver um claro entendimento sobre os conceitos fun-
damentais relacionados a esta área. 
Desta maneira, cabe destacar, num primeiro momento, o motivo pelo qual 
devemos estudar Administração. Iniciaremos com a análise do significado da 
Administração e a importância da Organização, bem como dos conceitos rela-
cionados às atividades organizacionais e seus processos administrativos. Para 
isto destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização, 
a execução e o controle. Por fim, interpretaremos o papel dos administradores 
nos níveis organizacionais, nos quais o desempenho é preponderante no contexto 
globalizado, visando a atender a demanda por qualidade advinda de consumi-
dores que estão cada vez mais exigentes.
Nesta perspectiva, e na busca de um real entendimento sobre o nosso papel 
enquanto administradores ou gerentes, torna-se necessário que compreenda-
mos alguns conceitos importantes como a distinção entre a eficiência e a eficácia 
organizacional, bem como quais são as competências, habilidades e papéis admi-
nistrativos necessários para enfrentar os grandes desafios propostos nesta área.
A leitura desta primeira unidade é o ponto de partida no seara do conheci-
mento em Administração. Servirá para familiarizá-lo(a) com alguns conceitos 
básicos relacionados e servirá de subsídio para que você possa compreender as 
teorias mais importantes da Administração de forma evolutiva e contextualizada 
historicamente. 
Desejamos uma boa leitura e bons estudos!
Introdução
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
16 - 17
©Shutterstock
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO
O que sei sobre Administração?
Para Henri Fayol (apud MAXIMIANO, 2004, p. 103), um dos personagens mais 
importantes da História da Administração, principal responsável pela sistema-
tização da função Administrativa, “todos deveriam estudar Administração”. 
Mas por que estudar Administração? Simplesmente porque é uma ati-
vidade comum a todos os empreendimentos humanos, ou seja, na família, no 
governo, nos negócios, individualmente e em todas as nossas atividades coti-
dianas, de maneira que o que estiver relacionado a um objetivo a ser atingido, 
este exige algum grau de planejamento, organização, coordenação e controle. 
De acordo com Maximiano (2004), a administração é importante em qual-
quer escala de utilização de recursos para realizar objetivos – individual, familiar, 
grupal, organizacional ou social –, ou seja, a administração não está relacionada 
apenas aos setores produtivos de bens e serviços, ela está presente em todas as 
áreas de nossa vida.
Como afirma Kwasnicka (2006, p. 19), “até mesmo um núcleo familiar requer 
©Shutterstock
Por que estudar Administração
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
18 - 19
certo grau de administração”. Desta forma, são muitas as razões pelas quais pre-
cisamos compreender a Administração e, principalmente, quando se inicia um 
negócio, um projeto de vida, e quando há a união com outras pessoas ou com 
outras organizações. 
Por isto, antes mesmo de compreendermos o conceito da palavra em si, é neces-
sário buscar uma razão para estudar a administração, e uma das razões parte do 
pressuposto de que buscamos caminhos e formas diferentes para o alcance de 
objetivos. Porém, como aponta Maximiano (2004, p. 26), “é preciso ir além da 
interpretação da palavra para compreender o papel que a administração desem-
penha para as organizações e a sociedade”. 
Neste sentido, caro(a) aluno(a), você conhecerá ao longo desta disciplina for-
mas de administrar numa perspectiva científica, propiciando um conhecimento 
embasado em renomados autores, de maneira que as suas tomadas de decisões e 
as suas escolhas diante da complexidade de atividades administrativas ao longo 
de sua jornada organizacional seja mais assertiva.
De acordo com Maximiano (2004) e Kwasnicka (2006),quanto maior 
o nível de complexidade das atividades, maior a necessidade de aplicar os 
conhecimentos da ciência administrativa. Para Kwasnicka (2006, p. 19), “admi-
nistrar é um processo integrativo da atividade organizacional que permeia 
nossa vida diária”.
©Shutterstock
©
Sh
ut
te
rs
to
ck
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
Que caminho seguir?
Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decisões 
no seu cotidiano, e uma teoria administrativa explica e prediz o comportamento 
das organizações e de seus membros. Para Silva (2008, p. 4), “uma teoria é um 
conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenômenos sociais e físicos”. 
Como salienta Kwasnicka (2006, p. 19):
Embora pesquisadores e profissionais mais experientes tenham produ-
zido um corpo de conhecimento bastante expressivo no campo da Ad-
ministração, um entendimento mais consistente da arte de administrar 
ainda é limitado. Assim, um refinamento das teorias, técnicas e práticas 
administrativas poderá ser útil para a maioria dos tipos de organização. 
Estudando esse crescente corpo de conhecimento, poderemos entender 
como a Administração contribui também para a evolução do aspecto 
social. 
Por que estudar Administração
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
20 - 21
É importante frisar que os conceitos aqui apresentados têm base introdutória 
com o objetivo de permitir a você, prezado(a) estudante, tomar conhecimento 
dos vários temas que envolvem o campo da ciência administrativa. Segundo 
Maximiano (2004), as teorias são explicadas por diferentes termos, e neste livro 
estes serão usados alternativamente, portanto, é necessário conhecê-los – Tabela 
1 a seguir.
TERMOS CONCEITOS
Teorias São explicações, interpretações ou proposições sobre a reali-dade, por exemplo, a Teoria da Administração.
Enfoque
É também chamado de Pensamento, Abordagem ou Pers-
pectiva, onde se estuda o aspecto particular das organiza-
ções ou do Processo Administrativo, por exemplo, o Enfoque 
Comportamental.
Escola
É uma linha de pensamento ou conjunto de autores que 
usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto 
específico para analisar, ou adotaram o mesmo raciocínio.
Modelo de 
Gestão (ou 
Administração)
É um conjunto de doutrinas e técnicas do Processo Admi-
nistrativo, muitas vezes, está associado a uma base cultural, 
exemplo, o modelo japonês de Administração.
Modelo de 
Organização
É um conjunto de características que definem organizações 
e a forma como são organizadas. Por exemplo, Modelo Buro-
crático de Organização.
Doutrina (ou 
Preceito)
É um princípio de conduta que contém valores, implícitos 
ou explícitos. As doutrinas, em geral, recomendam como 
agir, orientando os julgamentos e as decisões dos adminis-
tradores. Por exemplo, o movimento da qualidade tem uma 
doutrina de satisfação do cliente.
Técnicas
São soluções para problemas. Por exemplo, os organogra-
mas, metodologias de planejamento, estudos de tempos e 
movimentos e sistemas de controle.
Tabela 1: Termos da Administração
Fonte: adaptada de Maximiano (2004) 
©
Sh
ut
te
rs
to
ck
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
Nesta unidade, além dos conceitos já citados, nos próximos tópicos serão apresen-
tados apenas alguns conceitos básicos sobre administração e suas inter-relações, 
dando uma ênfase especial ao Processo Administrativo, às Organizações e seus 
ambientes e aos Papéis dos Administradores nos níveis da Administração. 
CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO
Existem muitos conceitos e livros sobre Administração, porém a maioria dos auto-
res compartilha, em consenso, a ideia básica sobre o conceito de Administração, 
ideia esta relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos dispo-
níveis, ou seja, objetivos, decisões e recursos são palavras-chave na definição de 
Administração. 
Conceitos de Administração
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
22 - 23
Mas afinal, o que é Administração?
Para Chiavenato (1997, p. 9), a palavra Administração vem do latim ad (dire-
ção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele 
que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta 
um serviço a outro. No entanto, a palavra ao longo do tempo sofreu grandes 
transformações e atualmente é definida como “o processo de planejar, organi-
zar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos”. Para Silva 
(2008, p. 6), Administração é: “um conjunto de atividades dirigidas à utilização 
eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou 
metas organizacionais”. 
Corroborando com o autor supracitado de maneira sintetizada, Maximiano 
(2004, p. 26) diz que significa “o processo de tomar e colocar em prática deci-
sões sobre objetivos e utilização de recursos”. Entretanto, Kwasnicka (2006, p. 20) 
salienta que o termo Administração pressupõe que ele seja visto como “um pro-
cesso integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos”. 
A Figura 1 reforça e relaciona alguns elementos do conceito de Administração 
com as atividades Administrativas.
Atividades
Administrativas
Recursos
Materiais
Recursos
Financeiros
Recursos
Informacionais
Recursos
Humanos
Alcance de
Metas
Utilização e�ciente e
e�caz dos recursos
Figura 1: Caracterização das atividades administrativas
Fonte: adaptada de Van Fleet e Peterson (1994 apud SILVA 2008, p. 7).
Existe a necessidade de administrar as diversas variáveis, sejam elas os recur-
sos materiais e humanos, a tecnologia, as restrições ambientais, entre outras 
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
variáveis que compõem o ambiente interno e externo às organizações. Desta 
forma, é preciso buscar o entendimento do modo de administrar e a interação 
entre os principais recursos representados por pessoas, informação e conhe-
cimento, espaço, tempo, dinheiro e instalações para se atingir objetivos, pois 
é fundamental para a tomada de decisão, seja ela individual, pessoal ou orga-
nizacional, ou seja, o processo para a tomada de decisões a fim de obter os 
resultados esperados. 
Conforme apresentado na Figura 2 de maneira resumida, as decisões envol-
vem planejamento, execução e controle. De acordo com o autor, o planejamento 
visa a definir objetivos e recursos, já a organização visa à disposição de recursos 
em uma estrutura e a execução visa à realização dos planos. Por fim, o controle 
visa à verificação dos resultados. Estas funções administrativas serão discutidas 
e aprofundadas mais adiante. 
A Figura 2 representa este processo:
RECURSOS
Pessoas
Informação e Conhecimento
Espaço, Tempo, Dinheiro e 
Instalações
DECISÕES
Planejamento, Execução,
Direção e Controle
OBJETIVOS
Resultados esperados 
Figura 2: Processo Administrativo
Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 26).
E, embora, o processo administrativo seja importante em qualquer contexto 
de utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é o seu impacto sobre 
o desempenho das organizações. Para isto, neste primeiro momento, importa 
entender melhor o que são e representam estas organizações na sociedade.
©Shutterstock
Entendendo o que são Organizações
Re
prod
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
24 - 25
ENTENDENDO O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES
Há uma grande diversidade de teorias e conceitos sobre a tipologia das organi-
zações. Entender a teoria organizacional e seus objetivos é fator primordial para 
uma boa administração.
De acordo com Kwasnicka (2006, p. 20):
A teoria das organizações amplia de forma considerável a tipologia das 
organizações: as de transformação – fábricas; as de serviços – hospi-
tais, bancos etc: as assistenciais – Igrejas e ONGs. Há objetivos úni-
cos, múltiplos, coletivos, pessoais. Há organizações temporais e outras 
permanentes, sem perder de vista a classificação por tamanho e poder 
econômico, intensa em tecnologia, em capital humano etc.
Para Silva (2008), a teoria da Administração e a teoria da Organização são con-
ceitos proximamente relacionados, ou seja, um Administrador deve entender os 
trabalhos de uma organização para ser eficaz em seus papéis administrativos. 
Desta forma, o modo de pensar sobre as organizações é baseado em padrões e 
regularidades no projeto organizacional e no comportamento. 
De acordo com Maximiano (2004, p. 28), “o principal motivo para a existên-
cia das organizações, é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados 
por meio da ação coordenada de grupos de pessoas”. Da mesma forma, Silva 
(2008, p. 40) define uma organização como “duas ou mais pessoas trabalhando 
juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um obje-
tivo ou meta comum”.
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
Robbins (2005, p. 31) conceitua uma organização como “um arranjo siste-
mático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham 
propósito comum”. Exemplificando: a faculdade que você estuda, o supermer-
cado, o McDonald’s são organizações porque possuem características comuns, 
como um propósito distinto, são compostas por pessoas e por desenvolverem-
se em uma estrutura sistemática.
De acordo com os conceitos apresentados, e nas palavras de Silva (2008), 
está implícito que: 
 ■ As organizações são compostas por pessoas, o que envolve uma comple-
xidade nos relacionamentos sociais e na variabilidade ou diversidade de 
seres humanos.
 ■ Quando pessoas trabalham juntas, é necessário dividir o trabalho e pro-
curar pessoas com habilidades ou conhecimento, envolvendo ações de 
coordenação e de controle de forma imperativa.
 ■ As organizações devem ter limites, delimitações, ou seja, os limites se 
referem ao que as pessoas devem ou podem fazer na organização, já a deli-
mitação da organização é determinada por aquelas pessoas oficialmente 
membro das organizações, mas pode também ser estabelecida por pes-
soal contratado, trabalhadores temporários e consultores, neste sentido, 
outro fator importante é determinar quais atividades devem ser experi-
mentadas e quais devem ser deixadas para outras organizações externas 
(make or buy – decisão de fazer ou comprar).
 ■ As organizações são arranjos com propósitos e procuram alcançar obje-
tivos, existindo para perseguir esses objetivos e metas permanentes.
As organizações são mais eficientes do que indivíduos agindo independentemente. 
Primeiro pelo poder de barganha no mercado, a partir da alocação eficiente de 
recursos e da negociação dos preços, e segundo por que alocam recursos com 
base em uma hierarquia, ou seja, baseado em regras e relação de autoridade. 
Ambos, mercado e hierarquia sugerem redução de incerteza e custos para as 
organizações (ROBBINS, 2005).
As organizações enfrentam grandes desafios para alcançar as suas metas, e 
os administradores do futuro enfrentarão muitos dos problemas que as gera-
ções anteriores já enfrentaram, por exemplo: flutuações cíclicas na economia das 
As Organizações e seus Ambientes
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
26 - 27
nações, aceleração da taxa de obsolescência dos produtos e processos e o aumento 
da preocupação com as mudanças organizacionais. (KWASNICKA, 2006). 
AS ORGANIZAÇÕES E SEUS AMBIENTES
Como as organizações estão inseridas em um ambiente que pode ser o bairro de 
uma cidade, de um estado, uma nação ou o mundo, o conceito de organização 
inclui o termo sistemas. Apesar das diferenças entre as organizações, elas estão 
relacionadas às atividades e métodos de operação das várias formas de organi-
zação de negócios e também entre organizações do mesmo tipo, por exemplo, 
se comparado a tamanho e escala de atividades (SILVA, 2008).
Na unidade III, será apresentada a Teoria Geral dos Sistemas, aqui, neste 
tópico, sinteticamente, explicaremos o conceito de organizações como sistemas 
abertos. Silva (2008, pp. 44-45) assim exemplifica:
As organizações como sistemas abertos, os quais tomam entradas do 
ambiente (saídas de outros sistemas) e, por meio de uma série de ati-
vidades, transformam ou convertem estas entradas em saídas (entradas 
em outros sistemas) para alcançar algum objetivo. Todas as organiza-
ções precisam de objetivos claros, os quais vão determinar a natureza 
das entradas, a série de atividades para alcançar as saídas e a realização 
de metas organizacionais. O feedback sobre o desempenho do sistema 
e os efeitos das operações sobre o ambiente são medidos em termos de 
consecução dos objetivos e intenções.
Conforme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classificação 
da organização, a transformação e a conversão de entradas e saídas é um aspecto 
comum a todas as organizações. Desta forma, dentro da organização (sistema) 
como um todo, cada uma das diferentes atividades pode ser vista também como 
um subsistema separado, com seus próprios processos de entradas e saídas rela-
cionados e interagindo com outros subsistemas, ou seja, os subsistemas podem 
ser determinados pelas organizações, tais como setores de produção, de manu-
tenção, de administração, de marketing, uma tarefa, como planejar etc.
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
Apesar de todo o corpo de conhecimento ser peculiar ao estudo da 
Administração, como aponta Kwasnicka (2006, p. 20), “é preciso ter a clareza 
que um estudo sistemático do tema auxilia no reconhecimento das habilidades 
essenciais a todas as organizações”.
No decorrer dos anos, certos conceitos têm sido desenvolvidos [...] asso-
ciados com conceitos derivados de outros campos da ciência [...], assim é um 
campo técnico evolutivo e mutante. O tratamento em áreas de especialização, 
como marketing, finanças, produção, recursos humanos, foi um avanço no enten-
dimento e tratamento do complexo organizacional.
AMBIENTE
Feedback
· Matérias-
-primas
· Informações
· Recursos 
�nanceiros
· Recursos
humanos
· Recursos
tecnológicos
Processo de 
transformação
(subsistemas 
inter-relacionados, 
exemplo: 
ENTRADA SAÍDA e
Produtos
Serviços
Figura 3: Organizações como sistemas abertos
Fonte: adaptada de Silva (2008, p. 44)
Atualmente, as exigências com as organizações são mais requeridas, exigindo 
que atendam de forma rápida, com qualidade e responsabilidade às multiface-
tadas necessidades do mercado, o que exige um posicionamento diferente da 
função de Marketing, por exemplo, exigindo um relacionamento mais estreito 
com o consumidor.
O ambiente organizacional de trabalho é bastante volátil, e os administra-
dores precisam buscar soluções de maneira mais ágil e eficiente, o que envolve 
habilidades para enfrentaras forças dentro e fora da organização. Estas forças, 
como salienta Silva (2008, p. 49), “são originadas no ambiente geral, no ambiente 
das tarefas e no ambiente interno das organizações”. 
O Ambiente Geral das Organizações está relacionado aos fatores externos a 
uma organização, e representam restrições. Chamado também de macroambiente, 
As Organizações e seus Ambientes
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
28 - 29
pode ser visto como constituinte de forças indiretas do ambiente externo, por-
que pode influenciar o clima no qual a organização deve atuar. Essas forças 
são representadas pelo ambiente tecnológico, pelo ambiente econômico, pelo 
ambiente político/legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente interna-
cional (SILVA, 2008). 
 ■ Tecnológico: forças desenvolvidas no ambiente externo impactando 
e influenciando o uso do conhecimento e das técnicas organizacio-
nais, de forma que a organização tenha que se manter à frente dos 
mais recentes desenvolvimentos e incorporar os avanços para se man-
ter competitiva.
 ■ Econômico: mudanças, como taxas de inflação, desemprego, crescimento 
do produto interno, taxas de juros, entre outras, causam tanto oportu-
nidades como problemas aos administradores, ou seja, quando está em 
crescimento oferece oportunidades, porém, quando a economia se retrai 
(como em recessões) a demanda despenca, o desemprego cresce e os 
lucros encolhem. As organizações devem monitorar de modo a minimi-
zar as fraquezas e capitalizar as oportunidades.
 ■ Políticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as forças polí-
ticas, legais e regulatórias que exercem de maneira indireta, mas forte, 
influência na organização, agindo como restritoras e afetando a organi-
zação na forma como pagam os salários, as taxas, e podem influenciar 
inclusive em responsabilidades junto aos consumidores. Também provo-
cam um aumento nos níveis de qualidade dos produtos e serviços para o 
mercado, no mundo todo.
 ■ Socioculturais: são mudanças que afetam as ações de uma organização e 
a demanda por seus produtos ou serviços. Atualmente está em evidência 
a responsabilidade socioambiental, em função de uma conscientização 
pela melhor qualidade de vida das pessoas.
 ■ Internacionais: são forças indiretas que advêm de fornecedores estran-
geiros, que envolvem competitividade, oportunidades e ameaças para as 
organizações.
O Ambiente das Tarefas é constituído pelos seguintes elementos: clientes, com-
petidores, fornecedores, reguladores e parceiros estratégicos (SILVA, 2008). 
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
 ■ Clientes: é representado pelas pessoas que compram produtos ou serviços 
de uma organização e diferem em diversas características, como educa-
ção, idade, renda, estilo de vida etc. De todas as forças diretas, os clientes 
são, talvez, as mais vitais para as organizações. A pesquisa de clientes é 
uma forma para detectar as mudanças de preferências dos consumido-
res. Porém pode ser bastante onerosa para os resultados organizacionais.
 ■ Competidores: são representados por organizações concorrentes. 
Existem dois tipos: os intratipos (ou diretos – produtos ou serviços 
similares) e os intertipos (ou indiretos – podem desviar o interesse do 
consumidor).
 ■ Fornecedores: são organizações que provêm os recursos (financeiros, 
energia, equipamentos, matéria-prima), por exemplo, os quais represen-
tam as nossas entradas no sistema organizacional. Estes recursos podem 
afetar significativamente a qualidade, o custo, o prazo de entrega de qual-
quer produto ou serviço, sendo a organização compradora vulnerável a 
diversos problemas potenciais de fornecimento. 
 ■ Reguladores: são elementos do ambiente das tarefas que têm o poder de 
controlar, legislar ou influenciar as políticas e práticas das organizações. 
Sendo compostos por agências reguladoras (órgãos governamentais, cria-
dos para um determinado fim ou para proteger as organizações umas das 
outras) e grupos de interesse (uniões dos próprios membros, na tentativa 
de proteger seu negócio).
 ■ Parceiros Estratégicos: representado por duas ou mais organizações que 
trabalham juntas sob a forma de joint ventures ou outras parcerias para 
facilitarem venda, distribuição ou divulgação de produtos ou serviços das 
organizações em parceria.
O Ambiente Interno – Organizacional: os elementos do ambiente interno da 
organização são representados pelos proprietários, empregados, administrado-
res e ambiente físico (SILVA, 2008). 
 ■ Proprietários: pessoas com direitos legais de propriedade do negócio. É 
representado por um único indivíduo, parceiros, investidores individu-
ais que compram ações de uma ou mais organizações.
 ■ Empregados: os recursos humanos compõem o principal recurso interno 
As Organizações e seus Ambientes
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
30 - 31
de uma organização, e representam um grande desafio para os adminis-
tradores devido a uma pluralidade de fatores como raça, etnia, gênero, 
idade, cultura, entre outros.
 ■ Administradores: corpo governante eleito pelos acionistas ou escolhido 
pelo proprietário, encarregado geral da empresa ou de empresas, que 
visa a garantir o desempenho de funções administrativas e resultados 
estabelecidos.
 ■ Ambiente Físico: representam as instalações das organizações e o traba-
lho que as mesmas executam. Pode envolver diversas configurações que 
oferecem vantagens e desvantagens.
De maneira bastante ampla, para Silva (2008) e Kwasnicka (2006), os principais 
desafios organizacionais estão representados pelas seguintes condições: 
 ■ A administração das organizações num ambiente global, o que envolve 
implicações importantes, que podem apresentar-se na forma de insta-
bilidades econômicas e políticas, ameaças e oportunidades. Importante 
ressaltar que nem todas as organizações são afetadas igualmente pelos 
mesmos fatores, pois existem outros fatores que podem afetar positiva-
mente ou negativamente as organizações.
 ■ O projeto e estruturação ou reestruturação das atividades organizacio-
nais, de maneira que as organizações devem adequar-se ou readequar-se 
no modo como são organizadas.
 ■ A melhoria da qualidade, da competitividade e o empowerment (des-
centralização/delegação de poderes), de forma que a qualidade e o 
empowerment são ferramentas organizacionais importantes para aten-
der às exigências do mercado e garantir a competitividade.
 ■ O aumento da complexidade, da velocidade e da reação às mudanças 
ambientais, de forma que, dada a velocidade como estão ocorrendo essas 
mudanças, principalmente relacionadas à informação e ao avanço tecno-
lógico, exige que as organizações se estruturem de modo a maximizar as 
habilidades para usar tais informações. Vale salientar que velocidade e 
responsabilidade requerem mais do que computadores rápidos, exigem 
sistemas computacionais que possam acelerar o fluxo de informações.
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
 ■ A administração ética e moral das organizações são imprescindíveis 
quando o assunto são decisões com responsabilidade social, principal-
mente porque envolvem aspectos morais e valores que governam os 
comportamentos humanos. Dada a importância do tema, este terá uma 
ênfase especial na unidade V de nosso livro. 
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
De acordo com diversos autores da Administração, para responderà neces-
sidade do aprendizado em Administração, exigiu-se uma Teoria Geral da 
Administração que pudesse ser ensinada. Henri Fayol buscou responder a esta 
necessidade criando a sua própria teoria, a qual começa por dividir a empresa 
em atividades e funções distintas. Na unidade II, na Abordagem Clássica da 
Administração, aprofundaremos os conceitos teóricos sobre este importante 
personagem.
Neste primeiro momento, como já descrevemos anteriormente, apresentare-
mos um panorama geral desta teoria com os conceitos básicos sobre o Processo 
Administrativo. A Tabela 2 representa resumidamente este processo.
PROCESSO SIGNIFICADO
Planejamento Decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los.
Organização Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidades e recursos para realizar objetivos.
Execução Decisões de execução de planos. Direção, coordenação e autogestão são estratégias de execução.
Controle Decisões de assegurar a realização dos objetivos.
Tabela 2: Processo Administrativo
Fonte: Maximiano (2004, p. 105)
A seguir, detalharemos cada processo, conceituando e fazendo as inter-relações 
Funções da Administração
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
32 - 33
necessárias à compreensão de cada etapa do Processo Administrativo, iniciando 
pela etapa do Planejamento e, em seguida, dando sequência às demais etapas.
PLANEJAMENTO
Dentro do Processo Administrativo, a ação Planejar é a ferramenta mais utili-
zada pelas pessoas e organizações para administrar suas relações com o futuro, 
denominadas Decisões de Planejamento. Pode ser definida de várias maneiras, 
segundo Maximiano (2004, p. 105):
Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados. É definir 
meios para possibilitar a realização de resultados. É interferir na reali-
dade, para passar de uma situação conhecida a uma situação desejada, 
dentro de um intervalo definido de tempo. É tomar no presente deci-
sões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza.
Como se pode perceber, é um processo que corrobora com o que já discutimos 
antes sobre os conceitos de Administração, ou seja, planejar é uma dimensão 
do processo de tomar decisões que envolve uma preparação, que vai resultar em 
um plano. Este plano é definido pelos resultados deste planejamento. Conforme 
apresentado no tópico “Organização como sistemas abertos”, podemos denomi-
nar o Ato de Planejar como um “subsistema” dentro do contexto organizacional. 
E, como salienta Robbins (2005, p. 33), a função de planejamento:
Abrange a definição de metas de uma organização, o estabelecimento 
de uma estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento 
de uma hierarquia completa de planos para integrar e coordenar ativi-
dades.
Da mesma forma, num processo sistêmico, este processo compreende três elemen-
tos principais: obtenção ou identificação dos dados de entrada, o processamento 
dos dados representado aqui pelo processo de planejamento e a saída dos dados, 
representado pela elaboração do plano.
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
A Figura 4 representa o processo de planejamento:
DADOS DE ENTRADA
• Informações
• Modelos e Técnicas
de Planejamento
• Ameaças e 
Oportunidades
• Projeções
• Decisões que 
afetam o futuro
• Etc.
• Análise e Interpretação 
dos dados de Entrada
• Criação e Análise de 
Alternativas
• Decisões
PROCESSO DE 
PLANEJAMENTO
• Objetivos
• Recursos
• Meios de Controle
ELABORAÇÃO DE PLANOS
Figura 4: Processo de planejamento
Fonte: Maximiano (2004, p. 107)
Conforme explicitado na Figura 4, os dados de entrada representam as informa-
ções sobre o ambiente externo e os sistemas internos da organização e podem 
mostrar as ameaças e oportunidades, já o processo consiste em fazer análises e 
tomar decisões, transformando esses dados de entrada por meio das habilidades 
gerenciais, com o propósito da preparação de um plano. O plano em essên-
cia contém a combinação de três componentes importantes, como os objetivos 
(resultados desejados ou metas), os recursos (meio da realização dos objetivos) 
e os meios de controle.
De acordo com Maximiano (2004), os planos podem ser classificados em três 
níveis principais: planos estratégicos, planos funcionais e planos operacionais. 
 ■ O plano estratégico abrange toda a organização, definindo sua relação 
com o ambiente e nele são estabelecidos a missão, os produtos e servi-
ços a serem oferecidos, os clientes e mercados a serem atendidos e outros 
objetivos. 
 ■ O plano funcional traduz os planos estratégicos em ações especializadas, 
como marketing, operações, recursos humanos e finanças. 
 ■ Já os planos operacionais definem as atividades e recursos que possi-
bilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais. Neles são 
descritos orçamentos e cronogramas, por exemplo.
O planejamento estratégico envolve a visão (imagem que se tem da organização 
no futuro), a missão e negócio (propósitos ou a razão de existir da organização), 
Funções da Administração
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
34 - 35
a análise do ambiente, que compreende a análise do ambiente interno (represen-
tada pelas forças e fraquezas em relação a clientes, mercado, produtos e serviços, 
bem como as vantagens competitivas em relação ao mercado) e do ambiente 
externo (representada pelas oportunidades e ameaças em relação à concorrência, 
mercado, mudanças tecnológicas, entre outros), os objetivos ou metas estra-
tégicas (envolve a formulação de estratégias), a implementação da estratégia 
(execução) e o acompanhamento por meio do feedback e controle de cada etapa 
(MAXIMIANO, 2004; ROBBINS, 2005; KAWASNICKA, 2006; SILVA, 2008).
VISÃO
E
MISSÃO
A
N
Á
L
I
S
E
A
M
B
I
E
N
T
A
L
Oportunidades
e Ameaças
EXTERNA
Forças e 
Fraquezas
INTERNA
OBJETIVOS OU
 METAS 
ESTRATÉGICAS
FEEDBACK OU 
CONTROLEIMPLEMENTAÇÃO
FEEDBACK OU CONTROLE
Planejamento Estratégico
Figura 5: Planejamento Estratégico
Fonte: elaborada pela autora
ORGANIZAÇÃO
De acordo com Maximiano (2004, p. 111), “Organizar é o processo de dispor 
qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização dos 
objetivos”. Já o processo de organizar:
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
Tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divi-
são de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério ou prin-
cípio de classificação. Organização é um atributo de qualquer conjunto 
estruturado ou ordenado segundo algum critério. O processo de orga-
nizar aplica-se a qualquer coleção ou conjunto de recursos (MAXI-
MIANO, 2004, p. 111). 
Segundo Robbins (2005, p. 33), os gerentes são responsáveis pela concepção da 
estrutura organizacional. Esta função é chamada organização e abrange a deter-
minação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las, 
quem se reportará a quem e quem tomará as decisões. 
Ainda, de acordo com Maximiano (2004, p. 111), “o processo de organiza-
ção é também um processo decisório [Figura 6] e seu resultado é uma estrutura 
organizacional [Figura 7]”. A Figura 6 representa o processo de organização:
• Planos
• Recursos
• Modelos e Técnicas 
de Organização
• Condicionantes da 
Estrutura 
(recursos humanosspace_uni0326
ambientespace_uni0326 estratégiaspace_uni0326 
tecnologia)
• Análisee Interpretação 
dos dados de Entrada
• Criação e Análise de 
Alternativas 
• Escolha da estrutura 
organizacional
PROCESSO DE 
ORGANIZAÇÃO
• Divisão do 
trabalho
• Autoridade e 
Hierarquia
•Sistema de
comunicação
ESTRUTURA
ORGANIZACIONALDADOS DE ENTRADA
Figura 6: Processo de organização
Fonte: Maximiano (2004, p. 112)
A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pes-
soas como indivíduos e como integrantes de grupos, e pode ser representada por 
um organograma, contendo as informações como divisão de trabalho, autori-
dade, hierarquia e comunicação (MAXIMIANO, 2004).
Funções da Administração
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
36 - 37
C
A
D
E
I
A
D
E 
C
O
M
A
N
D
O
A
U
T
O
R
I
D
A
D
E
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Divisão horizontal de trabalho
LINHAS DE 
COMUNICAÇÃO
Finanças Marketing Produção
Diretoria
Figura 7: Organograma e seu significado
Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 113)
De acordo com Maximiano (2004), em resumo, as decisões mais importantes 
identificam as responsabilidades pela execução das tarefas e definição do sis-
tema de autoridade:
1. A divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma tarefa é divi-
dida em tarefas menores, a responsabilidade pela execução das tarefas 
é atribuída a pessoas, sendo o conjunto de tarefas atribuídas a uma pes-
soa chamado de cargo. 
2. Um departamento é agregado de cargos e tem responsabilidade em 
relação a uma função da organização (produção, vendas, administração 
financeira). A forma de dividir as tarefas depende de princípios chama-
dos critérios de departamentalização. O critério mais simples é o que se 
baseia no critério funcional e pode evoluir para outros mais complexos, 
como os diversos tipos de organização de projeto (departamentos tem-
porários), territorial (critério geográfico, onde cada unidade corresponde 
a um território), por produto (produto ou serviço), por cliente (clientes 
com necessidades distintas, lojas, departamentos) ou de projetos (ativi-
dades temporárias, eventos, aeroportos, rodovias etc.).
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
3. A autoridade é um direito legal que os chefes ou gerentes têm de influen-
ciar o comportamento de seus subordinados, podendo ser de linha 
(chefes têm o direito de emitir ordens e esperar a obediência ou ade-
são das pessoas), de assessoria (baseada no desempenho de atividades 
de aconselhamento) ou funcional (é o poder para determinar o que os 
outros devem fazer e independe das relações).
EXECUÇÃO
O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. Depende 
do tipo de organização, objetivos, atividades que realiza, competência das pes-
soas, disponibilidade de recursos, entre outros fatores, envolvendo um plano 
explícito ou implícito. Elaborar planos, organizar equipe, realizar tarefa ope-
racional, ministrar uma aula, escrever um livro, preparar um trabalho escolar 
fazem parte das atividades de execução. Baseia-se também no processo de pla-
nejamento e de organização que são seus dados de entrada e muitas vezes se 
sobrepõem, de forma que os planos evoluem à medida que a execução avança 
(MAXIMIANO, 2004).
Segundo Robbins (2005, p. 33), em todas as organizações, é tarefa geren-
cial dirigi-las e coordená-las. Esta função é chamada também de Direção ou 
Liderança. Desta forma, “quando os gerentes motivam os funcionários, diri-
gem as atividades dos outros, selecionam o canal de comunicação mais eficaz 
ou solucionam conflitos entre seus membros, estão envolvidos na liderança”.
Ainda, de acordo com Maximiano (2004), há várias maneiras de fazer com 
que uma atividade seja executada: pessoalmente, junto com um grupo, em con-
junto com outro indivíduo, delegando a outra pessoa ou grupo para que faça a 
atividade, enquanto você controla o desempenho e o fornecimento do produto 
ou serviço. Dirigir é apenas uma estratégia para fazer as atividades acontecerem, 
e a direção pode ser complementada por funções como autogestão, coordena-
ção e liderança.
Funções da Administração
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
38 - 39
A Figura 8 representa o processo de execução:
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO
• Aquisição e 
mobilização de 
recursos
• Realização de 
atividades
PROCESSO DE
EXECUÇÃO
• Atividades 
realizadas
• Fornecimento de 
produtos, serviços 
e ideias
RESULTADOS
Figura 8: Processo de execução 
Fonte: Maximiano (2004, p. 121)
CONTROLE
Segundo Robbins (2005, p. 33), “a função final, desempenhada pelos gerentes, 
é o controle”, ou seja, depois que as metas são fixadas, os planos formulados, os 
arranjos estruturais definidos e as pessoas contratadas, treinadas e motivadas, 
alguma coisa ainda pode não tomar a direção correta. Desta forma, para garan-
tir que as coisas caminhem como devem, a administração precisa monitorar o 
desempenho da organização. O desempenho real deve ser comparado às metas 
previamente fixadas, de forma que os gerentes possam trazer a organização 
novamente para o seu curso. Esse processo de monitorar, comparar e corrigir 
se constitui na função controle.
Para Maximiano (2004, p. 123), “o processo de controle é o complemento 
dos processos de planejamento e execução”. Ele está ligado à consecução de obje-
tivos, para isto, seu processo deve informar quais objetivos devem ser atingidos, 
apresentar seu desempenho em comparação com esses objetivos e o que deve ser 
feito para assegurar a realização desses objetivos. Controlar, em essência, é um 
processo de tomar decisões e tem por finalidade manter um sistema na direção 
desse objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do pró-
prio sistema e sobre o objetivo (padrão de controle).
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
A Figura 9 representa o processo de Controle:
Comparação de resultados 
com objetivos e Decisão
PROCESSO DE CONTROLE
Informações sobre objetivos 
e resultados
DADOS DE ENTRADA DE
CONTROLE
AÇÃO CORRETIVA
OU DE REFORÇO
Padrões de 
controle
PROCESSO DE 
PLANEJAMENTO
Objetivos
RESULTADOS
PROCESSO DE 
EXECUÇÃO
Figura 9: Processo de controle
Fonte: adaptada de Maximiano (2004)
Desta forma, é preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os padrões 
de controle. Por exemplo, atender um cliente em menos de cinco minutos. O 
padrão de controle é o minuto. É importante frisar que o controle depende de 
muitas informações sobre as atividades que estão sendo executadas e seus resul-
tados, por isto, é preciso conhecer o andamento das atividades. Por exemplo, 
inspeção visual das atividades, cartões de ponto e sistema eletrônicos. 
Como afirma Maximiano (2004), a etapa seguinte consiste em comparar a 
ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desempenho. Neste sentido, podem 
ser indicadas três situações: desempenho real igual ao esperado, abaixo do 
esperado ou acima do esperado. Ao final, é preciso que a informação produ-
zida permita tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle:
1. Controle estratégico: tem como finalidade acompanhar e avaliar o 
desempenho da organização na realização de sua missão e acompa-
nhar os fatores externos que influenciam a organização. A partir do 
controle estratégico, produzem-se também as informações de análise 
Funções da Administração
Re
pr
oduç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
40 - 41
interna (pontos fortes e fracos) e externa (ameaças e oportunidades). 
Desta forma, a alta administração define a sua relação desejada com o 
ambiente, ou desempenho desejado dentro de um ambiente definido.
2. Controles Administrativos: têm como foco a área funcional, por exem-
plo, marketing e finanças, e produzem informações especializadas que 
possibilitam a tomada de decisão para cada área. A organização tam-
bém pode fazer o benchmarking (comparar seu desempenho com o de 
outras organizações).
3. Controle Operacional: tem como foco as atividades e o consumo de 
recursos em qualquer área funcional, sendo os cronogramas e orçamen-
tos suas principais ferramentas de planejamento e controle operacional.
De maneira geral, as funções administrativas têm as seguintes característi-
cas, apresentadas no Quadro 1.
1. Planejamento
• Estabelecer objetivos e missão
• Examinar as alternativas
• Determinar as necessidades de 
recursos
• Criar estratégias para alcance dos 
objetivos
3. Direção
• Conduzir e motivar os empregados 
na realização das metas 
organizacionais
• Estabelecer comunicação com os 
trabalhadores
• Apresentar solução dos conflitos
• Gerenciar mudanças
2. Organização
• Desenhar cargos e tarefas 
específicas
• Criar a estrutura organizacional
• Definir posições de staff
• Coordenar as atividades de trabalho
• Estabelecer políticas e 
procedimentos
• Definir a alocação dos recursos
4. Controle
• Medir o desempenho
• Estabelecer comparação do 
desempenho com padrões 
• Tomar as ações necessárias para 
melhoria do desempenho
Quadro 1: Funções e Características Administrativas
Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 10)
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
Todas as ações administrativas destinam a alcançar um objetivo, atingir uma 
meta ou resultado. Essas atividades estão relacionadas com a eficiência (a ação) 
e o que se pretende alcançar é a eficácia (o resultado). Como aponta Silva (2008, 
p. 17), “a eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma 
coisa; refere-se à relação entre as ‘entradas’ e ‘saídas’ num processo” e, quanto 
mais saídas são obtidas com essas entradas, maior o grau de eficiência encon-
trada. Já a eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos e relacionada com a 
realização das atividades que provoquem o alcance dessas metas. 
“E�ciência é operar de modo que os recursos sejam 
mais adequadamente utilizados” (SILVA, 2008 p. 17).
“E�cácia signi�ca fazer as coisas certas do
 modo certo no tempo certo” (SILVA, 2008 p. 18).
Figura 10: Inter-relação entre eficiência e eficácia
Fonte: adaptada de Silva (2008)
Porém, conforme afirma o autor Silva (2008, p. 18), “não basta ser eficiente; é 
preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados só 
serão alcançados se trabalhar para isto”. O Quadro 2 representa algumas dife-
renciações entre eficiência e eficácia.
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
• Ênfase nos meios • Ênfase nos resultados
• Realização das tarefas • Alcance dos objetivos
• Resolução de problemas • Acerto na solução proposta
• Treinamento de funcionários • Trabalho realizado corretamente
Quadro 2: Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia
Fonte: adaptado de Silva (2008, p.18)
As grandes fábricas e a preocupação com a eficiência atraíram a atenção 
de pessoas que lançaram as bases da ciência econômica e das teorias da 
administração. Adam Smith foi uma dessas pessoas que mostraram grande 
interesse por questões de natureza administrativa. Sua análise de fabricação 
de alfinetes, com a qual faz a apologia da divisão do trabalho, é uma contri-
buição clássica para o entendimento das características, vantagens e pro-
blemas criados pela Revolução Industrial. Ele observou que, na fabricação 
de alfinetes, a produtividade do trabalhador individual havia aumentado 
240 vezes. No entanto, o trabalhador era ignorante e embotado. Em seu livro 
Elements of political economy, James Mill aponta a necessidade de reduzir 
ao mínimo o número de tarefas de cada trabalhador, a fim de aumentar a 
velocidade e a eficiência. Mill também se antecipou aos problemas que se-
riam atacados por Taylor, ao sugerir que tempos e movimentos deveriam 
ser analisados e sistematizados para produzir a combinação mais eficiente.
Fonte: Maximiano (2004, p. 94).
Os Níveis da Administração
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
42 - 43
OS NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
Até a década de 70, era comum empresas com mais de 10 escalões gerenciais 
(diretores, vice, assessores, gerentes, vice-gerentes, gerente de departamento, 
gerente de seção, supervisores, mestre, líderes de turma etc.). O processo admi-
nistrativo e a comunicação eram extremamente fragmentados nessas estruturas. 
Nos anos seguintes, e com maior velocidade na década de 80, ganhou força o 
processo de downsizing, que provocou a diminuição das hierarquias, reduzindo 
a três ou quatro níveis efetivos, e dos anos 90 em diante, tornaram-se comuns 
pirâmides achatadas com três níveis: alta administração, gerência intermediá-
ria e supervisão de primeira linha (MAXIMIANO, 2004). 
Os administradores realizam o mesmo conjunto de funções, e essas são rea-
lizadas nos três níveis na organização: no topo (alta administração), no nível 
intermediário (gerência intermediária) e na área operacional (supervisão de 
primeira linha). No topo, os administradores são classificados como da alta admi-
nistração, no nível médio e intermediário são classificados como sendo gerentes 
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
de média complexidade e no nível operacional são classificados como sendo per-
tencentes da administração operacional, por exemplo, as supervisões e chefias. 
Todos esses níveis são considerados administrativos ou gerenciais por estarem 
diretamente ligados às suas atividades outras pessoas das quais dependem para 
consecução das atividades (SILVA, 2008; MAXIMIANO, 2004). 
De acordo com Silva (2008):
 ■ A alta administração encontra-se no topo da pirâmide e é representada 
pela alta direção ou diretoria (presidente e diretorias) responsável por dire-
cionar, desenvolver políticas, estratégias e estabelecimento de metas que 
são repassadas aos níveis hierárquicos. Representa a organização perante 
a comunidade, o governo e outras organizações. 
 ■ A média administração está no nível médio da pirâmide organizacio-
nal, é conhecida como gerência de departamento ou gerência de setor. 
Estes planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades de uma 
unidade ou subunidade coordenando as atividades de outros gerentes, de 
primeiro nível, e outras pessoas não gerentes, como por exemplo recep-
cionistas e assistentes administrativos.
 ■ A administração operacional compreende o primeiro nível e é direta-
mente responsável pela produção de bens e serviços. Constituída por 
gerentes de venda e chefes de seção, este nível representa a ligação entre 
produção ou operações de cada departamento e a maior parte do tempo 
gasto pela administração operacional é com a supervisão de pessoas na 
execução das tarefas.
Além desses três níveis, tem o pessoal não administrativo, representado pelos 
trabalhadores da linha de frente que não têm posição gerencial. Estes se reportam 
aos gerentes operacionais e são responsáveispela execução das tarefas básicas 
decorrentes da divisão de trabalho.
De acordo com Silva (2008), outra maneira de classificar os níveis admi-
nistrativos é:
a. Estratégico, que também corresponde à alta Administração, determinando 
objetivos a serem atingidos a longo prazo e a direção para a organização 
como um todo.
Competências, Habilidades e Papéis do Administrador
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
44 - 45
b. Tático, correspondendo à média administração ou também chamado de 
gerência intermediária, como aponta Maximiano (2004), coordenando 
e decidindo que produtos ou serviços serão produzidos no médio prazo.
c. Operacional, que corresponde à supervisão, ou também chamado de 
supervisão de primeira linha, de acordo com Maximiano (2004), coor-
denando a execução das tarefas de todo o pessoal operacional. A Figura 
11 representa esses níveis e suas classificações.
NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
Estratégico
Tático
Operacional
Alta 
Administração
(Diretoria)
Média
Administração
(Gerência)
Administração operacional
(Supervisão)
Pessoal não administrativo
(pessoal de operações)
Estabelecimento de objetivos, política 
e estratégias organizacionais.
Implementação das tarefas administrativas,
coordenação e solução de con�itos.
Direção e supervisão do trabalho do pessoal
operacional, nos processos de produção.
Uso das habilidades técnicas para a realização
das várias tarefas e atividades da organização.
Figura 11: Níveis da Administração 
Fonte: elaborada pela autora com base em Maximiano (2004) e Silva (2008)
COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E PAPÉIS DO 
ADMINISTRADOR
Historicamente e resumidamente, a Administração era vista como: a) um con-
junto de funções; b) uma série de papéis; e, c) a aplicação de certas habilidades 
específicas. Todas essas abordagens focavam o comportamento do adminis-
trador, mas cada uma definia este comportamento de uma maneira diferente. 
Deveria estar claro que nenhuma dessas abordagens é independente das outras 
duas, mas está se tornando bastante visível que as funções, papéis e habilidades 
requeridas pelos administradores estão mudando (SILVA, 2008).
Papéis são os conjuntos de expectativas de comportamentos de um indiví-
duo, em situações específicas (SILVA, 2008, p.15).
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
Uma das habilidades específicas e requeridas para o mundo moderno é que o 
Administrador tome a decisão certa no momento certo. O que muitas vezes é 
crucial para a continuidade dos negócios. 
Herbert Simon (apud MAXIMIANO, 2006, p. 53), na década de 60, afir-
mou que “administrar é sinônimo de tomar decisões, e toda ação gerencial tem 
natureza decisória”, e não é possível apreender toda a complexidade do mundo 
quando o assunto é a decisão a ser tomada, e desta forma, compartilha com 
March o conceito de Racionalidade Limitada, que exprime essa incapacidade 
e propõe o modelo de homem administrativo, como sendo aquele que “procura 
tomar as decisões satisfatórias atendendo aos requisitos mínimos desejados” 
(MAXIMIANO, 2004, p. 54).
Desta forma, de acordo com Simon (apud MAXIMIANO, 2006), cada fase 
de um processo decisório envolve: a) intelecção ou prospecção (análise de um 
problema ou situação que requer solução); b) concepção (criação de alternativas 
de solução para um problema ou situação); e, c) decisão (julgamento e escolha 
de uma alternativa). Ainda distingue dois tipos de decisões: as programadas 
(hábito e rotinas) e as não programadas (que dispõem de soluções automáticas).
Como afirma Robbins (2006, p. 32), “pessoas que estudam e escrevem sobre 
administração há muito discutem sobre o melhor modo de qualificar o cargo 
do gerente”. O desempenho de qualquer papel gerencial, independente do nível 
organizacional, depende dessas habilidades. 
Representam as “COMPETÊNCIAS que determinam o grau de SUCESSO ou 
EFICÁCIA do gerente no cargo da organização” (MAXIMIANO, 2004, p. 65).
Competências, Habilidades e Papéis do Administrador
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
46 - 47
E O QUE REPRESENTAM ESSAS HABILIDADES?
De acordo com Katz (apud MAXIMIANO, 2004), existem três habilidades geren-
ciais importantes: a técnica, a humana e a conceitual. Cada uma delas é descrita 
a seguir:
Habilidade Técnica: está relacionada com a atividade específica do gerente 
e compreende conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a rea-
lização das tarefas que fazem parte de sua especialidade ou de sua habilidade 
técnica. Exemplo: um diretor comercial deve conhecer os produtos e suas apli-
cações, o preço de venda, os clientes, e saber técnicas de venda.
Habilidade Humana: abrange a compreensão das pessoas e suas necessida-
des e atitudes. O gerente deve ter a capacidade de entender, liderar e trabalhar 
com pessoas.
Habilidade Conceitual: envolve a capacidade de compreender e lidar com 
a complexidade organizacional e usar o intelecto para formular estratégias. O 
gerente deve ter criatividade, saber planejar, ter raciocínio abstrato e entendi-
mento do contexto geral.
Conforme se sobe na hierarquia, segundo Katz (apud MAXIMIANO, 2004), 
a importância da habilidade técnica diminui e a habilidade conceitual torna-se 
necessária. Para um gerente de supervisão de primeira linha, o seu trabalho está 
diretamente ligado ao operacional e, neste caso, o conhecimento técnico é muito 
mais importante do que o de um executivo de alta administração. A Figura 12 
representa os três tipos de habilidades gerenciais e sua relação com a posição 
na hierarquia.
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
Presidente⁄ Diretor
NÍVEL DO GERENTE 
NA ORGANIZAÇÃO
TEMPO
Gerente de primeira linha
Funções Gerenciais
Funções Técnicas
0% 100%
Figura 12: Habilidades Gerenciais e Posição Hierárquica
Fonte: elaborada pela autora com base em Maximiano (2004), Robbins (2005) e Silva (2005)
Para Mintzberg (apud MAXIMIANO, 2004), é preciso ir além da transmissão 
de conhecimentos e oferecer oportunidades para o desenvolvimento e apri-
moramento das habilidades gerenciais. Mintzberg identifica maior número de 
habilidades que Katz e as associa aos papéis gerenciais que criou (o Quadro 3 
apresenta os papéis gerenciais) e propõe oito habilidades a partir de três catego-
rias de papéis gerenciais: 
1. Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e manter rela-
ções formais e informais (negociação, comunicação formal e informal, 
rede de contatos, política de compreensão e sobrevivência dentro da 
estrutura de poder), especialmente do mesmo nível hierárquico, para 
atender aos seus objetivos ou servir a interesses recíprocos. Liderança: 
essas habilidades são necessárias para a realização das tarefas que envol-
vam a equipe de subordinados do gerente.
2. Liderança: essas habilidades são necessárias para a realização das tare-
fas que envolvam a equipe de subordinados do gerente.
3. Resolução de conflitos: habilidade interpessoal de arbitrar conflitos 
entre pessoas e capacidade de tomar decisões para resolver distúrbios. 
Essa habilidade exige tolerância às tensões.
Competências, Habilidades e Papéis do Administrador
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
48 - 49
4. Processamentosde informações: relacionados a aprender a construir 
redes informais e desenvolver habilidades de comunicação.
5. Tomar decisões em condições de ambiguidade: representam as situações 
imprevistas que necessitam de um diagnóstico e exigem a capacidade de 
decidir. O gerente, em muitas situações, lida com inúmeros problemas 
e precisa tomar as decisões certas em curtos períodos. Ambiguidade é 
o que acontece quando se tem poucas informações para lidar com essas 
situações.
6. Alocação de recursos: em algumas situações os recursos são limitados 
e os gerentes devem decidir quais atividades alocar, considerando essa 
limitação de acordo com as prioridades.
7. Empreendedor: envolvem a busca de problemas e oportunidades e a 
implementação controlada de mudanças organizacionais. 
8. Introspecção: relacionam-se com a capacidade de reflexão e autoanálise, 
de forma que o gerente seja capaz de entender seu cargo e seu impacto 
sobre a organização, aprendendo com a própria experiência.
De acordo com Robbins (2005), o termo papéis gerenciais diz respeito a catego-
rias específicas de comportamento gerencial e os dez papéis podem ser agrupados 
em torno de três temas: relações interpessoais, transferência de informações e 
tomada de decisões.
Maximiano (2004) agrupou os 10 papéis gerenciais em três famílias: papéis 
interpessoais, papéis de informação e papéis de decisão – Quadro 3, no qual 
daremos ênfase nos papéis:
INTERPESSOAIS: abrangem as relações interpessoais dentro e fora da orga-
nização representadas pelo(a):
1. Figura de Proa: o gerente age como um símbolo e representante da orga-
nização, ou seja, age como relações públicas.
2. Líder: presente na maioria das atividades interpessoais nas quais há 
alguma forma de influência, por exemplo, com os funcionários e clientes.
3. Ligação: envolve a teia de relacionamentos e manutenção delas, reali-
zando intercâmbio de recursos e informações que permitem ao gerente 
trabalhar.
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
INFORMAÇÃO: está relacionada com a obtenção e transmissão de informa-
ções dentro e fora das organizações e é representada pelo:
4. Monitor: o gerente recebe ou procura obter informações que lhe per-
mitem entender o que se passa na sua organização e no meio ambiente.
5. Disseminador: dissemina as informações externas para dentro da orga-
nização.
6. Porta-voz: inverso do papel do disseminador, transmite a informação 
interna para o meio ambiente da organização.
DECISÃO: envolve a resolução de problemas e tomada de decisões relaciona-
das a novos empreendimentos, distúrbios, alocação de recursos e negociações 
com representantes de organização e é representada pelo:
7. Enterpreneur: empreendedor, o gerente atua como iniciador e planeja-
dor de mudanças controladas e desejadas que incluem melhoramentos na 
organização, identificação e aproveitamento de oportunidades de negó-
cios, entre outras iniciativas.
8. Controlador de distúrbios: em situações parcialmente fora do controle, 
o gerente atua como controlador dos eventos imprevistos, das crises e 
conflitos.
9. Administrador de recursos: coração do sistema, este papel é inerente 
à autoridade formal e está presente em qualquer decisão que o gerente 
tome, e compreende três elementos essenciais, como a) administrar o 
próprio tempo; b) programar o trabalho alheio; e c) autorizar as deci-
sões tomadas por terceiros.
10. Negociador: envolve negociações com outras organizações ou indiví-
duos, por exemplo, clientes e sindicatos.
Luthans (apud MAXIMIANO, 2004) também classifica as atividades ou papéis 
dos gerentes em quatro categorias: funções gerenciais (tomada de decisões, 
planejar e controlar), comunicação (troca e processamento de informações e 
documentação), administração de recursos humanos (motivação, resolução 
de conflitos, treinamentos) e relacionamento ou networking (relações sociais 
e interação com pessoas fora da organização, bem como fazer política).
Competências, Habilidades e Papéis do Administrador
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
50 - 51
1) Empreendedor
2) Controlador de Distúrbios
3) Administrador de Recursos
4) Negociador
PAPÉIS DE 
DECISÃO
8) Monitor
9) Disseminador
10) Porta-voz
PAPÉIS DE 
INFORMAÇÃO
5) Figura de Proa
6) Líder
7) Ligação
PAPÉIS
INTERPESSOAIS
Quadro 3: Papéis Gerenciais de Mintzberg
Fonte: adaptado de Maximiano (2004)
Considerando que a maior parte das atividades humanas é realizada por equi-
pes e não por indivíduos, é importante frisar que os resultados do desempenho 
do administrador são resultados de sua equipe. Como resume Grove (apud 
MAXIMIANO, 2004, p. 61), “a produtividade elevada do administrador depende 
da escolha de atividades de alta alavancagem administrativa, as atividades que 
maximizam a produção”. Isto envolve planejamento, envolvimento, evitar des-
perdícios, partilhar conhecimentos, delegar, acompanhar e alocar tempo em 
atividades que afetarão as atividades.
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) estudante, esta unidade foi fundamental para levá-lo(a) à reflexão sobre 
a importância da Administração e por que você deveria conhecê-la e estudá-la. 
Como você pôde perceber, a Administração está presente em todos os aspectos 
de nossa vida, e não somente nos aspectos organizacionais, e que independente 
da Arte de Administrar, muito presente no cotidiano das pessoas e gerentes, o 
refinamento das teorias, técnicas e práticas apresentadas poderá ser útil para a 
maioria dos tipos de organização no alcance dos objetivos de maneira mais efi-
ciente e eficaz.
É consenso o fato de que existem vários autores e conceitos ligados à 
Administração e organização, porém seu conceito é geral e amplo, e sintetiza-
se como sendo a Administração uma forma de realizar coisas por intermédio 
de outras pessoas. Além disto, foi dada a ênfase na importância da interação da 
organização com os demais sistemas e subsistemas do ambiente e da própria 
organização, principalmente porque o ambiente organizacional é bastante volá-
til, e é preciso este entendimento amplo, interna e externamente à organização, 
para lidar melhor com as mudanças.
O entendimento sobre o Processo Administrativo nas etapas de Planejamento, 
Organização, Direção e Controle foi fundamental para o seu entendimento sobre 
o desempenho do Administrador, uma vez que essas funções representam o cerne 
da função do Administrador e o caminho para a eficiência e eficácia individual e 
organizacional. Processo este dividido em níveis de Administração, estratégico, 
tático e operacional, em cada qual presentes características de sua representativi-
dade funcional. Aliados às funções dos administradores, foram apresentados os 
conceitos das habilidades, competências e papéis do Administrador e demons-
trado como essas habilidades e suas decisões podem afetar o seu desempenho 
no alcance dos resultados.
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), nesta unidade você certamente 
obteve uma Visão do Geral da Administração, na próxima unidade você apro-
fundará seus conhecimentos acerca da Evolução da Administração no tempo.
52 - 53
Considere o seguinte caso, baseado em Maximiano (2004): uma empresa observa 
que seus preços estão mais altos que os da concorrência e há tempos vem perden-
do clientes. A Diretoria então decide aprimorar seus métodos e processos de traba-
lho na área de projetos. Uma empresa de consultoria é contratada e propõe indicar 
um grupo de funcionários jovens e de alto potencial paraatuarem como consulto-
res internos (trainees). Após revisão da consultoria, foram aprovados para implanta-
ção alguns processos de desenvolvimento e fabricação de equipamentos. Quando 
começaram a implantação, os integrantes do grupo perceberam que não seria fácil, 
uma vez que já havia a reação negativa dos funcionários (engenheiros e técnicos de 
montagem efetuaram comentários como: a qualidade ficará comprometida, vocês 
não conhecem o processo, vocês negligenciaram fatores importantes, e não dará 
certo). Um ano depois, o projeto ainda era impasse e o prazo de contrato com a em-
presa de consultoria já havia terminado. A empresa reclamava que havia comprado 
um projeto de aprimoramento e o objetivo não havia sido atingido, e a empresa 
de consultoria alegava que sua responsabilidade terminou com o treinamento dos 
consultores internos e esses é que não conseguiram implantá-lo. Na diretoria discu-
tiram as seguintes ideias: não conseguimos entender, deveríamos ter conversado 
mais antes? Por que não deu certo? Será que sabotaram o trabalho? Confiamos de-
mais na Auditoria? O grupo começou motivado, agora estão frustrados porque não 
conseguem implantar nada.
1. A partir da leitura do texto, responda:
a) Quais os principais problemas no que diz respeito ao Processo Administrati-
vo? Justifique sua resposta.
b) Qual sua sugestão para resolver o problema agora? Esboce um plano.
2. De maneira bastante sucinta, apresente o conceito de Administração relacio-
nando-o com os conceitos de eficiência e eficácia.
3. Considerando os papéis dos gerentes apresentados por Mintzberg, responda: 
qual(is) do(s) papel(is) relaciona-se com as seguintes situações: 
a) Um gerente dissemina as informações apreendidas em um curso sobre altas 
tecnologias em equipamentos aos seus funcionários, e Paulo é responsável por 
passar o balanço patrimonial para a bolsa de valores e explicitar as informações 
aos acionistas da empresa.
b) O grupo técnico está em conflitos e não chega a um consenso sobre as deci-
sões de compra e venda dos produtos, e o chefe não se faz entender perante 
seu grupo.
c) A organização está com sérios problemas, os funcionários ameaçaram para-
lisar as atividades ainda este mês.
Prezado(a) estudante! 
Acesse o link abaixo e conheça um dos grandes autores da Administração! Nes-
te vídeo, Chiavenato explica passo a passo todo o processo administrativo já 
explicitado a você nos últimos parágrafos.
Processo Administrativo na Visão de Chiavenato
<https://www.youtube.com/watch?v=ksu50mmyI5w>.
Administração e Planejamento Estratégico
Paulo Sertek, Roberto Ari Guindani, Tomas Sparano 
Martins
Editora: IBPEX Dialógica
Sinopse: O livro “Administração e Planejamento Es-
tratégico” dos autores Sertek, Guindani e Martins já 
está em sua terceira edição e dispõe de uma lingua-
gem simples e exemplos práticos para aqueles que 
desejam se aprofundar nessa temática. Disponível também na Biblioteca Virtual 
da UniCesumar.
Os autores buscam traçar uma linha objetiva de raciocínio em relação aos tó-
picos de Administração, Planejamento e Estratégia, onde são apresentadas 
perspectivas da Administração Estratégica com o foco na globalização e nas 
mudanças organizacionais, com a elaboração de cenários, modelos de análises 
de negócios e a aplicação de técnicas para a formulação de estratégias empre-
sariais.
MATERIAL COMPLEMENTAR
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
U
N
ID
A
D
E II
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
PERSPECTIVA CLÁSSICA E 
HUMANÍSTICA DA 
ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Discutir a evolução histórica da teoria da administração.
 ■ Conceituar a abordagem clássica da administração.
 ■ Apresentar a abordagem humanística da administração.
 ■ Discutir sobre os elementos essenciais em negociação.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Evolução histórica da teoria da administração
 ■ A Teoria da Administração Científica
 ■ A Teoria Administrativa
 ■ A Teoria da Burocracia
 ■ As Teorias de Transição
 ■ A Escola das Relações Humanas
 ■ A Escola Comportamentalista
 ■ A Teoria Estruturalista
Introdução
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
56 - 57
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, você irá estudar a evolução das teorias da admi-
nistração. De tempos em tempos, a humanidade sofre mudanças significativas 
em seu comportamento social, e a Revolução Industrial foi um momento que 
proporcionou mais uma dessas mudanças. O fato da atividade econômica migrar 
de uma condição de subsistência para estruturas organizacionais complexas de 
produção praticamente obrigou os gerentes das empresas a estudar alternativas 
que pudessem melhorar a produtividade com eficiência e eficácia. Estas condi-
ções favoreceram diversos entusiastas a estudar a administração das empresas 
e, consequentemente, formular teorias.
Para tanto, iniciaremos esta unidade entendendo a evolução histórica da 
administração e compreendendo o contexto social em que as principais teorias 
começaram a surgir. Cronologicamente, as teorias estão elaboradas de acordo 
com sua importância e seu impacto em relação à administração. Destas, a teo-
ria da administração científica foi a primeira a surgir e possibilitou a base para 
o estudo das demais teorias que a sucederam. Seu foco principal era a produção. 
Na sequência, temos a teoria administrativa que trata da estrutura organizacio-
nal e melhores maneiras de agir nas organizações. Temos também a teoria da 
burocracia que se preocupou com as políticas, normas e regras para o bom fun-
cionamento das empresas. As teorias de transição vieram para complementar as 
teorias predecessoras, sugerindo que poderia haver influência de comportamento 
humano nos processos administrativos. Para complementar estas hipóteses com-
portamentais, surgiram as teorias das relações humanas e, na sequência, teorias 
comportamentalistas. Por fim, encerrando esta unidade, trataremos da teoria 
estruturalista que procurou inovar contradizendo todas as teorias anteriores.
Espero que possa aproveitar bem esta unidade e que eu consiga contribuir 
para o seu desempenho acadêmico.
Sucesso!
Prof. Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
©
Sh
ut
te
rs
to
ck
PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
II
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO 
Administração faz parte do cotidiano em toda natureza. Entretanto, nós, seres 
humanos, talvez sejamos aqueles que, na natureza, têm consciência da necessi-
dade e importância de se administrar. Maximiano (2009, p. 16) ressalta o fato de 
a administração ser praticada desde que o ser humano começou a viver em grupo, 
ou seja, há cerca de 6.000 anos, época esta em que surgiram as cidades. Silva (2008, 
p. 78) corrobora com o autor anterior quando coloca a “origem de alguns concei-
tos e práticas da administração moderna terem sido utilizadas por Salomão, rei 
bíblico, que coordenou e elaborou acordos de comércio no século X a.C”. 
O mesmo autor nos coloca que os sacerdotes dos templos sumérios admi-
nistravam grandes somas de bens e valores por meio de um imenso sistema 
tributário. Esses sacerdotes tinham como obrigação a prestação de contas ao sumo 
sacerdote, o que funcionava como uma espécie de fiscalização administrativa. 
Silva (2008) continua afirmando serem os documentos sumérios descrições de 
seus inventários, onde a escrita seria utilizada primeiramente com fins de con-
trole administrativo e não religioso.
Evolução Histórica da Administração 
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ibid
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
58 - 59
O povo egípcio é outro exemplo de utilização da administração pelas civili-
zações antigas. Conhecidos pelas construções das pirâmides, Maximiano (2009, 
p.18) afirma ter sido a necessidade de construir tamanhas estruturas um desafio 
em termos de solução de problemas gigantescos de administração e engenharia, 
e cita como exemplo os números da construção da pirâmide de Quéops:
Feita de 2.300.000 blocos de pedra, com peso médio de 2,5 toneladas 
cada bloco. Originalmente, tinha 146,5 metros de altura e 230 me-
tros de cada um de seus lados. Estima-se que 100.000 pessoas tenham 
trabalhado em sua construção. Em média, a construção da pirâmide 
envolveu a movimentação de cerca de 270 blocos de pedra de 2,5 tone-
ladas, todos os dias, durante 23 anos.
Silva (2008, p. 79) reforça a explicação de Maximiano (2009) colocando “a neces-
sidade dos egípcios em planejamento, organização e controle necessários para a 
construção das pirâmides, destacando a importância do planejamento de trans-
porte, alojamento e administração durante o empreendimento”.
Os Babilônios e Assírios são outro exemplo de civilizações antigas que se 
utilizavam de preceitos administrativos. O Código de Hamurabi, segundo Silva 
(2008, p. 80), representou um pensamento administrativo que vigorou no perí-
odo de 2000 a 1700 a.C. Conforme o autor apresenta, este código apresenta uma 
visão administrativa, como:
Salários mínimos: ‘se um homem alugar um trabalhador do campo, pa-
gar-lhe-á 8 gus de cereal por ano’.
Controle: ‘se um homem entregar, a outro, prata, ouro, ou qualquer coi-
sa em depósito, seja o que for, mostrá-lo-á a uma testemunha, combi-
nará os termos do contrato e fará, então o depósito’.
Responsabilidade: ‘se um comerciante de vinhos permitir que homens 
turbulentos se reúnam em sua casa e não os expulsar. Será morto’. ‘O 
pedreiro que constrói uma casa que desmorona e mata seus residentes 
será condenado à morte’ (HARPER, 1904 apud SILVA 2008, p. 80).
Há muito tempo conhecidos por sua sabedoria, os chineses são outro exemplo 
de povos antigos que já se utilizavam de alguma forma de planejamento, orga-
nização, direção e controle – PODC. Silva (2008) relata a respeito de antigos 
documentos de Chow e de Mencius que fazem referência ao PODC. Assim, con-
forme Silva (2008, p. 81), na China “há mais de 3 mil anos, foram estabelecidos 
PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
II
conceitos com um tom administrativo contemporâneo, de organização, coope-
ração, funções, procedimentos e técnicas de controle”. Maximiano (2009) resgata 
a obra “A arte da guerra” de Sun Tzu como um tratado militar voltado para o 
planejamento, comando, doutrina, entre outros assuntos os quais sobreviveram 
e se mantiveram atuais à passagem dos séculos.
O povo grego, conhecido pela sua cultura voltada às artes, também se destaca 
como povo antigo que influenciou a administração das organizações. Maximiano 
(2009) destaca alguns dos princípios gregos, como: democracia, estratégia, igual-
dade de todos perante a lei, ética na administração pública, raciocínio metódico e 
qualidade. Silva (2008) lembra o fato do método científico grego ter influenciado 
Taylor (pai da administração moderna), Gilberth, Fayol e outros estudiosos das 
teorias administrativas, e coloca o fato “dos gregos reconhecerem muito cedo 
o princípio de que a produção máxima se obtém por meio do uso de métodos 
uniformes, com ritmo estipulado e algo mais”.
No auge de seu império, Maximiano (2009) nos conta que “Roma contro-
lava uma população de 50 milhões de pessoas em um território que compreendia 
entre a Inglaterra, o Oriente próximo e o norte da África”. Silva (2008) lembra 
que “a ciência da administração muito aprendeu com os êxitos e equívocos de 
Roma na área da organização, o que foi, na realidade, a primeira experiência 
mundial de organização de um império verdadeiramente grande”. Maximiano 
(2009, p. 23) reforça Silva colocando que:
a capacidade de construir e manter o Império e as instituições, muitas 
das quais ainda vivem, é evidência das habilidades administrativas dos 
romanos. A má administração, no entanto, ajudou a destruir Roma no 
final de seu longo período de glória.
Os Hebreus, também uma civilização da antiguidade, nos deixaram exemplos da 
importância da administração. Para Silva (2008), “nenhum outro povo em toda a 
história da humanidade [...], exerceu tamanha influência sobre a civilização, com 
uma possível exceção dos gregos”. O autor cita Moisés, um grande líder hebreu e um 
administrador cujas habilidades no governo, na legislação e nas relações humanas o 
tornaram figura de destaque, sendo o responsável pela libertação dos escravos do Egito.
Outro exemplo de organização administrativa vem da Igreja Católica. Silva 
(2008) fala da necessidade de se criar uma organização com mais rigor em seus 
A Teoria da Administração Científica
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
60 - 61
objetivos, doutrinas e conduta das atividades cristãs, tendo em vista o franco 
crescimento dessa organização religiosa e que continua viva até os dias de hoje.
Durante a Idade Média, a cidade de Veneza do século XV contava com uma 
grande frota mercante privada. Silva (2008, pp. 87-88) diz que foi aberto um esta-
leiro para fins de defesa:
O Arsenal tinha um propósito triplo: fabricar e montar galeras de guer-
ra, armas e equipamentos; armazenar materiais e equipamentos até 
quando fosse necessário; e consertar e reequipar navios já manufatura-
dos. Para reduzir os custos e aumentar a eficiência, os venezianos que 
dirigiam o Arsenal desenvolveram e empregaram uma série de técni-
cas administrativas que ainda estão em uso atualmente. Essas técnicas 
incluíam uma linha de montagem, treinamento de pessoal e sistemas 
de recompensa, padronização, controle contábil, controle de estoques, 
controle de custos e controle de armazéns.
Por fim, chegamos ao período da Revolução Industrial, onde a mecanização da 
indústria traz profundas transformações socioeconômicas e culturais modifi-
cando para sempre a sociedade, obrigando que a administração passe a ser tratada 
como ciência e suas teorias evoluam para o que conhecemos hoje.
A TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Como vimos anteriormente, a Revolução Industrial trouxe profundas mudan-
ças na sociedade da época. A migração da zona rural para as cidades cresceu de 
maneira desordenada, trazendo caos social na região urbana. Tal crescimento 
também aconteceu com as organizações. Indústrias cada vez maiores recrutavam 
muitos trabalhadores que cumpriam jornadas de trabalho de 14h sem nenhum tipo 
de benefício social e recebendo salários muito baixos. Este cenário representava 
problemas sociais muito graves, condições de trabalho insalubres e uma produtivi-
dade muito irregular, sendo agravada por uma alta taxa de rotatividade de pessoal.
Para tentar reverter esta situação, alguns estudiosos começaram a desen-
volver metodologias em uma tentativa de diminuir a ineficiência do processo 
PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
II
produtivo nas organizações, dando início ao que ficou conhecido como a escola 
da administração científica. Silva (2008, p. 108) lembra que “os princípios da 
administração científica se basearam na estrutura formal e nos processos das 
organizações”, ou seja, a preocupação central estava, como foidito anterior-
mente, nos processos e suas maneiras de serem conduzidos, buscando sempre 
aumentar a eficiência e eficácia. 
O principal representante desse período foi Frederick W. Taylor, que ficou conhe-
cido como o pai da administração científica. Segundo Silva (2008, pp. 108-109):
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu de uma família Quaker 
na Pensilvânia, nos Estados Unidos.
Taylor revolucionou os processos tradicionais dos métodos de trabalho 
por meio da aplicação de métodos científicos em várias empresas nor-
te-americanas. Taylor não possuía treinamento em administração e se 
baseava somente em suas investigações sobre o que deveria ser feito.
Além de proporcionar maiores lucros aos patrões e de valorizar o traba-
lho dos operários, isso assegurou a todos uma prosperidade mútua, que 
se refletiu satisfatoriamente na própria riqueza do país.
Taylor estimou que a produção de cada operário era somente um terço 
do que poderia ser. A essa restrição de produção ele denominou vadia-
gem sistemática. [...]
Taylor culpou a administração, e não os operários, porque “era função 
dos gerentes” projetar atividades de maneira apropriada e oferecer in-
centivos adequados para estimular a produção dos operários.
Entre as contribuições de Taylor, as mais conhecidas são as publicadas no livro 
“Princípios da administração científica” onde, segundo Maximiano (2009, p. 35):
1. O objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter bai-
xos custos de produção.
2. Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de 
pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas.
3. Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e trei-
nados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis.
4. Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre 
a administração e os trabalhadores, para garantir um ambiente psi-
cológico favorável desses princípios.
A Teoria da Administração Científica
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
62 - 63
Chiavenato (1993, p. 64) reforça o autor anterior citando o que Taylor chamou 
de organização racional do trabalho (ORT):
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
2. Estudo da fadiga humana;
3. Divisão do trabalho e especialização do operário;
4. Desenho de cargos e tarefas;
5. Incentivos salariais e prêmios de produção;
6. Conceito de “homo economicus”;
7. Condições ambientais de trabalho;
8. Padronização de métodos e de máquinas;
9. Supervisão funcional.
A ORT é a base da ciência administrativa desenvolvida por Taylor e influenciou 
todos os demais estudos da administração que surgiram a partir de então pelos 
seguidores de Taylor.
Henry Ford foi um dos seguidores de Taylor que talvez tenha conseguido 
o maior destaque entre todos os demais. Maximiano (2009, p. 36) lembra o 
fato do “Taylorismo ter se desenvolvido em uma época de notável expansão 
da indústria e junto com outra inovação revolucionária do início do século: a 
linha de montagem de Henry Ford”. Entretanto, não foi só por sua inovação 
na produção que destacamos Ford, seu modelo administrativo também cha-
mava a atenção. Dividia o trabalho, tornando-o repetitivo e contínuo baseado 
principalmente nos princípios da produtividade, da intensificação e da eco-
nomicidade onde Silva (2008, p. 120) nos explica:
• O princípio da produtividade recomenda o máximo de produção 
dentro de um período determinado (com distribuição do ganho 
para o empregador, para o empregado e para o consumidor, pela 
redução de custos que se transforma em redução de preços);
• O princípio da intensificação consiste em aumentar a velocidade 
rotatória do capital circulante, visando pouca imobilização dele e 
grande rapidez em sua recuperação (o capital de giro é obtido dos 
próprios consumidores);
PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
II
• O princípio da economicidade refere-se a reduzir ao mínimo o vo-
lume de matéria-prima em curso de transformação (uma vez que 
o “tempo é a expressão da energia humana e o estoque representa 
trabalho humano armazenado”).
Utilizando-se desses princípios, Ford conseguiu otimizar sua eficácia produtiva 
de maneira significativa. Silva (2008) destaca o tempo de diminuição de produ-
ção de um automóvel de aproximadamente 12 horas para 84 minutos.
Com sua filosofia de produção em massa, preços baixos, altos salários 
e organização eficiente do trabalho, destacando-se aí a rapidez de fa-
bricação, Henry Ford apresentou ao mundo o maior exemplo de admi-
nistração eficiente e individual que a história conhece (SILVA, 2008, 
p. 121).
Apesar dos grandes avanços que os estudos da administração científica imple-
mentados por Taylor e seus seguidores conseguiram, estes também foram alvos 
de críticas, principalmente por destacar o fato da administração científica lidar 
somente com aspectos mecânicos, desconsiderando os aspectos humanos da 
produção.
Silva (2008, p. 122) aponta as críticas ao sistema de Taylor resumido em 
dois grupos:
• Mecanização: desestimula a iniciativa pessoal do operário, tornan-
do-o ‘parte da máquina’, não considerando os seus aspectos psi-
cossociais;
• Esgotamento físico: resultado frequente da ânsia do operário em 
realizar mais do que o previsto, para aumentar seu pagamento.
Como consequência, esse sistema tende a:
• Especializar demasiadamente a produção do operário, tornando-o 
apêndice da máquina;
• Destruir a iniciativa própria, e de algum modo o relacionamento 
interpessoal;
• Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos 
operários.
Mesmo com críticas, é preciso ressaltar a importância de Taylor como o precur-
sor dos estudos avançados da administração e da transformação organizacional 
que ele proporcionou, possibilitando que outros estudiosos dessem continuidade 
A Teoria Administrativa
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
64 - 65
em seus estudos e aprimorassem pontos em suas teorias de modo a perdurar 
com o desenvolvimento das teorias administrativas.
A TEORIA ADMINISTRATIVA
Henry Fayol, ao lado de Taylor, foi um dos mais proeminentes estudiosos da 
administração. A maioria de suas propostas são utilizadas ainda hoje, por isso 
ele é considerado o pai da administração moderna.
Maximiamo (2009, p. 38) relata que:
Fayol chegou a diretor-geral de uma empresa de mineração em 1888. 
A empresa estava à beira da falência, mas quando Fayol se aposentou, 
em 1918, sua situação financeira era sólida. Esse resultado ele atribuiu 
a seu sistema de administração, uma ideia que se dividia em três partes 
principais:
• A administração é uma função distinta das demais funções, como 
finanças, produção e distribuição.
• A administração é um processo de planejamento, organização, co-
mando, coordenação e controle [...].
• O sistema da administração pode ser ensinado e aprendido.
Fayol foi o primeiro a dividir a teoria administrativa em elementos, ou seja, para 
ele, toda organização possui seis funções fundamentais apresentadas por Silva 
(2008, p. 134):
1. Atividades técnicas: relacionadas com a transformação e produção 
de bens (produtos e serviços);
2. Atividades comerciais: relacionadas com as transações de compra, 
venda e permuta;
3. Atividades financeiras: relacionadas com a captação e bom uso do 
capital;
4. Atividades contábeis: relacionadas com os controles e registros das 
despesas organizacionais (como inventários, balanços, custos e es-
tatísticas);PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
II
5. Atividades de segurança: relacionadas com a preservação e prote-
ção das pessoas e dos bens;
6. Atividades administrativas: relacionadas com a integração de todas 
as operações da organização; as atividades administrativas coorde-
nam e sincronizam as atividades anteriores, tendo, portanto, inter-
ferência / influência sobre elas.
Para Fayol, a função administrativa é a mais importante e deve ser dividida em: 
previsão, organização, comando, coordenação e controle, detalhadas por Silva 
(2008, p. 135):
• Previsão: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer 
provisões para realizar esse plano (essa função deu origem à função 
de planejamento). A previsão comporta três aspectos: projeção (o 
futuro é uma continuação do passado); predição (o futuro não é 
continuação do passado, por fatores fora do controle da empresa); 
e planejamento (o futuro não é continuação do passado, mas por 
fatores sob controle da empresa).
• Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para 
transformar o plano em ação.
• Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e 
obtenção das coisas feitas.
• Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as ati-
vidades e esforços.
• Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade 
com as regras estabelecidas e expressas pelo comando.
Esta função evoluiu e atualmente é conhecida como PODC (Planejamento, 
Organização, Direção e Controle), sendo um dos conceitos teóricos mais impor-
tantes da administração.
A teoria da administração, para Fayol, também conta com 14 princípios 
gerais e, segundo Silva (2008), “são ainda considerados, por grande parte dos 
administradores, úteis na prática administrativa contemporânea”. Escritos em 
1916, são apontados por Silva (2008, p. 136):
1. Divisão de trabalho: Fayol propôs a especialização do trabalho 
como a melhor maneira de usar os recursos humanos da organi-
zação.
A Teoria Administrativa
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
66 - 67
2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade é “o direito de dar 
ordens e o poder para a exata obediência”. A responsabilidade en-
volve ser confiável e, desse modo, está naturalmente associada à 
autoridade.
3. Disciplina: significa a necessidade de esforço comum dos traba-
lhadores, de maneira ordenada; punições, entretanto, deveriam se 
aplicadas criteriosamente.
4. Unidade de comando: os trabalhadores deveriam receber ordens 
de um ‘gerente’ somente.
5. Unidade de direção: a organização deve se mover em uma direção 
e um objetivo comum.
6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral: os inte-
resses de uma pessoa (ou grupo) não deveriam prevalecer sobre os 
interesses da organização.
7. Remuneração de pessoal: o pagamento deveria ser justo – não ex-
plorativo – e recompensar o bom desempenho.
8. Centralização: os graus de centralização/descentralização adota-
dos dependem de cada organização específica na qual o ‘gerente’ 
está trabalhando.
9. Cadeia escalar: respeito a autoridade correspondente à posição 
hierárquica.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.
11. Equidade: todos os empregados deveriam ser tratados o mais 
‘igualmente’ possível.
12. Estabilidade do pessoal no cargo: a retenção dos trabalhadores 
mais produtivos deveria ser alta prioridade da administração.
13. Iniciativa: os administradores deveriam encorajar a iniciativa do 
trabalhador.
14. Espírito de equipe: os administradores deveriam enfatizar a har-
monia e a boa vontade geral entre os empregados.
Silva (2008, p.137) ainda nos lembra, nas palavras de Fayol, que “não existe nada 
rígido ou absoluto quando se trata de problemas de administração; é tudo uma 
questão de proporção”.
©
Sh
ut
te
rs
to
ck
PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
II
A TEORIA DA BUROCRACIA 
Considerada por muitos a grande vilã da organização, a burocracia é essencial 
para a administração das empresas. Silva (2008) coloca que “a burocracia como 
forma de organização das atividades humanas é muito antiga; entretanto, como 
teoria desenvolvida, com objetivos específicos, só surgiu com Max Weber”.
O surgimento da teoria da burocracia para a administração se deu por volta 
dos anos 1940 e, conforme Chiavenato (1993, pp. 410-411), em função princi-
palmente dos seguintes aspectos:
a) A fragilidade e parcialidade tanto da teoria clássica como da teoria 
das relações humanas, ambas oponentes e contraditórias ente si, 
mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada e envol-
vente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos 
de vista extremistas e incompletos sobre a organização, gerando 
a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da 
estrutura como dos participantes da organização.
b) Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de 
caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comporta-
A Teoria da Burocracia 
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
68 - 69
mento dos membros dela participantes, e aplicável não-somente à 
fábrica, mas a todas as formas de organização humana e principal-
mente às empresas.
c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir 
modelos organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores 
verificaram que a ‘indústria em grande escala depende da sua or-
ganização, da administração e do grande número de pessoas com 
diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser 
colocados em diferentes setores de produção e em diferentes níveis 
hierárquicos: os engenheiros e administradores no alto da pirâ-
mide e os operários na base. Devem executar tarefas específicas, 
devem ser dirigidos e controlados’ [...].
d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da desco-
berta dos trabalhos de Max Weber, o seu criado. Segundo essa te-
oria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa 
maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exati-
dão, muito minuciosamente e em hipótese alguma permitindo que 
suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Bu-
rocracia propôs um modelo de organização e os administradores 
não tardaram em tentar aplicá-lo na prática em suas empresas. A 
partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.
Estudada sistematicamente por Max Weber, este criou aquilo que ele julgava ser 
a burocracia ideal. Silva (2008, p. 147) lembra que os estudos de Weber “pro-
curavam estabelecer estrutura, estabilidade e ordem às organizações por meio 
de uma hierarquia integrada de atividades especializadas, definidas por regras 
sistemáticas”.
Como concebida originalmente, a burocracia tinha as seguintes caracterís-
ticas (SILVA, 2008, p. 147):
1. Divisão de trabalho.
2. Hierarquia de autoridade.
3. Racionalidade.
4. Regras e padrões.
5. Compromisso profissional.
6. Registros escritos.
7. Impessoalidade. 
PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
II
A burocracia, com essas características, faz com que a organização responda com 
consequências previsíveis em seu funcionamento sempre em busca da maior efi-
ciência. Entretanto, esta previsibilidade burocrática leva à ineficiência.O próprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática, que 
enfrenta um dilema típico: de um lado, existem pressões constantes 
de forças exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas 
diferentes das da organização e, de outro lado, o compromisso dos 
subordinados com as regras burocráticas tende a se enfraquecer 
gradativamente. A organização, para ser eficiente, exige um tipo 
especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitação de alcance 
(CHIAVENATO, 1993, p. 429).
Estudando com mais profundidade essas imprevisibilidades, Merton (1968 apud 
CHIAVENATO, 1993, p. 431) “deu o nome de disfunções da burocracia, para 
designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo 
que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto”. Basicamente, as 
disfunções da burocracia são:
1. Internacionalização das regras e exagerado apego aos regulamentos.
2. Excesso de formalismo e de papelório.
3. Resistência a mudanças.
4. Despersonalização do relacionamento.
5. Categorização como base do processo decisorial.
6. Superconformidade às rotinas e procedimentos.
7. Exibição de sinais de autoridade.
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
Mesmo com os problemas que a burocracia pode acarretar em uma organização, 
é preciso que fique claro ser praticamente impossível administrar organizações a 
partir de um determinado tamanho, tendo em vista a complexidade que a estru-
tura organizacional vai adquirindo com o decorrer do tempo. Chiavenato (1993, 
p. 462) conclui que, “apesar de todas as limitações e restrições, a burocracia é tal-
vez uma das melhores alternativas de organização, provavelmente muito superior 
a várias outras alternativas tentadas no decorrer do século XX”.
As Teorias de Transição
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
70 - 71
AS TEORIAS DE TRANSIÇÃO
Como você deve ter percebido, até este momento os estudiosos da administração 
têm mantido sua atenção a questões estruturais da organização. Taylor e Ford 
focaram na produção, Fayol e Weber se ateram na estrutura organizacional, ou 
seja, nenhum deles se aprofundou em questões humanas. 
Dois estudiosos, Mary Parker Follet e Chester Barnard, foram os primei-
ros a perceberem a existência de correlação entre a eficiência organizacional e o 
comportamento humano. Silva (2008, p. 172) comenta que “Follet tentou imple-
mentar uma filosofia de administração baseada na tese de que qualquer sociedade 
duradoura, produtiva, deveria se fundamentar no reconhecimento de desejos 
motivacionais do indivíduo do grupo”. 
O que Mary Parker percebeu antes dos demais estudiosos foi o fato do ser 
humano ter necessidade de convívio social e, principalmente, ser aceito pelo 
grupo do qual faz parte, tanto que, em 1920, ainda segundo Silva (2008), ela 
apresentou a tese de que só poderia encontrar o verdadeiro homem na organi-
zação do grupo onde suas potencialidades individuais permaneçam até que elas 
sejam liberadas pela vida do grupo.
Follet também percebeu que os problemas enfrentados pelos gerentes das 
grandes empresas eram muito parecidos com os dos administradores públi-
cos: poder, controle, participação e conflito. Desta forma, para ela, o objetivo da 
administração é conseguir integrar as pessoas com a coordenação de suas ati-
vidades uma vez que a coordenação era o núcleo central da administração e, 
como Silva (2008, p. 173) mostra, Mary Parker Follet expõe isso por meio de 
quatro princípios:
1. Coordenação pelo contato direto entre os diversos níveis na orga-
nização;
2. Coordenação do processo de planejamento, que deve envolver os 
participantes desde o início do processo;
3. Coordenação pelos relacionamentos recíprocos, em que todas as 
partes influenciam e são influenciadas por outros;
4. Coordenação como um processo contínuo, que não deve ter fim, 
como função administrativa nas organizações.
PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
II
Outro ponto que merece destaque por seus aspectos originais concebidos por 
Follet foi a lei da situação. Silva (2008, p. 173) expõe que “para ela, a situação con-
creta é que governa as ordens a serem dadas e a atenção que as pessoas darão a 
essas ordens”, ou seja, é necessário que se afastem os elementos subjetivos, como 
vontade pessoal do chefe, de modo que a própria situação determine o que é certo 
ou errado. Este tipo de controle passa a responsabilidade para o grupo onde, de 
acordo com a teoria de Follet, é o grupo que tem o poder de decisão sobre como 
tratar as ordens recebidas da gerência. Esta forma de atuação sugere substituir a 
coerção pela “co-ação”, de modo a mudar os conceitos de autoridade e de poder 
desenvolvendo o “poder com” em vez do “poder sobre”.
Silva (2008, p. 174) resume os aspectos relevantes da filosofia de Mary Parker 
Follet em:
• A redução do conflito, por meio de uma integração de interesses;
• A obediência à lei da situação, para a integração do trabalho;
• A elaboração de processos psicológicos básicos, para a integração 
dos indivíduos no grupo de trabalho.
Assim como Mary Parker Follet, Chester Barnard também orbitou seus estu-
dos da administração levando em consideração aspectos do comportamento 
humano. Segundo Silva (2008, p. 176), “Barnard desenvolveu estudos e teo-
rias de organização cujo propósito era estimular o exame da natureza dos 
sistemas cooperativos”. Para Barnard, conforme Silva (2008, p. 176), “a organi-
zação influencia as pessoas por meio do controle exercido por seus executivos, 
modificando seus comportamentos; [...] Se a cooperação resultar em processo, 
a meta será alcançada”.
O que Barnard sugere é relacionar eficiência/eficácia com o alcance de obje-
tivos pessoais/organizacionais, ou seja:
Um sistema formal de cooperação requer um objetivo ou um propósito; 
se a cooperação resultar em processo, a meta será alcançada e o sistema 
será eficaz.
O conceito de eficiência é diferente; eficiência cooperativa é o resultado 
das eficiências individuais, desde que a cooperação seja dirigida somen-
te para satisfazer ‘motivos individuais’ (SILVA, 2008, p. 176).
A Escola das Relações Humanas
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
72 - 73
Para que você possa entender melhor, quando o indivíduo alcança objetivos pes-
soais este está sendo eficiente, ao passo que o mesmo indivíduo se torna eficaz 
quando alcança os objetivos organizacionais. 
Finalmente,
tanto Follet como Barnard buscavam desenvolver os meios para in-
tegrar as pessoas e as organizações. Follet focalizou mais as pessoas e 
como elas podiam direcionar seus esforços para os objetivos; Barnard 
estudou tanto a parte formal quanto a informal das organizações (SIL-
VA, 2008, p. 179).
A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Como vimos anteriormente, os estudiosos da administração vinham preocu-
pando-se apenas com o processo de produção dentro das organizações. Apesar 
de todos os esforços despendidos, os administradores continuavam enfrentando 
dificuldades em melhorar a eficiência e eficácia organizacional. As teorias exis-
tentes não estavam conseguindo sanar todos os problemas. Por causa disso, 
algumas teorias começaram a relacionar o comportamento humano com a pro-
dutividade. Mary Parker Follet e Chester Barnard foram os primeiros a tentarem 
essa abordagem. É neste mesmo período que surge o que ficou conhecido como 
a psicologia industrial, uma tentativa de suprir as lacunas deixadas por Taylor 
em suasteorias da administração científica. Silva (2008) relata que a psicologia 
industrial foi desenvolvida por Hugo Munsterberg, que procurou combinar as 
habilidades dos novos empregados com as demandas de trabalho da organiza-
ção. Em resumo, a psicologia do trabalho da época se apoiava em dois fatores:
1. Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho, em que os estudos 
predominantes eram sobre processo de seleção do pessoal, méto-
dos de aprendizagem do trabalho e fadiga/acidentes no trabalho;
2. Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador, em que os temas 
predominantes eram sobre o estudo da motivação da liderança e os 
relacionamentos interpessoais nas empresas (SILVA, 2008, p. 185).
74 - 75
PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
II
Munsterberg se destaca por ter sido o primeiro a pensar a eficiência e eficácia 
da administração científica com foco no indivíduo e nos benefícios sociais obti-
dos por meio da aplicação do método científico. Depois de Munsterberg, muitos 
outros estudiosos apareceram.
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Nenhuma outra experiência relacionada à administração no início do século XX 
teve tanto destaque quanto a experiência de Hawthorne. Maximiano (2009, p. 
44) destaca o fato desta experiência ter sido um dos eventos mais importantes 
na história do enfoque comportamental na administração, sendo que esta reve-
lou “a importância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos e deu a partida 
para os estudos sistemáticos sobre o sistema social das organizações”. O mesmo 
autor continua apontando que a experiência de Hawthorne “demonstrou que o 
principal fator determinante da produtividade era o comportamento dos fun-
cionários” (MAXIMIANO, 2009, p. 44).
Este estudo que aconteceu na empresa Western Eletric em 1923 foi dividido 
em 4 fases. As fases e as conclusões são apresentadas a seguir por Chiavenato 
(2003, pp. 102–107):
74 - 75
1. PRIMEIRA FASE DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Na primeira fase da experiência foram esco-
lhidos dois grupos de operários que faziam 
o mesmo trabalho e em condições idênti-
cas: um grupo de observação trabalhava 
sob intensidade de luz variável, enquanto o 
grupo de controle tinha intensidade cons-
tante. Pretendia-se conhecer o efeito da 
iluminação sobre o rendimento dos ope-
rários. Os observadores não encontraram 
correlação direta entre ambas as variáveis, 
mas verificaram, desapontados, a existên-
cia de uma variável difícil de ser isolada, 
denominada fator psicológico: os operários 
reagiam à experiência de acordo com suas 
suposições pessoais, ou seja, eles se julga-
vam na obrigação de produzir mais quando 
a intensidade de iluminação aumentava e, 
o contrário, quando diminuía. Comprovou-
-se a preponderância do fator psicológico 
sobre o fator fisiológico: a eficiência dos 
operários é afetada por condições psico-
lógicas. Reconhecendo o fator psicológico 
apenas quanto à sua influência negativa, 
os pesquisadores pretenderam isolá-lo ou 
eliminá-lo da experiência, por considerá-
-lo inoportuno.
2. Segunda fase da experiência da 
Hawthorne
A segunda fase da experiência começou em 
1927. Foi criado um grupo de observação 
(ou grupo experimental): cinco moças mon-
tavam os relês, enquanto uma sexta operária 
fornecia as peças para abastecer o trabalho. 
A sala de provas era separada do departa-
mento (onde estava o grupo de controle) 
por uma divisão de madeira. O equipamento 
de trabalho era idêntico ao utilizado no 
departamento, apenas incluindo um plano 
inclinado com um contador de peças que 
marcava a produção em fita perfurada. 
A produção foi o índice de comparação 
entre o grupo experimental (sujeito a 
mudanças nas condições de trabalho) e 
o grupo de controle (trabalho em condi-
ções constantes). O grupo experimental 
tinha um supervisor, como no grupo de 
controle, além de um observador que per-
manecia na sala e observava o trabalho e 
assegurava o espírito de cooperação das 
moças. Elas foram convidadas para partici-
par na pesquisa e esclarecidas quanto aos 
seus objetivos: determinar o efeito de cer-
tas mudanças nas condições de trabalho 
(períodos de descanso, lanches, redução no 
horário de trabalho etc.). Eram informadas 
a respeito dos resultados e as modificações 
eram antes submetidas a sua aprovação. 
Insistia-se para que trabalhassem dentro 
do normal e que ficassem à vontade no 
trabalho. A pesquisa com o grupo experi-
mental foi dividida em 12 períodos, para 
observar sua produção. 
1º Este período durou duas semanas. Foi 
estabelecida a capacidade produtiva 
em condições normais de trabalho 
(2.400 unidades semanais por força) 
que passou a ser comparada com a 
dos demais períodos.
2º Este período durou cinco semanas. O 
grupo experimental foi isolado na sala 
de provas, mantendo-se as condições e 
o horário de trabalho normais e medin-
do-se o ritmo de produção. Serviu para 
verificar o efeito da mudança de local 
de trabalho.
76 - 77
3º Neste período modificou-se o sistema 
de pagamento. No grupo de controle 
havia o pagamento por tarefas em 
grupo. Os grupos eram numerosos - 
compostos por mais de cem moças 
-; as variações de produção de cada 
moça eram diluídas na produção e 
não se refletiam no salário indivi-
dual. Separou-se o pagamento do 
grupo experimental e, como ele era 
pequeno, os esforços individuais reper-
cutiam diretamente no salário. Esse 
período durou oito semanas. Verificou-
se aumento de produção.
4º Este período marca o início da intro-
dução de mudanças no trabalho: um 
intervalo de cinco minutos de des-
canso no período da manhã e outro 
igual no período da tarde. Verificou-se 
novo aumento de produção.
5º Neste período os intervalos de des-
canso foram aumentados para dez 
minutos cada, verificando-se novo 
aumento de produção.
6º Neste período introduziu-se três inter-
valos de cinco minutos na manhã e três 
à tarde. A produção não aumentou, 
havendo queixas das moças quanto à 
quebra do ritmo de trabalho.
7º Neste período voltou-se a dois interva-
los de dez minutos, em cada período, 
servindo-se um lanche leve. A produ-
ção aumentou novamente.
8º Neste período foram mantidas as mes-
mas condições do período anterior, 
e o grupo experimental passou a tra-
balhar até às 16h30min e não até às 
17 horas, como o grupo de controle. 
Houve acentuado aumento da pro-
dução.
9º Neste período o grupo experimental 
passou a trabalhar até às 16 horas. A 
produção permaneceu estacionária.
10º Neste período o grupo experimen-
tal voltou a trabalhar até às 17 horas, 
como no 7º período. A produção 
aumentou bastante.
11º Neste período estabeleceu-se a 
semana de cinco dias, com sábado 
livre. A produção diária do grupo expe-
rimental continuou a subir.
12º Neste período voltou-se às mesmas 
condições do 3º período, tirando-
se todos os benefícios dados, com o 
assentimento das moças. Esse período, 
último e decisivo, durou 12 semanas. 
Inesperadamente, a produção atingiu 
um índice jamais alcançado anterior-
mente (3.000 unidades semanais por 
moça). 
As condições físicas de trabalho foram 
iguais nos 7º, 10º e 12º períodos. Contudo, a 
produção aumentou seguidamente de um 
período para o outro. No 11º período, um 
ano após o início da experiência, os pes-
quisadores perceberam que os resultados 
eram estranhos. Havia um fator psicológico 
que já havia aparecido na experiência ante-
rior sobre iluminação. 
A experiência da sala de montagem de relés 
trouxe as seguintes conclusões:
a) as moças gostavam de trabalhar na 
sala de provas porque era divertido e 
a supervisão branda (ao contrário da 
76 - 77
supervisão de controle rígido na sala 
de montagem) permitia trabalhar com 
liberdade e menor ansiedade;
b) havia um ambienteamistoso e sem 
pressões, no qual a conversa era per-
mitida, o que aumentava a satisfação 
no trabalho;
c) não havia temor ao supervisor, pois 
esse funcionava como orientador;
d) houve um desenvolvimento social do 
grupo experimental. As moças faziam 
amizades entre si e tornaram-se uma 
equipe;
e) o grupo desenvolveu objetivos 
comuns, como o de aumentar o ritmo 
de produção, embora fosse solicitado 
a trabalhar normalmente.
6. Terceira fase da experiência de 
Hawthorne
Preocupados com a diferença de atitudes 
entre as moças do grupo experimental 
e as do grupo de controle, os pesquisa-
dores se afastaram do objetivo inicial de 
verificar as condições físicas de trabalho e 
passaram a se fixar no estudo das relações 
humanas no trabalho. Verificaram que, no 
grupo de controle, as moças consideravam 
humilhante a supervisão vigilante e cons-
trangedora. Apesar de sua política pessoal 
aberta, a empresa pouco ou nada sabia 
acerca dos fatores determinantes das atitu-
des das operárias em relação à supervisão, 
aos equipamentos de trabalho e à própria 
organização.
Assim, em 1928, iniciou-se o Programa de 
Entrevistas (Interviewing Program) com os 
empregados para conhecer suas atitudes 
e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto 
ao trabalho e tratamento que recebiam, 
bem como ouvir sugestões a respeito 
do treinamento dos supervisores. O pro-
grama foi bem recebido entre operários 
e supervisores e os resultados se mos-
traram animadores. Em função disso, foi 
criada a Divisão de Pesquisas Industriais 
para ampliar o programa de entrevistas e 
entrevistar anualmente todos os emprega-
dos. Para uma empresa com mais de 40.000 
empregados, o plano se revelou ambicioso. 
Entre 1928 e 1930 foram entrevistados 
cerca de 21.126 empregados.
Em 1931, adotou-se a técnica da entrevista 
não-diretiva, que permitia que os operários 
falassem livremente, sem que o entrevista-
dor desviasse o assunto ou tentasse impor 
um roteiro prévio. Com a organização infor-
mal, os operários se mantêm unidos através 
de laços de lealdade. Quando o operário 
pretende também ser leal à empresa, essa 
lealdade dividida entre o grupo e a com-
panhia traz conflito, tensão, inquietação e 
descontentamento. Para estudar esse fenô-
meno, os pesquisadores desenvolveram 
uma quarta fase da experiência.
7. Quarta fase da experiência de 
Hawthorne
Foi escolhido um grupo experimental 
para trabalhar em uma sala especial com 
condições de trabalho idênticas às do 
departamento. Um observador ficava den-
tro da sala e um entrevistador do lado de 
fora entrevistava o grupo. Essa experiên-
cia visava analisar a organização informal 
dos operários. O sistema de pagamento era 
baseado na produção do grupo, havendo 
um salário-hora com base em fatores e 
78 - 79
um salário mínimo horário, para o caso de 
interrupções na produção. Os salários só 
podiam ser maiores se a produção total 
aumentasse. Assim que se familiarizou 
com o grupo experimental, o observador 
pôde constatar que os operários dentro da 
sala usavam várias artimanhas - logo que 
os operários montavam o que julgavam 
ser a sua produção normal, reduziam seu 
ritmo de trabalho. Os operários passaram 
a apresentar certa uniformidade de senti-
mentos e solidariedade grupal. O grupo 
desenvolveu métodos para assegurar suas 
atitudes, considerando delator o membro 
que prejudicasse algum companheiro e 
pressionando os mais rápidos para “estabili-
zarem” sua produção por meio de punições 
simbólicas. Essa quarta fase permitiu o 
estudo das relações entre a organização 
informal dos empregados e a organização 
formal da fábrica. 
A Experiência de Hawthorne foi suspensa 
em 1932 por motivos financeiros. Sua 
influência sobre a teoria administrativa foi 
fundamental, abalando os princípios bási-
cos da Teoria Clássica então dominante.
8. Conclusões da experiência de 
Hawthorne
A Experiência de Hawthorne proporcionou 
o delineamento dos princípios básicos da 
Escola das Relações Humanas. Suas con-
clusões são as seguintes:
a) O nível de produção é resultante da 
integração social
O nível de produção não é determinado 
pela capacidade física ou fisiológica do 
empregado (como afirmava a Teoria 
Clássica), mas por normas sociais e expec-
tativas grupais. É a capacidade social do 
trabalhador que determina o seu nível de 
competência e eficiência e não sua capa-
cidade de executar movimentos eficientes 
dentro do tempo estabelecido. Quanto 
maior a integração social no grupo de tra-
balho, tanto maior a disposição de produzir. 
Se o empregado apresentar excelentes con-
dições físicas e fisiológicas para o trabalho 
e não estiver socialmente integrado, sua 
eficiência sofrerá a influência de seu desa-
juste social.
b) Comportamento social dos empregados
O comportamento do indivíduo se apóia 
totalmente no grupo. Os trabalhadores não 
agem ou reagem isoladamente como indi-
víduos, mas como membros de grupos. A 
qualquer desvio das normas grupais, o tra-
balhador sofre punições sociais ou morais 
dos colegas, no intuito de se ajustar aos 
padrões do grupo. Enquanto os padrões do 
grupo permanecerem imutáveis, o indiví-
duo resistirá a mudanças para não se afastar 
deles.
c) Recompensas e sanções sociais
O comportamento dos trabalhadores está 
condicionado a normas e padrões sociais. 
Os operários que produziram acima ou 
abaixo da norma socialmente determinada 
perderam o respeito e a consideração dos 
colegas. Os operários preferiram produzir 
menos - e ganhar menos - a pôr em risco 
suas relações amistosas com os colegas. 
Cada grupo social desenvolve crenças e 
expectativas em relação à Administração. 
Essas crenças e expectativas - sejam reais 
ou imaginárias - influem nas atitudes e nas 
normas e padrões de comportamento que 
o grupo define como aceitáveis. As pessoas 
78 - 79
são avaliadas pelo grupo em relação a essas 
normas e padrões de comportamento: são 
bons colegas se seu comportamento se 
ajusta a suas normas e padrões de com-
portamento ou são péssimos colegas se o 
comportamento se afasta delas. 
d) Grupos informais
Enquanto os clássicos se preocupavam com 
aspectos formais da organização (como 
autoridade, responsabilidade, especiali-
zação, estudos de tempos e movimentos, 
princípios gerais de Administração, depar-
tamentalização etc.), os autores humanistas 
se concentravam nos aspectos informais 
da organização (como grupos informais, 
comportamento social dos empregados, 
crenças, atitude e expectativa, motivação 
etc.). A empresa passou a ser visualizada 
como uma organização social composta 
de grupos sociais informais, cuja estrutura 
nem sempre coincide com a organização 
formal da empresa, ou seja, com os propó-
sitos definidos pela empresa. 
Os grupos informais constituem a organiza-
ção humana da empresa, muitas vezes em 
contraposição à organização formal esta-
belecida pela direção. Os grupos informais 
definem suas regras de comportamento, 
formas de recompensas ou sanções sociais, 
objetivos, escala de valores sociais, cren-
ças e expectativas que cada participante 
vai assimilando e integrando em suas ati-
tudes e comportamento.
e) Relações humanas
No local de trabalho, as pessoas participam 
de grupos sociais dentro da organização 
e mantêm-se em uma constante intera-
ção social. Para explicar o comportamento 
humano nas organizações, a Teoria das 
Relações Humanas passou a estudar essa 
interação social. As relações humanas são 
as ações e as atitudes desenvolvidas a par-
tir dos contatos entre pessoas e grupos. 
Cada pessoa possui uma personalidade 
própria e diferenciada que influi no com-
portamento e nas atitudes das outras com 
quem mantém contatos e é, por outro lado, 
igualmente influenciada pelas outras. As 
pessoas procuram ajustar-se às demais pes-
soas e grupos: querem ser compreendidas,aceitas e participar, no intuito de atender 
a seus interesses e aspirações pessoais. O 
comportamento humano é influenciado 
pelas atitudes e normas informais existen-
tes nos grupos dos quais participa. É dentro 
da organização que surgem as oportunida-
des de relações humanas, devido ao grande 
número de grupos e interações resultantes. 
A compreensão das relações humanas per-
mite ao administrador melhores resultados 
de seus subordinados e a criação de uma 
atmosfera na qual cada pessoa é encora-
jada a exprimir-se de forma livre e sadia.
f ) Importância do conteúdo do cargo
A especialização não é a maneira mais efi-
ciente de divisão do trabalho. Embora não 
tenham se preocupado com esse aspecto, 
Mayo e seus colaboradores verificaram que 
a especialização proposta pela Teoria Clás-
sica não cria a organização mais eficiente. 
Observaram que os operários trocavam de 
posição para variar e evitar a monotonia, 
contrariando a política da empresa. Essas 
trocas provocavam efeitos negativos na 
produção, mas elevavam o moral do grupo. 
O conteúdo e a natureza do trabalho têm 
influência sobre o moral do trabalhador. 
Trabalhos simples e repetitivos tornam-se 
monótonos e maçantes afetando negativa-
80 - 81
mente a atitude do trabalhador e reduzindo 
a sua satisfação e eficiência.
g) Ênfase nos aspectos emocionais
Os elementos emocionais não planejados 
e irracionais do comportamento humano 
merecem atenção especial da Teoria das 
Relações Humanas. Daí a denominação 
de sociólogos da organização aos auto-
res humanistas.
Fonte: Chiavenato (2003, pp. 102–107).
A Experiência de Hawthorne
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
80 - 8180 - 81
Sem sombra de dúvidas que a escola das relações humanas foi um avanço sig-
nificativo para os estudos da administração, entretanto, como tudo na vida, esta 
teoria também recebeu críticas que Silva (2008, pp.196-197) apresenta:
1. Validade científica: muitas das conclusões não são sustentadas por 
adequada evidência científica.
2. Miopia dos enfoques: [...] 
a) Falta de foco adequado no trabalho: muita ênfase nos relaciona-
mentos interpessoais e nos grupos informais;
b) Negligência da dimensão da satisfação do trabalho: excesso de mo-
tivação econômica para controlar o comportamento humano;
c) Pesquisas das relações humanas concernentes a operários: os níveis 
gerenciais não podem ser delineados em termos de comportamen-
to, mesmo de forma simples, com base nesses estudos.
3. Superpreocupação com a felicidade: os estudos de Hawthorne 
sugeriam que ‘empregados felizes serão empregados produtivos’. 
Essa relação entre felicidade e satisfação no trabalho é infeliz, por-
que representa uma visão simplista da natureza do homem.
4. Mal entendido do sentido de participação: alguns dos estudiosos 
pós-Hawthorne viam a participação como um lubrificante que re-
duziria a resistência a autoridade formal e levaria os trabalhadores 
ao alcance das metas organizacionais.
5. Visão da decisão de grupo: mesmo com a evidência da pesquisa 
sobre a superioridade da decisão individual; o indivíduo não quer 
perder sua identidade ou não quer ser identificado só pelo grupo.
6. Geração de conflitos: a teoria falhou em reconhecer o conflito 
como uma força criativa na sociedade; os estudiosos acreditavam 
que o conflito era ruim e devia ser minimizado. [...] o conflito 
existe e, se adequadamente tratado, pode trazer ajustes e resultados 
mais eficazes.
7. Anti-individualismo: o movimento das relações humanas é an-
ti-individualista. Aqui a disciplina do chefe é simplesmente subs-
tituída pela disciplina do grupo, forçando o individuo a sacrificar 
seus valores pessoais e atitudes na sufocante conformidade aos 
padrões grupais.
©Shutterstock
PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
II
A ESCOLA 
COMPORTAMENTALISTA
Elton Mayo abriu caminho para o estudo do 
comportamento humano na administração 
das empresas. A partir de então, diversos estudiosos passaram a se dedicar em 
tentar compreender os resultados administrativos por uma perspectiva com-
portamental. O que Mayo descobriu, e que foi aceito por todos os estudiosos 
das teorias administrativas, foi a existência dos grupos informais. Neste mesmo 
caminho, Kurt Lewin alia a psicologia com a administração de empresas e passa 
a estudar o comportamento dos pequenos grupos organizacionais. Silva (2008) 
coloca que o núcleo central da teoria de Lewin enfatiza a coesão grupal, padrões 
grupais, motivação, participação, processo decisório, produtividade, tensões, 
estilos de liderança etc.
Outro aspecto importante do estudo do comportamento humano tem rela-
ção com a motivação. Silva (2008, p. 203) explica que “motivação é alguma força 
direcionada dentro dos indivíduos, pela qual eles tentam alcançar uma meta, a 
fim de preencher uma necessidade ou expectativa”.
T. R. Mitchel (1982 apud SILVA, 2008, p. 204) identificou quatro caracterís-
ticas específicas para definir motivação:
• A motivação é definida como um fenômeno individual: cada pes-
soa é única, e todas as teorias maiores assim o consideram;
• A motivação é descrita, geralmente, como intencional: conside-
ra-se que esteja sob o controle do trabalhador, e comportamentos 
que são influenciados pela motivação são vistos como escolhas 
de ação;
• A motivação é multifacetada: os fatores de maior importância são: 
(1) o que mantém as pessoas ativas (estímulo) e (2) a força de 
um indivíduo para adotar o comportamento desejado (escolha do 
comportamento);
• O propósito das teorias de motivação é predizer o comportamen-
to: a motivação não é comportamento em si, e não é desempenho; 
motivação se refere à ação e às forças internas e externas que in-
fluenciam a escolha de ação de um indivíduo.
A Escola Comportamentalista
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
82 - 83
Escolha da alternativa 
para alcançar o satisfator 
da necessidade
O indivíduo continua 
não motivado a satisfazer
a necessidade deste modo
Tomada de ação para o alcance
do satisfator da necesidade
Reavaliação da situação
Necessidade individual
não satisfeita
Procura das alternativas
1 2
3
45
6
Figura 13: O ciclo da motivação 
Fonte: Silva (2008, p. 206)
Das diversas teorias de motivação existentes, a mais conhecida é a teoria da hie-
rarquia das necessidades, de Maslow. Esta teoria propõe que os indivíduos terão 
seus comportamentos direcionados a suprir suas necessidades mais imediatas 
priorizadas conforme a Figura 14:
Teoria das necessidades
adiquiridas
(McClelland)
Teoria da hierarquia
das necessidades
(Maslow)
Teoria ERC
(Alderfer)
Teoria dos
dois fatores
(Herzberg)
As necessidades de
motivação são 
desenvolvidas por 
meio da experiência
As necessidades
devem ser alcançadas
em ordem hierárquia
Necessidades não
satisfeitas podem estar 
em qualquer nível ao 
mesmo tempo
Fatores de manutenção
(higiene) não motivarão
os empregados
Autorealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Crescimento
Crescimento
Relacionamento
Existência
Existência
Motivador
Motivador
Manutenção
Manutenção
Manutenção
Realização e poder
Realização e poder
Associação (a�liação)
Nâo classi�cadas
Não classi�cadas
Figura 14: A hierarquia das necessidades de Maslow 
Fonte: Silva (2008, p. 211)
A motivação das pessoas se dá conforme cada uma das necessidades é suprida, 
ou seja, para Maslow,as pessoas vivem para satisfazer suas necessidades mais 
imediatas. Conforme elas vão sendo realizadas, busca-se aquelas que estejam na 
sequência, conforme a hierarquia das necessidades.
PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
II
A partir de Maslow outras teorias surgiram, entretanto, o núcleo se mantém 
muito parecido com algumas variações, as quais podemos verificar na Figura 15:
de autorealização
de estima
de segurança
�siológicas
sociais
Necessidades de 
motivação (crescimento)
Necessidades de 
sobrevivência (básicas)
Figura 15: Uma comparação das quatro teorias de conteúdo de motivação 
Fonte: Silva (2008, p. 220)
Outra teoria bastante importante da escola comportamentalista é a Teoria X e 
Y de McGregor. Nesta teoria, seu autor (apud SILVA, 2008, p. 232) coloca que 
“toda decisão administrativa tem consequências sobre o comportamento dos 
indivíduos. A administração bem-sucedida depende – não só, mas bastante – 
da capacidade para predizer e controlar o comportamento humano”.
Basicamente, a teoria X e Y trata dos extremos do comportamento humano, 
como podemos ver no Quadro 4:
TEORIA X TEORIA Y
• Centrada na produção
• Autocrática
• Controle externo
• Centrada no empregado
• Democrática
• Controle interno
Papel gerencial
• Supervisão próxima, com 
comportamento diretivo.
• Supervisão ampla, com 
comportamento de apoio.
A Teoria Estruturalista
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
84 - 85
TEORIA X TEORIA Y
Enfoque principal
• Ênfase no controle, na coerção e na 
punição.
• Ênfase no crescimento, na autonomia 
e na recompensa.
Natureza humana
• As pessoas são preguiçosas, têm falta 
de ambição, precisam ser conduzidos 
e têm baixo nível de motivação.
• As pessoas, por natureza, gostam do 
trabalho, querem fazer o melhor e 
são motivadas pelo autocontrole e 
autodesenvolvimento.
Quadro 4: As características da teoria X e Y
Fonte: Silva (2008, p. 234)
Em resumo, a teoria X supõe que o homem seja, por natureza, indolente, não se 
interessa pelo trabalho, não tem ambição, desgosta da responsabilidade e pre-
fere ser dirigido.
Já a teoria Y contrapõe a teoria X dizendo que o indivíduo não é, por natu-
reza, preguiçoso e não confiável. 
A importância dessas teorias é o fato de que, conhecendo as pessoas que 
trabalham na organização, é possível tentar classificá-las em uma dessas duas 
teorias e assim propôr um modelo de gestão específico.
A TEORIA ESTRUTURALISTA
O estruturalismo é uma teoria que surge para contestar as escolas da adminis-
tração científica e das relações humanas. Seu principal representante é Amitai 
Etzioni, que julgou as teorias até então elaboradas sobre a administração insa-
tisfatórias. Silva (2008) aponta que Etzioni tentava, por meio do estruturalismo, 
reconhecer que os fenômenos organizacionais se interligam, interpenetram e 
PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
II
interagem de tal modo que qualquer modificação ocorrida em uma parte da 
organização afetaria todas as outras partes.
A administração estruturalista pode ser caracterizada pelos seguintes 
elementos:
• A organização é concebida como um sistema social aberto e deli-
beradamente construído;
• Os conflitos são considerados inevitáveis e até muitas vezes desejá-
veis, no que se refere às relações empresa-empregado;
• Os incentivos mistos são recomendados para a motivação dos fun-
cionários, em lugar de recompensas materiais (dinheiro) somente, 
como fonte única de estimulação;
• O sentido de ‘homem organizacional’ em contraposição ao ‘ho-
mem administrativo’, do comportamentalismo, ao ‘homem social’, 
da dinâmica de grupo, e ao ‘homem econômico’, da administração 
científica, de Taylor;
• São visados ‘resultados máximos’, à semelhança da Escola Clássica 
e em oposição ao comportamentalismo, que visa resultados satisfa-
tórios (SILVA, 2008, p. 261).
Etzioni foi mais um estudioso que tentou estabelecer melhores maneiras de se 
administrar as organizações, para tanto, ele considera as organizações como 
agrupamentos coletivos de pessoas que se estabelecem em buscas de objetivos 
comuns. Ou seja, todos os integrantes da organização precisam buscar os obje-
tivos da organização, caso contrário, esta deixará de existir.
Considerações Finais
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
86 - 87
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, estudamos a evolução dos estudos da administração, desde seus 
primeiros passos a partir dos primórdios da civilização humana. Podemos perce-
ber que as teorias foram surgindo numa sequência lógica onde, em um primeiro 
momento, a preocupação central era com a produção, ou seja, os estudiosos 
focaram sua atenção ao pessoal do “chão de fábrica”, como é o caso da teoria da 
administração científica. Entretanto, novas teorias vieram para tentar explicar 
as lacunas deixadas pela mesma, onde os pesquisadores perceberam que além 
da produção, a empresa também é constituída por outros setores com a mesma 
importância, e foi justamente aí que a teoria administrativa manteve seu foco. 
Mesmo assim, essa teoria não conseguiu resolver todos os problemas e, na ten-
tativa de complementar a mesma, temos a teoria da burocracia.
O que alguns pesquisadores foram se dando conta era com relação ao com-
portamento das pessoas na organização, onde o que se viu foi uma influência 
comportamental nos resultados operacionais. Para tanto, temos as teorias de 
transição e das relações humanas que sugerem tais correlações entre compor-
tamento e produtividade. De maneira a reforçar as teorias anteriores, a escola 
comportamentalista passa a focar seus estudos justamente no comportamento 
do ser humano dentro da organização e desenvolve estudos específicos voltados 
à motivação, liderança e poder.
Por fim, a teoria estruturalista surge com novas ideias colocando em debate 
tudo o que havia se estudado até então, oferecendo uma nova perspectiva de como 
administrar as organizações de maneira mais eficiente e eficaz. O importante a ser 
destacado é o fato de todas as teorias terem contribuído com o desenvolvimento 
da administração, pois, como pudemos ver, cada teoria que surgia complemen-
tava uma lacuna existente em teorias anteriores.
Espero que tenha sido proveitoso para você ter estudado esta unidade e que 
eu possa ter contribuído com o seu desenvolvimento intelectual.
Sucesso!!!
1. A revolução industrial contribuiu com transformações sociais que motivaram a 
necessidade de se estudar melhores práticas administrativas. Explique o con-
texto social da época e o porquê da necessidade de se estudar as organizações.
2. Charles Chaplin, renomado comediante norte-americano, encenou um filme 
chamado “Tempos Modernos”. Assista aos primeiros 20 minutos deste filme e 
aponte elementos da teoria da administração científica de Taylor que foi possí-
vel identificar no mesmo.
3. Maslow foi o precursor das teorias da motivação. Explique o funcionamento de 
sua teoria de modo a entender a utilização da mesma no contexto administra-
tivo.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Material Complementar
Teorias da Administração
Reinaldo Oliveira da Silva
Editora: Prentice Hall Brasil
Sinopse: O professor Reinaldo O. da Silva desenvolveu 
uma descrição das teorias administrativas e de seus 
principais pensadores, facilitando aos estudanteso 
entendimento do contexto em que os conceitos foram 
desenvolvidos e sua aplicação prática. Apresentando 
os fundamentos das diversas abordagens teóricas da administração – desde as 
abordagens das civilizações antigas até as práticas mais recentes – ‘Teorias da 
administração’ apresenta novos estudos de casos, que permitem ao aluno rela-
cionar os conceitos estudados com a realidade empresarial de hoje. Ilustrado 
com fi guras e quadros que ajudam a fi xar o conteúdo, o livro traz ainda suges-
tões de links da Internet, para que o leitor aprofunde seu conhecimento, e um 
site de apoio com recursos adicionais para estudantes e professores.
U
N
ID
A
D
E III
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
PERSPECTIVA MODERNA 
DA ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Discutir a teoria de sistemas.
 ■ Conceituar a teoria contingencial.
 ■ Apresentar conceitos referentes ao desenvolvimento organizacional.
 ■ Discutir sobre os elementos essenciais da cultura e clima 
organizacional.
 ■ Refletir sobre a administração por objetivos.
 ■ Apontar elementos da administração estratégica.
 ■ Tratar da administração participativa.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ A Teoria de Sistemas
 ■ A Teoria Contingencial
 ■ O Desenvolvimento Organizacional
 ■ Cultura e Clima Organizacional
 ■ A Administração por Objetivos (APO)
 ■ A Administração Estratégica
 ■ A Administração Participativa
Introdução
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
92 - 93
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a), a Administração tem evoluído desde os primórdios da civi-
lização, como vimos na unidade anterior. Agora, iremos tratar das novas teorias 
que surgem com aspectos modernos sempre com o intuito de tentar resolver 
questões administrativas que busquem a eficiência e a eficácia dos processos orga-
nizacionais. Para tanto, iniciaremos abordando a Teoria de Sistemas, que trata 
da organização como uma entidade constituída por diversas partes interdepen-
dentes e inter-relacionadas. Na sequência, falaremos da Teoria Contingencial, 
que estabelece a prática de se tratar situações diferentes com abordagens dife-
rentes, questionando, assim, as teorias da administração desenvolvidas no início 
do século XX. 
Continuando nesta unidade, vamos tratar do Desenvolvimento Organizacional, 
teoria esta que estabelece a necessidade de se enxergar a empresa como um pro-
cesso sistemático de mudanças que devem ocorrer na medida em que a empresa 
vai amadurecendo, de modo a se manter a eficácia na solução dos problemas. 
Abordaremos também a respeito da Administração Estratégica e sua importância 
para com a organização e, por último, iremos pontuar aspectos da Administração 
Participativa e sua importância para o dia a dia da organização. Sendo assim, 
espero que seja possível que você aproveite este conteúdo e utilize-o, na medida 
do possível, na sua trajetória acadêmica e / ou profissional.
Bertalanffy defendia a ideia de que não somente os aspectos gerais das di-
ferentes ciências são iguais, como as próprias leis específicas de cada uma 
delas podem ser utilizadas de forma sinérgica pelas outras. A partir dessa 
tese, Bertalanffy desenvolveu a Teoria Geral dos Sistemas, cujos principais 
pressupostos são:
Há uma tendência geral no sentido da integração das várias ciências, natu-
rais e sociais.
Esta integração parece centralizar-se em uma Teoria Geral dos Sistemas.
Esta teoria pode ser um importante meio para alcançar uma teoria exata nos 
campos não físicos da ciência.
Desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente o uni-
verso das ciências individuais, esta teoria aproxima-nos da meta da unidade 
da ciência.
Isto pode conduzir à integração, muito necessária na educação científica.
Fonte: Bertalanffy (1975, pp. 60-63 apud FERREIRA, 2002, p. 58)
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
A TEORIA DOS SISTEMAS
A origem da Teoria Geral dos Sistemas remete ao século XX, mais precisamente ao 
ano de 1940, quando o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy conduziu estudos, 
conforme Silva (2008), a respeito do metabolismo, estados estáveis, crescimento 
e sistemas abertos, por meio de conceitos encontrados na química-física, cine-
mática e termodinâmica. Seu objetivo era justamente olhar os problemas por 
uma perspectiva holística, ou seja, sob um ponto de vista mais amplo, de modo 
a englobar todos os aspectos que pudessem estar contribuindo com o desenvol-
vimento do problema em questão, ou seja, tratar o problema como um sistema.
Alguns pesquisadores perceberam que era possível aproveitar a teoria dos sis-
temas para responder alguns problemas que apareciam na organização, assim, Silva 
(2008) nos coloca que a abordagem para as organizações cresce em parte pelos 
trabalhos dos biólogos, mas foram E. J. Miller e A. K. Rice que correlacionaram as 
A Teoria dos Sistemas
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
94 - 95
organizações industriais e comerciais ao organismo biológico. Ferreira et al. (2002) 
complementam Silva apontando os pesquisadores Johnson, Kast e Rosenzweig 
como os primeiros a defender que a integração da Teoria dos Sistemas à Teoria 
Administrativa levaria a um aprimoramento da administração.
A Teoria Geral dos Sistemas – TGS –, que deriva do pensamento sistêmico, 
deixa perceptível a importância deste para a psicologia, a sociologia, a econo-
mia e muitas outras ciências. No entanto, sua denominação quando aplicada às 
organizações é Teoria dos Sistemas. Silva (2008) lembra que, na época do sur-
gimento da TGS, logo após a Segunda Guerra Mundial, o mundo apresentava 
uma visão atomística, ou seja, para entender um problema bastava dividi-lo em 
partes distintas e analisar seus conteúdos separadamente. O mesmo autor com-
plementa que os teóricos de sistemas buscavam explicar a organização como um 
todo, ou seja, apesar das diversas partes possíveis de serem divisíveis, era neces-
sário entendê-las em conformidade com o todo. Desta forma, Maximiano (2009) 
define sistemas como um todo complexo ou organizado; um conjunto de partes 
ou elementos que formam um todo unitário ou complexo. Para o autor, qual-
quer entendimento da ideia de sistemas compreende:
• Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou com-
ponentes.
• Alguma espécie de relação ou interação das partes.
• A visão de uma entidade nova e distinta, criada por essa relação, 
e que se revela quando se olha o conjunto (MAXIMIANO, 2009, 
p. 47).
Silva (2008, p. 320) define sistemas “como um conjunto de elementos interagen-
tes e interdependentes relacionados cada um ao seu ambiente de modo a formar 
um todo organizado”.
Fica claro a partir de agora que o mundo começa a mudar sua concepção, 
deixando de lado uma visão atomística para uma visão holística como mostra 
a Figura 16.
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
CONCEPÇÃO DO MUNDO
Dimensão Atomística Holística
Orientação
Uma entidade pode ser 
entendida somente em 
termos de suas partes
Uma entidade pode ser 
completamente entendida 
somente em termos da 
organização de suas partes 
e das partes em si.
Organização da ciência Crescente diferenciação
Unificação das disciplinas 
científicas altamente 
diferenciadas
Orientação em direção à 
causalidade
Estrita causalidade:a 
entidade é passiva
Admissão de 
comportamento emergente
Relacionamento do 
observador com o 
fenômeno observado
Independente Não necessariamente independente
Figura 16: Diferenças entre as concepções atomística e holística 
Fonte: Silva (2008, p. 319)
A Teoria dos Sistemas procura, de certa maneira, responder todas as outras teo-
rias, ou seja, sua ideia era tentar substituir as demais teorias de modo a facilitar 
o entendimento do mundo. Boulding (apud SILVA, 2008, p. 322) afirma que, 
mais do que essa ideia de tentar entender o mundo por meio de uma única teo-
ria, a TGS tinha como propósito estabelecer um meio adequado e justo entre “o 
específico, que não tem significação, e o geral, que não tem conteúdo”. Para tanto, 
Boulding descreveu uma hierarquia de sistemas com nove níveis que pode ser 
visualizada por completo na Figura 17.
1. Sistemas de estrutura estática: os de níveis mais básicos, também chama-
dos de níveis de armação (estruturação), como a anatomia do universo;
2. Sistemas dinâmicos simples: aqueles que já incorporam necessariamente 
movimentos predeterminados (como os mecanismos de relógio);
A Teoria dos Sistemas
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
96 - 97
3. Sistemas cibernéticos: os que se caracterizam por mecanismos automáticos 
de controle de feedback (como os termostatos);
4. Sistemas abertos: que são estruturas automantidas, nível em que começa a 
diferenciação entre vida e não-vida (como as células orgânicas);
5. Sistemas genético-sociais: aqueles tipificados pelas plantas, que apresen-
tam divisão de trabalho entre as partes, células etc.;
6. Sistemas animais: caracterizados pelo aumento, pela mobilidade, pelo com-
portamento teleológico e pela autoconsciência;
7. Sistemas humanos: os indivíduos considerados sistemas, com autoconsci-
ência e habilidade para usar a linguagem e os simbolismos em seu processo 
de comunicação;
8. Sistemas sociais: também chamados sistemas de organizações humanas, 
com a consideração do conteúdo e o significado das mensagens, a natureza e 
as dimensões dos sistemas de valores, a transcrição de imagens em registros 
históricos, as simbolizações da arte, música e poesia, e a complexa gama de 
emoções humanas;
9. Sistemas transcendentais: aqueles últimos absolutos, inevitáveis e irreco-
nhecíveis, que também apresentam estrutura e relacionamento sistemáticos.
Figura 17: Níveis de sistemas por Boulding 
Fonte: Silva (2008, p. 322)
Dos níveis de sistemas apresentados na Figura 17, o item 4 (sistemas abertos) é 
aquele que merece destaque quanto à correlação com organizações. Silva (2008, 
pp. 322-323) define como características dos sistemas abertos:
1. O ciclo de eventos: toda organização engaja-se em um ciclo de 
eventos que envolve a ‘importação’, a transformação e a ‘exporta-
ção’ de energia (entradas, transformação e saídas).
2. Entropia negativa: significa que um sistema aberto, para sobre-
viver ou crescer, deve absorver mais energia do que liberar, o que 
normalmente não ocorre nas organizações.
3. O processamento da informação: os sistemas devem ter processos 
de codificação que selecionem as informações entrantes. As orga-
nizações não podem processar todas as informações disponíveis 
em seu ambiente uma vez que a quantidade de processamento é 
limitada.
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
4. O crescimento e a manutenção: o sistema aberto está em contí-
nua interação com seu ambiente e alcança um ‘estado estável’ ou 
‘equilíbrio dinâmico’. O balanceamento ao longo do tempo das 
tendências de crescimento e de manutenção serve para manter o 
caráter básico do sistema.
5. Equifinalidade: é a característica que define que um sistema aber-
to pode alcançar o mesmo estado final a partir de diferentes condi-
ções iniciais e por meio de uma variedade de caminhos.
O livro “A psicologia social das organizações”, escrito por Daniel Katz e Robert 
Kahn na década de 1960, segundo Silva (2008), defende a Teoria de Sistemas 
Abertos nos estudos organizacionais. Nesta obra, ainda segundo o autor, Katz e 
Kahn apresentaram uma primeira visão das organizações sobre uma perspectiva 
social, cuja abordagem enfatizava dois aspectos dos padrões de comportamento 
social: comportamento dependente de outras partes e abertura de insumos 
ambientais, de modo que as organizações estejam continuamente em um “estado 
de fluxo”. Esta ideia pode ser melhor visualizada na Figura 18.
Estágio de
Produto
AMBIENTE
Vendas de produtos permitem que 
a organização obtenha novos 
fornecedores de insumos
Estágio de 
Insumo
> Matérias-primas
> Capital e recursos
> Recursos humanos
A organização 
obtém insumos do 
seu ambiente
A organização 
transforma insumos e
adiciona valores a eles
A organização libera 
produtos para
o seu ambiente
> Maquinários
> Computadores
> Habilidades
 humanas 
> Bens
> Serviços 
Estágio de
Conversão
A
M
BI
EN
TE
A
M
BI
EN
TE
RETROALIMENTAÇÃO
Estágio de
Produto
Figura 18: A organização como um sistema aberto 
Fonte: Silva (2008, p. 326)
A Teoria Contingencial
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
98 - 99
Apesar de tentar apresentar uma teoria que pudesse solucionar todos os proble-
mas da organização, a TGS sofreu, como todas as outras teorias, algumas críticas 
a suas abordagens. Dentre elas destacamos Ferreira (2002), que afirma ser uma 
das mais severas críticas à abordagem sistêmica na administração o fato desta 
dar uma excessiva ênfase científica no tratamento dos problemas organizacio-
nais. O autor continua explicando que, mesmo ao apresentar semelhanças com 
um sistema biológico, o sistema administrativo possui características próprias 
às associações entre as relações internas da empresa e as que ocorrem na natu-
reza devem ser consideradas dentro de limites claros.
A TEORIA CONTINGENCIAL
Em uma tentativa de aplicar os principais conceitos das diversas teorias de 
administração, Silva (2008) lembra que essas tentativas ocorreram na década de 
1970 e contribuíram para a criação da abordagem contingencial da organização. 
Ferreira (2002) destaca que os precursores desta teoria foram os pesquisadores 
Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns e G. M. Staler. Em suas pesquisas 
eles perceberam que, apesar das organizações utilizarem métodos eficientes, em 
certas situações, não conseguiam obter os mesmos resultados quando da utiliza-
ção em outras situações, chegando à conclusão geral de que os resultados eram 
diferentes porque as situações eram diferentes. Ferreira (2002, p. 101) comple-
menta que, por este motivo, esta teoria tem o nome de “contingencial, ou seja, 
baseada no conceito da incerteza de que algo pode ou não ocorrer”. 
Silva (2008, p. 333) define, assim, que “a teoria da contingência estabelece 
que situações diferentes exigem práticas diferentes, apregoando o uso das teo-
rias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou combinadas 
para resolver problemas das organizações”.
Com esta definição, fica claro que a teoria da contingência é um desenvol-
vimento da teoria de sistemas e, nas palavras de Silva (2008, p. 332), “vai a um 
estágio posterior no relacionamento com o ambiente e outras variáveis para 
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
estruturas específicas de organização”. Ferreira (2002, p. 101)complementa o 
autor afirmando que:
A teoria da contingência enfatiza que não há nada absoluto nas orga-
nizações ou na teoria administrativa; tudo é relativo, tudo depende. A 
abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional entre 
as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para 
o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais 
são as variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas 
são as variáveis dependentes, dentro de uma relação funcional. Porém, 
não há uma causalidade direta, visto que a administração de um negó-
cio é ativa. O que se caracteriza nesta relação funcional, na verdade, é 
uma relação causal do tipo se-então. Ou seja, as ações administrativas 
são contingentes das características situacionais para alcançar os resul-
tados organizacionais.
O que Ferreira (2002) explica anteriormente pode ser melhor visualizado na 
Figura 19:
Então
Se
n
n
(Variáveis na estrutura
organizacional
e nos sistemas
de gerenciamento)
(Fatores situacionais, como 
tamanho, tecnologia, ambiente)
Figura 19: A relação de contingência se-então 
Fonte: Silva (2008, p. 332)
Os teóricos precursores da teoria da contingência, conforme Silva (2008, p. 
333), concordam que não existe um único modo melhor de estruturar as orga-
nizações, que a estrutura deveria variar de acordo com determinadas condições 
tecnológicas além do modo como os administradores escolhem a hierarquia 
organizacional, o sistema de controle e a maneira de motivar seus funcionários. 
Tudo isso é uma contingência do ambiente organizacional e pode melhor ser 
visualizado na Figura 20:
A Teoria Contingencial
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
100 - 101
Características
do ambiente
Organizações em
ambientes estáveis
escolhem uma
estrutura mecanística
Organizações em
ambientes mutantes
escolhem uma 
estrutura orgânica
Determinam o projeto
da estrutura de uma 
organização e os
sistemas de controle
Não existe um modo melhor de organizar; a estrutura
depende do ambiente no qual a organização opera.
Figura 20: A teoria das contingências do projeto organizacional 
Fonte: Silva (2008, p. 333)
Como todas as outras teorias da administração, a contingencial também rece-
beu críticas, conforme Silva (2008, p. 357):
1. Relacionamento casual: refere-se ao relacionamento entre estru-
tura como uma variável interveniente e desempenho como uma 
variável dependente. 
2. Desempenho organizacional: em muitos estudos contingenciais, 
o desempenho não tem boa precisão em sua avaliação.
3. Variáveis independentes: as organizações podem ser capazes de 
influenciar o ambiente por meio de pressão política da propaganda 
ou de políticas da qualidade. Entretanto, as organizações não po-
dem exercer controle sobre todas as variáveis do ambiente.
4. Contingências múltiplas: diferentes contingências podem re-
sultar na necessidade de diferentes padrões de estrutura para as 
organizações, como estruturas orgânicas ou estruturas mais buro-
cráticas. 
5. Mudança planejada: as organizações falham na ênfase das conse-
quências não previstas da mudança planejada.
6. Fatores de poder: a estrutura organizacional é determinada tam-
bém por ‘fatores de poder’, como os controles externos (oriundos 
do governo), a necessidade de poder dos vários membros dirigen-
tes, a cultura da organização e o poder das normas sociais. 
7. Velocidade da mudança organizacional: deve haver uma mudan-
ça significativa nos fatores contingenciais prevalecentes para que a 
organização responda a mudança.
Apesar dessas críticas, é importante entender que as organizações estão inseridas 
em um ambiente dinâmico, consequentemente sofrendo alterações constantes, 
102 - 103
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
assim, é preciso estar atento a este fato de modo a evitar diversos problemas que 
possam surgir na empresa como um todo.
O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Um dos grandes, senão o maior paradoxo da administração, é a necessidade das 
organizações serem eficientes, eficazes e satisfazer as necessidades e expectati-
vas de seus stakeholders de forma a manter a sustenbilidade do negócio ao longo 
do tempo. E é justamente deste desafio que surge a teoria do Desenvolvimento 
Organizacional. Chiavenato (2002, p. 177) coloca que o Desenvolvimento 
Organizacional “não se trata de uma teoria administrativa propriamente dita, 
mas de um movimento envolvendo vários autores preocupados em aplicar as 
ciências do comportamento na Administração”. Para o mesmo autor, as origens do 
Desenvolvimento Organizacional são consequências de diversos fatores, a saber:
102 - 103
1. A dificuldade de operacionalizar e 
aplicar os conceitos das teorias admi-
nistrativas, cada qual trazendo uma 
abordagem diferente.
2. Os estudos sobre a motivação humana 
demonstraram a necessidade de uma 
nova abordagem da administração 
que interpretasse a nova concepção 
do homem e da organização baseada 
na dinâmica motivacional.
3. A criação do National Training Labo-
ratory (NTL) de Bethel em 1947 e as 
pesquisas de laboratório sobre o com-
portamento de grupo. O treinamento 
da sensitividade (ou educação em 
laboratório) através de T-Groups foi o 
primeiro esforço para melhorar o com-
portamento de grupo.
4. Leland Bradford, considerado o pre-
cursor do DO, juntamente com 
alguns psicólogos do National Trai-
ning Laboratory, publica um livro, em 
1964, relatando as pesquisas com 
T-Groups, resultados com treinamento 
da sensitividade e suas aplicações 
nas organizações. Leland Bradford, o 
coordenador do livro é considerado o 
precursor do movimento de DO.
5. A maior invenção do final do século 
XX foi a inovação. Ela passou a mudar 
a vida da sociedade, das organizações, 
do homem e da sua visão do mundo. 
O DO é uma resposta as mudanças e 
a inovação no que tange a:
1. Transformações rápidas e inespe-
radas do ambiente organizacional.
2. Aumento do tamanho das organi-
zações, fazendo com que o volume 
das suas atividades não fosse sufi-
ciente para sustentar o crescimento.
3. Diversificação e complexidade da 
tecnologia, exigindo integração 
entre atividades e pessoas especiali-
zadas e de competências diferentes.
4. Mudanças no comportamento 
administrativo devido a novos con-
ceitos:
• Novo conceito de homem, 
substituindo a ideia do homo 
economicus, um modelo de 
homem ultrasimplificado, ino-
cente e do tipo ‘aperta botões’ 
que visa apenas a bons salários 
e recompensas materiais.
• Novo conceito de poder, base-
ado na colaboração e na razão, 
substituindo o modelo de poder 
hierárquico e formal baseado na 
coação e na ameaça.
• Novo conceito de valores orga-
nizacionais, baseado em ideais 
humanísticos democráticos, 
substituindo o sistema desper-
sonalizado e mecanístico da 
burocracia.
6. A fusão de duas tendências no estudo 
das organizações: estrutura e compor-
tamento humano nas organizações, 
ou seja, estrutura e processo. A estru-
tura se refere aos elementos estáticos 
da organização e ao arranjo dos seus 
componentes (divisão de trabalho, 
hierarquia, departamentalização etc.). 
Verificou-se que mudanças na estru-
104 - 105
tura organizacional não conduzem 
necessariamente a uma mudança na 
organização. Processo (procedimento 
ou comportamento), pelo contrário, 
é dinâmico e se refere aos aspectos 
culturais, comunicações, relaciona-
mentos, processos decisórios, maneiras 
pelas quais são exercidas a autoridade, 
liderança e cooperação entre grupos e 
pessoas. Estrutura e processos foramintegrados através da abordagem sis-
têmica. A teoria de sistemas aglutinou 
os aspectos estruturais e comporta-
mentais, possibilitando o surgimento 
do DO.
7. O DO começou com os conflitos 
interpessoais, depois com pequenos 
grupos, passando à administração 
pública e posteriormente a todos 
os tipos de organizações humanas 
(indústrias, empresas de serviços, orga-
nizações militares etc.), recebendo 
modelos, procedimentos e métodos 
de diagnóstico de situação e de ação, 
bem como técnicas de diagnóstico e 
tratamento. Os principais autores do 
DO são behavioristas a caminho da 
teoria da contingência. Quase todos 
eles são consultores de organizações.
8. Os modelos de DO baseiam-se em 
quatro variáveis básicas: ambiente, 
organização, grupo e indivíduo para 
explorar a interdependência dessas 
variáveis, diagnosticar a situação e 
intervir em aspectos estruturais e com-
portamentais para provocar mudanças 
que permitam o alcance simultâneo 
dos objetivos organizacionais e indi-
viduais.
Fonte: Chiavenato (2002, p. 177)
O Desenvolvimento Organizacional
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
104 - 105104 - 105
Conhecendo então tudo aquilo que favoreceu e precedeu o surgimento do 
Desenvolvimento Organizacional, podemos agora definir o conceito do mesmo 
que, para Warren Bennis (apud SILVA, 2008, p. 365), estabelece:
O desenvolvimento organizacional é um processo sistemático, admi-
nistrado e planejado de mudança de cultura, sistemas e comportamen-
tos de uma organização, a fim de melhorar a eficácia na solução dos 
problemas e no alcance dos objetivos organizacionais.
Este conceito pode ficar mais claro se observarmos a Figura 21:
Situação atual Situação desejadaMudançaplanejada
Figura 21: O conceito de DO 
Fonte: Silva (2008, p. 365)
Desenvolver a organização remete a mesma a exercer um processo de modifi-
cações culturais e estruturais de forma que a empresa, conforme Silva (2008), se 
habilite permanentemente a diagnosticar, planejar e implementar essas modifica-
ções. Conforme a Figura 21, o Desenvolvimento Organizacional é um processo 
de mudança planejada, visando alcançar determinada condição. É preciso estar 
atento para o fato de que para a mudança planejada, mesmo envolvendo sub-
sistemas técnicos e administrativos, é no comportamental que os estudiosos do 
DO focam sua total atenção, de tal modo que os objetivos de seus esforços em 
implementar o DO são:
• Aumentar o nível de apoio e confiança entre os membros da or-
ganização;
• Criar um ambiente em que a autoridade de um cargo seja aumen-
tada por especialização e conhecimento;
• Aumentar o nível de responsabilidade pessoal e grupal em plane-
jamento e implementação de ações;
• Melhorar a comunicação entre os membros da organização (SIL-
VA, 2008, p. 366).
Outro ponto importante que merece destaque é o fato do DO ser feito sob medida, 
ou seja, é necessária a realização de uma análise organizacional tendo em vista 
a necessidade de se trabalhar pontos específicos em cada organização uma vez 
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
que cada empresa possui um contexto diferente. Assim, Silva (2008) recomenda 
que seja utilizado o modelo de mudança proposto por Lewin: diagnóstico, inter-
venção e acompanhamento, apresentado na Figura 22:
Diagnóstico
Fase de 
descongelamento
Intervenção
Fase de
mudança
Acompanhamento
Fase de
recongelamento
Feedback
Figura 22: Modelo de mudança de Lewin
Fonte: Silva (2008, p. 371)
Conforme é possível observar na Figura 22, o modelo de mudança de Lewin 
recomenda que, durante o diagnóstico, seja realizado o que ele chama de des-
congelamento. Este processo é muito importante, pois tendo em vista o fato de 
estar se deparando com mudança comportamental, um dos principais fatores 
impeditivos ao sucesso desta abordagem é o fato de, na maioria das vezes, exis-
tir intensa resistência à mudança. Assim, fase de descongelamento nada mais é 
do que conscientizar as pessoas que irão participar do processo de diagnóstico 
da importância do trabalho que está por ser realizado. Feito isso, então é pos-
sível partir para o levantamento dos dados e interpretação dos mesmos nesta 
fase. Na sequência, inicia-se a fase de mudança que Lewin chama de Intervenção. 
Esta fase trata de se colocar em prática as modificações que se perceberam serem 
necessárias na etapa anterior. Por fim, inicia-se a fase de recongelamento na etapa 
de acompanhamento, o que se faz por acompanhar o processo de mudança de 
modo a manter as mudanças positivas e reanalizar as mudanças que não obti-
veram sucesso. A Figura 23 explica detalhadamente a fase de recongelamento 
da etapa de acompanhamento:
O Desenvolvimento Organizacional
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
106 - 107
Avaliação
pelos
participantes
Avaliação
pelo agente
de mudança
e/ou
pela alta
administração
Comparação das 
realiazações
com os objetivos
predeterminados
do programa
Comparação 
dos dados
“antes” e 
“depois” 
Comparação 
dos dados “antes”
e “depois” com o 
grupo de 
controle 
1 2 3 4 5
Avaliação
Altamente subjetiva Altamente objetiva
Figura 23: Etapa de acompanhamento – fase do recongelamento 
Fonte: Silva (2008, p. 377)
Perceba que a principal etapa deste processo de mudança é a fase de descon-
gelamento uma vez que, caso não seja bem realizada todo o processo estará 
comprometido, principalmente por estarmos lidando com questões compor-
tamentais que, como dissemos, são avessas a mudanças e, inevitavelmente, as 
pessoas que participam de tal sabotarão o processo, não por maldade, mas por 
receio e insegurança em deixar sua zona de conforto.
©Shutterstock
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
CULTURA E CLIMA 
ORGANIZACIONAL 
Como dissemos quando abor-
damos Desenvolvimento 
Organizacional, um dos fatores 
mais complexos está relacio-
nado ao comportamento dos 
colaboradores e sua inevitável 
resistência à mudança quando 
de um processo de reorgani-
zação da empresa. É preciso 
entender que muito dessa resis-
tência é fruto de uma cultura na 
qual as pessoas se acomodam 
em suas rotinas e temem qual-
quer situação nova que lhe seja 
apresentada. E este medo está 
relacionado com o fato do novo 
ser algo desconhecido. 
A responsável por grande parte destes problemas é justamente a cultura 
organizacional, entretanto, para entendermos isto, é necessário antes tratarmos 
da cultura em seu aspecto geral. Laraia (2009, p. 53) afirma que:
Uma das primeiras preocupações dos estudiosos com relação à cultura 
refere-se a sua origem. Em outras palavras, como o homem adquiriu 
este processo extra-somático que o diferenciou de todos os animais e 
lhe deu um lugar privilegiado no planeta?
O próprio autor nos responde oferecendo duas explicações que se acreditava 
serem responsáveis pela formação cultural do ser humano: o determinismo bio-
lógico e o determinismo geográfico. A primeira se referia ao fato da cultura do 
ser humano estar relacionada com questões biológicas transmitidas por seus 
antepassados, o que hoje conhecemos como transferência genética. Entretanto, 
logo esta teoria caiu por terra quando percebeu-se que existiam muitos aspectos 
Cultura e Clima Organizacional 
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
digo
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
108 - 109
além da genética que contribuíam para o desenvolvimento da cultura das pes-
soas. A segunda teoria, o determinismo geográfico, creditava à influência do 
meio a responsabilidade pelo desenvolvimento cultural das pessoas. Esta teo-
ria também perdeu sua validade com o passar do tempo. Assim, Laraia (2009, 
p. 25) nos explica:
No final do século XVIII e no princípio do seguinte, o termo germâni-
co Kultur era utilizado para simbolizar todos os aspectos espirituais de 
uma comunidade, enquanto a palavra francesa Civilization referia-se 
principalmente às realizações materiais de um povo. Ambos os termos 
foram sintetizados por Edward Tylor (1832-1917) no vocábulo inglês 
Culture, que ‘tomado em seu amplo sentido etnográfico, é este todo 
complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes 
ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem como 
membro de uma sociedade’. Com esta definição Tylor abrangia, em 
uma só palavra, todas as possibilidades de realização humana, além de 
marcar fortemente o caráter de aprendizado da cultura em oposição à 
idéia de aquisição inata, transmitida por mecanismos biológicos.
O que podemos tirar dessa explicação anterior, com base em Tylor (apud LARAIA, 
2009, p. 25). é que nossa definição de Cultura é “todo conhecimento, crenças, 
arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos 
pelo homem como membro de uma sociedade”.
Agora que conseguimos entender o que é cultura, precisamos explicar o que 
vem a ser cultura organizacional. Silva (2008, p. 384) nos define cultura organi-
zacional “como o sistema de valores, crenças, normas e hábitos compartilhados 
que rege a interação dos elementos de uma organização”. Perceba que fica claro 
que a cultura organizacional reflete justamente aspectos da cultura das pessoas, 
sendo assim, nada mais justo do que intuir que a cultura de uma empresa será 
moldada na cultura da figura principal de uma organização: o dono do negócio, 
o presidente, ou aquela pessoa que exerce maior influência sobre os demais. A 
Figura 24 pode esclarecer melhor como observamos a cultura de uma organização:
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
Ritos e rituais: celebração
de heróis e eventos
mostrando valores centrais.
Heróis: pessoas (do passado
e do presente) que mostram
valores centrais
Histórias: contos sobre 
eventos conduzindo 
aos valores centrais
Símbolos: linguagem e 
outros aspectos conduzindo
aos valores centrais
Núcleo da 
cultura
Valores: crenças 
sobre o modo certo de
comportamento
Figura 24: Aspectos da Cultura Organizacional 
Fonte: Silva (2008, p. 386)
Veja você que a Figura 24 confirma o que dissemos anteriormente sobre o fato 
da cultura da organização se referir ao líder da organização uma vez que todos 
os aspectos ali apresentados, na maioria das vezes, dizem respeito justamente ao 
dono da organização ou seu líder maior.
E como estamos falando de Cultura Organizacional, muitos podem se per-
guntar o que viria a ser Clima Organizacional. Bem, o clima de uma organização 
nada mais é do que a maneira como as pessoas percebem a mesma. Silva (2008, 
p. 387) define como “a atmosfera psicológica, resultante dos comportamentos, 
dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refletida nos relacionamen-
tos interpessoais”. 
Dá para mudar o Clima Organizacional? Sim, para isto, Silva (2008, p. 388) 
recomenda que a organização tenha capacidade inovadora com as seguintes 
características:
• Adaptabilidade: resolver problemas com reação rápida e flexível 
às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente;
• Senso de identidade: conhecer e compreender o passado e o pre-
sente, bem como compreender e compartilhar os objetivos da or-
ganização por todos os seus participantes;
Administração por Objetivos (APO)
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
110 - 111
• Perspectiva exata do meio ambiente: diagnosticar e compreender 
o meio ambiente;
• Integração entre os participantes: a organização se comporta 
como um todo orgânico.
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)
Peter Drucker foi tido como um dos maiores pensadores da Administração do 
mundo contemporâneo e foi justamente ele que, conforme Ferreira (2002), ao 
publicar o livro “A Prática da Administração de Empresas” em 1954, deu início 
naquilo que viria a ser conhecido como a Administração por Objetivos. O que 
Peter Drucker (apud FERREIRA, 2002, p. 107) propunha era “basicamente, que 
a empresa deveria se preocupar menos com os fins e mais com as atividades que 
são desenvolvidas para atingi-los”.
Ferreira (2002, p. 107) discorre sobre os pressupostos da Administração por 
Objetivos como sendo:
1. Mudanças Ambientais.
2. Definição dos objetivos.
3. Criação de oportunidades.
4. Desenvolvimento pessoal.
5. Descentralização administrativa.
6. Multiplicidade de objetivos.
7. Autocontrole.
8. Autoridade e Liderança.
Algo que é comum a todas as organizações é o fato delas terem metas e objetivos 
a alcançar. Silva (2008, p. 393) coloca que a Administração por Objetivos é uma 
abordagem para resolver as diferenças nas percepções das metas. O autor com-
plementa a definição citando Thomas G. Cummings e Christopher G. Worley:
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
A administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou 
sistema de administração que relaciona as metas organizacionais com o 
desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento 
de todos os níveis administrativos (SILVA, 2008, p. 393).
Ao observar a Figura 25, é possível esclarecer o funcionamento do processo da 
Administração Por Objetivos. Deve-se destacar a ênfase em resultados e, quando 
estes são alcançados, recompensas com promoções, prêmios e outros benefí-
cios convenientes.
Desenvolvimento
do plano de
ação, de maneira
colaborativa
Revisão dos 
objetivos/ 
planos
Reuniões
Recursos
Feedback
Alteração
dos planos
Estabelecimento 
de metas e 
objetivos
organizacionais
Avaliação de
desempenho
Figura 25: O processo de Administração Por Objetivos
Fonte: Silva (2008, p. 395)
Apesar de uma conotação moderna e fortes evidências de que objetivos e 
metas contribuem significativamente com o desempenho do funcionário, a 
Administração por Objetivos recebeu algumas críticas as quais Silva (2008, p. 
397) nos apresenta como:
• As metas quantitativas encorajam os funcionários a concentrar 
seus esforços na quantidade da produção, e não na qualidade;
• As metas específicas de produção são tratadas como teto, e não 
como piso (ou seja, ao serem atingidas, para-se o processo);
• As metas específicas limitam o potencial das provas, por dissuadi-
rem seus esforços de melhoria constante;
• As metas quantitativas permitem práticas questionáveis e desones-
tas, como vendas falsas e entregas que não foram pedidas.
Administração Estratégica
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
112 - 113
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A gestão de um negócio envolve tomada de decisões estratégicas que irão afetar 
diretamente o rumo da organização, tanto de maneira positiva quanto negativa. 
Em meados da década de 1960, a estratégia, conforme Ferreira (2002, p. 115),passou a ocupar espaço significativo no mundo empresarial. Entretanto, é a partir 
da década de 1980 que o enfoque do planejamento estratégico ganha amplitude, 
profundidade e complexidade, dando origem à administração estratégica que, 
segundo Fischmann (1987 apud FERREIRA, 2002, pp. 115-116): 
Tem como objetivo máximo o desenvolvimento dos valores da corpora-
ção, sua capacitação gerencial, suas responsabilidades como organização 
inserida na sociedade e seus sistemas administrativos que interligam 
o processo de tomada de decisão estratégica, tática e operacional, em 
todos os níveis hierárquicos, tanto entre os diversos negócios quanto 
entre as diferentes linhas de autoridade funcional.
Adotar a Administração Estratégica exige alguns desafios que precisam ser sobre-
pujados. Ferreira (2002, p. 118) destaca três desafios:
1. Convencer a gerência a pensar em termos estratégicos, fazendo 
com que não apenas questione o que deve persistir na organização, 
mas também o que deve ser alterado.
2. Garantir a resposta organizacional, ou seja, desenvolver formas de 
acompanhamento e controle do estabelecimento e implantação 
das etapas envolvidas no processo de administração estratégica.
3. Enfrentar o ambiente. Além dos desafios e oportunidades que a 
empresa encontra no ambiente, deve também considerar a multi-
plicidade de agentes que o compõem: consumidores, clientes em 
geral, políticos, organizações sem fins lucrativos, órgãos represen-
tativos do governo etc.
A empresa que decide adotar a administração estratégica como diferencial na 
gestão de sua organização deve, obrigatoriamente, estabelecer a cultura da rea-
lização do planejamento estratégico.
Planejamento Estratégico é uma ferramenta que a empresa utiliza de modo 
a conhecer o contexto ambiental no qual a organização está inserida. Para 
tanto, é necessário conhecer seu ambiente interno, onde destacará seus Pontos 
Fortes e Pontos Fracos, e seu ambiente externo, dando ênfase para Ameaças 
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
e Oportunidades. A metodologia mais utilizada na concepção desta análise 
é conhecida como Análise SWOT ou, em português, Análise FOFA (Forças, 
Oportunidades, Fraquezas, Ameaças).
Após aplicar a Análise SWOT ou FOFA, a organização tem parâmetros para 
iniciar seu planejamento estratégico que, conforme Oliveira (2012), considera 
como os principais pontos a constarem no plano: desenvolver a Visão, Missão e 
Valores organizacionais; definir Objetivos e Metas para a empresa; estabelecer 
estratégias de modo a otimizar os Pontos Fortes, aproveitar as Oportunidades, 
desenvolver os Pontos Fracos, tornando-os Fortes, e eliminar as Ameaças. Tudo 
isso será posto em um documento, o planejamento estratégico, de modo a dire-
cionar os rumos da organização.
O QUE É ESTRATÉGIA E POR QUE DEVE SER CONSIDERADA?
Igor Ansoff, considerado o pai do planejamento estratégico e da administra-
ção estratégica, define estratégia como as regras e diretrizes para decisão, 
que orientam o processo de desenvolvimento de uma organização. Portan-
to, as decisões estratégicas são aquelas que permitem à empresa se desen-
volver e perseguir seus objetivos da melhor forma, considerando-se suas 
relações com o ambiente em que se insere.
Para Ansoff, a Administração Estratégica compartilha com a Administração 
por Objetivos a preocupação com as contínuas mudanças do ambiente ex-
terno da empresa. Entretanto, ao passo que a Administração por Objetivos 
utiliza os objetivos traçados como base de uma visão global da gestão, a Ad-
ministração Estratégica se interessa pelo papel dos objetivos nas decisões 
estratégicas.
©Shutterstock
Administração Participativa
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
114 - 115
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
Cada vez mais, colaboradores vêm buscando se inteirar dos processos organiza-
cionais. Também já está mais do que comprovado que, quanto mais informações 
os funcionários têm sobre a empresa como um todo, mais eficiente se torna o pro-
cesso nas empresas. Isto tem sido uma evolução da administração que começou 
com Taylor determinando a figura do supervisor pois, para ele, os funcionários 
eram indolentes por natureza, e estamos vivendo momentos de Administração 
Participativa que, em poucas palavras, significa envolver funcionários nos pro-
cessos de tomada de decisões.
Este tipo de gestão precisa ser utilizado com cautela, conforme nos afirma 
Chiavenatto (2004, p. 406):
A administração participativa tem sido utilizada como a pancéia do 
baixo moral e da baixa produtividade. Mas ela nem sempre é adequada 
para toda e qualquer organização ou unidade de trabalho. Para que ela 
funcione, deve haver um tempo adequado para participar, os assun-
tos que os funcionários tratam devem ser relevantes aos seus próprios 
interesses, os funcionários devem ter capacidade (inteligência, conhe-
cimentos técnicos, habilidades de comunicação) para participar das de-
cisões e a cultura organizacional deve ser suficiente democrática para 
apoiar e incentivar o envolvimento das pessoas.
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
Bonome (2009, p. 72) nos define administração participativa como uma filosofia 
de gestão que exige do processo organizacional que a tomada de decisões seja feita 
de forma que os recursos e responsabilidades necessários sejam estendidos até o 
nível hierárquico mais apropriado. Podemos perceber com isto que este tipo de 
gestão organizacional se trata muito mais de uma filosofia ou política administra-
tiva, de modo a buscar o aprimoramento da satisfação e motivação no trabalho.
Utilizar-se da administração participativa é uma tentativa de, conforme 
Bonome (2009, p. 73), se alcançar:
• Maior competitividade.
• Redução de conflitos através da cooperação; satisfação das pessoas.
• Utilização de todo o potencial das pessoas.
• Redução da alienação.
• Cultura democrática.
• Equilíbrio dos interesses dos vários envolvidos.
• Responsabilidades sociais da empresa.
Existem algumas maneiras de se trabalhar com Administração Participativa 
dentro da organização, sendo: equipes autogeridas, participação na direção e 
participação nos resultados. Bonome (2009, p. 74) nos explica cada uma des-
sas maneiras:
• Equipes autogeridas – interação dos integrantes do grupo e in-
teração com outros grupos para resolver problemas e tomar de-
cisões.
• Participação na direção – participar institucionalmente da es-
trutura de poder da organização, em órgãos e proporção variável. 
Visa estabelecer bases de cooperação e harmonia entre sindicatos 
e empresas.
• Participação nos resultados – a participação nos resultados fecha 
o círculo do mecanismo de recompensa: se as pessoas participam 
dos problemas e decisões, também devem de alguma maneira be-
neficiar-se dos resultados de seus esforços.
A implantação da administração participativa pressupõe mudanças em três 
dimensões da organização: Comportamental, Estrutural e Interfaces, onde:
Administração Participativa
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
116 - 117
• Comportamental – é a forma de administrar as pessoas – autori-
tário, impositivo, indiferente, paternalista para cooperação mútua, 
liderança, autonomia e responsabilidade.
• Estrutural – redesenho das estruturas. A estrutura deve estimular 
as pessoas à participação.
• Interfaces – a administração é compartilhadapelos funcionários, 
clientes, fornecedores e outras interfaces (RICCA, 2007, p. 35).
Por fim, é preciso entender que o modelo de gestão participativa necessita de 
um amadurecimento cultural por parte dos gestores e funcionários da organiza-
ção e, como sabemos, sempre que comportamentos e cultura estão envolvidos, 
os processos de mudança são mais complexos.
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), fizemos um passeio pelas modernas teorias da administração. 
É importante ressaltar que, diferente da unidade anterior, esta unidade tratou 
de teorias que focam a organização como um todo, colocando os funcionários 
em primeiro plano na organização, percebendo sua maior responsabilidade no 
sucesso organizacional.
Vimos com a teoria de sistemas que as empresas não estão sozinhas e muito 
menos isoladas, de modo a sofrer variações conforme o ambiente externo em 
que ela está inserida vai se transformando.
A teoria contingencial procurou desconstruir teorias anteriores a ela, entre-
tanto, ficou claro para nós que a melhor solução é utilizar as ferramentas existentes 
conforme o contexto e a realidade de cada organização, ou seja, não existe uma 
receita pronta que possa ser utilizada por todas as empresas.
O Desenvolvimento Organizacional mostrou a importância de se investir no 
desenvolvimento das empresas e de seus colaboradores, sempre levando em con-
sideração os aspectos culturais e de clima organizacional que foram apresentados 
na sequência. Por fim, a administração por objetivos, estratégica e participativa 
nos apresentou modelos diferentes de gerir uma organização, deixando claro a 
necessidade e importância de se analisar o ambiente de modo a formular obje-
tivos muito bem definidos e, na medida do possível, que todos os funcionários 
da organização possam participar dos processos de decisões.
Sinceramente, espero poder ter contribuído com seu amadurecimento tanto 
pessoal como profissional.
Sucesso em sua jornada!
118 - 119
1. Tendo em vista os conceitos abordados nesta unidade, estabeleça uma relação 
entre a Teoria de Sistemas e a Teoria Contingencial explicando de que maneira 
a segunda pode complementar a primeira.
2. A cultura organizacional é um fator muito importante para as organizações. Dis-
corra sobre como a cultura organizacional pode influenciar o Desenvolvimento 
Organizacional.
3. Discorra a respeito da correlação existente entre as Teorias: Administração por 
Objetivos, Administração Estratégica e Administração Participativa. 
Teoria Geral da Administração – Vol. 2
Idelberto Chiavenato
Editora: Campus – Grupo Elsevier
Sinopse: A Era da Informação está trazendo no-
vos desafi os para as organizações e, sobretudo, 
para a administração. Nunca como agora a teoria 
administrativa se tornou tão imprescindível para 
o sucesso do administrador e das organizações. A 
constante necessidade de inovação e renovação, a 
busca da fl exibilidade para proporcionar mudança e transformação, a adoção 
de novas ideias e conceitos são hoje aspectos essenciais para o sucesso orga-
nizacional. Por isso, nesse livro, o autor procura ensinar o futuro profi ssional de 
administração a pensar e, sobretudo, a raciocinar a partir de uma bagagem de 
conceitos e ideias que são ferramentas de trabalho.
Fábrica de Loucuras
Ano: 1986
Direção: Ron Howard
Sinopse: Quando uma fábrica de automóveis locali-
zada em uma pequena cidade americana é fechada, 
um pânico generalizado toma conta do lugar, pois a 
maioria dos habitantes trabalha na fábrica. Até que 
um funcionário (Michael Keaton) vai até Tóquio, na 
tentativa de convencer os japoneses a assumirem a 
fábrica. Eles concordam com a proposta, mas como os métodos de trabalho 
oriental e ocidental são bem distintos, um choque cultural se torna inevitável.
MATERIAL COMPLEMENTAR
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
U
N
ID
A
D
E IV
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
PERSPECTIVA 
CONTEMPORÂNEA DA 
ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Discutir a administração da qualidade.
 ■ Conceituar e contextualizar o modelo japonês de administração.
 ■ Abordar a administração na era digital.
 ■ Refletir sobre a administração no terceiro setor.
 ■ Compreender as ferramentas benchmarking, reengenharia para 
auxílio em tomadas de decisões.
 ■ Apontar a importância do Learning Organization.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Administração da Qualidade
 ■ Modelo Japonês de Administração
 ■ Reengenharia e Benchmarking
 ■ Tomada de Decisão 
 ■ Learning Organization
 ■ Administração na Era Digital
 ■ Administração no Terceiro Setor
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), a Administração como teoria é relativamente nova. Seus estu-
dos científicos se iniciaram no início do século XIX, ou seja, há pouco mais de 
100 anos, entretanto, se pensarmos que a necessidade de organizar está presente 
na vida das pessoas desde os primórdios das civilizações, podemos concluir 
que administrar é algo essencial para, inclusive, a evolução da humanidade. 
Considerando então este espaço de tempo anterior aos estudos científicos de 
como organizar empresas, pessoas e processos, é possível perceber claramente 
que as teorias administrativas vêm evoluindo consideravelmente até os dias 
atuais. É justamente sobre isso que iremos tratar nesta unidade, conceitos con-
temporâneos da Administração.
Iniciaremos nossos estudos abordando a administração da qualidade, ou 
seja, como a preocupação em fazer as coisas de maneira bem-feita e cuidadosa 
é essencialmente importante para colocar as organizações que adotam metodo-
logias de qualidade à frente de seus concorrentes. Na sequência, trataremos do 
modelo japonês de administração; como uma cultura milenar desenvolveu pro-
cessos extremamente eficientes em seus processos organizacionais para colocar 
países como os Estados Unidos, praticamente o país da administração cientí-
fica, em desvantagem produtiva.
Iremos tratar da administração no terceiro setor, mostrando que mesmo 
entidades organizacionais que buscam se preocupar com problemas sociais 
necessitam, sobretudo, de gestão profissional. 
Outro ponto muito importante a ser discutido é a administração na era digi-
tal, sua importância e necessidade de perceber as mudanças socioeconômicas 
que estão ocorrendo cada vez mais rápido, e como preparar a empresa para esta 
nova realidade. Por fim, vamos trazer algumas ferramentas essenciais para o dia 
a dia organizacional, como: Benchmarking, Reengenharia, Learning Organization 
e processos de Tomada de Decisão.
Sinceramente, esperamos que seus estudos sejam prazerosos e que com isso 
você possa ter o melhor proveito possível para alcançar seus objetivos.
Sucesso!
Prof. Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque.
Introdução
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
122 - 123
PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV
ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
Qualidade é um conceito muito subjetivo, uma vez que produtos ou serviços 
nunca irão agradar a todas as pessoas, mesmo que sejam exatamente iguais. 
Outro aspecto interessante quando tratamos deste assunto é o fato da qua-
lidade estar onipresente junto das pessoas, ou seja, se perguntar para quem for 
a respeito disto, todos irão dar uma resposta, nem sempre conceitualmente cor-
reta, mas empiricamente certa, até porque, sempre que alguém está em busca de 
um produto ou serviço, irá procuraraquele que aparente ter a melhor qualidade. 
Mas qualidade está muito além da aparência, qualidade é uma metodologia, um 
processo a ser aplicado na vida das pessoas, e principalmente, no dia a dia das 
organizações.
Com tudo isso apontado anteriormente, se faz necessário conceituar quali-
dade, e Silva (2008) corretamente nos lembra de que não existe uma definição 
clara que seja possível utilizar para as empresas medirem, controlarem e geren-
ciarem a qualidade, ao contrário, existem algumas definições alternativas que 
são apresentadas a seguir:
• Qualidade como excelência: certos produtos ou serviços trazem 
ao usuário algum sentido de prazer pessoal ou estima. Isso repre-
senta um desafio ao gerente de produção e serviços (operação), que 
precisa alcançar determinadas características e as percepções do 
usuário, que são difíceis de assegurar. Ainda assim, a percepção da 
excelência de um produto pode ser uma abordagem significativa 
de competência.
• Qualidade como conformidade a especificações: outra maneira 
de definir qualidade é a medida da extensão na qual o produto ou 
serviço está de acordo com as especificações do projeto. Existe, 
todavia, uma diferença entre ‘conformidade dos requisitos’ e ‘con-
formidade às especificações’, que pode ser eliminada quando as es-
pecificações de projeto são elaboradas com base nas necessidades e 
expectativas dos clientes, como salienta P. Crosby.
• Qualidade como adequação do uso: uma evolução na definição 
da qualidade é a consideração do uso pretendido do produto ou 
serviço por parte do usuário. Conhecido como o conceito de ‘ade-
quação’ requer que o projeto do produto seja apropriado para as 
condições e os propósitos do usuário.
Administração da Qualidade
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
124 - 125
• Qualidade como valor para o preço: talvez a definição mais abran-
gente do conceito da qualidade tenha sido a proposta por Armand 
Feigenbaum, autor do clássico Total Quality Control (SILVA, 2008, 
pp. 407-409).
Ficou claro por que qualidade é um conceito subjetivo? Existem diversas 
maneiras de se abordar e perceber, e isto varia de pessoa para pessoa, de orga-
nização para organização. Maximiano (2009, p. 57) reforça o autor anterior 
quando coloca que “a palavra qualidade indica uma das principais medidas 
de desempenho das organizações e faz parte do dia a dia do vocabulário dos 
administradores” enfatizando, especificamente, a importância de se conhecer 
sobre: excelência, especificações, conformidade e adequação ao uso, como fica 
claro no Quadro 5:
Excelência O melhor que se pode fazer. O padrão mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuação.
Especificações Qualidade planejada. Projeto do produto ou serviço. Definição de como o produto ou serviço deve ser.
Conformidade Grau de identidade entre os produtos ou serviços e suas especificações.
Adequação ao uso Qualidade de projeto e ausência de deficiências.
Quadro 5: Definições da ideia de qualidade
Fonte: Maximiano (2009, p. 58)
Agora, se ainda assim você sente a necessidade de conceituar a qualidade de uma 
maneira mais simples, Feigenbaum (apud SILVA, 2008, p. 409) afirma que “qua-
lidade é a totalidade de aspectos e características de um produto ou serviço que 
propiciam a habilidade de satisfazer dadas necessidades”.
Após sua definição, um ponto bastante importante que precisa ser levado em 
consideração é o fato de a qualidade ir além de um simples processo, mas deve 
ser encarada como uma filosofia, algo intrínseco à organização. Deve, necessa-
riamente, fazer parte da Cultura Organizacional. 
PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV
Existem diversas metodologias para se aplicar ferramentas de qualidade nas 
empresas, entretanto, todas as organizações que tentaram implementar processos 
de gestão da qualidade falharam, justamente, por não terem realizado um traba-
lho de mudança cultural junto aos seus colaboradores. Uma vez que a empresa 
tenha tomado consciência da importância de se pensar com qualidade, então 
ela estará apta a trabalhar com gestão da qualidade.
Evolução da gestão da qualidade
Como vimos anteriormente, qualidade é um conceito subjetivo, entretanto, gestão 
da qualidade não. Apesar da necessidade de mudança cultural e comportamen-
tal por parte dos colaboradores, a abordagem tem início com a implementação 
de um processo de gestão da qualidade.
Vários autores tratam a respeito da gestão da qualidade, entretanto, os mais 
importantes e que merecem destaque por terem disseminado as principais ideias 
e ferramentas para a utilização da qualidade na empresa são destacados por 
Maximiano (2009) no Quadro 6:
AUTORES PRINCIPAIS IDEIAS E CONTRIBUIÇÕES
SHEWHART, DODGE 
E ROMIG
• CARTAS DE CONTROLE.
• CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO.
• TÉCNICAS DE AMOSTRAGEM.
• CICLO PDCA.
FEIGENBAUM
• DEPARTAMENTO DE CONTROLE DA QUALIDADE.
• SISTEMA DA QUALIDADE E GARANTIA DA 
QUALIDADE.
• QUALIDADE TOTAL.
DEMING
• 14 PONTOS
• ÊNFASE NO FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ.
• CORRENTE DE CLIENTES.
• QUALIDADE DESDE OS FORNECEDORES ATÉ O 
CLIENTE FINAL.
Administração da Qualidade
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
126 - 127
AUTORES PRINCIPAIS IDEIAS E CONTRIBUIÇÕES
JURAN • TRILOGIA DA QUALIDADE (PLANEJAMENTO, CONTROLE, APRIMORAMENTO).
ISHIKAWA
• QUALIDADE TOTAL.
• CÍRCULOS DA QUALIDADE.
Quadro 6: Principais autores da qualidade
Fonte: Maximiano (2009, p. 63)
O interessante destes autores é o fato de cada um ter apresentado uma maneira 
diferente de se abordar a qualidade de maneira que esta evoluísse até os dias de 
hoje, iniciando em um contexto organizacional onde a preocupação principal 
estava com relação a inspecionar o produto de modo que este fosse produzido 
em conformidade com os parâmetros determinados pela empresa até uma ideia, 
com o passar dos anos, de gestão da qualidade total, como fica claro na Figura 26:
Inspeção
Conformidade do
produto com um 
padrão.
Inspeção do
produto acabado,
sem análise do 
processo.
Controle estatístico
Inspeção por
amostragem.
Setores
responsáveis pela
qualidade.
Ferramentas
estatísticas
para detecção
de variações no
processo produtivo.
Garantia da qualidade
Foco na prevenção
de defeitos.
Envolvimento de
todos os setores da
empresa.
Criação de sistemas
de qualidade.
Conceito de
qualidade total.
Gestão da
qualidade total
Foco na gestão.
Envolvimento 
integral da
empresa.
Superação das 
expectativas do
cliente.
Surgimento das 
normas ISO.
Figura 26: Evolução do conceito de qualidade no âmbito organizacional 
Fonte: Mello (2011, p.13)
A Figura 26 mostra que a preocupação maior por parte dos responsáveis pelo 
processo de qualidade dentro da organização estava voltada para produtos, 
128 - 129
PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV
entretanto, serviços também denotam processos de qualidade, conforme Silva 
(2008) deixa claro no Quadro 7:
QUALIDADE NA 
MANUFATURA
Desempenho: características operacionais básicas de um 
produto, nas condições de funcionamento;
Atributos: aspectos de design (beleza, funcionalidade e 
classe) de um produto;
Confiabilidade: probabilidade de vida por um período de 
tempo, sob condições de uso estabelecidas;
Conformidade: o grau em que as características físicas 
e o desempenho de um produto combinam padrões 
preestabelecidos;Durabilidade: a quantidade de uso que se obtém de um 
produto antes que ele se deteriore fisicamente ou tenha de 
ser substituído;
Manutenção: a capacidade de consertar um produto rápida 
e facilmente;
Estética: como o produto se mostra, soa ou cheira;
Qualidade percebida: avaliação subjetiva resultante da 
imagem, propaganda ou marca.
QUALIDADE EM 
SERVIÇOS
Tempo: o quanto um consumidor deve/pode esperar;
Oportunidade: manutenção do prazo do serviço como 
prometido;
Integralidade: todos os itens, na ordem, estão incluídos;
Cortesia: saudação dos funcionários de frente a cada 
consumidor;
Consistência: serviços da mesma forma para cada 
consumidor;
Acessibilidade: facilidade de obtenção do serviço;
Precisão: realização correta do serviço, desde a primeira vez;
Responsividade: reação rápida do pessoal de serviços para 
resolver problemas inesperados.
Quadro 7: Qualidade de produtos e serviços 
Fonte: baseado em Silva (2008, pp. 410-411)
128 - 129
W. Edwards Deming é conhecido como o 
pai do controle de qualidade no Japão, mas 
seu reconhecimento em seu próprio país, 
os Estados Unidos, levou muito tempo para 
chegar. Ele ensinou aos japoneses que mais 
qualidade significava menos custo, mas 
este conceito era tão desconhecido pelos 
gerentes norte-americanos que eles só o 
ouviram quando era quase tarde demais. 
Ele disse a esses gerentes que eles preci-
savam:
1. Criar constância de meta de quali-
dade do produto.
2. Recusar-se a permitir a ocorrên-
cia de níveis normalmente aceitos 
de atrasos devido a erros, material 
defeituoso e acabamento defeitu-
oso.
3. Cessar a dependência da inspeção 
para obter qualidade.
4. Reduzir a quantidade de forne-
cedores. Comprar com base nas 
evidências estatísticas, e não no 
preço.
5. Instalar programas para melhoria 
constante dos custos, qualidade, 
serviços e produtividade.
6. Instituir treinamento para utilização 
total de todos os funcionários.
7. Concentrar a supervisão em aju-
dar as pessoas a fazer um trabalho 
melhor. Fornecer as ferramentas e 
as técnicas para que as pessoas se 
orgulhem de seu trabalho.
8. Eliminar o medo e estimular uma 
comunicação de via dupla.
9. Eliminar as barreiras entre os depar-
tamentos. Incentivar a solução de 
problemas por meio de trabalho de 
equipe.
10. Eliminar a utilização de metas numé-
ricas, slogans e pôsteres para a 
mão-de-obra.
11. Utilizar métodos estatísticos para 
melhoria constante de qualidade 
e produtividade e eliminar todos 
os padrões que prescrevem quotas 
numéricas.
12. Remover as barreiras ao orgulho do 
trabalho.
13. Instituir um programa vigoroso de 
educação e treinamento para man-
ter as pessoas a par dos avanços em 
termos de material, métodos e tec-
nologias.
14. Definir claramente o compromisso 
permanente com a qualidade e a 
produtividade.
Fonte: Silva (2008, p. 415) 
PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Durante a década de 1970, os produtos japoneses começam a ser referência no 
mundo em função da sua excelente qualidade. De certa forma, isto gera um 
problema para as outras empresas, uma vez que, em função da falta de quali-
dade, começam a perder espaço para seus concorrentes do oriente. Isso faz com 
que todas as organizações comecem a se preocupar com qualidade e, conforme 
Mello (2011, p. 13), “inicia-se, então, o período que ficaria conhecido como era 
da gestão da qualidade total, cuja principal característica é o foco no cliente e 
nos processos de gestão”.
Também conhecido como TQM (Total Quality Management) ou Gestão da 
Qualidade Total, segundo Cordeiro (2004 apud MELLO, 2011, p. 13):
a gestão pela qualidade total exige um desempenho organizacional que 
vá além das expectativas dos clientes. Superando o entendimento da 
qualidade como conformidade do produto a um padrão, é preciso olhar 
para a conformidade do produto as expectativas dos clientes. Para que 
a qualidade – e, consequentemente, a competitividade organizacional – 
seja duradoura, é necessário que a empresa otimize seu desempenho de 
forma integral, e não apenas em um ou outro setor.
Silva (2008) corrobora com Mello e destaca, no Quadro 8, os elementos que 
devem constar em um programa de gestão da qualidade:
ELEMENTOS DA TQM
Compromisso e envolvimento da alta gerência. A alta gerência se envolve e 
continua envolvida desde a definição da estratégia comercial baseada na utili-
zação da qualidade do produto, como uma arma para conquistar uma parcela 
do mercado internacional, até a recompensa dos funcionários por atingirem 
excelência em qualidade do produto.
Envolvimento do cliente. Os desejos dos clientes impulsionam o sistema TQM. 
As características que eles valorizam são colocadas nos produtos desde o design 
até o serviço pós-venda.
Gestão da Qualidade Total
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
130 - 131
ELEMENTOS DA TQM
Criação de produtos de qualidade. O que os clientes querem define os atribu-
tos básicos do design de produto. A excelência no desempenho, nas característi-
cas, na confiabilidade, na utilidade, na durabilidade, na aparência e na assistência 
técnica é extremamente afetada pelo design.
Criação de processos de produção de qualidade. O maquinário de produção 
e os trabalhadores formam um sistema de produção que deve ser criado para 
produzir produtos com as dimensões de qualidade que os clientes querem.
Controle da qualidade dos processos de produção. À medida que os produtos 
e serviços vão sendo produzidos, o desempenho da produção em termos de 
qualidade é controlado e administrado de forma a garantir que só serão produzi-
dos produtos e serviços de qualidade superior.
Desenvolvimento de parcerias com os fornecedores. Selecionar e cultivar 
fornecedores que se encaixem no sistema TQM é uma prioridade importante. Os 
relacionamentos de longo prazo são cultivados de forma que os fornecedores 
entreguem peças de qualidade perfeita.
Atendimento ao cliente, distribuição e instalação. A embalagem, a remessa, 
a instalação e o atendimento ao cliente podem ser extremamente importantes 
para a percepção de qualidade do cliente.
Criação de equipes de funcionários com poderes. No final, fazer a TQM fun-
cionar está nas mãos dos funcionários. Eles têm de ser treinados, organizados e 
motivados e ter poder para produzir produtos e prestar serviços de qualidade 
perfeita.
Benchmarking e melhoria contínua. Os padrões utilizados para medir o pro-
gresso são tirados do desempenho de outras empresas de classe mundial. De-
pois, esses padrões se tornam a base para melhorias contínuas de longo prazo.
Quadro 8: Elementos da gestão da qualidade total
Fonte: Silva (2008, p. 419)
PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV
A ISO 9000
ISO é a sigla de International Organization for Standardization, que em portu-
guês significa Organização Internacional para Padronizações.
A história ISO começou em 1946, quando delegados de 25 países reu-
niram-se no Instituto de Engenheiros Civis em Londres e decidiram 
criar uma nova organização internacional para facilitar a coordenação e 
unificação de padrões internacionais para as indústrias. Em fevereiro de 
1947, a nova organização, ISO, oficialmente iniciou suas operações.
Desde então, tem publicado mais de 19.500 normas internacionais que 
abrangem quase todos os aspectos da tecnologia e manufatura.
Hoje, temos membros de 163 países e 3.368 organismos técnicos para 
cuidar do desenvolvimento padrão. Mais de 150 pessoas trabalhamem tempo integral para a Secretaria Central da ISO, em Genebra, 
Suíça. 
Disponível em: <http://www.iso.org/iso/home/about.htm>. Acesso 
em: 11 set. 2013.
Talvez, a norma mais conhecida da ISO seja a 9000, pois é esta que trata dos 
padrões mundialmente aceitos para a qualidade.
Silva (2008) nos lembra que as normas da família ISO 9000 foram criadas 
em 1987 e tratam dos padrões mínimos necessários das áreas de projeto/desen-
volvimento, produção, instalação e serviço. Segundo o mesmo autor, as normas 
apresentam cinco objetivos, a saber:
1. atingir, manter e buscar a melhoria contínua da qualidade de pro-
dutos (incluindo serviços) com relação aos requisitos;
2. melhorar a qualidade das operações para continuamente satisfazer 
as necessidades explícitas e implícitas de clientes e investidores;
3. fornecer confiança à administração interna e outros funcionários 
de que os requisitos de qualidade estão sendo cumpridos e de que 
as melhorias estão ocorrendo;
4. fornecer confiança aos clientes e outros investidores de que os re-
quisitos de qualidade estão sendo atingidos no produto entregue;
5. fornecer confiança de que os requisitos do sistema de qualidade 
estão sendo cumpridos (SILVA, 2008, pp. 421-422).
Acesse o site da Agência Brasileira de Normas Técnicas no endereço: <http://
www.abntcatalogo.com.br/>
e pesquise a respeito da ISO 9000. Aproveite e vá no site: <http://www.abnt.
org.br> e consulte sobre os critérios necessários aos quais uma empresa 
precisa obedecer para solicitar a ISO 9000.
Modelo Japonês de Administração
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
132 - 133
Por fim, é preciso entender que a qualidade ou a gestão desta é algo que vai além 
da utilização de normas como a ISO. Entretanto, a adoção da mesma é uma 
garantia de estar seguindo padrões internacionais de gestão de qualidade aceitos 
na maioria dos países que utilizam a ISO como parâmetro. É importante des-
tacar que nenhuma empresa é obrigada a adotar normas da ISO, mas, por ser 
uma norma reconhecida internacionalmente, muitos fornecedores e/ou clien-
tes fazem questão de que seus parceiros possuam esta norma.
MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO
Pensar em modelo japonês de administração obrigatoriamente nos remete à 
Toyota, uma das maiores indústrias automotivas do mundo. Maximiano (2009, p. 
82) coloca que “esse sistema nasceu na década de 1950, criado por Eiji Toyoda, da 
família proprietária da Toyota e Taiichi Ohno, chefe de engenharia da empresa”. 
Assim, fica claro entendermos que o modelo japonês de administração é o modelo 
Toyota de administração, que foi exportado para todo o mundo. O autor cita que 
dois dos principais princípios do sistema são:
1. Eliminação de desperdícios. O princípio da eliminação de desper-
dícios, aplicado primeiro à fábrica, deu origem à ideia de produção 
enxuta, que consiste em fabricar com o máximo de economia de 
recursos.
2. Fabricação com qualidade. O princípio da fabricação com quali-
dade tem por objetivo produzir virtualmente sem defeitos, o que 
também é uma forma de eliminar desperdícios (MAXIMIANO, 
2009, p. 83).
PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV
Maximiano (2009, p. 83) complementa que “estes dois princípios possibilitam a 
fabricação de produtos de alta qualidade e baixo preço”.
Parece óbvio que produzir sem desperdiçar é importante, entretanto, a maioria 
das organizações se perde no seu dia a dia com relação ao desperdício. Grandes 
corporações, na maioria das vezes por falta de planejamento ou pela necessidade 
do imediatismo, acabam se perdendo em seus processos de produção e o des-
perdício é inevitável. Maximiano (2009) conta que, quando Eiji Toyoda (então 
proprietário da Toyota) e Taiichi Ohno (chefe da engenharia da empresa) foram 
visitar a FORD, em 1950, sua principal conclusão foi o excesso de desperdício 
de recursos gerados pela indústria. O que eles perceberam foi o fato de que, para 
as indústrias ocidentais, havia a necessidade de estarem preparados para qual-
quer tipo de situação e, pela quantidade de recursos disponíveis para as empresas 
ocidentais da época, o desperdício acabava sendo despercebido. Entretanto, o 
Japão estava sendo literalmente reconstruído após ter sido derrotado na Segunda 
Guerra Mundial (1939-1945) e, consequentemente, havia escassez de recursos. 
Após observarem o processo de produção da FORD, Maximiano (2009) lembra 
que os enviados da Toyota concluíram a necessidade de eliminar o desperdício, 
o que, em uma fábrica, significa reduzir ao mínimo a atividade que não agrega 
valor ao produto. Assim, classificaram os desperdícios em sete tipos principais:
• Tempo perdido em conserto ou refugo.
• Produção além do volume necessário ou antes do momento ne-
cessário.
• Operações desnecessárias no processo de manufatura.
• Transporte.
• Estoque.
• Movimento humano.
• Espera (MAXIMIANO, 2009, p. 84).
Havendo, então, a necessidade de eliminar desperdícios, Maximiano (2009) 
mostra que, no sistema Toyota, há três formas de se eliminar os desperdícios: 
racionalização da força de trabalho, just in time e produção flexível. Segundo o 
autor, cada uma dessas três formas funciona da seguinte maneira:
©Shutterstock
Reengenharia e Benchmarking
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
134 - 135
• Racionalização da força de trabalho.
• Just in time.
• Produção flexível (MAXIMIANO, 2009, p. 86).
O segundo ponto principal do processo de produção da Toyota é a fabricação 
com qualidade e, como Maximiano (2009) aponta, também possui três caracterís-
ticas: fazer certo da primeira vez, corrigir os erros em suas causas fundamentais 
e círculos da qualidade:
• Fazer certo da primeira vez.
• Corrigir os erros em suas causas fundamentais.
• Círculos da qualidade (MAXIMIANO, 2009, pp. 87-88).
REENGENHARIA E BENCHMARKING
Com o desenvolvimento da ciência administrativa, as organizações estão se tor-
nando cada vez mais complexas e difíceis de administrar. O crescimento das 
empresas trasnformou-as em grandes conglomerados burocráticos e extrema-
mente lentos em termos estratégicos. Na tentativa de reverter essa situação foi 
que surgiram algumas ferramentas administrativas, como a reengenharia e o 
136 - 137
PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV
benchmarking que tem, antes de tudo, a missão de reinventar as empresas de 
modo a torná-las ágeis e enxutas em sua estrutura organizacional.
Reengenharia
Com o passar dos anos o crescimento, muitas vezes, desordenado das organi-
zações acaba por torná-las empresas “engessadas”, morosas e excessivamente 
burocráticas. Estas situações colocam as organizações em situações difíceis, 
principalmente por vivermos em um período de rápidas transformações, espe-
cialmente as socioeconômicas, nas quais o tamanho da empresa não mais significa 
grande rentabilidade, pelo contrário, a realidade tem mostrado que pequenas 
empresas, enxutas em sua estrutura e ágeis quando da necessidade de mudar 
seu escopo, têm muito mais chances de sobreviver a longo prazo e alcançar ren-
tabilidade significativa.
Quando uma empresa se encontra “engessada” como na situação acima des-
crita, é necessário adotar algumas medidas para tentar sanar o problema. Para 
isso, é necessário utilizar-se de ferramentas de ajuste organizacional, uma delas 
é a reengenharia, ferramenta definida por Bennis (1999, p. 24) como:Uma maneira de reinventar a empresa questionando suas atuais dou-
trinas, práticas e atividades, e depois redistribuir inovadoramente seu 
capital e seus recursos humanos em processos transfuncionais. A rein-
venção pretende otimizar a situação competitiva da empresa, seu valor 
para os acionistas e sua contribuição para a sociedade.
A reengenharia surgiu em 1990 quando, segundo Cruz (1997), Michael Hammer 
publicou um artigo na Harvard Business Review onde sugeria que as empresas 
deveriam se reinventar. O próprio Hammer (1994) coloca que a reengenharia é o 
repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que 
visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos 
de desempenho. O autor continua sua explicação afirmando que reengenharia 
determina o que uma empresa precisa fazer, depois como fazê-lo. Ela ignora o 
que existe e se concentra no que deveria existir.
Analisando a definição de reengenharia apresentada por Hammer anterior-
mente, é possível perceber quatro palavras-chave fundamentais que resumem 
todo o processo desta ferramenta: fundamental, radical, drástica e processos:
136 - 137
Fundamental: ao praticarem a reengenharia, os homens de negócios precisam formu-
lar as questões básicas a respeito de suas empresas e do seu funcionamento: Por que fa-
zemos o que fazemos? E por que o fazemos dessa forma? Essas perguntas fundamentais 
forçam as pessoas a examinar as regras e suposições tácitas subjacentes à forma como 
conduzem as suas atividades. A reengenharia primeiro determina o que uma empresa 
precisa fazer, depois como fazê-lo. Ela não trata nada como verdade consagrada. Ela 
ignora o que existe e se concentra no que deveria existir.
Radical: derivada da palavra latina radix, radical significa raiz. Isso significa ir à raiz 
das coisas: não introduzir mudanças superficiais ou conviver com o que já existe, 
mas jogar fora o antigo. Na reengenharia, a redefinição radical significa desconside-
rar todas as estruturas e os procedimentos existentes e inventar formas completa-
mente novas de realizar o trabalho. A reengenharia trata da reinvenção das empre-
sas – não de sua melhoria, de seu aperfeiçoamento ou de sua modificação.
Drástica: a reengenharia não diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quan-
tidades, mas a saltos quânticos de desempenho. Se uma empresa está 10% aquém de 
sua meta, se os seus custos são 10% altos demais, se a sua qualidade é 10% baixa de-
mais, se o seu atendimento aos clientes necessita de um impulso de 10%, essa empresa 
não precisa de reengenharia. Métodos convencionais, como incentivar equipes de tra-
balho e adotar programas de qualidade progressivos, podem tirar a empresa do buraco 
dos 10%. A reengenharia só deve ser aplicada quando houver necessidade de destruir 
o que existe. Melhorias marginais exigem o ajuste fino; melhorias drásticas requerem a 
destruição do antigo e a sua substituição por algo novo. Assim, é possível identificar três 
tipos de empresas:
Empresas em grandes apuros: se os custos de uma empresa estão muito aquém da-
queles dos concorrentes ou do que seria permissível naquele ramo, se os seus clientes 
são tão mal atendidos a ponto de protestarem abertamente, se as falhas em seus pro-
dutos superam em duas, três ou cinco vezes as dos concorrentes, enfim, se a empresa 
necessita de melhorias de vulto, ela claramente necessita de reengenharia. A Ford no 
início dos anos 1980 é um exemplo.
Empresas que ainda não estão em dificuldade, mas que a gerência prevê proble-
mas à frente: A Aetna Life & Casualty, na metade da década de 1980, constitui um exem-
plo. Por enquanto, os resultados financeiros podem parecer satisfatórios, mas a distân-
cia, nuvens escuras são perceptíveis: novos concorrentes, mudanças das necessidades 
ou características dos clientes, alteração do ambiente econômico ou regulamentador, 
que ameaçam os fundamentos do sucesso da empresa. Essas empresas têm a visão de 
começar o processo de reengenharia antes que a adversidade se aproxime.
Empresas em seu pico de desempenho: não possui qualquer tipo de dificuldade dis-
cernível, agora ou no futuro, mas a sua gerência é ambiciosa e agressiva. Os exemplos in-
cluem Hallmark e a Wal-Mart. As empresas dessa terceira categoria veem na reengenha-
ria uma oportunidade de aumentar ainda mais a sua liderança sobre os concorrentes. 
138 - 139
Ao melhorar o seu desempenho, elas procuram elevar ainda mais o padrão competitivo 
e dificultar ainda mais a vida de seus concorrentes.
Processos: ainda que seja a palavra mais importante da definição, também é a que traz 
mais dificuldades para os gerentes das empresas. Grande parte dos homens de negócios 
não estão ‘orientados para os processos’; eles estão voltados para tarefas, serviços, pes-
soas ou estruturas, mas não para processos. Define-se um processo empresarial como 
um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída 
de valor para o cliente. Assim, a empresa precisa analisar seus processos e reinventá-los 
de modo a ganhar maior competitividade.
Fonte: baseado em Hammer (1994, p. 22-24).
Benchmarking
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
138 - 139138 - 139
BENCHMARKING
Outra ferramenta de grande importância para auxiliar as empresas em alcançar 
uma maior competitividade com eficiência e eficácia, o benchmarking é uma prá-
tica em que as empresas se comparam com seus concorrentes utilizando algum 
parâmetro mensurável. Robbins (2005, p. 97) define benchmarking como:
Uma prática de comparar, por meio de algum parâmetro mensurável, 
o desempenho de uma operação fundamental da empresa com uma 
operação semelhante em outras organizações.
No Quadro 9, é possível verificar como se dá o processo de benchmarking:
1a. construir uma equipe para planejar o benchmarking;
1b. identi�car a função ou processo que será alvo do bechmarking;
1c. identi�car e selecionar “melhores práticas” utilizadas por áreas ou empresas de sucesso;
1d. determinar o método de coleta de dados;
2a. coletar dados internos;
2b. coletar dados externos;
3a. analisar dados para identi�car lacunas de desempenho;
3b. determinar causa das diferenças;
4a. �xar metas de desempenho para aperfeiçoar e superar “melhores práticas”;
4b. implementar planos para transpor a lacuna e monitorar resultados .
Quadro 9: O processo de benchmarking
Fonte: Robbins (2005, p. 97)
Outra definição importante que nos ajuda, inclusive, a melhor compreender seu 
funcionamento, é apresentada por David T. Kearns (apud CAMP, 2002, p. 8), pre-
sidente da Xerox, como: “processo contínuo de medição de produtos, serviços 
e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas reconheci-
das como líderes em suas indústrias”. Nesta definição, podemos destacar quatro 
palavras-chave que resumem como proceder:
1. Processo contínuo: Benchmarking é um processo gerencial e de 
autoaperfeiçoamento, que precisa ser contínuo para ser eficaz. Ele 
não pode ser executado e depois negligenciado, na crença de que a 
tarefa foi concluída. Ele precisa ser um processo contínuo porque 
as práticas da indústria mudam constantemente [...].
PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV
2. Medição: o termo benchmarking significa medição. Esta pode ser 
realizada de duas formas. As práticas internas e externas podem ser 
comparadas e uma declaração das diferenças significativas pode ser 
documentada. Trata-se de uma declaração verbal de medição das 
melhores práticas da indústria que devem ser implementadas para 
se atingir superioridade, embora ela seja de natureza qualitativa. 
Ela descrevea oportunidade da adoção das melhores práticas [...].
3. Produtos, serviços e práticas: o benchmarking pode ser aplicado a 
todas as facetas de uma empresa. Ele pode ser aplicado aos produ-
tos e serviços básicos. Pode ser aplicado aos processos que entram 
na fabricação desses produtos. E pode ser aplicado a todas as prá-
ticas e métodos de processos de apoio para se levar de forma eficaz 
esses produtos e serviços aos clientes e satisfazer suas necessidades. 
O benchmarking vai além da análise competitiva tradicional, para 
revelar não apenas quais são as melhores práticas da indústria, mas 
também para obter uma clara compreensão de como essas práticas 
são usadas [...].
4. Empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias: O 
benchmarking não deve visar somente os concorrentes diretos dos 
produtos de uma empresa. Na verdade, seria um erro fazer isso, 
uma vez que eles podem ter práticas abaixo de desejáveis. O ben-
chmarking deve ser dirigido para as empresas e funções reconhe-
cidas como sendo as melhores ou líderes em suas indústrias, tais 
como bancos para o processamento de documentos isentos de 
erros. A empresa que serve como parceira de benchmarking nem 
sempre é óbvia. É necessária uma investigação cuidadosa para se 
determinar as empresas a serem buscadas como parceiras de ben-
chmarking (CAMP, 2002, pp. 8-9).
TOMADA DE DECISÃO
Nossa vida é um processo de tomada de decisões contínuo, ou seja, pela manhã, 
ao som do despertador, acordar e sair da cama são uma das primeiras decisões 
do dia a serem tomadas. Chega a ser engraçado, entretanto, só reforça o que foi 
dito no início. Passamos por toda nossa vida tomando decisões constantemente, 
algumas muito simples, como a de acordar, outras mais complexas, que determi-
naram o rumo da nossa vida. Administrar uma empresa segue o mesmo princípio, 
• Decisões programadas: são repetitivas e bem definidas, com procedi-
mentos para resolver o problema. São bem estruturadas porque os crité-
rios de desempenho normalmente são claros, dispõe-se de informações 
adequadas sobre o desempenho corrente, as alternativas são facilmente 
especificadas e existe uma relativa certeza de que a alternativa escolhida 
será bem-sucedida.
• Decisões não programadas: são recentes e mal definidas e não existem 
procedimentos para resolver o problema. Elas são usadas quando uma 
organização não percebeu antes um determinado problema e pode não 
saber como reagir. Não existem critérios claros de decisão. As alternati-
vas são imprecisas. Existe incerteza se a solução proposta irá solucionar 
o problema. Normalmente, poucas alternativas podem ser desenvolvidas 
para uma decisão não programada e, por isso, uma solução única é de-
senvolvida para se adequar ao problema.
Fonte: adaptado de Daft (2002, pp. 372-373).
Tomada de Decisão
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
140 - 141
o de tomadas de decisões contínuas. Algumas serão triviais, outras, irão definir 
o rumo da organização e, dependendo de como forem tomadas, poderão signi-
ficar a falência do negócio.
Tomada de decisão é definida por Daft (2002, p. 372) “como o processo 
de identificação e solução de problemas”. O autor continua explicando que 
este processo é composto por dois estágios principais: identificação de proble-
mas e solução de problemas. No primeiro estágio, é necessário que se busque 
informação sobre condições ambientais e organizacionais para determinar se 
o desempenho é satisfatório e, quando necessário, diagnosticar as causas das 
falhas. No segundo estágio, considera-se alternativas para a solução dos proble-
mas encontrados no diagnóstico, escolhe-se uma delas e a implementa em busca 
da resolução do problema.
É importante entender que as decisões variam em complexidade. Daft (2002) 
afirma a possibilidade de se classificá-las em decisões programadas e decisões 
não programadas, a saber:
É possível distinguir dois tipos de tomadas de decisão quando estas serão apli-
cadas individualmente pelos gerentes. Daft (2002) classifica esses tipos em:
• Abordagem racional: destaca a necessidade da análise sistemática de 
um problema seguido pela escolha e implementação numa sequência 
lógica passo a passo. Foi desenvolvida para orientar a tomada de decisão 
individual, porque se observou que muitos gerentes eram desordenados 
e arbitrários no modo como tomavam as decisões organizacionais [...]. É 
dividida em oito etapas a saber:
1. Monitorar o ambiente da decisão;
2. Definir o problema da decisão;
3. Especificar os objetivos da decisão;
4. Diagnosticar o problema;
5. Desenvolver soluções alternativas;
6. Avaliar as alternativas;
7. Escolher a melhor alternativa;
8. Implementar a alternativa escolhida.
• Perspectiva da racionalidade limitada: quando as organizações se de-
frontam com pouca concorrência e lidam com problemas bem conheci-
dos, os gerentes em geral adotam procedimentos racionais para tomar 
decisões. Contudo, as pesquisas sobre decisões gerenciais mostram que 
os gerentes muitas vezes não são capazes de adotar um procedimento 
ideal. No ambiente competitivo de hoje, as decisões devem ser tomadas 
com muita rapidez. A pressão do tempo, um grande número de fatores 
internos e externos afetando uma decisão e a natureza mal definida de 
muitos problemas tornam quase impossível a análise sistemática. Assim, 
muitas vezes o processo de tomada de decisão será decidido por meio 
da intuição do executivo. A intuição não é arbitrária ou irracional porque 
está baseada na longa experiência profissional, além de anos de prática. 
Fonte: adaptado de Daft (2002, pp. 374-380).
PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV
Learning Organization
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
142 - 143
LEARNING ORGANIZATION
Também conhecido como Aprendizagem Organizacional – AO, é uma teoria 
a qual expressa a necessidade das organizações desenvolverem métodos para 
otimizarem os processos de análise organizacional de modo a corrigir falhas, 
aprimorar estratégias e disseminar o conhecimento da organização entre seus 
colaboradores. Souza (1999 apud RUAS, 2008, p. 16) destaca que a aprendizagem 
organizacional é também “a busca para manter e desenvolver a competitividade, 
produtividade e inovação em condições tecnológicas e de mercado incertas”. 
Uma melhor definição do conceito de Aprendizagem Organizacional apre-
sentada por Ruas (2008, p. 27) estabelece que:
A aprendizagem organizacional é um processo contínuo de apropria-
ção e geração de novos conhecimentos nos níveis individual, grupal e 
organizacional, envolvendo todas as formas de aprendizagem – formais 
e informais – no contexto organizacional, alicerçado em uma dinâmica 
de reflexão e ação sobre as situações problema e voltado para o desen-
volvimento de competências gerenciais.
Alguns processos acontecem de modo a permitir a aprendizagem organizacional. 
Argyris (1999 apud RUAS, 2008, p. 14) afirma existir três componentes da AO 
que são aprendizagem de ciclo simples, aprendizagem de ciclo duplo e ciclo triplo:
• Aprendizagem de ciclo simples: é uma forma de aprendizagem 
instrumental, envolve a descoberta e correção de erro dentro de um 
determinado conjunto de variáveis administrativas; está conectada 
à mudança incremental, onde uma organização experimenta novos 
métodos e táticas e, tentativas para adquirir feedback rápido e na 
sequência poder fazer ajustes contínuos e adaptações.
• Aprendizagem de ciclo duplo:de caráter não rotinizado e ba-
seada em processos cognitivos. Resulta em mudanças nas estru-
turas mentais subjacentes: teorias em uso; suposições; estratégias 
organizacionais e normas; e as formas nas quais são construídas as 
competências e ambientes.
• Aprendizagem de ciclo triplo: envolve aprender como aprender e 
exige que as pessoas investiguem a natureza dos seus sistemas de 
aprendizagem e seus defeitos. O indivíduo aprende a desenvolver 
sua forma de aprender, a tirar suas próprias lições da experiência, 
aprender a aprender.
PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV
Aprendizagem
individual e coletiva
Melhorias/GQT
Mudança
Sistema/
processos
Inovação
Gestão do 
conhecimento
Cultura
Aprendizagem organizacional
Figura 27: A teia de aprendizagem 
Fonte: Ruas (2008, p.16)
Observando a Figura 27 é possível perceber que a AO, segundo Ruas (2008, p. 
16), evoluiu rapidamente para cobrir vários aspectos do gerenciamento organi-
zacional por meio de um processo holístico no qual o autor identifica seis focos 
ou ênfases a respeito da AO: socialização da aprendizagem individual, processo-
sistema, cultura, gestão do conhecimento, melhoria contínua e inovação, que 
estão envolvidos por uma perspectiva de mudança.
ADMINISTRAÇÃO NA ERA DIGITAL
A tecnologia avança em velocidade surpreendente, principalmente a tecnologia 
da informação. Os meios de comunicação, por meio da Internet, consegui-
ram fazer aquilo que antes acreditava-se ser impossível: unir os povos e nações 
em uma rede global online. Desta forma, as informações trafegam nessa rede a 
velocidade da luz, literalmente. Em função disso, hoje é praticamente impossí-
vel administrar uma empresa sem sistemas de informação. Essa é a era digital e, 
com ela, novos desafios surgem frente aos administradores.
Martin (1998) sugere o nascimento do patrimônio digital tendo em vista a 
grande quantidade de empresas que são exclusivamente de tecnologia. Outro ponto 
Administração no Terceiro Setor
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
144 - 145
é o fato de diversas tecnologias possibilitarem que as organizações não tenham mais 
a necessidade de grandes infraestruturas de computadores e redes, uma vez que 
é possível armazenar todos os seus dados na nuvem, usando um recurso conhe-
cido como cloud computing reforçando o que Martin comentou anteriormente 
como patrimônio digital. Sendo assim, como agem as empresas do Patrimônio 
Digital? Martin (1998, pp. 6-7) responde que as empresas do Patrimônio Digital:
• Criam rapidamente novas marcas no ciberespaço, com promoção 
e publicidade agressivas.
• Visam às massas, uma por vez e de forma completa. Atuam de 
acordo com o conceito da Internet, como um mundo centralizado 
no consumidor, tendo como verdadeiro alvo um mercado em seu 
momento de maior valor.
• Oferecem as novas alternativas aos consumidores, fazendo-os de-
sempenhar realmente o trabalho e criar produtos.
• Entendem que, enquanto qualquer empresa é de fato um fornece-
dor de conteúdo, é o contexto, e não o conteúdo, que domina.
• Essas empresas trabalham em colaboração e parceria como nunca 
fizeram antes e vivem no que às vezes é descrito como tempo da 
Internet, a alta velocidade com que as coisas parecem acontecer 
no ambiente da Internet. É a colaboração imensa, envolvendo a 
cooperação global entre empresas em setores industriais diferentes 
e competitivos. No Patrimônio Digital, não é uma questão de se, 
mas com que rapidez o comércio virtual decolará, esperando-se 
que o dinheiro digital seja usado em massa, no âmbito global.
O que podemos concluir com isso tudo é que a maneira de se enxergar o mundo 
e se realizar negócios mudaram. Cabe agora às empresas se reinventarem de 
modo a não perder o trem da evolução.
ADMINISTRAÇÃO NO TERCEIRO SETOR
Antes de falarmos a respeito de administração no terceiro setor, é preciso enten-
der o que é o terceiro setor. Conforme Rafael (1997, p. 26 apud ALBUQUERQUE, 
2011, p.14), um país possui três setores socioeconômicos, a saber:
PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV
a) Primeiro Setor – constituído pelo governo, dividido em: União, 
Estados, Municípios e Distrito Federal.
b) Segundo Setor – constituído pelo setor produtivo com finalidade 
lucrativa, dividido em: indústrias, entidades agrícolas, empresas co-
merciais e empresas prestadoras de serviços.
c) Terceiro Setor – constituído por entidades não governamentais 
sem fins lucrativos.
Podemos perceber que o Terceiro Setor é aquele onde as entidades sociais atuam 
para minimizar o impacto das desigualdades sociais, ou seja, empresas sociais 
vão agir onde o governo de um país não atua de maneira eficiente. Mas por que 
chamar entidades sem fins lucrativos de empresas? Porque o que diferencia uma 
empresa com fins lucrativos de uma empresa sem fins lucrativos é a maneira como 
o lucro é tratado. Albuquerque (2011, p. 18) define a diferença entre empresas 
sem fins lucrativos e empresas com fins lucrativos:
Uma empresa sem fins lucrativos é aquela em que o lucro da organiza-
ção é reinvestido na própria entidade sem a repartição deste entre seus 
colaboradores e fundadores. 
Uma empresa com fins lucrativos, o lucro poderá ser reintegrado à 
empresa e/ou para o patrimônio pessoal dos proprietários, acionistas e, 
em algumas situações, colaboradores.
Pode até soar estranho, mas empresas sem fins lucrativos também precisam obter 
lucro, sendo assim, é necessário uma administração com o mínimo de profis-
sionalismo, afinal, será com o lucro que as entidades irão realizar seu trabalho 
social, como pode ser visto na Figura 28:
Administração no Terceiro Setor
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
146 - 147
Investimento
Capital + recursos humanos
Operação
Idéia de atuação 
social
+
Idéia de geração de 
recursos
Resultados
• Atuação 
social
• Recursos
�nanceiros
Entidade de terceiro setor
Reinvestim
ento na en
tidade
100% do superávit da operação é reinvestido
na operação ou incorporado ao patrimônio social da enteidade
Figura 28: Empresa sem fins lucrativos 
Fonte: Borges (2001, p.19 apud ALBUQUERQUE, 2011, p.18)
Um ponto que merece destaque é o fato do Brasil estar começando a perceber 
a importância e a necessidade de se administrar entidades sociais de maneira 
profissional, entretanto, esta é uma prática já bastante utilizada pelos norte-a-
mericanos. Silva (2008 apud ALBUQUERQUE, 2011) nos lembra de que Henry 
Ford já demonstrava preocupação com questões sociais, colocando em prática 
sua filosofia de produção em massa, na qual possibilitava que sua organização, a 
Ford Motors, vendesse seus automóveis a um preço baixo e, mesmo assim, con-
seguisse pagar altos salários com uma produção eficiente.
Outro empresário do final do Século XIX que compartilhava a mesma preo-
cupação de Ford, conforme Maximiano (2007 apud ALBUQUERQUE, 2011), “foi 
Andrew Carnegie, fundador da U.S. Steel, que em 1899 publicou O Evangelho da 
Riqueza, livro no qual estabeleceu os princípios da responsabilidade social cor-
porativa: Caridade e zelo”. O autor complementa lembrando que, para Carnegie, 
esses princípios baseavam-se numa visão paternalista do papel do empresário 
em relação aos empregados e aos clientes.
PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV
As empresas brasileiras começaram tarde a se preocupar com questões 
sociais. Diferentemente dos norte-americanos que, como vimos anteriormente, 
já se preocupavam com isso no final do século XIX, os empresários brasileiros 
só começaram se ater a questões sociais já próximo do final do século XX. 
Borges (2001, p. 15 apud ALBUQUERQUE, 2011, p. 16) “estima que exis-
tam cerca de 250 mil organizações do terceiro setor no Brasil, movimentando 
cerca de 1,5% do PIB brasileiro, consequência do aumento da Responsabilidade 
Social por parte das empresas do segundo setor”. Esse crescimento obriga as orga-
nizações a terem uma postura profissional, tendo em vista que muitas dessas 
250 mil organizações são fundações criadas por empresas privadas que obriga-
toriamente precisam prestar contas para seus acionistas, atitude esta que nem 
sempre era cobrada das demais entidades sociais, muitas delas mantidas com 
recursos públicos.
Um ponto que merece destaque e que reforça a necessidade de profissionalismo 
na administração de entidades sociais é o fato de existir uma cultura empreen-
dedora voltada para fins sociais, o que é conhecido como Empreendedorismo 
Social, ou seja, pessoas que buscam empreender visando solucionar questões 
sociais. Voltoni (2004, pp.169-172) explica que:
O empreendedorismo social está começando a ser reconhecido como 
a grande fonte de mudança social e desenvolvimento em ambas as 
culturas, ocidental e oriental. Poucos, no entanto, reconheceram a sua 
dimensão histórica crucial e sua importância para o desenvolvimento 
humano, social e econômico. [...] Os empreendedores sociais têm papel 
fundamental no crescimento do terceiro setor, bem como no desenvol-
vimento da sociedade. Além disso, são cruciais para que os processos de 
mudança social, econômica e política sejam assegurados, e são especifi-
camente importantes para o avanço da democracia. Através da defini-
ção de novas possibilidades sociais, eles promovem a descentralização 
de iniciativas e de poder.
Esse desenvolvimento do empreendedor social que Voltoni cita só é possível se 
houver uma administração profissional por parte dos mesmos.
Considerações Finais
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
148 - 149
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, tratamos da perspectiva contemporânea da administração, teorias 
que vieram complementar os processos administrativos apresentando ferramen-
tas inovadoras para o auxílio da gestão da organização.
Tratamos a respeito da administração da qualidade, apresentando o conceito 
histórico da mesma e mostrando a grande importância que a qualidade detém 
na organização, e buscou-se deixar claro que, além de ferramentas de melhoria 
de processo, a administração da qualidade necessita de profunda mudança cul-
tural e comportamental por parte dos colaboradores da organização, o que nos 
remete a outro ponto que tratamos nesta unidade, referente ao modelo japo-
nês de administração. Este modelo baseado em processos de qualidade tem 
esse nome justamente porque um dos seus principais itens é justamente a cul-
tura milenar deste povo tão singular. A maneira pela qual o japonês se percebe 
como funcionário e colaborador foi fator decisivo para o sucesso deste modelo 
de administração.
Na sequência abordamos as ferramentas de reengenharia e benchmarking, 
onde a primeira recomenda a desconstrução e reconstrução da organização como 
um todo, ou seja, reinventar a organização, e a segunda mostra uma maneira de 
melhorar a gestão organizacional por meio da análise das principais empresas 
de uma determinada indústria e adaptar aquilo que elas fazem de melhor para 
a realidade da organização estudada.
Também procurou ser estudado o processo de tomada de decisão explicando, 
sucintamente, como este deve ser realizado pelos gerentes organizacionais e na 
sequência apresentou-se conceitos de Aprendizagem Organizacional, maneiras 
pelas quais as empresas desenvolvem seu conhecimento.
Falou-se sobre a administração na era digital, e essa nova realidade para a 
qual as empresas precisam estar preparadas, e para encerrar a unidade, tratou-se 
da administração no terceiro setor destacando a importância em se administrar 
empresas voltadas para questões sociais.
Espero que, mais uma vez, tenha aproveitado este material para seu cresci-
mento, não só profissional, mas também pessoal.
1. Com base no item que trata dos conceitos de qualidade, explique de que ma-
neira a ferramenta de benchmarking pode ser utilizada na implementação de 
um programa de qualidade total.
2. Tendo como referência os itens Tomada de Decisão e Aprendizagem Organiza-
cional, discorra sobre como eles se complementam.
3. Explique em que difere a administração de uma empresa do terceiro setor para 
uma administração privada.
O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do 
maior fabricante do mundo
Jeff rey Liker
Editora: Artmed
Sinopse: Nesta obra, Jeff rey Liker, profundo conhe-
cedor da Toyota, trata dos princípios que sustentam 
a produção enxuta, um revolucionário sistema que 
fez da Toyota a mais lucrativa montadora do plane-
ta. Em “O modelo Toyota”, Liker apresenta, concei-
tual e praticamente, os princípios, os métodos e as 
técnicas do Sistema Toyota de Produção. Esta é uma base essencial para o avan-
ço da competitividade das empresas instaladas no Brasil.
Organizações: teoria e projetos
Richard L. Daft
Editora: Thomson
Sinopse: Buscando integrar os conceitos e modelos 
da teoria organizacional a eventos transformadores 
no mundo real para fornecer a visão de projeto organi-
zacional mais atualizada disponível, este livro mescla 
teorias clássicas e tradicionais com refl exões contem-
porâneas sobre o tema de uma forma interessante e 
agradável. Por meio de casos, exemplos de organiza-
ções e resenhas de livros, o autor apresenta as teorias organizacionais de forma 
rica e perspicaz, auxiliando alunos, professores e profi ssionais a compreender e 
resolver problemas concretos. 
MATERIAL COMPLEMENTAR
Material Complementar
U
N
ID
A
D
E
Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
ÉTICA EMPRESARIAL
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conhecer os princípios fundamentais sobre ética organizacional.
 ■ Entender como as condutas morais influenciam o funcionamento das 
organizações e a representatividade da ética empresarial no mundo 
dos negócios.
 ■ Compreender o impacto e o desenvolvimento moral das pessoas nas 
organizações.
 ■ Compreender a importância da ética e do capital humano quando o 
assunto é ética organizacional.
 ■ Demonstrar e compreender a funcionalidade dos códigos de 
ética e apresentar alguns exemplos de atuação ética no campo 
organizacional.
 ■ Discutir os principais desafios éticos na atualidade e apresentar um 
exemplo de como praticar a gestão ética corporativa.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Ética nas organizações: princípios fundamentais
 ■ Criação de sistemas de valores: a ética empresarial
 ■ O desenvolvimento moral das pessoas e organizações
 ■ Ética e capital humano
 ■ Códigos de ética
 ■ Desafios éticos na atualidade e a ética corporativa
V
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a),
O paradigma vigente atual em relação à ética é representado por uma clientela 
bastante exigente, ou seja, consumidores que regem essa sociedade lembram-se 
das empresas ou organizações quando estas atuam de maneira ética e também na 
condução dos seus negócios. A mídia corrobora evidenciando diversas ações não 
éticas advindas das atividades organizacionais e isto tem propiciado, na maio-
ria das vezes,um boicote do consumidor ao produto ou serviço oferecido pela 
empresa ou organização que não atuou de forma ética.
Por muitos anos, a ética e os negócios não formaram uma boa dupla, princi-
palmente quando o assunto era lucro. Era usual, no cotidiano, certa ironia quando 
se tratava do tema ligado à ética. Há pelo menos duas décadas, essa situação está 
em transição, buscando alterar esse paradigma no mundo dos negócios, prin-
cipalmente porque não se fala em outra coisa senão ética, valores, integridade e 
responsabilidade social como forma da organização alcançar a sustentabilidade.
Nesta unidade, você compreenderá que a ética representada pelos costumes 
e moral estabelecidos por relações humanas fundamentais e valores cultural-
mente diferentes, no meio ambiente organizacional, é um dos maiores desafios 
dos administradores na condução dos negócios. Principalmente porque as orga-
nizações como sistemas sociais têm como finalidade também o desenvolvimento 
social, econômico e moral das pessoas que as compõem, fazendo com que o 
agente moral, o colaborador, enquanto sensibilizado sobre a ética, também faça 
as suas escolhas e se responsabilize por elas.
Para isto, alguns sinais de procederes éticos e não éticos serão evidenciados 
ao longo desta unidade, bem como devem os gestores organizacionais e os cola-
boradores atuarem em algumas áreas específicas. Desta forma, caro(a) aluno(a), 
acreditamos que você estará apto(a) para fazer as melhores escolhas, decidindo 
entre o bem e o mal, entre a ética e a não ética. Propomos a você que reflita sobre 
seu papel enquanto liderança ética!
Introdução
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
154 - 155
ÉTICA EMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
V
ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES: PRINCÍPIOS 
FUNDAMENTAIS
De acordo com os autores Arruda, Whitaker e Ramos (2003):
• Os debates ocorridos na década de 60, especialmente nos países 
de origem alemã, já revelavam preocupações éticas no âmbito em-
presarial. O ensino da Ética em faculdades de Administração e 
Negócios tomou impulso na década de 60 e 70, principalmente 
nos Estados Unidos, quando filósofos trouxeram contribuições de 
sua vida empresarial, aplicando conceitos da ética à realidade dos 
negócios, surgindo assim a Ética Empresarial. As publicações so-
bre o tema, nos EUA e Europa, destacando publicações em revistas 
na área da Administração: Journal of Business Ethics: a European 
Review (1992). Mas foram nos anos 90 que houve uma ampliação 
e universalização do conceito.
• No Brasil, em 1992, o Ministério da Educação e Cultura (MEC) 
sugeriu que todos os cursos de Administração, em nível de gra-
duação e pós-graduação, incluíssem a disciplina em seu currícu-
lo; o Conselho Regional de Administração (CRA) e a Fundação 
FIDES se reuniram em São Paulo, comprometendo-se a seguir a 
recomendação. Ainda, neste mesmo ano, a Fundação Getúlio Var-
gas cria o Centro de Estudos de Ética nos Negócios (CENE). 
Em Julho de 1997, houve o II Congresso Mundial da ISBEE – 
International Society of Business, Economics, and Ethics com o tema 
Desafios Éticos da globalização.
• Houve também o crescimento da ética no campo profissional, 
segundo Arruda, Whitaker e Ramos (2003), por intermédio da 
Escola de Altos Estudos de Ética Profissional (ESA) que iniciou 
suas atividades com o intuito de desenvolver a ética não só nos 
negócios, mas em todas as profissões em 1998. 
• Um trabalho de grande projeção vem, até os dias atuais, sendo de-
senvolvido pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade 
Social oferecendo apoio junto às empresas brasileiras, as quais bus-
cam incentivar os profissionais, as instituições públicas e privadas a 
iniciarem esforços para o combate à corrupção, pobreza e injustiça 
social. 
De acordo com Silva (2008, p. 59), as demandas éticas cresceram a partir da 
década de 90 advindas das preocupações dos acionistas em relação às decisões 
internas dos administradores e de que todas as atividades organizacionais “devem 
Sobre o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social. 
Acesse: <http://www3.ethos.org.br/>.
“Ética é um conjunto de valores e regras que definem a conduta dos indiví-
duos como certo ou errado” (SILVA, 2008, p. 60).
Ética nas Organizações: Princípios Fundamentais
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
156 - 157
ser regidas por princípios éticos que indicam se o tipo de comportamento pra-
ticado é ético ou não”.
A palavra ética vem do grego ethos, e quer dizer costume, modo de agir. A 
ética teoriza as condutas humanas, estudando concepções como a moral den-
tro das organizações. Da mesma forma, a moral vem do latim mores, que quer 
dizer costume, conduta, modo de agir. A moral normatiza e direciona a prática 
das pessoas, sendo a ética teoria sobre a moral, ou seja, como a “ciência do com-
portamento” ou a “reflexão filosófica sobre a moral”, de modo que seu interesse é 
“compreender como se dá a formação dos hábitos, dos costumes e até mesmo das 
regras e leis que regem uma determinada sociedade” (ALENCASTRO, 2010, p. 33).
É um contrassenso, mas em muitos casos, defrontamo-nos com uma meia 
ética, com uma meia verdade, o que significa uma mentira inteira, dizia Platão. 
A meia ética está identificada com o esforço equívoco do que poderíamos deno-
minar “marketing de ética, ou seja, torna-se mais importante parecer ético do 
que ser ético” (MATOS, 2011 p. 27). 
A ética empresarial envolve a determinação da organização em cumprir os 
compromissos assumidos para com todos os envolvidos, de maneira que devem 
satisfazer algumas expectativas desse público diretamente, o que na maioria das 
vezes, refletem o pensamento da sociedade como um todo, e ampliam em muito 
Ética é vida! Sem princípios éticos é inviável a organização social. Ética Em-
presarial é a alma do negócio. É o que garante o conceito público e a perpe-
tuidade da empresa (MATOS, 2011, p. 35).
©
Sh
ut
te
rs
to
ck
ÉTICA EMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
V
o seu comportamento ético. Atualmente, há um controle social maior sobre a 
agressão ao meio ambiente, por exemplo, o fato de algumas empresas devasta-
rem o meio ambiente e provocarem altos custos ambientais as coloca em conflito 
direto com os interesses da coletividade (ALENCASTRO, 2010).
Para Matos (2011, p. 35), a ética organizacional significa:
Não ao individualismo e a seus subprodutos: não ao egocentrismo e 
corporativismo; não ao autoritarismo e suas subdivisões em ilhas de 
poder – arquipélago organizacional; não ao totalitarismo político, com 
a centralização do poder; não ao totalitarismo organizacional, com o 
comportamento burocrático; não ao totalitarismo emocional, com o 
paternalismo.
A ética deve estar presente em todos os níveis do negócio, reflete seus costumes 
e moral estabelecidos, além de relações humanas fundamentais e plurais glo-
bais, um dos maiores desafios dos administradores é conduzir as atividades de 
maneira ética enquanto alcançam níveis elevados de desempenho econômico 
(SILVA, 2008).
Reflita novamente, caro(a) estudante!
É possível conduzir as atividades organizacionais de maneira ética e ainda 
assim alcançar níveis elevados de desempenho econômico?
©Shutterstock
Ética nas Organizações: Princípios Fundamentais
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 de 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
158 - 159
Passos (2006) concorda com Aguilar (1996, p. 25) quando coloca a ética como 
um elemento a mais na organização: “como tal, a ética empresarial transforma-se 
em mais um elemento da administração do dia-a-dia juntamente com as ope-
rações e estratégia competitiva”, e com Srour (2000, p.17), que nos propõe uma 
reflexão ética: “o conhecimento ético oferece um quadro de referência para as 
decisões corporativas”. Para a autora (p.71):
Sua importância no mundo do trabalho é crescente, entre outros 
motivos, pelas facilidades e formas de incentivo que as pessoas têm 
para praticar deslizes de ordem moral. Além dos componentes do 
caráter de muitos, caracterizados pela ira, orgulho, vaidade, eles são 
motivados pela ânsia do sucesso rápido e a qualquer preço, pelo de-
sejo de galgar posição social elevada, pelo apego ao poder; pela luta 
por realizar um sonho a enveredar por caminhos desonestos, injus-
tos e desrespeitosos.
Neste sentido, o papel das organizações é fundamental, fazendo com que estas, 
por força das denúncias da sociedade, cumpram com suas obrigações, o que 
implica também em ser ética e investir em programas de incentivo ao compor-
tamento ético organizacional de forma efetiva.
ÉTICA EMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
V
As ações efetivas devem ser em prol do uso de linguagem ética no 
ambiente de trabalho e na vida, de tornar o comportamento ético 
uma rotina com a qual as pessoas possam se acostumar e investir em 
ações que atinjam o âmago do ser humano, que o faça refletir e tomar 
consciência das consequências de seus atos [...] assim, para se intro-
duzir ou reforçar a ética empresarial, a empresa precisa rever a relação 
que estabeleceu entre meios e fins, colocando o ser humano como o 
centro de tudo; eleger a ética como parte do negócio [...] (PASSOS, 
2006, p. 71).
A organização que não tem uma cultura ética forte e ações efetivas que tradu-
zam uma conduta ética com seus stakeholders deverá adquirir essa consciência 
e rever a sua relação com o meio ambiente organizacional a fim de estabelecê-la 
e elegê-la como parte integrante do seu negócio, pois de outra forma, sua con-
tinuidade estará comprometida.
CRIAÇÃO DE SISTEMAS DE VALORES: A ÉTICA 
EMPRESARIAL
A concepção filosófica que define uma empresa advém de valores. A palavra valor 
foi usada pela primeira vez na economia política para explicar o valor do uso e 
o valor de troca das mercadorias – comumente chamadas de bens. Originada 
do latim valore, representa a qualidade pela qual nós escolhemos alguma coisa 
em detrimento de outra, ou a estimamos mais ou menos. Escolhas que se orien-
tam pela experiência vivida pelo sujeito, pelas circunstâncias histórico-sociais, 
pelas formas de produção, interesses, ideologias, compromissos políticos e éti-
cos (PASSOS, 2006).
Para Alencastro (2010, p. 51):
a) os valores sociais fornecem os padrões de certo/errado; b) a pessoa 
incorpora emocionalmente (por meio da educação) esses valores; c) em 
outras palavras, registram no cérebro as referências de certo/errado 
que agora passam a orientar suas atitudes; d) essa incorporação, sob a 
interpretação da razão, assume a forma de ‘decisão ética’.
Qual deve ser a DECISÃO CORRETA de um gestor quando este se depara 
com o tema:
ÉTICA e LUCRO?
©Shutterstock
Criação de Sistemas de Valores: A Ética empresarial
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
160 - 161
Passos (2006) argumenta sobre a tendência da sociedade em acreditar que ética e 
negócios não combinam, isso porque o mundo organizacional seria regido pela 
ganância, lucratividade ilimitada e pela desonestidade. Esse descrédito atribu-
ído às empresas de que elas não agem de forma ética tem relação direta com as 
orientações inspiradas em valores econômicos. Ainda de acordo com a autora, 
hoje ainda se coloca em foco no meio ambiente organizacional:
A questão da ganância e da desonestidade corporificada por situações 
como o tráfico de informações e econômicas ligadas, por exemplo, a 
bolsas de valores ou bancos. Também se presenciam os conflitos de 
interesses, através de litígios que têm levado muitas empresas conside-
radas sólidas à derrocada (PASSOS, 2006, p. 67). 
De acordo com Matos (2011), a década de 90 exibiu muitos escândalos empre-
sariais de grande repercussão, consistentes com manipulações de balanços 
para forjar lucros e justificar retiradas indébitas. Esses empresários refletiam 
ao mesmo tempo, uma euforia pelo sucesso financeiro a qualquer preço em 
detrimento aos valores éticos. Houve insucessos que atingiram negativamente 
acionistas, investidores e empregados, que se viram lançados ao infortúnio 
inesperadamente, devido a essa conduta humana antiética, como podemos 
ÉTICA EMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
V
visualizar na Tabela 3: casos que abalaram a imagem e a estrutura do capita-
lismo e da globalização econômica.
EMPRESA FATO
ENRON – empresa norte-
americana de energia 
(dissimulação de dívida)
Em 2001, pede concordata após reconhecer 
práticas contábeis duvidosas, inflando o volume 
de negócios do grupo, e dissimularam dívida na 
ordem de US$ 22 bilhões.
ARTHUR ANDERSEN 
– empresa de auditoria 
contábil 
(obstrução da justiça e 
destruição de documentos)
Encarregada de verificar a regularidade das contas 
da Enron, foi considerada culpada por obstrução 
da justiça e por ter destruído 1,7 tonelada de 
documentos relacionados à ENRON.
PARMALAT – empresa 
multinacional Italiana 
(falência fraudulenta)
Em 2003, descoberta de endividamento de 11 
bilhões de euros (38,5 bilhões de reais) – um 
sistema fraudulento, também com desvios 
contábeis, orçamentos falsos, documentos 
falsificados e lucros fictícios. Por ser permanente, 
a fraude não era dectável, tanto assim, que 
próximo ao escândalo eclodir, The Deutsche 
Bank (Banco Central Alemão) adquiriu 5,1% 
do capital da Parmalat. Empregava em torno 
de 37 mil funcionários em mais de 30 países e 
seu faturamento chegou a 7,6 bilhões de euros 
em 2002 (27 bilhões de reais). Valor superior 
ao do PNB – Produto Nacional Bruto dos países 
Paraguai, Bolívia, Angola e Senegal.
WORLD COM – gigante de 
telecomunicações
(fraude contábil)
Despesas registradas como investimentos em 
cinco trimestres com fraude contábil de US$ 3,8 
bilhões.
GLOBAL CROSSING – 
grupo de telecomunicações 
(fiscalização das contábeis)
Em concordata, depois de contraída enorme 
dívida, é alvo de investigação formal do órgão 
regulador de mercados de capitais sobre suas 
práticas contábeis.
Criação de Sistemas de Valores: A Ética empresarial
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
162 - 163
EMPRESA FATO
XEROX 
(fraude no resultado antes 
dos impostos)
Em 2002, reconheceu que seu resultado, antes 
dos impostos, para o período de 1997 a 2001 
era inferior em US$ 1,4 bilhão ao publicado 
anteriormente.
TYCO – ex-presidente foi 
condenado 
(fraude fiscal e falsificação 
de prova)
Dennis Kozlowski foi condenado, pois fraudou 
o fisco em US$ 1,017 milhão em impostos pela 
compra de obras de arte, manipulando dados 
contábeis da Tyco.
ADELPHIA – operador de 
cabo 
(empréstimos a acionista)
Em concordata, a empresa reconheceu ter 
concedido empréstimos no valor de US$ 2,3 
bilhões à família Rigas, sua principal acionista.
MERCK – cia. farmacêutica 
(falsificação deregistro de 
receitas a Medco)
A segunda maior cia. dos EUA registrou receitas 
em três anos, de US$ 14 bilhões, de uma de suas 
subsidiárias a Medco que, na verdade, nunca 
foram recebidas.
Tabela 3: Casos que abalaram o capitalismo e a globalização econômica
Fonte: adaptada de reportagens do Jornal Zero Hora, de Porto Alegre – RS (apud MATOS, 2011, pp. 28-29).
No Brasil, conforme aponta Matos (2011, p. 29), “casos idênticos tornaram-se 
notórios, com grandes empresas tradicionais indo à falência por graves irregu-
laridades éticas”. Além destes exemplos, podemos observar que em uma cultura 
não ética, ou seja, indiferente às questões morais, tudo acaba sendo permitido, 
e o lucro passa a ser objetivo supremo, fazendo com que a competição ganhe 
expressão predatória em que todos os concorrentes devem ser eliminados.
Importante salientar que nem sempre as empresas vão à falência por irre-
gularidades éticas, porém a consequência ao se negligenciar a gestão de valores 
nas organizações é o prejuízo, que pode ser fatal. 
Mas o que leva as organizações a essas irregularidades? Muitas vezes, a compe-
titividade é gerada pela concorrência acirrada globalizada. 
O McDonalds, maior rede de fast food do Brasil e do Mundo, esteve no centro 
das atenções de um dos casos mais explícitos de corrupção. Em 2005, foi fis-
calizado devido a suspeita de ter comprado uma norma da Receita Federal, 
que permitiria à multinacional pagar menos impostos e livrar-se de multas 
milionárias, representando em média uma economia em impostos de 100 
milhões de reais.
Leia mais em: <http://veja.abril.com.br/211205/p_044.html>.
©
Sh
ut
te
rs
to
ck
ÉTICA EMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
V
Como eliminar o concorrente e ainda ser ético na condução dos 
negócios?
Para Passos (2006), as organizações e as empresas também criam valores, escolhem 
caminhos e optam por uma forma de ser e de agir, consciente ou inconsciente-
mente, a partir de princípios e crenças que orientam a ação e dá norte às ações 
empresariais e ao comportamento das pessoas que as constituem. A partir des-
ses valores cria-se um clima, um ethos organizacional que faz das organizações 
Virtudes são qualidades que capacitam as pessoas para agir bem. Sem coa-
ção, exercitando sua liberdade, a pessoa virtuosa sempre procura escolher o 
que é bom, certo, correto [...] virtudes são valores transformados em ações 
[...] são essencialmente bons, que para florescer devem ser praticados (AR-
RUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 71).
Criação de Sistemas de Valores: A Ética empresarial
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
164 - 165
serem ao mesmo tempo iguais e diferentes das demais. Aglutinar virtudes de coo-
peração e integridade é uma tentativa de associar a ética à excelência. Conforme 
apontam Arruda, Whitaker e Ramos (2003, p. 71):
Aristóteles já acenava com a possibilidade de reunir essas duas virtudes: 
uma empresa boa, bem sucedida, harmoniosa, estável, integrada, por 
pessoas boas, satisfeitas, seguras e felizes, emerge de um trabalho con-
junto de cooperação e integridade.
Uma cultura empresarial é ética por seus valores, desta forma, também o é pelas 
pessoas virtuosas que integram a organização e, inclusive, pelos produtos e ser-
viços que apresentam à sociedade. Como afirmam os autores Arruda, Whitaker 
e Ramos (2003, p. 72), “a ética da virtude é perene”, porém seu excesso ou falta 
pode transformá-la em vício. Desta forma, as virtudes de seus integrantes defi-
nem seu clima ético, componente fundamental da cultura empresarial. O Quadro 
10 reproduz o estudo de Aristóteles e o Quadro 11, da mesma forma, a visão de 
Solomon (apud ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 74).
Quais das virtudes aparecem com mais frequência nas atividades organiza-
cionais?
ÉTICA EMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
V
FALTA DE VIRTUDE VIRTUDE EXCESSO
Irascibilidade Mansidão Indolência
Temeridade Virilidade Covardia
Desvergonha Pudor Timidez
Intemperança Moderação Insensibilidade
Inveja (Justa) Indignação (sem nome)
Ganância Justiça Perda
Prodigalidade Liberalidade Tacanhice
Jactância Sinceridade Dissimulação
Adulação Amabilidade Aspereza
Servilismo/obsequiosidade Dignidade Antipatia
Frouxidão Firmeza Padecimento
Vaidade Magnanimidade Pusilanimidade
Ostentação Magnificência Mesquinhez
Malícia Prudência Simpleza
Quadro 10: Virtude, excesso e falta (Aristóteles)
Fonte: Aristóteles (apud ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 74)
©
Sh
ut
te
rs
to
ck
Criação de Sistemas de Valores: A Ética empresarial
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
166 - 167
As virtudes dos integrantes de uma organização definem o seu clima ético e 
seus stakeholders solidificam sua confiança na empresa a partir da identificação 
e percepção que têm de sua cultura. As pessoas esperam encontrar mais virtudes 
que vícios. É, portanto, uma das formas fundamentais de fortalecer uma cultura 
empresarial voltada para a ética, quando há o incentivo de virtudes e a correção 
dos vícios inerentes a todo tipo de organização.
E quando há excesso ou falta de virtude. O que ocorre com o clima organi-
zacional?
ÉTICA EMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
V
FALTA DE VIRTUDE VIRTUDE EXCESSO
Frustração contínua Aceitação Fácil desistência
Indiferença Amabilidade Intromissão
Apatia Ambição Ambição desmedida
Leviandade Atenção Atitude compulsiva
Falta de autenticidade Autonomia Rebeldia, hipocrisia
Ineficácia Carisma Fascismo, cultismo
Crueldade, 
insensibilidade Compaixão
Sentimentalismo, 
pieguice
Ineficácia (ser perdedor) Competitividade Pouco espírito esportivo
Desconfiança Confiança Confiança cega e tola
Criação de obstáculos 
mútuos Cooperação Falta de autonomia
Covardia Coragem Impetuosidade
Falta de credibilidade Credibilidade (não existe)
Estagnação Criatividade Fantasia excessiva
“Só faço o meu trabalho” Cuidado Paternalismo
Resignação fácil Dedicação Fanatismo
Indefinição Determinação Obstinação, teimosia
Criação de Sistemas de Valores: A Ética empresarial
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
168 - 169
FALTA DE VIRTUDE VIRTUDE EXCESSO
Vulgaridade Eloquência Pretensão, falar demais
Espírito Espiritualidade Hipocrisia, preconceito
Falta de criatividade, visão Espírito empreendedor Atrevimento
Levar tudo muito a sério Espirituoso Nenhum senso de seridade
Desmazelo Estilo Afetação, narcisismo
Fraqueza, passividade Firmeza Crueldade, obstinação
Avareza Generosidade Distribuir o estoque
Grosseria, arrogância Graça Artificialismo, meticulosidade
(ver Humildade) Gratidão (ver Humildade)
Incompetência Habilidade Arrogância
Precaução excessiva Heroísmo Imprudência
Mentira Honestidade Falar a verdade inoportunamente
Falta de escrúpulo Honradez Esnobismo, obstinação
Arrogância, atrevimento Humildade Autoflagelo, humilhação
Nenhum senso de humor Humor Falta de seriedade
Favoritismo Imparcialidade Insistir (erradamente) na igualdade
Seguir o rebanho Independência Destruição organizacional
Falta de virtude essencial Integridade (não existe)
Injustiça Justiça Impossibilidade de compadecer
ÉTICAEMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
V
FALTA DE VIRTUDE VIRTUDE EXCESSO
Traição, insídia Lealdade Fanatismo
(ver Honradez) Orgulho (ver Honradez)
Apatia, indiferença Paixão Insanidade, inconveniência
Imprudência, 
impulsividade Prudência Timidez, compulsividade
Assumir poucas coisas Responsabilidade Assumir coisas demais
Defeitos e vícios Santidade Não ser deste mundo
Insatisfação Satisfação Complacência, preguiça
Descontrole Serenidade Insensibilidade, frieza
Mediocridade, 
hostilidade Tolerância Falta de agudeza crítica
Falta de vergonha, 
escrúpulo Vergonha Culpa patológica
Quadro 11: Virtude, Excesso e Falta (Solomon)
Fonte: Solomon (apud ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 75)
O DESENVOLVIMENTO MORAL DAS PESSOAS E 
ORGANIZAÇÕES
As organizações são sistemas sociais e, além de possuírem teorias, técnicas, nor-
mas, regulamentos que se constituem em um sistema de valores e crenças, têm 
como finalidade o desenvolvimento social, econômico e moral das pessoas que 
as compõem.
A moral normatiza e direciona a prática das pessoas. A sobrevivência humana 
demanda condições materiais de vida, como também de normas de conduta, 
que são formuladas pela sociedade e servem para colocar limites nos desejos e 
O Desenvolvimento Moral das Pessoas e Organizações
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
170 - 171
ambições individuais e dirigi-los para uma relação equilibrada com as necessi-
dades sociais. “Apesar de o comportamento moral articular-se com as condições 
históricas do agente moral, isto não impede que ele possa fazer escolhas e se res-
ponsabilizar por elas” (PASSOS, 2006, p. 23).
A professora Elizabeth Bório (1995, pp. 46-47 apud ALENCASTRO, 2011), 
em seus estudos, intitula a moral nossa de cada dia e que faz parte da formação 
da consciência moral dos indivíduos:
1ª etapa – Anomia (negação da lei): significa a etapa do comportamento 
puramente instintivo, que se orienta pelo prazer ou pela dor. Nesta fase, uma 
criança procura o prazer em detrimento da dor, e não consegue correlacionar 
suas atitudes às normas morais. Já um adulto, em estado de anomia, agiria pura-
mente pelo prazer sem a preocupação ou respeito com as pessoas afetadas pela 
sua atitude. Um exemplo de estado de anomia são os pixadores de patrimônios 
públicos, que não apresentam qualquer senso de responsabilidade e respeito, 
nem por si, nem pelos outros.
2ª etapa – Heteronomia (lei estabelecida por outros): nesta fase a criança 
obedece às ordens para receber recompensas ou evitar castigo. No adulto, se 
observa que ele obedece às leis e regras, por exemplo, apenas para não ser punido, 
sem interiorizar o seu conceito. Um exemplo do estado de heteronomia é o moto-
rista que ultrapassa os limites da velocidade, mas quando vê o policial de trânsito, 
percorre em velocidade regularmente aceita.
3ª etapa – Socionomia (lei interiorizada pelo convívio social): é a fase na 
qual os critérios morais da criança vão se firmando por meio das relações com 
outras crianças. Nesta fase, há a interiorização das noções de responsabilidade, 
obrigação, respeito e justiça e a empatia. Age buscando aprovação e evitando a 
censura. Seria o caso da pessoa que age preocupada consigo mesma, mas, sobre-
tudo, com o que os outros pensam dela.
4ª etapa – Autonomia (lei própria): nesta fase, a criança já interiorizou as 
normas morais e comporta-se de acordo com elas, passando a entender a noção 
de propriedade dos objetos, compreendendo, por exemplo, que é errado apro-
priar-se das coisas dos outros, compreendendo que isso é furto. Na fase adulta, 
representa o comportamento maduro, de maneira que este se orienta por seus 
próprios princípios internos de conduta.
ÉTICA EMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
V
Os problemas morais relacionados às organizações se apresentam em situa-
ções corriqueiras do dia a dia, como a prática do favoritismo, o sacrifício dos mais 
fracos, a obediência inquestionável às leis, o tráfico de influências e o abandono 
das obrigações familiares; até subornos, sonegação fiscal, pirataria, espionagem 
industrial, propinas, falta de investimento em segurança, ocasionando aciden-
tes graves, manipulação para não pagar as indenizações justas; danos ao meio 
ambiente, como poluições, por falta de seriedade e investimentos; exploração do 
trabalho feminino e infantil, dentre tantas outras (PASSOS, 2006).
Entretanto, independente da atuação do indivíduo na sociedade, ou seja, 
qual etapa mais predomina, é importante frisar que o ser humano (homo sapiens) 
é dotado de inteligência, e é um animal racional que interage com seu meio 
ambiente. E, como explica Alencastro (2010, p. 28), é a partir do uso “da razão, 
que ele se torna capaz de refletir, emitir juízos e elaborar conceitos e ideias, e 
este é o grande diferencial do ser humano em relação a tudo que existe”.
Nas organizações, as pessoas acabam justificando a sua conduta não ética 
em quatro racionalizações comuns, como convencer-se de que seu comporta-
mento não é realmente ilegal, ou de que o comportamento é do melhor interesse 
de todos, ou de que ninguém descobrirá o que está sendo feito, ou ainda, con-
vencendo-se de que a organização protegerá tal comportamento (SILVA, 2008).
De acordo com Matos (2011), um forte exemplo é a corrupção. A corrupção é 
um traço da degenerescência cultural, indicador de uma sociedade doente. Nesse 
sentido, a educação é fator fundamental, ou seja, muitos corruptos racionalizam 
como “ninguém descobrirá o que está sendo feito”. Porém, em algum momento, 
ele é descoberto. Para combatê-la, a sociedade deve se organizar e pressionar para 
que haja lisura na gestão pública e nas relações entre entidades sociais. Antes 
de virar um caso de polícia, combate-se a corrupção com vigilância cívica por 
meio da educação e sociedade organizada. Um instrumento básico de controle 
é a prestação de contas, que tem como objetivo avaliar a integridade dos proces-
sos e objetivos, sendo também uma expressão da transparência e honestidade.
É preciso salientar que o custo da conduta antiética pode ir muito além das 
penalidades legais, das notícias veiculadas na imprensa e dos prejuízos que as 
organizações terão com o boicote dos consumidores e clientes, das prisões de 
executivos e empresários, dentre outros prejuízos responsáveis pela solidez ou 
Ética e Capital Humano
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
172 - 173
não de uma empresa. A falta de ética gera insegurança, comete injustiças, gera 
ressentimentos, apreensão e descontentamentos, situações que solapam o res-
peito mútuo, a confiança e o bom funcionamento da empresa (PASSOS, 2006).
Por isto, a liderança ética também é muito importante para resgatar, influen-
ciar, orientar condutas éticas e conduzir. Para se liderar com ética, é preciso 
conhecer bem as pessoas a serem lideradas, e exige-se prudência. O líder deve 
fazer com que seus seguidores o sigam com liberdade e bom senso e não por 
medo. Um bom líder vê sua situação como um serviço, ajudando a melhorar 
também a vida dos demais seres humanos, colocando em ação virtudes e valores. 
Pelo menos três razões são apontadas para que a liderança seja ética (ARRUDA; 
WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 77):
1. A necessidade dos líderes em conquistar a boa vontade dos empregados, 
de maneira que eles se colocam a serviço dos objetivos empresariais, tra-
tando, portanto, dos funcionários com respeito.
2.Os trabalhadores possuem mais conhecimentos, informação e poder, e 
desta forma, a ética do líder influencia diretamente a ética dos empregados.
3. Não se aceita mais o uso coercitivo ou manipulador de poder, de forma 
que, atualmente, as pessoas não respeitam mais líderes ou não confiam 
neles apenas por seu cargo/função, mas pelo poder exercido com dig-
nidade e responsabilidade. 
ÉTICA E CAPITAL HUMANO
Estudos sobre o capital humano foram desenvolvidos em meados do século XX, 
voltados aos aspectos econômicos a partir de ideias de economistas analisando os 
valores da vida humana no campo de batalha. “A riqueza das nações”, publicado 
em 1776, já identificava a habilidade dos trabalhadores como fonte de progresso 
econômico, embora sem referir-se à expressão capital humano. Esta expressão 
foi cunhada somente na década de 60, quando Schultz e Becker desenvolveram 
estudos sobre a importância do capital humano, isto é, “do desenvolvimento e 
Capital humano é definido como o conjunto de habilidades que tornam 
uma pessoa mais capacitada a realizar um trabalho (ARRUDA; WHITAKER; 
RAMOS, 2003, p. 156).
ÉTICA EMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
V
habilidades baseadas na educação e no treinamento, para o desenvolvimento 
econômico” (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 159).
Para os autores Arruda, Whitaker e Ramos (2003), as pessoas são o mais 
valioso recurso que uma nação possui. Representam um valor em si mesmas e, 
ao desenvolverem suas atividades, mediante seu trabalho em organizações, são 
as principais responsáveis pelo desenvolvimento econômico e social. A contri-
buição do trabalho para a produção conta com o esforço subjetivo que as pessoas 
colocam, podendo a ética exercer um papel relevante, pois pode determinar um 
aumento de produtividade nos agentes humanos dotados de responsabilidade 
social e moral. É neste ponto que ganha importância o tema capital humano.
Para Alencastro (2010, p. 28), “A convivência com os outros indivíduos faz 
com que a pessoa estabeleça juízos de valor sobre seu modo de ser e também 
em relação às atitudes de seus companheiros. Trata-se da sua dimensão ética”.
Da mesma forma que a empresa, os empregados precisam apropriar-se dos 
valores de sua empresa, a fim de manter uma coerência técnica e ética, fazendo 
parte do todo sem perder sua identidade pessoal, preservando seu lugar de sujeito, 
livre, consciente, responsável e criativo (PASSOS, 2006).
Quando os problemas morais organizacionais se avolumam, há muitos 
comportamentos antiéticos. Estes ferem não só os outros, como também o pró-
prio indivíduo, criando um ambiente social e de trabalho onde não há respeito, 
solidariedade, confiança e reconhecimento, transformando as pessoas em seres 
apenas produtivos, perdendo a consciência de sua dimensão humana, o que 
pressupõe tempo para a vida, para o lazer e para a família. Conforme afirma 
Passos (2006, p. 67):
Ética e Capital Humano
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
174 - 175
a ética nos ajuda a entender que um bom profissional não é aquele que 
age como uma máquina, cumprindo ordens inconscientemente e dei-
xando de impor limites entre os mundos profissional e pessoal. 
Para Matos (2011), ser ético na condução dos negócios implica em:
Atitude de gestão: reconhecer as necessidades pessoais, respeitar a digni-
dade humana, reconhecer o desempenho funcional, propiciar a participação nos 
resultados, estimular o compromisso social, favorecer a educação continuada.
Comportamento exemplar do gestor com sua equipe: dar a informação 
relevante, avaliar e fornecer feedback, abrir espaço para a contribuição criativa, ins-
titucionalizar canais de comunicação, delegar, delegar e delegar – a delegação, além 
de instrumento eficaz de gestão, implica dignificação do homem, pelo exercício do 
poder decisório, comemorar o sucesso, recompensar. A recompensa é o reconhe-
cimento concreto de aceitação do valor humano, de seus talentos e desempenhos.
As organizações devem dedicar à ética o mesmo cuidado dispensado 
às questões ditas organizacionais, não só porque ela é condição de so-
brevivência das mesmas, mas porque o ser humano deve ser seu valor 
maior, seja ele parte da estrutura interna da organização – gerentes, 
funcionários e demais pessoas relacionadas à equipe de trabalho –, ou 
sua clientela externa – parceiros e clientes em geral, assim como toda a 
sociedade. É preciso partir da convicção de que os indivíduos são mais 
importantes do que as empresas e que elas existem para proporcionar-
lhes melhores condições de vida (PASSOS, 2006, p. 73).
A partir da criação de valores e do ethos organizacional, conforme apresentado por 
Passos (2006), os empregados precisam apropriar-se dos valores de sua empresa, 
a fim de manter uma coerência técnica e ética, fazendo parte do todo sem per-
der sua identidade pessoal, preservando seu lugar de sujeito, livre, consciente, 
responsável e criativo. E manter-se sujeito não é uma missão fácil, considerando 
que a maioria das empresas fomenta em seus membros, quase sempre, que eles 
se amalgamem a elas, e assim, não haja a diferença entre o que desejam, pen-
sam e cultivam, criando neles modelos mentais semelhantes ao funcionamento 
e missão da organização. 
Não restam dúvidas de que as empresas na maioria das vezes conse-
guem esse intento, por motivos diversos, que contemplam desde os de 
ordem moral positiva, até aqueles escusos, autoritários e ameaçadores 
(PASSOS, 2006, p. 53).
ÉTICA EMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
V
Conforme salienta Passos (2006), esses valores, dependendo do foco, se cen-
trados na pessoa ou na técnica, podem ter uma aderência pacífica ou impositiva 
e até mesmo posturas de resistência. Explicitamente, por meio de movimen-
tos sindicais, posturas individuais de rebeldia ou implicitamente caracterizadas 
pelo desinteresse pelo trabalho, baixa produtividade, doenças psicossomáticas, 
dentre outras.
Quando a empresa segue um caminho ético de respeito à dignidade da 
pessoa, a sua liberdade e emancipação, assumir seus valores é o cami-
nho mais coerente e facilitador, pois o trabalho cumprirá sua verdadeira 
missão de levar o ser humano a concretizar seus ideais e os objetivos de 
produção, com isso contribuindo para uma nova ordem social (PAS-
SOS, 2006, p. 53).
As sociedades se regem por leis e costumes que asseguram a ordem de convi-
vência e, em cada organização, há o estabelecimento de um sistema de valores, 
explícito ou não, buscando homogeneizar questões específicas e relacionadas 
com todos os públicos, internos e externos, de forma a contribuir para o bom 
desempenho da organização. Cada pessoa tem uma formação particular, fami-
liar, religiosa, educacional e, no ambiente organizacional, é preciso compatibilizar 
esses princípios.
CÓDIGOS DE ÉTICA
As sociedades são regidas por leis e costumes que asseguram a ordem na convi-
vência entre cidadãos. De acordo com Alencastro (2011, pp. 40-45):
Ética Religiosa: é delimitada por princípios e regras religiosos, de maneira 
que os mandamentos têm caráter imperativo. Nesta concepção, o ato de matar, 
por exemplo, não se justificaria, pois seria contrário aos mandamentos bíblicos 
universais (não matarás) que deve ser obedecido.
Ética do Dever: centrado na razão humana (Kant, importante filósofo ale-
mão), o dever nasce do reconhecimento por parte do ser humano da necessidade 
obrigatória de obedecer à lei. A primeira delas é a de respeitar todos os seres 
Códigos de Ética
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
goP
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
176 - 177
racionais, de qualidade dos fins em si mesmos, de maneira que se trate o próximo 
e todos os seres humanos – em caráter universal – como um fim e não como um 
meio, ou seja, um ato bom é aquele que é praticado por todos indistintamente.
Ética Finalista (finalismo): não parte de regras, mas de objetivos. Para 
se determinar o rumo a ser seguido, deve-se escolher um rumo apropriado e 
depois decidir sobre o meio apropriado para alcançá-lo. A bondade dos fins jus-
tificam as ações a serem implementadas de acordo com Brown (1993, pp. 65-66 
apud ALENCASTRO, 2011, p. 42). Lembra a doutrina ética de Maquiavel, no 
seu famoso livro “O príncipe”, no qual, em política, “os fins justificam os meios”.
Utilitarismo: o utilitarismo vê o bom como aquilo que é útil à maioria das 
pessoas, admitindo o sacrifício individual em favor da coletividade. As conse-
quências podem ser positivas ou negativas, e a escolha moral sempre será por 
aquela que cause maior bem e prejudique menos os envolvidos. Por exemplo, no 
ato de matar, o utilitarista faria parte de um conjunto de normas derivadas da 
necessária e útil cooperação dos indivíduos em prol da segurança (bem-estar) 
da comunidade, garantindo bem-estar a cada um de seus membros.
De acordo com Alencastro (2011), cada sistema ético tem seus prós e con-
tras com normas e deveres estabelecidos chamados éticos deontológicos, que, se 
não equiparados para lidar com as exceções, podem gerar o fanatismo quando 
seguidos cegamente. Já as correntes teleológicas são mais flexíveis, porém podem 
flexibilizar demais os meios para se atingir os fins desejados, ou seja, utilizar um 
meio ilícito para se atingir um resultado satisfatório pode não ser um bom cami-
nho. Por fim, Alencastro fala sobre a ética da responsabilidade na qual se deve 
responder pelos atos, carregando em si uma alta dose de responsabilidade nas 
ações dos gestores, líderes e políticos, por exemplo.
O mundo organizacional é permeado por conflitos, choque entre interesses 
individuais e institucionais, de modo que a ética serve para regular essas relações, 
colocando limites e parâmetros a serem seguidos. Essas orientações também são 
responsáveis pela garantia da integridade dos indivíduos em sua saúde física e 
mental e possibilitam que eles tenham alegria com o que fazem, fortaleçam seu 
compromisso com a organização, renovem e coloquem em sua prática o poder 
criativo e produtivo que possuem, bem como a solidariedade, o estímulo, enfim, 
as condições necessárias à manutenção da organização (PASSOS, 2006).
ÉTICA EMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
V
No dia a dia, os valores individuais podem coincidir ou conflitar com os 
valores da organização, que caracterizam a cultura empresarial. Desta 
forma, é fundamental a existência de padrões e políticas uniformes para 
que os empregados possam saber em qualquer circunstância, qual a 
conduta adequada e apropriada (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 
2003, p. 64).
A filosofia e os princípios definidos como básicos pelos acionistas proprietá-
rios e diretores se materializam no código de ética, que nada mais é do que uma 
declaração formal das expectativas da empresa à conduta de seus integrantes 
e contempla as relações dos empregados entre si e com os demais públicos da 
empresa e os stakeholders.
Desta forma, é bastante conveniente criar um código de ética, pois quanto 
maior o número de pessoas que atuam nas atividades da organização com com-
portamento ético, melhor será o desempenho ético organizacional (MATOS, 
2011). 
Esses programas são desenvolvidos por meio de um processo que envolve 
todos os integrantes da empresa e que passa por etapas como “sensibilização, 
conscientização, motivação, capacitação e finalmente a adoção de um código 
de conduta baseado em princípios e valores perenes” (ARRUDA; WHITAKER; 
RAMOS, 2003, p. 65).
De acordo com Arruda, Whitaker e Ramos (2003), é importante frisar que 
há necessidade de acompanhamento e adequações das normas organizacionais. 
Da mesma forma, o código de ética deve ser regulamentador e corresponder a 
uma punição. Alguns códigos de ética se limitam a fornecer diretrizes gerais, 
porém, alguns códigos estabelecem, por exemplo, se as pessoas podem ou não 
receber presentes de clientes. 
Dentre os tópicos abordados, são apresentados os seguintes códigos: 
Conflitos de interesse, conduta ilegal, segurança dos ativos da empre-
sa, honestidade nas comunicações e negócios da empresa, denúncias, 
suborno, entretenimento e viagem, propriedade de informação, con-
tratos governamentais, responsabilidades de cada stakeholder, assédio 
profissional, assédio sexual, uso de drogas e álcool (ARRUDA; WHI-
TAKER; RAMOS, 2003, p. 67).
A seguir, um exemplo de Código de Conduta e Ética do SESI-MT (Serviço Social 
da Indústria de Mato Grosso).
Dilemas éticos são situações que se apresentam quando todos os cursos de 
ação abertos ao tomador de decisão são julgados não éticos (SILVA, 2008, 
p. 60).
O código de conduta e ética do SESI é uma cartilha que contém os princí-
pios éticos que devem orientar os trabalhos e as relações na empresa, alicer-
çados no compromisso da missão, crenças e valores, respeito aos clientes 
e sociedade em geral do SESI-MT, como também qual deve ser a conduta 
ética que cada profissional deve adotar.
Leia mais em: <http://www.fiemt.com.br/hotsites/sesi/sesi_qualidade/
Cartilha_etica_SESI.indd.pdf>. 
Códigos de Ética
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
178 - 179
Importante salientar que “a ética não é prescritiva. Nenhum simples conjunto de 
regras pode dizer como se comportar de modo moral ou ético em todas as situa-
ções”, ou seja, não basta documentar os códigos de conduta por meio de políticas 
da empresa e que só servem para orientação geral do comportamento, é preciso 
compreender que as interpretações variam de um indivíduo para outro, e essas 
podem provocar dilemas éticos (SILVA, 2008, 60).
Conforme salienta Silva (2008), os dilemas éticos mais frequentes refe-
rem-se à honestidade na publicidade e propaganda e na comunicação da alta 
administração, clientes e agências governamentais como um dos principais 
dilemas administrativos, além dos que envolvem conflitos em aceitar presen-
tes especiais, entretenimentos e comissões. Isto faz com que os administradores 
enfrentem pressões para que seus subordinados pratiquem atividades não éti-
cas, como por exemplo, a assinatura de documentos falsos, propinas, mentiras 
e falsificações de documentos, ou seja, os administradores são constantemente 
ÉTICA EMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
V
desafiados a escolher cursos de ação éticos, em situações de pressão que podem 
ser contraditórias. 
Desta forma, os códigos de ética não têm a pretensão de solucionar os 
dilemas éticos da organização, mas fornecer critérios ou diretrizes para 
que as pessoas encontrem formas éticas de se conduzir (ARRUDA; 
WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 66).
A ação humana tem uma vertente técnica que a orienta para os resultados – efi-
cácia –, e outra ética, que lhe atribui valor – ética. Desta forma, Arruda, Whitaker 
e Ramos (2003) definem algumas recomendações éticas relacionadas às áreas da 
administração, conforme dispostas no Quadro 12. 
Códigos de Ética
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
180 - 181
ÁREA PROCEDERÉTICO
MARKETING E 
PROPAGANDA
É uma das áreas de vital 
importância e sua função 
é atender às necessidades 
e desejos do consumidor, 
oferecendo produtos 
e serviços objetivando 
também o lucro. 
Pesquisa de Marketing: objetivo claro, postura 
transparente, cuidado no tratamento de dados, 
confidencialidade, informações verdadeiras e res-
peito com o entrevistado.
Administração do produto: vender produtos no-
vos, apontar benefícios, restrições reais, pensar to-
das as etapas desde a fase de desenvolvimento até 
o pós-venda (conceito, finalidade, segurança, direi-
to patente, compatibilidade com meio ambiente, 
valor moral do bem, obsolescência e recalls) respei-
tando o consumidor.
Administração do preço: justiça e equidade, preços 
justos, não abusivos, de acordo com o concorrente, 
determinações governamentais, poder aquisitivo e 
hierarquia real e objetiva dos consumidores.
Propaganda: instrumento para ser utilizado com 
responsabilidade e formação de consciência dos ci-
dadãos, comunicação clara e sem ambiguidades ou 
subliminaridades. Estimulação do ser em vez de ter. 
Respeito às pluralidades de opiniões sociais, cultu-
rais, organizacionais e não ofensivas. Serve como 
referência o CONAR – Conselho Nacional de Autor-
regulamentação Publicitária.
Distribuição: escolher com prudência os atacadis-
tas, distribuidores, para que os produtos cheguem 
em melhores condições de uso.
Auditoria e controle: reforçar as políticas internas, 
revisá-las, punindo os responsáveis por condutas 
antiéticas.
Marketing internacional: respeito aos hábitos e 
costumes locais, preservando valores e princípios.
ÉTICA EMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
V
ÁREA PROCEDER ÉTICO
VENDAS
Poderosa formação de 
persuação, chegando 
a modelar atitudes/
comportamentos por meio 
de seus vendedores.
Consumidor: ser responsável na elucidação das 
dúvidas e atributos do produto e seus direitos em 
relação aos serviços que o consumidor deseja con-
tratar. Identificação da real necessidade do consu-
midor, informações reais, dentro das possibilidades 
de entendimento do consumidor das especifica-
ções, capacidades e limitação dos produtos. Deve 
o vendedor ter credibilidade, promovendo o que é 
bom e o que pretende vender para que não haja 
insatisfação na aquisição dos produtos ou serviços.
Concorrência: atitude transparente, espírito cons-
trutivo e postura elegante e delicada em relação ao 
concorrente.
Propaganda e ética: sem apelos de qualidade téc-
nica ou moral, atitudes de responsabilidade social, 
caráter informativo e real.
Venda ética em face do consumismo: avaliar a real 
necessidade do consumo do bem ou serviço pelo 
consumidor.
Ética profissional: profissionalismo, consistência 
dos argumentos, sem apelos de ordem moral e va-
lores. Não mentir, enganar ou roubar, falar dos con-
correntes ou de seus produtos, exagerar, ocultação 
ou deturpação de informações sobre o produto.
Ética em televendas: saber ouvir, não como um 
robô, verificar a mensagem que o consumidor quer 
passar. Transmitir credibilidade em buscar a solu-
ção para a necessidade do consumidor.
Contexto de país em desenvolvimento: vender 
produtos com qualidade, respeitar as condições so-
cioeconômicas e culturais do consumidor, atuar de 
forma profissional.
Códigos de Ética
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
182 - 183
ÁREA PROCEDER ÉTICO
RELAÇÃO EMPRESA / 
CONSUMIDOR
A relação entre empresa 
e consumidor devem 
contemplar direitos e 
deveres, tanto da empresa 
quanto do consumidor.
Ética do produtor: responsabilidade na atividade 
refletindo a preocupação com a sociedade ao lon-
go prazo (valores do bem ou serviço).
Propaganda na relação empresa-consumidor: 
praticar o valor real no preço repassado ao consu-
midor, onerando menos o orçamento familiar.
Perfil ético dos serviços de atendimento ao consu-
midor: aos SAC - Serviço de Atendimento ao Con-
sumidor, cabe profissionalismo com o ombudsman, 
ou seja, interlocutor entre empresa e o consumidor.
Ética de consumo: a moral do consumo consiste na 
orientação da escolha do consumo e na demanda 
de acordo com princípios vitais e culturais prescri-
tos e na ordem hierárquica das necessidades. Cabe 
à empresa contribuir para a formação de uma nova 
ordem econômica voltada para o bem-estar social, 
o que exigirá um novo tipo de empresário e um 
novo tipo de consumidor mais preocupado com 
conceitos sobre plena consciência dos direitos e 
deveres em relação ao consumo.
Ética e defesa do consumidor: a fundação PRO-
CON, criada para proteção e defesa do consumidor 
em 1976, tem como objetivo tornar apto o consu-
midor para defender seus direitos. A relação entre 
empresários e consumidores é de direito-dever. A 
empresa deve se adaptar às leis enquanto produto-
ras de bens, serviços e ideias.
ÉTICA EMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
V
ÁREA PROCEDER ÉTICO
FINANÇAS
O valor de riqueza 
está centrado nas 
necessidades humanas 
de bens e serviços 
escassos, possibilitando o 
desenvolvimento dessas 
pessoas na sociedade. 
Enfatiza-se a ética das 
virtudes e a riqueza de 
valor.
Virtudes pessoais: o bem comum deve ser consi-
derado e preservado nas decisões das instituições 
financeiras, assegurando o bom uso do poder, que 
deve ser utilizado de forma racional.
Virtudes para a atividade financeira: a) Liberalida-
de (uso moderado da riqueza) e Magnificência (re-
alização de grandes coisas com gastos proporcio-
nais). Os vícios opostos são avareza, mesquinhez, 
prodigalidade e desperdício; b) Prudência (econô-
mica). Os vícios são imprudência, negligência, astú-
cia e engano ou fraude; c) Veracidade (sinceridade 
e lealdade). Os vícios são falsidade e simulação e; d) 
Austeridade (sobriedade, discrição, modéstia, man-
sidão e clemência). Além destes, é preciso viver as 
virtudes morais e não apenas os códigos de ética.
Ética na administração financeira: Pontos essen-
ciais: Informação correta e imparcial (difundir in-
formações e não omitir – transparência), restaurar 
a confiança (na economia produtiva, sem enrique-
cimento ilícito), fazer a correta gestão de riscos (es-
tabelecer preços que cobrem os riscos e garantam 
rentabilidade), concepção dos objetivos da finança 
(além de maximizar o valor, devem ser considera-
dos também o bem-estar e valor humano), sentido 
ético da sociedade (sentido de utilidade para a so-
ciedade e ser lucrativa).
Ética no mercado de capitais: As bolsas, Serasa, a 
Comissão de Valores Mobiliários (CVM) têm preo-
cupação com a ética. Um mercado evoluído deve 
proporcionar à economia os recursos financeiros 
necessários para suas transações e crescimento 
com responsabilidade e consciência moral, levando 
bem-estar para a sociedade. Por isso, a ética econô-
mica preza por: inexistência de monopólio, tráfico 
de informações privilegiadas ou especulações de 
mercado.
Códigos de Ética
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
184 - 185
ÁREA PROCEDER ÉTICO
GESTÃO DE PESSOAS
Na perspectiva da 
responsabilidade social, 
sempre enfocando o 
relacionamento entre 
pessoas.
Relacionamento com empregados: três momen-
tos são cruciais: a) ética na contratação (nenhum 
tipo de retaliação e discriminação de raça, credo, 
sexo, idade, condição econômica, omissão de in-
formações da empresa ou falta de acordos claros), 
b) ética e permanência dos empregados (transpa-rência, honestidade, sinceridade, desenvolvimento, 
reconhecimento dos talentos, atendimento à legis-
lação, avaliação profissional, isenção de pessoalida-
de) e c) ética no desligamento de empregados (saí-
das não desejadas requerem muita compreensão e 
respeito por ambas as partes – empregado e patrão. 
O desligamento por aposentadoria também requer 
cuidados éticos. A criação de fundos, programas de 
aposentadoria, podem assegurar o mínimo de bem-
-estar para seus ex-funcionários.
Relacionamento com estagiários: a ética por par-
te da empresa (incentivar o comportamento ético 
do estagiário, treiná-lo), a formação do perfil ético 
(preparar o estagiário técnica e moralmente), pro-
fissional à procura da empresa ética (princípios: ho-
nestidade, lealdade e competência são valores pre-
zados por clientes, consumidores e fornecedores).
ÉTICA EMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
V
ÁREA PROCEDER ÉTICO
NEGÓCIOS 
INTERNACIONAIS
Valores comportamentais, 
padrões e atitudes guiam a 
interação humana.
Respeito às diferenças 
culturais e conhecimento 
moral é fundamental para 
agir de maneira ética.
Cultura: o sucesso está na aculturação (ajuste e 
adaptação a uma cultura diferente), comunicação e 
linguagem (escolha criteriosa dos gestos, palavras, 
sotaque, dialeto e padrões de linguagem escrita, fa-
lada e silenciosa), crenças e atitudes (respeito), per-
cepção de si e do espaço (sensibilidade em relação 
à distância física entre as pessoas), consciência de 
tempo (respeito aos horários), educação e processo 
mental (cuidado com mal entendidos nas comuni-
cações), prêmios e recompensas (as manifestações 
devem ser direcionadas conforme a valorização cul-
tural), estética, vestuário e apresentação (respeito à 
cultura local: design, vestuário, dança, música, co-
res, ornamentos etc.), comida e hábitos de alimen-
tação (respeito aos modos como os alimentos são 
selecionados, preparados, servidos e comidos de 
acordo com a cultura do país), fontes de conheci-
mento cultural (adquirir o máximo de conhecimen-
to cultural), análise ética e cultural (conhecer bem 
os traços culturais, hábitos e normas do país estran-
geiro, evitando juízos de valores, vieses pessoais e 
evitando o etnocentrismo – impressão de que sua 
cultura é superior às demais), efeito das culturas 
sobre as organizações (não impor seus próprios va-
lores e sistemas de outra sociedade, requer adapta-
ção da maneira de atuar, dos produtos e serviços da 
cultura local), convergência e dualismo (respeito às 
diferenças entre culturas, mesmo quando as orga-
nizações são convergentes em termos de cultura).
Fonte: elaborado pela autora, adaptado de Arruda, Whitaker e Ramos (2003)
A empresa ética consolida sua imagem no mercado a partir de sua conduta ética, 
porém tal conduta não se limita ao mero cumprimento da legislação, mesmo por-
que, pode haver leis que sejam antiéticas ou imorais. Para Alencastro (2010, p. 60), 
“existe hoje uma intensa relação de troca no relacionamento entre as empresas 
Desafios Éticos na Atualidade e a Ética Corporativa
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
186 - 187
e sociedade” por meio de códigos de conduta, regulamentos, responsabilidade 
social, políticas, contratos e liderança, e são exemplos de como a empresa pode 
desenvolver sua ética no contato com essa sociedade. 
Importante salientar que há ainda muitos desafios éticos a serem solucio-
nados, principalmente quando estes são relacionados aos aspectos culturais.
DESAFIOS ÉTICOS NA ATUALIDADE E A ÉTICA 
CORPORATIVA
Um dos grandes desafios éticos neste início de milênio, segundo Arruda, Whitaker 
e Ramos (2003, pp. 184-89), é a “Ética em Tecnologia da Informação”. Dentre 
os desafios, citam:
A tecnologia da informação: a rápida evolução tecnológica dos softwares 
impõe às pessoas gastarem acima de suas possibilidades para se manter atuali-
zadas com respeito às versões de programas. A substituição frequente acelera a 
desigualdade, impossibilitando o relacionamento profissional entre os países, o 
que, além de uma questão ética, parece ser um risco para a economia mundial 
e um perigo político de suscitar novas formas de dominação.
O marketing eletrônico: crescem as condutas antiéticas relacionadas à pro-
paganda, pagamentos, distribuição e pós-venda. Crescem também as condutas 
antiéticas aos concorrentes no mercado. Pirataria de softwares, discos e livros 
digitais se desenvolvem no mercado paralelo.
O mito da amoralidade dos sistemas: os sistemas e computadores não 
são maus e nem bons, não faria sentido falar sobre ética, entretanto, quedas ou 
paradas no sistema não se constituem “problema de ninguém”, porque a tecno-
logia da informação empregada não é suscetível de avaliação moral ou censuras, 
é compreensível, porém não exime a responsabilidade daqueles que detêm as 
ferramentas e conhecimento. A organização contratante não deveria sofrer des-
continuidade em seus trabalhos.
A transição da era industrial para a informacional: impõe-se que é pre-
ciso revisar e adaptar as organizações para que ofereçam seus bens, serviços e 
A partir de um projeto realizado pela Mackenzie, foi realizada uma pesquisa 
com mais de 2.000 alunos do ensino fundamental, escolas públicas e priva-
das, a fim de identificar qual o tipo de uso da Internet pelos jovens de 10 a 14 
anos. Este material é importante porque leva à discussão ética entre jovens, 
pais e educadores e, enfim, os futuros trabalhadores em organizações. Des-
tes jovens exercendo tal comportamento surgirá uma nova conduta moral. 
Descubra lendo e fazendo uma reflexão sobre o comportamento e a condu-
ta moral dessas crianças na Internet.
Faça o download do livro digital: O uso legal da internet: ética e valores para 
jovens da era digital. Organizadores: Solange Duarte Palma de Sá Barros e 
Ubirajara Carnevale de Moraes. Universidade Presbiteriana Mackenzie. 
Disponível em: 
<http://www.mackenzie.br/fileadmin/TICAE/LEEME/O_uso_legal_da_
Internet_webfinal.pdf>.
ÉTICA EMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
V
ideias de acordo com requisitos e necessidades atuais da sociedade, porém, não 
é necessário criar uma nova ética, basta aplicar a nova realidade em um con-
texto holístico. Um sistema fundamentado na informação deve evitar qualquer 
distorção, descrédito ou falsa representação da realidade.
A informação: sem a comunicação é inútil, e a comunicação sem a infor-
mação é vazia. A informação deve ser comunicada ou não será útil, e pressupõe 
virtudes da veracidade e precisão. O excesso de informação pode gerar angústia 
nas pessoas e o anonimato favorece a irresponsabilidade dos que adotam esse 
procedimento. Falta regulamentação clara que assegure a eticidade do uso de 
informações via correio eletrônico, como por exemplo: enviar bobagens a todo 
tempo ao seu colega, espalhar piadas, correntes ou boatos, comentários negati-
vos sobre colegas e chefias, conteúdo pornográfico, racista ou discriminatório, 
grosserias, descortesia e indiscrição. 
A privacidade de informação pessoal: sem legislação específica, o mau 
uso das informações é divulgado a todos na internet, como por exemplo, o 
Desafios Éticos na Atualidade e a Ética Corporativa
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
188 - 189
fornecimento para consumidores ou outros funcionários da empresa de infor-
mações sobre concorrentes. 
A propriedade intelectual: direitos autorais, marcase patentes carecem de 
doutrinas éticas que norteiem as leis e regulamentos específicos.
De acordo com Nasch (1993, p. 19 apud PASSOS, 2006), é necessária “uma 
nova base conceitual que ponha em evidência o conjunto normal de valores éti-
cos a despeito das convulsões econômicas e sociais da atualidade”. 
No campo empresarial, é necessária uma ética em que as empresas alcancem 
o lucro, imprescindível para garantir sua continuidade, porém, desde que seja o 
lucro virtuoso, capaz de gerar valor e posto a serviço do desenvolvimento social, 
que procure em primeiro lugar incentivar valores morais positivos, olhando os 
problemas empresariais do ponto de vista dos relacionamentos e não do produto 
final (PASSOS, 2006).
Certamente, como afirma Matos (2011, p. 149), não se estabelece a ética 
corporativa simplesmente por meio de códigos, mas sim da “conscientização 
de valores, corporificados em diretrizes éticas, que traduzem cultura, estilos de 
liderança, como suportes do Modelo Ético de Gestão”, que envolvam a gestão 
de ética, administrável. 
A empresa necessita desenvolver-se de tal forma, que a ética, a condu-
ta ética, os valores e convicções primários da organização tornem-se 
parte da cultura da empresa (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 
2003, p. 68).
Desta maneira, na educação ética da empresa, de nada adianta o marketing se o 
essencial não for preservado, sendo o primeiro passo desenvolver a cultura ética, 
ou seja, educar a consciência para a liberdade responsável, o relacionamento har-
monioso, realizações compartilhadas e bem-sucedidas, e isto compreende como 
linha fundamental de ação a explicitação e renovação contínua da cultura ética, 
uma vez que o “homem é um ser cultural, composto de valores e características 
pessoais, conhecimentos e experiências, assim como preconceitos ou idiossin-
crasias” (MATOS, 2011, p. 152).
Desta forma, Matos (2011) faz uma recomendação essencial ao Modelo de 
Gestão Ética: primeiramente definir a filosofia da empresa e as diretrizes éti-
cas, e criar instrumentos institucionais para a gestão ética, além de desenvolver 
ÉTICA EMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
V
continuamente a consciência ética por meio da educação. Para o autor, ainda, é 
necessário um recurso institucional básico, ou seja, a organização de um Comitê 
Estratégico de Ética Corporativa, representado por lideranças do corpo social, 
dirigido pelo presidente da empresa ou diretores para fórum de reflexões próprias 
a propostas, discussões, avaliações, promoção, acompanhamento da conduta e 
ações éticas na empresa. 
Arruda, Whitaker e Ramos (2003) corroboram com as ideias de Matos, e 
afirmam que pode ser útil implementar um sistema de monitoramento e con-
trole dos ambientes, denominado por uns auditoria ética e por outros compliance, 
no intuito de detectar pontos que podem vir a causar conduta antiética, visar 
ao cumprimento das normas éticas de conduta, certificando e verificando se 
houve aplicação das políticas específicas e compreensão e clareza por parte dos 
funcionários.
Este comitê apontado por Matos (2011) deve ter também como respon-
sabilidades realizar eventos de conscientização e reforço da ética (palestras, 
seminários, painéis de debates, convenções, entre outros), que suscitem a cria-
tividade e resguardem seu caráter programático e sistêmico, de modo que não 
sejam atividades isoladas. Outras modalidades que caracterizam o modelo de 
Gestão da Ética envolvem: ouvidoria, auditorias éticas, linhas diretas, balanço 
social, voluntariado e núcleo de ética e cidadania da empresa. 
Um ideário ético deve ter como práticas linhas mestras que se guiem na trí-
plice dimensão: cultura corporativa transparente, liderança integrada e estratégia 
participativa consensual (MATOS, 2011). O Quadro 13 representa as principais 
dimensões do Ideário Ético que envolvem desafios, questionamentos e propos-
tas, e o Quadro 14, a formulação do modelo de ética corporativa, envolvendo 
no processo uma sequência interativa com as lideranças, em todos os níveis, de 
forma sintetizada.
Desafios Éticos na Atualidade e a Ética Corporativa
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
190 - 191
IDEÁRIO ÉTICO DESAFIOS E QUESTIONAMENTOS PROPOSTA/ PROBLEMA
1. SER ÉTICO 
Alternativa à 
credibilidade
O comportamento 
ético é imprescindível 
quando se quer ser 
bem-sucedido na 
vida.
Definir coletivamente o perfil 
de ser ético: como identificar, 
na prática, um profissional 
ético?
2. CONSCIÊNCIA 
ÉTICA
Essencial à atitude e 
ao comportamento 
ético
Sem integração de 
valores há simulações 
éticas, não há conduta 
ética.
A educação que forma profis-
sionais éticos: como desen-
volver os meios para efetivar a 
ética nas relações de trabalho, 
viabilizando o princípio Líder e 
Líderes?
3. COMPORTAMENTO 
ÉTICO
A pessoa na ética do 
cotidiano
Imprescindível 
agir com ética nas 
pequenas coisas para 
estar pronto para os 
desafios maiores.
Diretrizes para o comporta-
mento ético: como fazer com 
que princípios éticos sejam 
cumpridos nas decisões exe-
cutivas e no atendimento aos 
clientes?
4. COMPETÊNCIA 
ÉTICA
Uma questão de 
liderança
Líderes éticos 
desenvolvem 
competências 
e formam uma 
comunidade ética.
O perfil e a dinâmica da lide-
rança ética que forma equipes 
integradas: como desenvolver 
líderes e liderados para traba-
lharem em equipe?
5. CULTURA ÉTICA 
Excelência 
em valores de 
desempenho
Um meio cultural 
saudável é a condição 
fundamental para 
a continuidade da 
conduta ética.
A conscientização e a aceita-
ção espontânea de valores 
que condicionam atitudes 
positivas de solidariedade 
grupal: como construir e ga-
rantir a qualidade da cultura 
ética na empresa?
ÉTICA EMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
V
IDEÁRIO ÉTICO DESAFIOS E QUESTIONAMENTOS PROPOSTA/ PROBLEMA
6. RESPONSABILIDA-
DE SOCIAL ÉTICA 
Projeção da empresa 
como boa cidadã
Não basta querer 
passar uma imagem 
ética sem uma efetiva 
atitude pública 
coerente.
Responsabilidade Social não 
é uma questão de marketing: 
como desenvolver ações soli-
dárias, na e pela empresa, e o 
voluntariado entre os empre-
gados?
7. HUMANISMO 
ÉTICO 
Valorização humana 
como condição de 
dignidade pessoal 
para a realização 
social no trabalho
Procedimentos 
autoritários e de 
subserviência não 
desenvolvem pessoas 
íntegras e confiáveis.
Valorizar a pessoa significa 
favores, oportunidades de rea-
lização humana e profissional: 
como definir, na prática, a ética 
da solidariedade, do amor, da 
felicidade, da produtividade e 
do êxito?
ESSE IDEÁRIO PODE SER ASSIM SINTETIZADO
Estratégias de 
interatividade 
que motivam a 
participação criativa
Resultam em construir junto verdades, vontades e 
estratégias comuns, como fundamentos ao Modelo 
de Gestão da Ética Corporativa. Essas técnicas de 
aprendizagem devem ser dinâmicas: exposições 
dialogadas, discussão de casos reais, simulação de 
problemas, leitura interativa de textos selecionados, 
dramatizações de mesas de negociação e parábolas 
para desenvolver o pensamento crítico.
Maturidade Cultural / 
Maturidade Ética
A conscientização coletiva dos valores éticos é 
determinante na formação da maturidade cultural, 
pois em uma cultura aberta, cada participante atua 
como agente renovador, enriquecendo o ambiente 
interno com as contribuições de seu talento, 
experiências e capacitações. Como tal é percebido 
e recebido. O mesmo não ocorre em uma cultura 
fechada, em que cada novato é recebido como um 
intruso.
Quadro 13:Ideário Ético: desafios, questionamentos e propostas
Fonte: adaptado de Matos (2011, pp. 154-157)
Desafios Éticos na Atualidade e a Ética Corporativa
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
192 - 193
ETAPAS PROCEDIMENTOS
1ª Diagnose 
da situação 
empresarial
Entrevistas qualitativas, individuais e coletivas com amos-
tras dos públicos internos.
2ª Avaliação 
situacional 
preliminar
Reunião de análise com a presidência e diretoria.
3ª Rodada 
de reflexão 
estratégica
Encontro com a direção, enfocando, a partir dos valores 
e das filosofias de gestão, dois fatores essenciais: a visão 
diagnóstica e a visão estratégica.
4ª Auditoria de 
cultura e clima 
organizacional/
ética na empresa
Pesquisa realizada com todo o público interno, com ên-
fase nos aspectos relacionados à cultura corporativa e à 
Ética (em geral, as pesquisas restringem-se à motivação – 
“clima” – negligenciando o fundamental – os valores que 
sedimentam a cultura e a Ética).
5ª Fórum 
de reflexão 
estratégica/o 
desafio ético
Encontros periódicos reunindo todos os executivos para 
palestra e debates sobre: “cultura corporativa, liderança e 
estratégia – o modelo de renovação contínua na organi-
zação e a ética”. Resultados das entrevistas e da pesquisa 
sobre cultura e clima organizacional e linhas estratégicas 
de ação recomendadas.
6ª Comitê 
Estratégico de 
Ética Corporativa
A constituição do Comitê Estratégico é o ponto vital do 
processo permanente de desenvolvimento do pensa-
mento estratégico na organização, imprescindível à Ética 
– é um espaço de reflexão para que os executivos não se 
percam no comportamento reativo: ação, ação... pouca ou 
nenhuma reflexão! Ao invés de agir/pensar, o pensar/agir! 
Pouco vale o “planejamento estratégico” quando não se 
desenvolve a visão e o pensamento estratégico. Sem este a 
ética é mais intenção e ficção que realidade Institucional.
ÉTICA EMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
V
ETAPAS PROCEDIMENTOS
7ª Oficina de 
liderança/
competências do 
Gestor Ético
Como em geral as pessoas não foram treinadas para “pen-
sar em equipe estrategicamente”, empregamos uma me-
todologia própria, que dá praticidade ao conceito de que 
“ser líder é ser líder de líderes”. Inicialmente os participantes 
recebem uma sequência de tetos em linguagem induzida 
à reflexão, sobre tecnologias de gestão: “líder de líderes”: 
“pensamento e ação estratégica”; “como dirigir o trabalho 
em equipe”; “delegação de autoridade”; “processo decisório”; 
“criatividade”; “gestão do tempo”; “conflito”; “negociação”, e 
outros temas relevantes. Os participantes são orientados 
sobre como devem lê-los e exercitá-los com suas equipes. 
Todos os temas são estudados com foco na competência 
e na Ética. Depois desse aprendizado, cada participante 
conduz uma oficina de liderança, centrada na realidade da 
empresa, sobre um dos temas estudos.
Quadro 14: Formulação do Modelo de Ética Corporativa: renovação contínua, liderança, cultura corporativa e 
estratégia
Fonte: adaptado de Matos (2011, pp. 157-159)
Ainda de acordo com Matos (2011), é importante salientar que a administração 
está diretamente envolvida no processo, acompanhando o Comitê Estratégico 
antes, durante e nas ações posteriores, discutindo os valores com as pessoas e 
transformando-os em estratégias e ações, enfim, promovendo a renovação con-
tínua, ou seja, a cultura é representada por valores, a estratégia implica em dar 
praticidade a valores e princípios éticos, por meio de lideranças integradas. 
Para os autores Arruda, Whitaker e Ramos (2003, p. 68):
Importa que os executivos sejam bem formados, que os profissionais 
sejam treinados, pois o cerne da questão está na formação pessoal. Caso 
contrário, a implantação dos códigos de ética ou de conduta será inócua.
Dos pressupostos valores culturais, estratégia da praticidade a valores e princí-
pios éticos e lideranças integradas, resultam três verdades pouco conscientizadas 
e indispensáveis à Cultura Ética e à Formulação de Gestão da Ética: motivação, 
equipes integradas e lucro sustentado (MATOS, 2011):
A Motivação: a qual reflete a força potencial e interior, que só exterioriza 
em uma cultura de participação criativa e com a extensão do poder decisório 
para toda a organização.
Equipes integradas: refletindo o compromisso da liderança em consolidar 
Que fazer da Ética?
O macaco aconselha ao rei: não tornar a ética tão forte e espaçosa que 
queira interferir em todos os negócios. E nem tão fraca e amordaçada que 
comprometa todo o reino. Que não a vejam como um bobo da corte, mas 
não mais que um mestre de cerimonial. Que seja presença obrigatória na 
retórica, não necessariamente na conduta! Tanto fizeram com a Ética que 
ela foi sendo anulada em sua essencialidade, tornando-se vital repensá-la, 
promovendo-se a ética da ética.
Parábola 9, Matos (2011, p. 160)
Desafios Éticos na Atualidade e a Ética Corporativa
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
id
a.
 A
rt
. 1
84
 d
o 
Có
di
go
 P
en
al
 e
 L
ei
 9
.6
10
 d
e 
19
 d
e 
fe
ve
re
iro
 d
e 
19
98
.
194 - 195
verdades e vontades comuns.
O Lucro sustentado: que representa o resultado de uma estratégia consis-
tente e apoiada em valores culturais, integração, no conhecimento, competência 
e corresponsabilização ética.
É preciso refletir sobre o papel do Administrador nas organizações, quando 
o assunto é Ética Organizacional. 
É preciso dar praticidade à Gestão Ética corporativa.
ÉTICA EMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
V
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), conforme observamos nas atitudes dos gestores organizacio-
nais atuais, apresentadas nesta unidade e na mídia, muitas empresas ainda vêm 
se orientando por valores de inspiração econômica e por uma ética utilitarista. 
Boa parte delas não visa ao bem-estar social e à melhor qualidade de vida para 
a sociedade, de maneira que o lucro e a produção ainda é o fim, e os meios a 
conduta antiética. 
O lucro é imprescindível, mas este não deve ser à custa das especulações e 
explorações. No campo empresarial, é necessária uma ética em que as empresas 
alcancem o lucro, porém, desde que seja o lucro virtuoso, como apontou Passos 
(2006), capaz de gerar valor e posto a serviço do desenvolvimento social, que 
procure em primeiro lugar incentivar valores morais positivos, olhando os proble-
mas empresariais do ponto de vista dos relacionamentos e não do produto final.
Já conseguimos perceber em nosso ambiente organizacional que as organiza-
ções já pensam suas obrigações sociais: é a responsabilidade social se traduzindo 
em ética. Essas organizações estão mais conscientes e buscam não somente o 
lucro, pois sabem que ele deve estar acompanhado de práticas responsáveis com 
as questões socioambientais. Afinal, entendem que suas atividades impactam 
positivamente ou negativamente a sociedade, e estas pessoas, por sua vez, estão 
cada vez mais exigentes e têm cobrado uma postura mais ética e comprometida 
de suas ações organizacionais.
Como pôde ser observado ao longo desta unidade, prezado(a) estudante e 
futuro(a) gestor(a), o seu papel nas organizações é fundamental, pois com uma 
liderança ética consolida-se uma organização ética. Para isto, deverá haver inves-
timentos em programas de incentivo ao comportamento ético organizacional de 
forma efetiva, traduzindo assim uma conduta ética com seus stakeholders a fim 
de elegê-la como parte integrante do seu negócio, pois de outra forma, sua con-
tinuidade estará comprometida.196 - 197
1. Explicite sinteticamente o que é Ética e argumente se é possível uma organiza-
ção ser ética no mercado atual.
2. A década de 90 exibiu muitos escândalos empresariais de grande repercussão, 
consistentes com manipulações de balanços para forjar lucros e justificar reti-
radas indébitas. Considerando o contexto, pesquise na Internet, periódicos ou 
livros, duas outras empresas que praticaram condutas antiéticas e responda:
a) Quais foram as práticas antiéticas realizadas pelas empresas?
b) Qual é a situação de ambas no mercado atual? 
c) Diante do que você aprendeu sobre ética, argumente sobre o que deveria 
ocorrer com essas empresas.
3. A partir de pesquisas, apresente um case empresarial que configure a empresa 
como Ética.
MATERIAL COMPLEMENTAR
ÉTICA EMPRESARIAL
198 - 199
Casos de Ética Empresarial
Roberto Henry Srour
Editora: Elsevier
Sinopse: Do autor Roberto Henry Srour, Doutor em 
Sociologia e consultor de empresas, este livro re-
presenta um modelo, em termos de exemplos, das 
práticas de Ética Empresarial, uma vez que utiliza 
mais de 350 casos de exemplos colhidos no campo 
empresarial. A ética permeia as condutas morais do 
homem organizacional de forma que, muitas vezes, 
por pressão dos stakeholders, os obriga a fazer escolhas entre dois bens ou entre 
o mal menor e mal maior. Com a leitura desses casos, acreditamos que o admi-
nistrador e gestor organizacional possam entender e decidir melhor a respeito 
dos fatos morais.
Este vídeo tem como objetivo responder a questionamentos como: 
Qual é o papel da ética de sucesso de um profi ssional atualmente? 
A falta de ética atrapalha o seu crescimento? 
Como a empresa deve atuar no contexto organizacional?
Acesse em: <https://www.youtube.com/watch?v=N9GNtITU4FM>.
CONCLUSÃO
198 - 199
Prezado(a) Estudante!
Neste momento, após a conclusão de sua leitura atenta, realizando todas as suges-
tões descritas na apresentação deste livro, mais a visualização dos vídeos conceitu-
ais gravados por nós, acompanhados das aulas ao vivo, acreditamos que você está 
preparado(a) para realizar uma gestão mais eficiente e eficaz de acordo com a rea-
lidade atual. Com o volume e a intensidade de teorias e autores renomados, você 
pôde perceber o quão fundamental é a Administração na vida das pessoas e como a 
gestão dos recursos organizacionais e naturais impacta na sociedade. Por isso, é pre-
ciso uma gestão de Qualidade para que esses impactos possibilitem sempre mais os 
aspectos positivos que possam evidenciar melhoria na vida das pessoas.
Logo no início levamos você à reflexão sobre a importância da Administração e por 
que você deveria conhecê-la e estudá-la. Como você pôde perceber, a Administra-
ção está presente em todos os aspectos de nossa vida, e não somente nos aspectos 
organizacionais, e que independente da Arte de Administrar, está muito presente 
no cotidiano das pessoas e gerentes, o refinamento das teorias, técnicas e práticas 
apresentadas poderá ser útil para a maioria dos tipos de organização no alcance dos 
objetivos. Além disto, foi dada a ênfase na importância da interação da organização 
com os demais sistemas e subsistemas do ambiente e da própria organização, prin-
cipalmente porque o ambiente organizacional é bastante volátil, e é preciso este 
entendimento amplo, interna e externamente à organização, para lidar melhor com 
as mudanças.
Desta forma, a compreensão sobre o Processo Administrativo nas etapas de Plane-
jamento, Organização, Direção e Controle foi fundamental para o seu entendimento 
sobre o desempenho do Administrador, uma vez que essas funções representam o 
cerne da função do Administrador e o caminho para a eficiência e eficácia individual 
e organizacional. Processo este dividido em níveis de Administração, estratégico, 
tático e operacional, cada qual presente características de sua representatividade 
funcional. Aliados às funções dos administradores, foram apresentados os concei-
tos das habilidades, competências e papéis do Administrador e demonstrado como 
essas habilidades e suas decisões podem afetar o seu desempenho no alcance dos 
resultados.
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), na Unidade I, você certamente obteve 
uma Visão Geral da Administração, preparando-se para compreender os conheci-
mentos acerca da Evolução da Administração no tempo. É o que de fato ocorreu. 
Você trilhou o caminho e conheceu a magnífica evolução dos estudos da adminis-
tração, desde seus primeiros passos a partir dos primórdios da civilização humana 
até os dias atuais nas próximas unidades respectivamente. Podemos perceber que 
as teorias foram surgindo numa sequência lógica onde, em um primeiro momen-
to, a preocupação central era com a produção, ou seja, os estudiosos focaram sua 
atenção no pessoal do “chão de fábrica”, como foi o caso da teoria da administra-
ção científica. 
CONCLUSÃO
200 - 201
Em pouco mais de 100 anos de estudo da Administração, diversas teorias tentam 
explicar a melhor maneira de Administrar. Nos vieses da Administração, os pesqui-
sadores, muitas vezes, deixam lacunas, e percebendo-as, propõem e formulam “no-
vas formas de Administrar”, sempre em processo contínuo de busca da qualidade 
nos processos administrativos, no aperfeiçoamento da competência gerencial e 
sua relação com o ambiente. A maioria das teorias não conseguiu equalizar todos 
os problemas levantados no contexto organizacional, mas a Administração e seus 
pesquisadores nunca perderam o foco, sempre motivados para complementar e 
reforçar os fatores que não haviam sido contemplados nas teorias antecessoras, e 
buscando continuamente desenvolvê-las.
Por isso, você fez um passeio pelas teorias Clássicas, Modernas e Contemporâneas, e 
assim pôde compreender todo o arcabouço de conhecimento científico. A maioria 
das teorias foca a organização como um todo, sempre colocando o recurso humano 
como o principal promotor deste sucesso, e sem esquecer que são diversas as con-
tingências pelas quais as organizações passam. Por isso, “Administrar” é sempre um 
grande desafio para nós gestores, de maneira que precisamos sempre de ferramen-
tas inovadoras para o auxílio da gestão da organização.
A respeito dos conceitos atuais sobre a administração da qualidade, percebemos o 
quanto são decisivos para o sucesso organizacional. No uso das ferramentas, o ben-
chmarking pode ser uma possibilidade de melhorar a gestão organizacional, e irá 
depender da análise da organização estudada. Algumas vezes, será necessário to-
mar a decisão e mudar todo o processo, pois como aprendemos sobre os conceitos 
de aprendizagem organizacional, existem maneiras pelas quais podemos aprender 
a aprender, e é sempre necessário desenvolver o conhecimento, pois as realidades 
organizacionais mudam. As mudanças fazem parte da nova administração, a era 
digital, por exemplo, mostrou que as organizações precisam preparar-se para essas 
mudanças. 
Mudanças essas que ocorreram também por conta do processo evolutivo da Hu-
manidade, de maneira que novas organizações foram criadas, como as de terceiro 
setor, voltadas para as questões sociais, advindas das necessidades da sociedade. 
Nessa sociedade, conforme observamos, e na relação dela com as organizações, por 
muitos anos as empresas orientavam-se apenas por valores de inspiração econô-
mica e por uma ética utilitarista. Boa parte delas não visava ao bem-estar social e à 
melhor qualidade de vida para a sociedade, de maneira que, até os dias atuais, para 
alguns gestores organizacionais, o lucro e a produção ainda é o fim, e os meios, a 
prática de uma conduta antiética. 
Conforme aprendemos, em todo o processo evolutivo da Administração, sempre 
buscamos a eficiência e a eficácia como um fim, porém o lucro, apesar de impres-
cindível, não deve ser o único fator de sucesso organizacional, principalmente se 
este for à custade especulações e explorações. No campo Empresarial, é necessária 
a prática da ética em que as empresas alcancem o lucro, porém, desde que seja o 
lucro virtuoso, como apontou Passos (2006), capaz de gerar valor e posto a serviço 
CONCLUSÃO
200 - 201
do desenvolvimento social, que procure em primeiro lugar incentivar valores morais 
positivos, olhando os problemas empresariais do ponto de vista dos relacionamen-
tos, e não do produto final.
Pois é, prezado(a) estudante, este é o novo desafio para nós gestores em nosso am-
biente organizacional. Por muitos anos, utilizamos os recursos socioambientais de 
forma indiscriminada e agora a Sociedade cobra de nós uma nova postura. Pensar 
o novo paradigma pressupõe pensar a relação das organizações com responsabi-
lidade social e ética, de forma que os gestores estão mais conscientes e buscam 
não somente o lucro, pois sabem que ele deve estar acompanhado de práticas res-
ponsáveis com as questões socioambientais. O que exigirá, cada vez mais, compe-
tências e ética nas relações entre organizações e sociedade como parte integrante 
dessa nova realidade.
Face às mudanças que estão ocorrendo no mundo todo, é oportuno lembrar que 
a continuidade da Humanidade e das próprias organizações depende de repensar 
uma nova postura em relação às questões socioambientais. Nesse intento, diversos 
atores da sociedade estão envolvidos com essas novas exigências em relação ao 
aspecto produtivo e recursos, relações de mercado e sociedade, na qual estamos 
nós, Administradores empenhados em colaborar, pois entendemos que é preciso 
sempre “aperfeiçoar” e “implementar”, por meio de novas práticas administrativas, 
um mundo melhor para todos. 
É o nosso desejo, e esperamos que você seja nosso(a) parceiro(a) neste caminho! Por 
último, deixamos essa reflexão:
Podemos acreditar que tudo que a vida nos oferecerá no futuro é repetir o 
que fizemos ontem e hoje. Mas, se prestarmos atenção, vamos nos dar conta 
de que nenhum dia é igual a outro. Cada manhã traz uma benção escondida; 
uma benção que só serve para esse dia e que não se pode guardar nem de-
saproveitar. Se não usamos este milagre hoje, ele vai se perder. Este milagre 
está nos detalhes do cotidiano; é preciso viver cada minuto porque ali en-
contramos a saída de nossas confusões, a alegria de nossos bons momentos, 
a pista correta para a decisão que tomaremos. Nunca podemos deixar que 
cada dia pareça igual ao anterior porque todos os dias são diferentes, porque 
estamos em constante processo de mudança.
Paulo Coelho
Sucesso na Vida profissional e Pessoal!
Professora Mirian e Professor Ricardo
202 - 203
REFERÊNCIAS
202 - 203
ALBUQUERQUE, Ricardo Azenha Loureiro. Projetos Para Captação de Recursos 
Públicos. Maringá: Unicesumar, 2011.
ALENCASTRO, Mario Sérgio Cunha. Ética empresarial na prática: liderança, gestão 
e responsabilidade corporativa. Curitiba: Ibpex, 2010.
ARRUDA, Maria Cecília Coutinho de; WHITAKER, Maria do Carmo; RAMOS, José Ma-
ria Rodrigues. Fundamentos de ética empresarial e econômica. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2003.
BENNIS, Warren; MISCHE, Michael. A empresa do século XXI. São Paulo: Nobel, 
1999.
BONOME, João Batista Vieira. Teoria Geral da Administração. Curitiba: IESDE Brasil, 
2009.
CAMP, Robert C. Benchmarking o caminho da qualidade total. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2004.
_____. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da mo-
derna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
_____. Teoria geral da administração. Vol. 2. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.
_____. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997. 
_____. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo: Makron, 1993.
CRUZ, Tadeu. Manual de Organização: Reengenharia na prática. São Paulo: Atlas, 
1997.
DAFT, Richard L. Organizações: teorias e projetos. São Paulo: Pioneira Thomson Le-
arning, 2002.
FERREIRA, Ademir Antonio et al. Gestão Empresarial: De Taylor aos nossos dias. 
Evolução e tendência da moderna administração de empresas. São Paulo: Thomson 
Learning, 2002.
HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia, revolucionando a empresa. 
Rio de Janeiro: Campus, 1994.
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. About ISO. Disponível 
em: <http://www.iso.org/iso/home/about.htm>. Acesso em: 11 set. 2013.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à administração. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 
2006.
LARAIA, Roque de Barros. Cultura: um conceito antropológico. Rio de Janeiro: Jorge 
Zahar Ed., 2009.
REFERÊNCIAS
204 - PB
MARTIN, Chuck. O patrimônio digital. São Paulo: Makron Books, 1998.
MATOS, Francisco Gomes. Ética na gestão empresarial. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 
2011.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Fundamentos de Administração - Manual 
Compacto Para Cursos de Formação Tecnológica e Sequenciais. São Paulo: Atlas, 
2009.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução 
urbana à revolução industrial. 4. ed. São Paulo, 2004.
MELLO, Carlos Henrique Pereira. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson Educa-
tion do Brasil, 2011.
OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, meto-
dologias e práticas. São Paulo: Atlas, 2012.
PASSOS, Elizete. Ética nas organizações. São Paulo, Atlas, 2006.
RICCA, Domingos. Sucessão na Empresa Familiar: Conflitos e Soluções. São Paulo: 
CIA Editora, 2007.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. Cid Knipel Moreira 
(trad.) Reinaldo O. Silva (rev.). São Paulo: Saraiva, 2005.
RUAS, Roberto Lima et al. Aprendizagem organizacional e competências. Porto 
Alegre: Bookman, 2008.
SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Le-
arning, 2008.
VOLTOLINI, Ricardo (organizador). Terceiro Setor: planejamento e gestão. 2. ed. São 
Paulo: Editora Senac, 2004.