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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” INSTITUTO A VEZ DO MESTRE <> <> <> <> <> BALANCED SCORECARD – A ESTRATÉGIA EM AÇÃO <> <> <> Por: Débora Menezes de Oliveira <> <> <> Orientador Prof. Luciano Gerard Rio de Janeiro 2010 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” INSTITUTO A VEZ DO MESTRE <> <> <> <> <> BALANCED SCORECARD – A ESTRATÉGIA EM AÇÃO <> <> <> <> <> Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Auditoria e Controladoria Por: Débora Menezes de Oliveira. 3 AGRADECIMENTOS ...Agradeço em primeiro lugar a Deus , a minha grande amiga e quase irmã Juliana Bouth e as amigas da Pós, Edlaine, Mariana e Flávia. 4 DEDICATÓRIA Posso todas as coisas Naquele que me fortalece. (Filipenses 4.13) A Deus e ao seu grande amor por mim. Ao Meu marido que sempre me incentivou e apoiou ao longo da nossa história. Te Amo !!! 5 RESUMO A Controladoria que vem sendo aplicada, está caindo em desuso e este trabalho destina-se a demonstrar através do Balanced Scorcard as medidas para a perspectiva dos objetivos estratégicos. No Balanced Scorecard é necessário envolvimento total da equipe, as estrégias são voltadas para os grupos de sustentação da empresa (forncecedores, funcionários, tecnologia e inovação), essa análise seqüencial de cima para baixo costuma revelar negócios inteiramente novos, nos quais a empresa deverá sempre estar buscando a excelência na qualidade de seus serviços, melhorando seus processos e por sua vez, satisfazendo mais o cliente e proporcionando melhores resultados financeiros. O Balanced Scorecard não deve ser demasiadamente complexo. A simplicidade é uma das chaves do sucesso. 6 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura: 01 - Seqüência das etapas para incorporação do Balanced Scorecard ....................................................................................................... 13 Figura: 02 - Relação de causa e efeito ............................................................. 22 Figura: 03 - As Ligações na cadeia de serviços-lucros....................................... 24 Figura: 04 - Combinação dos indicadores de tendência e resultados................ 25 Figura: 05 - Princípios do Balanced Scorecard ................................................. 27 Figura: 06 - Visão das quatros perspectivas..................................................... 34 Figura: 07 - Balanced Scorecard....................................................................... 37 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO .......................................................................................... 09 1- BALANCED SCORECARD A ESTRATÉGIA EM AÇÃO.............................. 10 1.1 Como surgiu o Balanced Scorecard.................................................... 10 2 - A ELABORAÇÃO........................................................................................ 11 2.1 Implementando o Balanced Scorecard – BSC..................................... 12 2.2 O Balanced Scorecard como um sistema de fedback e aprendizado estratégivo..................................................................... 13 3 - DA ESTRATÉGIA AOS INDICADORE ESTRATÉGICOS........................... 17 3.1 Cuidados na seleção dos indicadores de desempenho....................... 19 4 - A INTEGRAÇÃO DO BALANCED SCORECARD À ESTRATÉGIA............ 21 4.1 Relação de causa e efeito.................................................................... 21 4.2 Relação com os fatores financeiros...................................................... 22 4.3 Combinação dos indicadores de resultado e indicadores de tendência ..................................................................................................... 24 5 - PROBLEMAS QUE PODEM OCORRER NA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA................................................................................................... 26 6 - OS CINCO PRINCÍPIOS BÁSICOS ........................................................... 27 6.1 Princípio 1: Transformar a estratégia em termos operacionais............ 28 6.2 Princípio 2: Alinhar a organização para criar sinergia.......................... 29 6.3 Princípio 3: Transformar a estratégia de todos.................................... 30 6.4 Princípio 4: Transformar a estratégia em processo contínuo.............. 31 6.5 Princípio 5: Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva..... 32 7 - AS PERSPECTIVAS.................................................................................... 33 8 7.1 Perspectiva financeira........................................................................... 34 7.2 Perspectiva cliente................................................................................ 35 7.3 Perspectiva dos processos internos...................................................... 35 7.4 Perspectiva aprendizado e crescimento................................................ 36 8 - Benefícios do BSC........................................................................................ 36 CONCLUSÃO..................................................................................................... 38 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA.......................................................................... 39 ANEXOS – EMPRESAS QUE UTILIZAM O BSC COMO GESTÃO Aplicação do BSC na Shell....................................................................... 40 Aplicação do BSC no planejamento para resultados da Petrobrás.......... 42 Suzano Petroquímica Vencedora do BSC Hall off fame 2005................. 43 Unimed Vitoria recebe prêmio de gestão estratégica.............................. 46 FOLHA DE AVALIAÇÃO..................................................................................... 48 9 INTRODUÇÃO As mais severas críticas à controladoria vigente na maioria das organizações até as últimas décadas do século XX, são as ferramentas que a controladoria tradicional oferece para gestão empresarial. Ferramentas essas que são baseadas só em controles operacionais e financeiros, tendo excessiva preocupação com a emissão de dados, relatórios contábeis e gerenciais para análise de desempenho de fatos já acontecidos. Sendo assim, não cuidava de fornecer, também, instrumentos para a avaliação das estratégias empresariais, não atendendo às necessidades dos usuários relativos ao gerenciamento e administração do futuro das organizações. Mesmo sendo evidente a importância, para a controladoria, de geração de informações contábeis do passado, o exercício dessas funções já não atendia às corporações inseridas em um novo ambiente empresarial, muito mais competitivo, representado pelo mundo globalizado. As medidas financeiras registram e relatam parte da história dos fatos e ações passadas, mas não fornecem orientações adequadas para decisões que devem ser realizadashoje e amanhã, para criar valor financeiro futuro e agregar valor à empresa. Como conseqüência dessas críticas e constatações, os americanos Robert Kaplan, professor da Harvard Business Scholl, e David Norton, presidente do Renaissance Worldwide Strategy Group, começaram a questionar a validade da utilização de apenas indicadores financeiros para a gestão de empresas. Eles sentiram necessidade de preencher lacuna existente, a fim de apresentar instrumentos gerenciais para atender aos usuários da controladoria preocupados com o gerenciamento do futuro estratégico das organizações. 10 1- BALANCED SCORECARD A ESTRATÉGIA EM AÇÃO 1.1 – Como surgiu o Balanced Scorecard ... O Balanced Scorecard1 surgiu quando David P. Norton2 do Instituto Nolan Norton e uma unidade de pesquisa da KPMG patrocinaram um estudo entre diversas empresas, este estudo começou a ser desenvolvido no ano de 1990, David P. Norton foi o líder do estudo que teve Robert S. Kaplan3 como um consultor acadêmico. Posteriormente, em jan-fev 1992 e jan-fev 1996 foram publicados artigos destes autores na Havard Business Review, que tiveram grande impacto no mundo empresarial, gerando empresas adeptas desta ferramenta. Este estudo inicial fora motivado, pois havia uma crença que os métodos de medição contábeis e financeiras estavam se tornando obsoletos, as empresas não tinham um controle eficiente de mensuração de valores dos seus ativos tangíveis e dos seus ativos intangíveis. O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais, mas essas medidas financeiras contam a história de acontecimentos passados, uma história adequada para a era industrial, quando o investimento em capacidade de longo prazo e relacionamento com os clientes não eram fundamentais para o sucesso da empresa, porém as medidas financeiras são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as empresas da era da informação devem seguir na geração de valor futuro investindo em cliente, fornecedores, funcionários, tecnologia e inovação. 11 O Balanced Scorecard mostra a derivação dos objetivos e medidas para a perspectiva dos objetivos estratégicos é uma das principais diferenças entre o Balanced Scorecard e os sistemas tradicionais de medição e desempenho. Os sistemas tradicionais de medição visam o controle e a melhoria dos centros de responsabilidades e departamentos existentes. No Balanced Scorecard, os objetivos e medidas para a perspectiva, derivam de estratégias explícitas, voltadas para os grupos de sustentação da empresa (fornecedores, funcionários, tecnologia e inovação), essa análise seqüencial de cima para baixo como é proposta pelo BSC costuma revelar processos de negócios inteiramente novos, nos quais a empresa deverá sempre estar buscando a excelência na qualidade de seus serviços. Isto é, a capacitação da organização permite melhorar seus processos que, por sua vez, satisfazem mais aos clientes e, por isso, proporcionam melhores resultados financeiros. 2 - A ELABORAÇÃO O Balanced Scorecard se tornou um sistema de Gestão Estratégica e sua difusão tem sido rápida. Muitas grandes empresas adotam esse sistema no mundo e no Brasil. O processo de elaboração de um Balanced Scorecard deve ser desenvolvido de acordo com as características de cada instituição, podendo ser adaptado as necessidades da organização. A elaboração do Balanced Scorecard é todo o processo de desenvolvimento das partes que constituem esta ferramenta; perspectivas, objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas. Compreende-se na eleição de uma relação de objetivos estratégicos, a partir das definições de visão, missão e estratégia da empresa, seus indicadores de avaliação, metas de superação e as iniciativas correspondentes para o seu alcance. O planejamento do sistema de informações, dos meios de divulgação do programa e do processo 12 de desdobramento do Balanced Scorecard também fazem parte das atividades incluídas nesta atividade. 2.1 Implementando o Balanced Scorecard - BSC A implementação da estratégia começa pelo envolvimento total da equipe e das pessoas que devem executá-la. As empresas que desejam a contribuição de todos os funcionários para a implementação da estratégia deveram compartilhar suas visões e estratégias de longo prazo. Comunicando a estratégia e vinculando-a as metas pessoais, o Balanced Scorecard cria um entendimento e um comprometimento compartilhados entre todos os integrantes da organização. A implantação corresponde ao planejamento e execução de todo o processo Balanced Scorecard como um sistema de gestão estratégica, programando as etapas que são necessárias ao mecanismo de aprendizagem contínua. Dispondo de uma abordagem estratégica sustentada por um sistema de comunicação, gestão e medição de desempenho, sua implementação permite criar uma visão integrada e balanceada dos desafios e objetivos estratégicos a serem alcançados a curto prazo, auxiliando assim a implementação e execução de novas estratégias, proporcionando um alinhamento das unidades de negócios, serviços e equipes em torno das metas organizacionais. 13 Esta nova ferramenta é capaz de controlar o processo de implantação e identificar os seus problemas evitando que a estratégia seja executada de forma errada. Figura:01 – Seqüencia de etapas para a incorporação do Balanced Scorecard 2.2 O Balanced Scorecard Como um sistema de feedback e aprendizado estratégico: Algumas empresas formulam estratégias através de um processo linear onde, a visão e as estratégias são definidas pelos executivos principais, que depois transmitem para os gerentes de nível médio, os funcionários de níveis hierárquicas inferiores e pessoal de linha de frente, os quais deverão implementá- las e assegurar que estão de acordo com o plano estabelecido através de um sistema de controle. Assim, o objetivo permanece constante e qualquer mudança na trajetória definida é tratada com ações corretivas, para que a organização retorne ao caminho traçado, sem que as pessoas questionem se os resultados são desejados e se os métodos usados são apropriados. VISÃO MISSÃO ESTRATÉGIA ELABORAÇÃO IMPLANTAÇÃO 14 Assume-se, neste caso, que é possível traçar um plano e garantir sua execução integral, porém a realidade não é tão linear. Mudanças ocorrem continuamente em ambientes turbulentos, ou seja, e a definição das estratégias tem que ser levadas em conta. Existem duas divisões de mudanças estratégicas: A primeira visão sugere que as mudanças ocorram nas empresas de forma revolucionária (mudanças de vários elementos ao mesmo tempo), a qual a organização, rapidamente, altera vários de seus padrões estabelecidos e, é capaz de altera a estratégia substancialmente. Nessa visão, as pequenas mudanças são ignoradas em favor da estabilidade. A segunda visão prega que as mudanças são incrementais ou gradativas (mudança de um elemento por vez) ocorrendo continuamente a partir da influência de diversos fatores. Essa visão é a do aprendizado, para o qual os direcionamentos estratégicos têm que ser vistos e adequados freqüentemente às mudanças que vão ocorrendo na empresa a partir de ações e decisões de pessoas de qualquer nível, tomadas mais para solucionar problemas do que para intervir na estratégia. O grande desafio, está emobter o comprometimento maior da gerência média e dos funcionários da linha de frente. Se for aceita a posição de que os estrategistas aprendem ao longo do tempo, conforme sugere Mintzberg Figura:01 – Seqüencia de etapas para a incorporação do Balanced Scorecard, deve-se compreender que as empresas não estão em um ambiente instável, influenciado por fatores que estão fora do seu controle, mas aos quais elas têm que se ajustar, sendo flexível para alterar suas estratégias sempre que necessário. 15 As estratégias emergentes originam-se tanto dos padrões que se formam, movidos por forças externas ou capacidades internas, como por pensamentos conscientes de qualquer agente. Neste ponto Mintzberg, destaca: “O verdadeiro aprendizado tem lugar na interface de pensamento e ação, quando os agentes refletem sobre o que fizeram. Ou seja, o resultado estratégico deve combinar reflexão com resultado” . O Balanced Scorecard é reavaliado periodicamente para que as estratégias emergentes possam ser traduzidas nos indicadores de desempenho utilizados. A análise dos resultados obtidos para os indicadores de desempenho possibilita o aprendizado estratégico da empresa, o qual a partir de dois Loops: um operacional e um estratégico. O aprendizado de ciclo duplo considera que as suposições iniciais não são obrigatoriamente corretas ou talvez tudo tenha mudado desde então. Esse tipo de aprendizado obriga a questionar as suposições sobre a própria capacidade da empresa, seus concorrentes, clientes o mercado e, em função de tudo isso, determina-se a estratégia que está sendo usada continua válida. Se a conclusão for não, não contínua válida, a estratégia terá de ser modificada e atualizada de acordo com as novas condições. O aprendizado de ciclo duplo reforça a idéia de que estamos sempre dispostos a mudar a estratégia, a partir dos novos conhecimentos adquiridos. Os resultados operacionais das iniciativas tomadas e programas executados para alcançar as metas estipuladas para os indicadores de desempenho oferecem dados para o Balanced Scorecard, que irá validar ou sugerir mudanças no andamento dessas operações. Esse é o Loop de Controle Operacional. 16 Kaplan e Leonard desenvolveram um questionário com seis perguntas como objetivo de promover o constante aprendizado organizacional em função do Balanced Scorecard e conseqüente da estratégia: 1. O plano estratégico foi executado? 2. Como foi realizado? 3. Por que isto ocorreu? 4. Quais foram as alternativas? 5. O que poderia ter ocorrido? 6. Qual a melhor opção? A implantação de iniciativas e programas que garantam o alcance da metas definidas para os indicadores possibilita também experiência e dados para diálogo entre os envolvidos no processo, permitindo-lhes maior discernimento sobre o que tem dado certo e onde os padrões estabelecidos não são mais adequados, fazendo com que a empresa aprenda com suas experiências e determinando se as hipóteses de causa e efeito incorporadas no plano estratégico e no Balanced Scorecad ainda são válidas. Periodicamente devem ocorrer reuniões gerenciais, onde será o momento para que todos os insights obtidos durante o período, assim como os dados gerados pelos indicadores estratégicos, sejam discutidos e avaliados. Essas discussões poderão ser incentivadas com o auxílio de um veículo de comunicação, para que os avanços, desafios e resultados dos indicadores estratégicos sejam de conhecimento geral, e principalmente, dos responsáveis pelos indicadores, os quais periodicamente se encontrarão em reuniões gerenciais, onde se dará o feedback estratégico. 17 3 - DA ESTRATÉGIA AOS INDICADORES ESTRATÉGICOS No Balanced Scorecard, a partir da missão, visão e estratégia da organização são definidos os objetivos estratégicos em cada uma das quatro perspectivas. Posteriormente, são identificados os fatores críticos de sucesso (FCS), dos quais depende o sucesso desses objetivos estratégicos. A ferramenta não pretende executar o planejamento na organização.. No desenvolvimento do BSC, parte-se do pressuposto de que o planejamento estratégico já havia sido traçado prévia ou paralelamente. Assim, se a empresa já tem definido os seus objetivos estratégicos, fatores críticos de sucesso e a equipe de desenvolvimento dos indicadores, tendo várias atividades que ser executadas antes de sua formalização; seja pela equipe de planejamento estratégico ou pelos desenvolvedores do Balanced Scorecard. O Balanced Scorecard não precisa ater-se somente ao nível corporativo. Dependendo do porte e características da organização, pode ser adequado desenvolvê-lo para cada uma das unidades de negócio (UN), onde deverá haver um alinhamento da estratégia da unidade ou divisão com a estratégia corporativa. Segundo definição de Kaplan e Norton, uma Unidade de Negócios adequada para se implantar o Balanced Scorecard deve possuir uma cadeia de valores completa: inovação, operações, marketing, vendas e serviços. Essa unidade deve ter seus próprios produtos e clientes, canais de marketing e distribuição, e instalação de produção. Deve ser uma unidade de negócios onde seja relativamente fácil criar medidas agregadas de desempenho financeiro. Caso contrário devem se realizados esforços adicionais para se criar medidas cabíveis de controle, adequadas à unidade, evitando-se que haja uma unidade de negócios sem mensuração; o que poderia colocar em risco toda a instituição. 18 A seleção dos indicadores de desempenho do Balanced Scorecard, tem como propósito avaliar se a estratégia da unidade de negócios está sendo atingida, por isso são denominados de “indicadores estratégicos de desempenho”. Os indicadores de desempenho estratégico, no seu mais alto nível de definição, são aqueles escolhidos pela direção para medir o desempenho da estratégia e do alcance dos objetivos estratégicos. É a partir dos indicadores que a organização verifica se a estratégia escolhida está alcançando os resultados esperados ou se é preciso fazer ajustes para alcançar as metas, os objetivos e a visão de futuro. Portanto, indicadores de desempenho estão diretamente vinculados aos objetivos estratégicos. Os indicadores de desempenho podem ser apresentados em dois grupos: Indicadores de Resultado, também denominado lagging indicators: São indicadores relacionados a objetivos estratégicos. • Indicadores de Tendência, também chamados de leading indicators: os Indicadores de Tendência estão mais relacionados com os fatores críticos de sucesso. Além dos indicadores de desempenho do Balanced Scorecard, as empresas precisam de outro conjunto de indicadores, que são indicadores operacionais específicos de cada empresa e desenvolvidos internamente. Os indicadores operacionais são chamados de “medidas de diagnóstico”, os quais monitoram as operações, indicando quando fatos não comuns estão afetando os processos. Eles afirmam que para o gerenciamento de suas atividades, uma empresa ou unidade de negócios necessita, normalmente, de um grande número dessas medidas operacionais de controle, as quais podem ser utilizadas também para equilibrar os indicadores de desempenho do Balanced Scorecard. 19 Para que o Balanced Scorecard seja efetivamente utilizado na empresa, é conveniente que os indicadores de diagnóstico estejam relacionados aos indicadores de tendência. Os indicadores de tendência devem ser desdobramentos dos indicadores de resultado,que se originam dos objetivos estratégicos da empresa. Essa seria uma forma de fazer com que todos os indicadores estivessem vinculados à estratégia. 3.1 Cuidados na seleção dos indicadores de desempenho: Em função da utilização das medidas de diagnóstico no seu dia-a-dia, as empresas, mesmo antes de elaborar o seu Balanced Scorecard, já estão familiarizadas com a medição. Ainda assim, alguns cuidados são necessários e podem ser gerados, por exemplo: quando os funcionários sentirem quer seu desempenho será direta ou indiretamente medido pelo desempenho dos indicadores que estão sob sua responsabilidade. Isso poderá levar alguns funcionários a adquirir os níveis desejados para os indicadores de desempenho sob sua responsabilidade à custa de outros aspectos dentro da unidade de negócios. Outro assunto importante é o da complexidade da escolha de indicadores, onde mesmo os melhores objetivos e medidas podem ser alcançados de forma errada, devido ao não entendimento da definição do indicador ou mesmo na sua forma de calcular. O Balanced Scorecard não deve ser demasiadamente complexo. A simplicidade é uma das chaves do sucesso. Os efeitos comportamentais gerados pelos indicadores de desempenho abordam quatro características importantes que devem ser consideradas na identificação de indicadores de desempenho: Consistência, Confiabilidade, Validade e Relevância. 20 CONSISTÊNCIA: Um indicador consistente não conflita com nenhum outro indicador pela empresa, no sentido de interferir negativamente no seu resultado ou de alguma atividade. Dentre os problemas gerados por um indicador, quando ele é inconsistente, estão os efeitos comportamentais negativos. Neste ponto Moreira, destaca: “... o que ocorre, de fato, com um indicador inconsistente é que ele acompanha apenas um aspecto do fenômeno que se quer realmente acompanhar...”. CONFIABILIDADE: Um indicador será confiável se todas as vezes que a medição for feita, para um evento imutável, resultar sempre no mesmo valor. Assim, os números resultantes de duas medições do mesmo evento terão que ser os mesmos, independentes do número de vezes que o evento for medido, de quem tenha sido a pessoa, forma ou horário em que as medições tenham sido realizadas, respeitando-se os parâmetros definidos para a realização da medição. VALIDADE: Mesmo que haja uma maneira confiável de se fazer uma medição, ainda assim ela poderá ser válida, se a maneira adotada para fazê-la for incorreta. RELEVÂNCIA: A relevância relaciona-se com a utilidade do indicador. O indicador tem que trazer alguma informação útil ao seu usuário não contido em outros indicadores que já estão sendo usado e nem ser substituível por eles. Como visto, a empresa necessita não só de informações financeiras, como também de informações não financeiras para o alcance de tais metas gerenciais de controle e avaliação. Para serem compreensíveis, tais informações devem ser consistentes. Por exemplo, qualquer melhoria na performance deve ser compreensível e mensurável em termos financeiros. 21 A observação dessas quatro características ajudam a evitar que durante sua utilização se verifique a inadequação de alguns deles e se tenham que eliminá-los ou modificá-los. 4. A INTEGRAÇÃO DO BALANCED SCORECARD À ESTRATÉGIA Para que haja alinhamento dos indicadores e do Balanced Scorecard com a estratégia, é preciso atentar para que eles atendam à três fatores; Relações de Causa e Efeito, Relação com os Efeitos Financeiros, Indicadores de Resultados e Indicadores de Tendência. 4.1 RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO Deve haver uma relação de causa e efeito entre os indicadores do Balanced Scorecard de modo que o desempenho de determinado indicador dos processos internos, por exemplo, influencie o desempenho dos demais indicadores das outras perspectivas. 22 Figura: 02 - Relação de causa e efeito. 4.2 RELAÇÃO COM OS FATORES FINANCEIROS Os fatores financeiros mostram que os indicadores de desempenho das perspectivas de aprendizado e crescimento dos processos internos e dos clientes estão associados com os da perspectiva financeira. Este princípio destina-se a evitar esforços em melhorias localizadas na unidade de negócios, sem relação com a obtenção de melhores retornos. Financeiro Cliente Processos Internos Crescimento Empregados motivação Satisfação cliente Aumento do número de clientes Receitas Entregas Sem-atraso 23 James Heskett em estudo com outros pesquisadores sobre a cadeia de serviços e lucros das empresas de serviços perceberam que existe uma cadeia formada pelo relacionamento entre lucratividade e lealdade do cliente e a satisfação, lealdade e produtividade dos funcionários. Os elos dessa cadeia são os seguintes: Os lucros e o crescimento são estimulados principalmente pela lealdade dos clientes: A lealdade dos clientes corresponde à qualidade da participação no mercado e merece tanta atenção quanto ao volume de participação. A lealdade é resultado direto da satisfação dos clientes. A satisfação é extremamente influenciada pelo valor dos serviços fornecidos aos clientes. O valor é criado por funcionários satisfeitos, leais e produtivos. A satisfação dos funcionários, por sua vez, resulta sobretudo de serviços e políticas de apoio de alta qualidade que capacitam os funcionários a oferecer resultados aos clientes. O capital humano e intelectual, é o recurso mais importante do sistema da empresa. 24 Figura: 03 - As Ligações na Cadeia de Serviços-Lucros. A imagem a cima também retrata a relação de causa e efeito entre os vários fatores ou elos da cadeia e a interligação de todos eles com o aspecto lucrativo da empresa. 4.3 COMBINAÇÃO DOS INDICADORES DE RESULTADO E INDICADORES DE TENDÊNCIA: Os indicadores estratégicos de desempenho são uma combinação dos Indicadores de Tendência. Qualidade em serviços internos Satisfação dos funcionários Retenção de funcionários Produtividade dos funcionários Valor dos serviços extremos Satisfação dos clientes Fidelidade dos clientes Crescimento da receita Lucrativida de . Projeto do local de trabalho . Projeto do cargo . Seleção e desenvolvimento dos funcionários . Recompensas e reconhecimento dos funcionários . Ferramentas para atender os clientes . Conceito de serviços: Resultados para os clientes . Serviços projetados e oferecidos para satisfazer as necessidades dos clientes visados . Retenção . Negócios repetidos . indicação Estratégia Operacional e Sistema de Oferta de Serviço As Ligações na Cadeia Serviços-Lucros 25 Figura: 04 - Combinação dos indicadores de tendências e resultados. Os Indicadores de Resultado são Indicadores de longo prazo, que correspondem ao resultado de ações e decisões tomadas previamente, representados por metas ou efeitos de uma sobre a outra. São exemplos: Lucratividade, participação de mercado e satisfação de clientes. Justificam medições menos freqüentes que os Indicadores de Tendência, já que os segundos servirão de sinalizadores para que os tomadores de decisão vejam seus objetivos estratégicos estão sendo atendidos ou não ao longo do período e servirão para monitorar o período de alcance das metas de longo prazo, que serão avaliadas através dosIndicadores de Resultado. Os indicadores de Tendência indicam o que tem que ser feito para que os resultados desejados em longo prazo sejam alcançados. Para cada Indicador de Resultado, identifica-se um Indicador de Tendência, os quais devem estar relacionados aos fatores críticos de sucesso, descrevendo os recursos gastos ou atividades a serem executadas, as quais são fatores que determinam ou influenciam resultados futuros e analogamente, evidenciam o que esta sendo feito. Recursos Operações Resultados Efeitos Efeitos Efeitos Efeitos Efeitos em condições Operacionais próprias Indicadores de Tendência Indicadores de Resultado 26 O Balancer Scorecard não tem sentido se não contiver esses indicadores, mas eles não são suficientes para indicar os fatores que levariam a um desempenho superior dentro do setor. Eles deverão estar relacionados aos objetivos estratégicos. Vale ressaltar que há uma dificuldade em traçar uma linha entre os dois conjuntos de indicadores. Eles estão relacionados em uma cadeia de fins e meios, para pessoas de logística, na qual o tempo de entrega é um Indicador de Resultado, mas para propósitos de relações com clientes, ele deve ser considerado como os diversos Indicadores de Tendência que podem melhorar a lealdade dos clientes. 5 PROBLEMAS QUE PODEM OCORRER NA IMPLEMENTAÇÃO DO Balanced Scorecard Um dos maiores problemas da aplicação do Balanced Scorecard está no comprometimento e num maior acompanhamento total da equipe, a sinergia de todos os departamentos da empresa é responsável pelo sucesso do Balanced Scorecard. Desde o seu primeiro escalão, começando pela presidência e diretoria onde se define como funcionará este processo (área de planejamentos estratégicos), passando pela área de planejamento tático que tem um nível gerencial e para onde são lançadas às idéias e a sua colocação em prática, chegando ao nível do planejamento operacional onde se coloca em prática tudo aquilo que fora elaborado para o Balanced Scorecard, e por último o Feedback (que representa o retorno das informações, onde se escuta os funcionários que estão envolvidos no processo), sendo possível encontrar suas falhas e tentar aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la. Vendo assim todos os pontos positivos e negativos desta operação. Outro grande problema do Balanced Scorecard, está em fazer com que a sua idéia (estratégia) não caia em desuso, porque é sabido e de conhecimento dos grandes estrategistas que todo 27 planejamento estratégico tem em média uma duração de seis meses de prática. Após este prazo cai no desuso, por isso que o acompanhamento é de fundamental importância na implementação do Balanced Scorecard. A chave da implementação da estratégia é a compreensão dos objetivos e metas da empresa, o alinhamento dos recursos, o teste contínuo do processo de implementação da estratégia e sua adaptação em tempo real. 6 OS CINCO PRINCÍPIOS BÁSICOS Para implementar a estratégia de maneira mais simples nas organizações, utilizando o Balanced Scorecard, é válido seguir os seus cinco princípios básicos, pois empresas adeptas originais desta ferramenta que foram bem sucedidas seguiram seus cinco princípios gerenciais: 28 Figura: 05 - Princípios Básicos do Balanced Scorecard 6.1 Princípio 1: Transforma a estratégia em termos operacionais O Balanced Scorecard é um sistema de Gestão Estratégica que utiliza de modo balanceado, indicadores financeiros e não-financeiros, estabelece as relações de causa e efeito entre esses indicadores. Para traduzir a estratégia em termos operacionais Kaplan e Norton criaram uma ferramenta que chamaram de Mapa Estratégico. Esta ferramenta oferecia as bases para a construção do Balanced Scorecard e sua utilização como um novo sistema gerencial estratégico. Neste contexto, continuam Kaplan e Norton, ... Os mapas de estratégia e os Balanced Scorecard cuidam das deficiências dos sistemas de mensuração dos ativos tangíveis da era industrial. Os elos na mensuração das relações de causa e efeito nos mapas de estratégia mostram como os ativos intangíveis (marcas e patentes, capacidade intelectual) se transformam em resultados - financeiros - tangíveis. Os sistemas de mensuração financeira registram os valores contábeis isolados dos ativos tangíveis - caixa, contas a receber, estoques, terrenos, instalações e equipamentos. Colocando na forma de Equação o resultado da aplicação dos Mapas de Estratégia observa-se que: Resultados notáveis = Descrição da Estratégia + Mensuração da Estratégia + Gestão da Estratégia Em outras palavras: não se pode gerenciar o terceiro componente da fórmula sem medir o segundo, que pos sua vez depende da adequadamente descrição do primeiro. 29 Ao traduzir a estratégia na arquitetura lógica do mapa estratégico e do Balanced Scorecard, as organizações criam um ponto de referência comum e compreensível para todas as unidades e empregados. O alcance de resultados extraordinários não pode ocorrer somente em função do lançamento de novos produtos de grandes investimentos em novos ativos. Adicionalmente, deve-se considerar a melhor exploração dos ativos tangíveis e intangíveis já existentes. O Balanced Scorecard combina todos esses ingredientes, que compõem a estratégia da empresa, de forma a proporcionar a criação de valor no longo prazo. Através das relações de causa e efeito, os mapas estratégicos evidenciam as formas pelas quais os ativos tangíveis e intangíveis se transforma em resultados tangíveis (valor) para os clientes e conseqüentemente para os acionistas. 6.2 Princípio 2: Alinhar a organização para criar sinergia Cada unidade departamento ou setor de uma organização possui estratégias individuais que devem ser integradas de forma a proporcionar a criação de sinergias. As organizações utilizam o Balanced Scorecard para alinhar suas estratégias e romper as barreiras criadas em torno das especialidades funcionais, de forma que os temas estratégicos sejam priorizados e que as de negócio e departamentos se conectem em torno desses temas transformando-os em objetivos comuns. O alinhamento da organização através da comunicação e implementação da estratégia de negócio. 30 Neste ponto Kaplan e Norton, destacam: ... Para que o desempenho organizacional seja superior à soma das partes, as estratégias individuais devem ser conectadas e integradas. A corporação define as conexões esperadas para criação da sinergia e assegura a efetiva ocorrência dessas conexões - tarefa mais fácil de dizer do que fazer. Daí surgem grandes obstáculos à implementação da estratégia, pois a maioria das organizações enfrenta grandes dificuldades de comunicação e coordenação entre essas funções especializadas. A grande execução, ainda ao nosso ver, se refere a fases de mudanças culturais da organização. 6.3 Principio 3 :Transformar a estratégia em tarefa de todos O conhecimento da estratégia não deve ficar limitado ao grupo da alta administração. Ele deve ser difundido por toda a organização, inclusive as bases operacionais, de forma que todos os funcionários compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de forma a contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos. O Balanced Scorecard deve ser utilizado como ferramenta para comunicara estratégia e educar a organização. Para garantir a efetividade da compreensão da estratégia e do scorecard por funcionários de todos os níveis, as empresas precisam desenvolver treinamentos sobre os componentes críticos tais como segmentação de clientes, métodos de custeio e bancos de dados. Desta forma, o scorecard corporativo pode ser desdobrado, mediante refinamentos sucessivos, em scorecards de unidades de negócios, departamentos e até mesmo individuais. Os objetivos das pessoas e departamentos de níveis mais baixos devem estar alinhados com os objetivos mais amplos. Isto feito, está criado o arcaboço para a vinculação da remuneração variável por desempenho ao Balanced Scorecard, cujo objetivo é promover o 31 interesse dos funcionários pelos objetivos estratégicos de forma a transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos. As empresas que são fundamentadas em estratégias necessitam que todos os funcionários tenham bastante clareza sobre a estratégia adotada e possam desenvolver suas atividades no dia-a-dia contribuindo para o sucesso da estratégia. Kaplan e Norton acreditam que as empresas têm capacidade de orientar seus funcionários sobre os fundamentos do negócio da empresa. Neste ponto Kaplan e Norton, destacam: ... Para compreender o Balanced Scorecard, os empregados precisaram aprender sobre segmentação dos clientes, custeio variável e marketing de banco de dados. Em vez de presumir que a força de trabalho não conseguiria absorver essas idéias, as empresas efetuaram um esforço coordenado para treinar os empregados em todos os níveis da organização sobre esses componentes estratégicos críticos... 6.4 Princípio 4: Transformar a estratégia em processo contínuo As organizações necessitam de um processo duplo de gerenciamento da estratégia, que possibilite que o gestor questione e reflita se as hipóteses traçadas quando do lançamento da estratégia ainda permanecem válidas. Esse processo duplo deve estar integrado aos processos gerenciamento tático (orçamento e controle) e juntos devem constituir um processo único, ininterrupto e contínuo. A primeira etapa consiste em conectar a estratégia ao processo orçamentário, determinando a alocação de recursos de acordo com as prioridades estratégicas. A segunda, consiste na elaboração de reuniões gerencias periódicas para a avaliação da estratégia e alimentação do processo de feedback. Posteriormente, deve ser implementado o processo de aprendizado e 32 adaptação imediata da estratégia, sem esperar pelo ciclo orçamentário do próximo ano. Neste caso, novas formas de conduzir as despesas não previstas seriam desenvolvidas. Neste ponto Kaplan e Norton, destacam: ... Não há nada de errado nesta abordagem em si. A gestão tática é imprescindível. Mas na maioria das organizações tudo se resume a isso... Kaplan e Norton, realizaram uma pesquisa que constatou que 85% do pessoal em nível gerencial passam menos de uma hora/mês discutindo estratégia. ...Não admira que as estratégias não sejam implementadas, quando as discussões sobre estratégia nem mesmo constam dos programas e das agendas executivas... 6.5 Princípio5: Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva Os quatros princípios anteriores se referem à ferramenta. Porém, um fator importante e indispensável para a execução efetiva da estratégia é o envolvimento ativo da equipe executiva. Para mobilizar a organização, a equipe executiva precisa focar e requer atenção contínua nas mudanças que devem ocorrer coordenadamente em todas as partes da organização para que a estratégia seja implementada. Neste ponto Kaplan e Norton, destacam: ...A estratégia exige mudanças em praticamente todas as partes da empresa. A estratégia demanda trabalho em equipe para a coordenação das mudanças. E a implementação da estratégia requer atenção e foco contínuos nas iniciativas e na execução das mudanças, em constante cotejo, com os resultados almejados... 33 Se as pessoas no topo não atuarem como líderes vibrantes do processo, as mudanças não ocorrerão e a estratégia não será implementada, perdendo-se a oportunidade de desempenho extraordinário... O verdadeiro potencial do Balanced Scorecard aparece quando ele deixa de ser encarado como um sistema de mensuração de desempenho e passa a ser utilizado como um sistema impulsionador das mudanças organizacionais, que finalmente se cristalizará como um sistema gerencial estratégico que institucionalizava os novos valores estratégicos e as novas estruturas. Os principais objetivos do Balanced Scorecard são: • Esclarecer e traduzir a visão e a estratégica • Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas • Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico • Divulgar a estratégia para toda a empresa • Alinhar as metas à estratégia da empresa • Objetivos estratégias X Metas longo prazo • Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas • Promover ciclicamente revisões estratégicas • Ser um sistema de gestão estratégico 7 AS PERSPECTIVAS O método do Balanced Scorecard é uma abordagem estratégica, e o sistema da gerência de gestão, que permite organizações de traduzir a visão e a estratégia de uma companhia na execução, trabalhando as quatro perspectivas (Financeira, Clientes, Processo Interno e Aprendizagem e Crescimento). Estas perspectivas são integradas por causa e efeito. A direção geral da casualidade é no sentido da última perspectiva, aprendizado e crescimento, para 34 a primeira, financeira. Isto é, a capacitação da organização permite melhorar seus processos que, por sua vez satisfazem mais aos clientes e, por isso, proporcionam melhores resultados financeiros. Figura: 06 - Visão das quatro Perspectivas 7.1 PERSPECTIVA FINANCEIRA Avalia a lucratividade da estratégia. Permite medir e avaliar resultados que o negócio proporciona e necessita para o seu crescimento e desenvolvimento, assim como, para satisfação dos seus acionistas. A perspectiva financeira do Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton (1997:49), utiliza os objetivos financeiros tradicionais tais como: lucratividade, retorno sobre os ativos e aumento de receita. Porém os vincula a estratégia da empresa, pois esses objetivos financeiros representam a meta de longo prazo a ser alcançado por ela. FINANCEIRO Objetivos Indicadores Como a Empresa deve se apresentar para os Acionistas? CLIENTES Objetivos Indicadores Como a Empresa deve se apresentar para os Clientes? PROCESSOS Objetivos Indicadores Como devem ser trabalhados os processos críticos? CRESCIMENTO Objetivos Indicadores Qual pode ser a extensão das mudanças, inovações e melhorias? VISÃO & ESTRATÉGIA Objetivos Indicadores Como a Empresa deve se comportar no futuro? 35 7.2 PERSPECTIVA CLIENTES Na perspectiva dos clientes, Karplan e Norton (1997:67) dizem que a empresa deve determinar seu segmento-alvo de clientes e negócios e dispor de um conjunto de medidas essenciais para esses segmentos. As medidas essenciais envolvem os seguintes aspectos: participação, retenção, captação, satisfação e lucratividade. Além disso, é preciso identificar que os clientes do segmento-alvo valorizam e elaboram uma proposta de valor a esses clientes. Ao estabelecer esses indicadores dessa perspectiva, deve-se consideraros atributos de funcionalidade, qualidade, preço, experiência de compra, relações pessoais, imagem e reputação. 7.3 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Kaplan e Norton (1997:97) afirmam que, na perspectiva dos processos internos, são identificados os processos críticos em que se busca a excelência, visando atender aos objetivos financeiros e dos clientes. Eles ressaltam a inclusão, nessa perspectiva do processo de inovação, que consiste na análise de mercado e desenvolvimento de novos produtos e processos. Além disso, a empresa deve se preocupar com seu processo operacional e com serviços de pós-venda, identificando as características de custo, qualidade, tempo e desempenho, visando a oferta de produtos e serviços de qualidade superior. A melhoria dos processos internos no presente é um indicador chave do sucesso financeiro no futuro. 36 7.4 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Oferece a base para obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Com isso, identifica-se a infra-estrutura necessária para propiciar o crescimento e melhorias em longo prazo, a qual provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica também as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser considerados: nível de satisfação dos funcionários, rotatividades dos funcionários, lucratividade por funcionário, capacitação e treinamento dos funcionários com sugestões para redução de custos ou aumento de receitas. Isto permite a monitoração do performance atual, mas o método tenta também capturar a informação sobre como a organização é posicionada para executar o futuro. 8. BENEFÍCIOS DO BALANCED SCORECARD Benefícios do Balanced Scorecard: Ajudar a integrar vários programas corporativos. Como: qualidade, e iniciativas do serviço do cliente; Quebrando abaixo medidas estratégicas para níveis mais baixos, de modo que os gerentes, os operadores, e os empregados da unidade possam ver o que é requerido em seu nível para conseguir o performance total excelente. 37 Figura: 07 - Balanced Scorecard Em 2003, os autores publicaram outro livro denominado Mapas Estratégicos onde apresentam uma visão evolutiva de sua teoria inicial, já considerando o efeito produzido pela empresas que obtiveram sucesso com a ferramenta. Destacam-se neste texto o Processo de criação de valor, baseado na Gestão Operacional, na Gestão de Clientes, no Processo de Inovação e nos Processos Regulatórios e Sociais. Os ativos intangíveis, normalmente esquecidos, tem destaque pelo seu alinhamento com a Estratégia da Empresa, quais sejam: Prontidão do Capital Humano, Prontidão do Capital da Informação e Prontidão do Capital Organizacional. 38 CONCLUSÃO Após 15 anos de existência o Balanced Scorecard passou por uma grande evolução conceitual, deixando de ser simples painel de indicadores balanceados para se tornar parte integrante do modelo de gestão estratégica. O Balanced Scorecard, muito mais que um conjunto de indicadores balanceados, é um modelo que auxilia o monitoramento do progresso das organizações rumo a visão de futuro e as suas metas de longo prazo, a partir da tradução da estratégia em objetivos, indicadores, metas e projetos estratégicos, garantindo uma gestão estratégica eficiente e eficaz. O Balanced Scorecard torna-se um sistema de feedback e aprendizado estratégico á medida que seus indicadores sejam avaliados periodicamente e que os resultado dessas avaliações sejam considerados na definição de novos objetivos estratégicos e redirecionamento para que, com base no aprendizado, as estratégias sejam realizadas pela empresa. Como outros sistemas de gestão, o Balanced Scorecard é muito mais do que apenas um meio para a empresa evoluir continuamente, contudo, para que na empresa seus resultados sejam positivos e auxiliem efetivamente no gerenciamento, os envolvidos terão que se comprometer com o Balanced Scorecard e estarem dispostos a envolverem-se efetivamente na busca de melhorias. 39 BIBLIOGRAFIA 1. Cooper, Robin HSM Management, Ano 4 n° 19, 2000. 2. Kaplan, Robert S., Norton, David P. A Estratégia em ação Balanced Scorecard, Editora Campus, 1997. 3. Kaplan, Robert S. HSM Management, Ano 3 n° 13, 1999. 4. Kaplan, Robert S., Norton, David P, Mapas Estratégicos, Editora Campus, 2004. 5. Mintzberg, Henry, Quinn, James O processo de Estratégia, 3°. Edição, Editora Porto Alegre Bookman, 2001. 6. Moreira, Daniel Administração de Produção e Operações. 3ª Edição, Editora Pioneira, 1998. 7. Norton, David P., Kaplan, Robert S. A Prática em ação, Editora Campus, 2002. 8. Portal Fator Brasil, WWW.revistafatorbrasil.com.br 9. Revista FAE Business – Planejamento para resultados 10. Shell do Brasil. Desenvolvimento Sustentável, WWW.shell.com.br 40 ANEXOS A APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NA SHELL O grupo Shell operava em mais de 140 países, com cerca de 91.000 empregados. No grupo, o Balanced Scorecard foi implantado em 1996 e é um instrumento central de gestão. O Balanced Scorecard da Shell vem evoluindo e atualmente, é uma estrutura de indicadores de desempenho nas seguintes perspectivas: Financeiras: a perspectiva financeira indica e inclui indicadores de desempenho que medem o valor para os acionistas como uma medida corporativa, contra os principais competidores da Shell e também o Retorno sobre o Capital Médio Empregado, como uma medida de eficiência. Clientes: a perspectiva dos clientes aborda a imagem da marca Shell através do mundo, assim como a reputação que a Shell tem entre os Governos e outros Stakeholders. Pessoas: a perspectiva das pessoas aborda os empregados da Shell. Nesta perspectiva, o grupo mede o desempenho contra a ‘estratégia de pessoas’. Isto inclui indicadores de desempenho chave para, por exemplo, liderança diversidade e talento. Desenvolvimento sustentável: nesta perspectiva, a Shell mede se ela alcança suas metas nas áreas de saúde, segurança e ambiente (Health, Safety, Security and Evironment, HSE). O conjunto de indicadores de desempenho chave na perspectiva HSE também é uma medida relativa aos seus competidores. Mais ainda, a Shell mede se ela está entre as companhias mais admiradas do mundo, em linha com os princípios de Negócios do grupo. 41 O Balanced Scorecard da Shell, ao nível corporativo não contém uma perspectiva de processos internos porque não é vista como essencial. Porém o scorecard é desdobrado nos negócios (por exemplo, químicos, produtos de petróleo etc.). O grande desafio do modelo é o alinhamento entre os Balanced Scorecard´s. As vantagens desse processo são o conhecimento que ele dá ás pessoas sobre o que se espera delas, o maior alinhamento e foco em resultados e a implantação de uma nova uma nova forma de trabalho, diferente da tradicional, onde impera a mentalidade financeira. O novo processo provoca uma mudança cultural, que não tem volta para mudança anterior. Com a aplicação do Balaned Scorecard, a Shell conseguiu uma maior rapidez para avaliar suas atividades. Agora, a avaliação pode ser feita em duas semanas,em vez de várias semanas, o que é uma imensa vantagem, porque todos adquirem conhecimentos do que está ocorrendo no grupo. Atualmente o sistema está implantado e sua filosofia é bem aceita pelos funcionários. A Shell, nos últimos anos têm obtido bons resultados. Quando o desempenho da Shell tem superado a dos seus concorrentes, pode ser creditado, em parte, ao novo sistema de gestão, que faz com que as pessoas trabalhem mais focadas no resultado. 42 A APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NO PLANEJAMENTO PARA RESULTADOS DA PETROBRAS. A Implantação do Balanced Scorecard na Petrobras foi iniciada a partir de agosto de 2001 e deu-se em duas etapas. Primeiro foram desenvolvidos seis painéis no nível corporativo (Corporativo, Exploração e Produção, Abastecimento, Distribuição, Gás e Energia e Internacional) que depois foram desdobradas nas unidades de Negócio, Corporativas, Área Financeira e Área de Serviços. Para alcançar os objetivos é importante o alinhamento entre as equipes, o compromisso é o apoio da liderança. Com o BSC, a estratégia da companhia se torna clara para os colaboradores de todos os níveis da empresa, que se devem se comprometer com os planos e metas. A ferramenta facilita o alinhamento das equipes na organização, direciona o processo de alocação de recursos e capital, integra o processo de gerenciamento estratégico e faz com que todos mantenham o foco nas prioridades estratégicas. Cada Objetivo estratégico e as metas de curto e longo prazo são medidos por indicadores de desempenho. Com as Reuniões Estratégicas e o sistema de Gerência Itinerante – programa de visita de verificação às gerências das unidades, a Petrobras pretende tornar contínuo o aprendizado estratégico, consolidando o Balanced Scorecard em todas as áreas e unidades e transformando sua estratégia em ações nas quais cada colaborador se envolva. O alcance das metas deve ser contemplado por remuneração e outros incentivos, proporcionando agradecimento e estímulo a todos envolvidos. 43 SUZANO PETROQÍMICA VENCEDORA DO BALANCED SCORECARD HALL OF FAME DE 2005 A Suzano Petroquímica (Polibrasil), líder latino-americana na produção de resinas de polipropileno e o segundo maior produtor de resinas termoplásticas do Brasil, comercializa seus produtos no mercado nacional para cerca de 550 clientes e exporta para mais de 40 países, tendo atingido um faturamento bruto superior a R$ 2,4 bilhões em 2004. Logo ao se entrar na recepção do escritório da empresa em São Paulo, nota-se a importância do BSC e do sistema de gestão estratégica da companhia: uma foto do CEO que, junto ao time do departamento de Desempenho e Processos e dos profissionais da implementadora Symnetics, recebe o troféu das mãos do Sr. Kaplan. As perspectivas a serem alcançadas são largamente divulgadas por meio de mapas de gestão estratégica colocados nas paredes, onde o logotipo oficial do programa de gestão ilustra a visão de negócios. Eles reforçam visualmente a importância do esforço de cada um para o sucesso do sistema e, conseqüentemente, da empresa, o que foi batizado de “Gestão à Vista”. Ao implantar o BSC, a empresa criou um processo de comunicação e de monitoramento de metas, atividades e iniciativas determinadas no planejamento estratégico. Os fundamentos estabelecidos para se atingir estes propósitos deveriam fazer com que toda organização entendesse o conceito de criação de valor, ajudasse na comunicação das estratégias, integrasse as áreas de negócio e unidades de apoio, uniformizasse os indicadores em toda organização para manter o foco, monitorasse o desempenho local e global, garantisse a efetiva implementação da estratégia e oferecesse facilidade no entendimento devido à visualização gráfica. Com este projeto, a Suzano Petroquímica foi a grande vencedora do Balanced Scorecard Hall of Fame de 2005, premiação oficial do Balanced 44 Scorecard Collaborative, coordenado pelos criadores da metodologia de BSC, Kaplan e Norton. A ferramenta usada na Suzano O BSC é um sistema de controle gerencial dinâmico, que possibilita à empresa determinar iniciativas-chave, estabelecer prioridades com clareza e alinhar esforços como um todo, possibilitando a execução precisa dos procedimentos e a obtenção dos resultados desejados. Cenário A Suzano Petroquímica adotou o Balanced Scorecard no final de 2003, com a ajuda da consultoria Symnetics. Um programa massivo de comunicação ajudou na apresentação do novo conceito de planejamento para todos os funcionários, com ênfase na transformação da visão da empresa em resultados tangíveis. Com o programa de comunicação já em andamento, em 2003, a empresa lançou seu programa de BSC, que foi desdobrado em sete mapas estratégicos: Corporativo, Diretoria Financeira, Diretoria Comercial, Diretoria Industrial, Recursos Humanos, Logísitica e TI. Durante aquele ano, a Suzano Petroquímica incorporou o BSC em seu sistema estratégico de gestão, integrando planejamento, orçamento e alocação de recursos em toda a organização. No final de 2004, desdobrou o BSC para o nível individual e, assim, o sistema de remuneração, planos de bônus e incentivos à performance corporativa, de equipe e individual, também ficaram atrelados às métricas do scorecard. A remuneração variável e o sistema de incentivos foram ligados ao desempenho estratégico, o que permite a cada funcionário entender a estratégia da empresa como um todo. 45 Resultados Hoje, o Balanced Scorecard possibilita à empresa deixar clara sua visão por toda a organização e ganhar consenso e propriedade. Além disso, estabelece fronteiras para alinhar os negócios, integra o planejamento estratégico e os processos de execução e otimiza a efetividade do gerenciamento ao atrelar as tomadas de decisão à estratégia corporativa. Os principais benefícios do sistema são a democratização das informações e alinhamento das diversas gerências. Toda a alta direção, coordenadores e pessoal técnico têm o acesso total das informações, sendo que o principal envolvimento da diretoria se dá no recebimento e análise de informações estratégicas – indicadores e projetos estratégicos. 46 UNIMED VITÓRIA RECEBE PRÊMIO DE GESTÃO ESTRATÉGICA. Unimed Vitória é a primeira operadora de planos de assistência médica do mundo e a primeira empresa no segmento de saúde da América Latina a receber prêmio de gestão estratégica. A Unimed Vitória recebeu, em setembro, o prêmio Hall of Fame for Executing Strategy 2007, concedido pela Balanced Scorecard Collaborative (BSCol), em cerimônia realizada no Rio de Janeiro, e se juntou a um seleto grupo de empresas, do qual apenas outras quatro brasileiras fazem parte (CST, Gerdau, Suzano e Unibanco), as únicas empresas brasileiras premiadas até hoje. Prêmio o qual nenhuma operadora de planos de assistência médica antes alcançou em todo o mundo. Além de ser a única operadora de planos de assistência médica a ganhar esse prêmio em todo o mundo, a Unimed Vitória é também a única empresa do segmento de saúde a receber esse reconhecimento na América Latina. Quando a direção da Unimed Vitória começou a utilizar a ferramenta de gestão Balanced Scorecard (BSC), em 2003, idealizada por Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School e fundadores da empresa Balanced Scorecard Collaborative (Bscol), apesar do otimismo em relação aos seus resultados, não esperavaque em pouco mais de quatro anos dobrassem seus índices como a receita que superariam em 80% o percentual de clientes satisfeitos com os seus serviços. As metas estabelecidas e alcançadas pelo Planejamento Estratégico, que, além dos bons resultados financeiros, apontam para a satisfação dos clientes com os serviços prestados pela operadora de saúde, foram indicadores fundamentais para que a Unimed Vitória entrasse no Hall of Fame. 47 Da implantação da ferramenta, em 2003, até o final de 2006, a Unimed Vitória quase dobrou a sua receita operacional bruta, saltando de R$ 207 milhões para R$ 410 milhões. Além disso, a cooperativa alcançou um índice de satisfação dos clientes que chega aos 81%, reduziu despesas administrativas de 10,59% para 8,4% e consolidou sua liderança de mercado com uma participação de 39,25% (posição em 2006). A ferramenta Balanced Scorecard permite que o acompanhamento da execução da estratégia seja mais preciso, capaz de conduzir com segurança o crescimento sustentável da empresa, o mais próximo possível do futuro que os cooperados esperam, o que é bom para os médicos e para os clientes da Unimed Vitória. Para o presidente da Cooperativa, Alexandre Ruschi, muitos avanços na gestão empresarial da Unimed Vitória são frutos da consolidação da metodologia do Balanced Scorecard no planejamento empresarial, tornando-se hoje ferramenta indispensável no dia a dia. “O avanço da Unimed Vitória e o seu sucesso são uma oportunidade, para compartilhar com o Estado propostas de ações que resultem na melhoria da saúde da população do Espírito Santo. “Este é um sonho nosso. Somos uma cooperativa de médicos e o médico é, por essência profissional, uma pessoa que busca soluções para melhorar a saúde da população”. 48 FOLHA DE AVALIAÇÃO Nome da Instituição: Título da Monografia: Autor: Data da entrega: Avaliado por: Conceito: AGRADECIMENTOS LISTA DE ILUSTRAÇÕES SUMÁRIO 1- BALANCED SCORECARD A ESTRATÉGIA EM AÇÃO.............................. 10 2 - A ELABORAÇÃO........................................................................................ 11 3 - DA ESTRATÉGIA AOS INDICADORE ESTRATÉGICOS........................... 17 4 - A INTEGRAÇÃO DO BALANCED SCORECARD À ESTRATÉGIA............ 21 5 - PROBLEMAS QUE PODEM OCORRER NA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA................................................................ 6 - OS CINCO PRINCÍPIOS BÁSICOS ........................................................... 27 CONCLUSÃO..................................................................................................... 38 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA.......................................................................... 39 ANEXOS – EMPRESAS QUE UTILIZAM O BSC COMO GESTÃO Aplicação do BSC na Shell....................................................................... 40 Aplicação do BSC no planej O grupo Shell operava em mais de 140 países, com cerca de 91.000 empregados. No grupo, o Balanced Scorecard foi implantado em UNIMED VITÓRIA RECEBE PRÊMIO DE GESTÃO ESTRATÉGICA. FOLHA DE AVALIAÇÃO
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