Caso Cafes Monte Bianco - Salvem pfvr

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA
Fichamento de Estudo de Caso
Luana Ferreira Queiroz
Trabalho da disciplina Contabilidade,
Tutor: Prof. Cláudia Basilio
Feira de Santana-BA
2017
Estudo de Caso:
Contabilidade
Cafés Monte Bianco: Elaborando um Plano Financeiro
REFERÊNCIA: REFERÊNCIA: SIMONS, Robert L.; DAVILA, Antonio. Cafés Monte Bianco: Elaborando um Plano Financeiro. Harvard Bisiness School, 114 – P02, 2000.
A principal recomendação para CEO de Cafés Monte Bianco é continuar com a estratégia de produção e venda de café Premium que lhe garantirá manter sua reputação como produtor de café mais fino do continente sem migrar completamente ao mercado de café de marca privada, o que irá garantir uma demanda estável para a empresa principalmente em tempos de crise.
Segundo os cálculos realizados podemos observar que a proposta de atender unicamente distribuidores de café de marca privada (Estratégia 1) renunciando a estratégia tradicional da empresa tem as seguintes complicações: 
Uma utilização quase de 100% da capacidade instalada que permite atender 12 distribuidores, o que por sua vez deixa a empresa sem manobra de produção adicional para melhorar seu crescimento em vendas.
A margem bruta desta estratégia decresce 28% em comparação ao reportado no ano anterior, evidenciando estreitamento na margem por unidade (custos variáveis altos para o café de marca privada) que termina anulando tanto a redução do custo fixo quanto a diminuição dos gastos dado a mudança na direção estratégica.
Isso, por sua vez, tem um impacto direto no lucro operacional, reduzindo-o em 66% em relação ao ano anterior.
Um uso total da linha de crédito no final do ano como foi feito no ano anterior, produzindo uma despesa financeira muito alta que leva o lucro antes de impostos para dar uma perda. (Neste caso, pode-se ver que o custo da dívida é alto para ser usado como financiamento de curto prazo).
A mudança no KTNO entre o ano 2000 e o ano de 2001 mostra a necessidade de recursos (déficit de caixa), juntamente com o aumento do volume de negócios da carteira. É importante notar que a rotação de fornecedores é muito rápida, o que aumenta a necessidade de dinheiro.
O Eixo de Caixa mostra a necessidade de uma fonte externa de financiamento para manter um caixa mínimo que foi calculado com base na base de caixa histórica da organização.
O eixo de rentabilidade confirma a destruição de valor para o acionista (ROE = -17,99%) como consequência da contribuição negativa da contribuição financeira (CF = -21,19%) e baixa rentabilidade do ativo (ROA = 3,20%). O que precede mostra que a estratégia não é viável em questões financeiras e que a dívida neste caso não aumenta o crescimento da empresa.
Por sua parte, a Estratégia 2, permanece em ambos os mercados: café da marca privada e café Premium (tipo AA), mantendo a porcentagem mensal de vendas durante o ano 2000, mas aproveitando o aumento da capacidade instalada, no final, tem as seguintes implicações:
Um uso próximo a 52% da capacidade instalada, permitindo atender a 3 distribuidores de marca privada (mais do que o estabelecido no ano anterior, atendendo às condições de estabilidade da demanda) e, por sua vez, manter a presença no mercado Premium com um aumento em vendas de 40% em relação ao ano 2000. É evidente que, ao implementar um plano agressivo no crescimento das vendas, a parte produtiva teria espaço para satisfazer a demanda.
Apesar de uma queda de 8% na margem bruta e de um aumento de 15% nos custos fixos em relação ao registrado no ano anterior, o lucro operacional aumenta em 64%, o que evidencia uma margem por unidade mais ampla que o café da marca Premium.
Um uso total da linha de crédito no final do ano como foi feito no ano fiscal anterior que gera uma alta despesa financeira que serve como escudo fiscal e promove o crescimento da empresa. (Neste caso, o custo dos benefícios da dívida).
A mudança no KTNO entre o ano 2000 e o ano de 2001 mostra a necessidade de recursos (déficit em dinheiro), juntamente com a rotação acelerada de fornecedores.
O Eixo Utilitário evidencia a criação de valor para o acionista, uma vez que a administração pode decretar distribuição de dividendos ou reter lucros para potencializar o crescimento.
O Eixo de Caixa mostra a existência de uma fonte externa de investimento depois de manter um mínimo em dinheiro que foi calculado a partir da base de caixa histórica da organização.
O Eixo de rentabilidade reafirma a geração de valor para o acionista (ROE = 33,68%) como resultado da contribuição significativa da contribuição financeira (CF = 19,66%) e da rentabilidade do ativo (ROA = 14,02%). O que precede mostra que a estratégia é viável em questões financeiras e que a dívida neste caso impulsiona o crescimento da empresa sem esquecer que ainda existe a possibilidade de resistir a um maior crescimento nas vendas de ambas as marcas se a administração o exigir.