PROMED PIM IV

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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM IV 
CURSO DE GESTÃO FINANCEIRA 
 
 
 
 
 
EVANDRO DE S. LOLATT RA C217FH-4 
ÍTALO GABRIEL MOREIRA RA C077GJ-1 
MAYARA C. SANTOS RA C212GI-8 
SIMONE ANDRÉIA G. NASCIMENTO RA C1544A-4 
 
 
 
 
 
 
PROMED 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SOROCABA 
2015
 
 
 
 
EVANDRO DE S. LOLATTO RA C217FH-4 
ÍTALO GABRIEL MOREIRA RA C077GJ-1 
MAYARA C. SANTOS RA C212GI-8 
SIMONE ANDRÉIA G. NASCIMENTO RA C1544A-4 
 
 
 
 
 
 
PROMED 
 
 
 
 
Projeto apresentado ao Curso de Gestão Financeira, do 
Instituto de Ciências Humanas e Sociais, da Universidade 
Paulista – UNIP, como requisito para aprovação na 
disciplina Projeto Integrado Multidisciplinar – PIM IV. 
 
Orientador: Prof. Paulo Sérgio Talachia 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SOROCABA 
2015 
 
 
 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM IV 
 
 
 
Prof. Regis Bastida Profª. Lígia Bardou de Carvalho 
Prof. Gláucio Menoni Honorato Prof. Nélvio Pincinato 
Profª. Sandra Quaresma de Jesus Prof. Rosana Ap. Ferreira França 
Profª. Lisiane Paulon Prof. Anderson Machado 
Prof. Paulo Roberto Rodrigues Prof. Waldemar Bellia Júnior 
Profª Naira Albuquerque de Melo Prof. José Geraldo Garcia 
Prof. Marcelo F. Leão Prof. Nilton José Pereira 
Profª. Maria Elizabete Vergílio 
Prof. Walter César J. de Faria Profª. Micaela Pincinato 
 Prof. Sandro Almeida Prof. Paulo Talacchia 
Profª Helide Campos Profª. Aparecida Roseli S dos Santos 
Profª Rosangela Araújo Pires Vig Prof. Alex Sandro Benetti Dias 
 
 
 
Prof. Richard Flink (Coord.) 
Sorocaba, 2º semestre de 2015 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradecemos a Deus em primeiro lugar, pois sem ele esta oportunidade de 
aprendizado não seria possível. 
Aos nossos familiares e amigos pela compreensão e paciência que 
demonstraram durante todo o processo de elaboração deste projeto. 
E em especial ao nosso professor orientador Paulo S. Talachia, por sua 
paciência, pela orientação impecável e por ter compartilhado conosco sua grande 
sabedoria. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Que os vossos esforços desafiem as impossibilidades, 
lembrai-vos de que as grandes coisas do homem foram 
conquistadas do que parecia impossível”. 
(Charles Chaplin) 
5 
 
 
RESUMO 
Após a reabertura e recolocação da empresa PROMED no mercado de 
Sorocaba e Região, voltada para a prestação de serviços na área de odontologia, a 
PROMED pretende prestar serviços também na área médica. 
Para tanto foi desenvolvido um plano estratégico, utilizando diversas 
ferramentas administrativas, para viabilizar este projeto de expansão de mercado. 
Ferramentas essas que nortearão a empresa no processo de planejamento, análise 
de mercado, investimentos, controle, desenvolvimento sustentável, tecnologias, etc. 
Conforme visto no Projeto Integrado Multidisciplinar III, a empresa PROMED 
tem por finalidade a prestação de serviços na área da saúde, especificamente em 
equipamentos de Raio-X. O negócio consiste em realizar os laudos dos 
equipamentos, para que estes estejam dentro das normalidades dos pareceres 
técnicos, exigidos pelos órgãos fiscalizadores. A empresa presta serviços de controle 
de qualidade, levantamento radiométrico e teste de fuga de cabeçote em 
equipamentos diversos, que incidam radiações ionizantes em ambientes, pacientes e 
profissionais da área. 
A PROMED, iniciou as operações voltada para a área odontológica, e agora 
percebeu a necessidade dessa prestação de serviços na cidade de Sorocaba e 
Região, voltada para área médica, onde existe uma grande concentração de 
prestação de serviços na área da saúde. 
Assim, a PROMED pretende atacar esse nicho de mercado que é muito 
promissor, e que tem expectativa de crescimento de 2% ao ano. Com o pensamento 
de crescimento em curto prazo. 
 
Palavras-chave: Plano estratégico. Expansão de mercado. Crescimento. 
 
 
6 
 
 
ABSTRACT 
After the reopening and replacement PROMED Company in the Sorocaba 
region and market, focused on providing services in dentistry, the PROMED willing to 
provide services also in the medical field. 
For such a strategic plan was developed using a variety of administrative tools 
to enable this market expansion project. These tools that will guide the company in the 
planning process, market analysis, investment, control, sustainable development, 
technologies, etc. 
As seen in the Integrated Multidisciplinary III Project, the PROMED Company 
aims to service delivery in health, specifically X-ray equipment. The deal is to make 
the reports of the equipment so that they are within the normality of technical reports, 
required by the inspectors. The company provides quality control services, radiometric 
survey and head leakage test various equipment, which concern ionizing radiation 
environments, patients and professionals. 
The PROMED, began operations toward the dental field, and now realized the 
need for this service in the city of Sorocaba and Region, focused on the medical field, 
where there is a concentration of services in health care. 
Thus, the PROMED aims to tackle this niche market is very promising and has 
growth expectations of 2% per year. With the thought of short-term growth. 
 
Keywords: Strategic Plan. Market expansion. Growth. 
 
 
7 
 
 
LISTA DE TABELAS 
Tabela 1 - Evolução do Conceito da Informação 28 
Tabela 2 - Identificação das Entidades Comparadas 38 
Tabela 3 - Fatores Críticos de Sucesso: Comparação com os Concorrentes 38 
Tabela 4 - Análise do Ambiente Interno 39 
Tabela 5 - Análise SWOT 39 
Tabela 6 - Ambiente Externo 40 
Tabela 7 - Análise do Macro Ambiente Econômico/Político/Legal 40 
Tabela 8 - Análise do Macro Ambiente Sócio/Cultural 41 
Tabela 9 - Análise do Macro Ambiente Tecnológico e Natural 41 
Tabela 10 - Análise do Macro Ambiente Demográfico 42 
Tabela 11 - Fluxo de Caixa Projetado em 5 anos – Antes da Adesão ao Setor 
 Médico 47 
Tabela 12 - Fluxo de Caixa Projetado em 5 anos – Com a Adesão ao Setor 
 Médico 47 
Tabela 13 - Fluxo de Caixa Projetado em 5 anos – Consolidado 48 
Tabela 14 - Apuração do PAYBACK 48 
Tabela 15 - Valor Presente Líquido – VPL 49 
Tabela 16 - TIR Modificada 49 
Tabela 17 - TIR Modificada 49 
Tabela 18 - Índice de Lucratividade 50 
Tabela 19 - Valor Presente Líquido Anual 50 
 
 
 
 
8 
 
 
SUMÁRIO 
RESUMO..................................................................................................................... 5 
ABSTRACT ................................................................................................................. 6 
LISTA DE TABELAS .................................................................................................. 7 
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ........................................................................ 10 
1.1 Dados do Empreendimento .............................................................................. 10 
1.2 Missão ................................................................................................................10 
1.3 Visão ................................................................................................................... 10 
1.4 Valores ............................................................................................................... 10 
1.5 Política de Qualidade ........................................................................................ 10 
1.6 Forma Jurídica, Enquadramento Tributário e Capital Social ........................ 11 
1.7 Principais Produtos e ou Serviços .................................................................. 11 
1.8 Principais Concorrentes ................................................................................... 12 
2 MERCADO DE CAPITAIS ..................................................................................... 13 
2.1 Fundamentos do Mercado de Capitais ............................................................ 13 
2.2 Principais Benefícios do Mercado Acionário .................................................. 15 
2.3 Investimentos em Títulos ................................................................................. 16 
2.4 Promed no Mercado de Capitais ...................................................................... 17 
3 CONTROLADORIA ............................................................................................... 20 
3.1 O surgimento da Controladoria ....................................................................... 20 
3.2 A Importância da Controladoria na Gestão Empresarial ............................... 21 
3.3 Funções da Controladoria ................................................................................ 22 
3.4 Funções e Atribuições do Controller............................................................... 23 
3.5 A Controladoria na PROMED ........................................................................... 25 
4 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO APLICADA À AREA FINANCEIRA............... 27 
4.1 Fundamentos da Tecnologia da Informação .................................................. 27 
4.2 Tecnologia da Informação na PROMED .......................................................... 28 
5 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL ................................................................ 30 
9 
 
 
5.1 Sustentabilidade e Responsabilidade Social .................................................. 30 
5.2 A Carta da Terra ................................................................................................ 33 
5.3 O Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social na PROMED .. 33 
6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................... 36 
6.1 Fundamentos e Conceitos de Planejamento Estratégico .............................. 36 
6.2 Viabilidade Estratégica ..................................................................................... 37 
6.3 O Planejamento Estratégico da PROMED ....................................................... 38 
6.3.1 Análise dos Aspectos Internos ......................................................................... 38 
6.3.2 Resumo das Estratégias: Análise do Ambiente Interno ................................... 39 
6.3.3 Análise do Ambiente Externo ........................................................................... 40 
6.3.4 Resumo das Estratégias: Análise do Ambiente Externo .................................. 40 
6.3.5 Resumo das Estratégias: Análise de Ambiente Interno e Externo ................... 40 
6.3.6 Análise do Macro Ambiente .............................................................................. 41 
6.3.7 Resumo das Estratégias: Análise do Macro Ambiente Sócio/Cultural ............. 41 
6.3.8 Resumo das Estratégias: Análise do Macro Ambiente Tecnológico e Natural . 42 
6.3.9 Resumo das Estratégias: Análise do Macro Ambiente Demográfico ............... 42 
6.3.10 Hierarquia dos Objetivos ................................................................................ 42 
6.3.11 Market Shear .................................................................................................. 43 
7 ANÁLISE DE INVESTIMENTOS ........................................................................... 45 
7.1 Fundamentos e Conceitos de Análise de Investimentos ............................... 45 
7.2 Análise de Investimento da PROMED.............................................................. 47 
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 51 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 52 
 
10 
 
 
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA 
1.1 Dados do Empreendimento 
 Razão Social: Paulo Henrique Senise – ME 
 Nome Fantasia: PROMED - Consultoria e Prestação de Serviços em 
Radioproteção e Física Médica. 
 Endereço: Rua Capitão Augusto Franco, 83 - Vila Amélia – Sorocaba/SP 
 CNPJ: 08.782.826/0001-61 
1.2 Missão 
Executar serviços de qualidade em física médica e proteção radiológica, 
prezando pela excelência no atendimento e satisfação dos clientes. 
1.3 Visão 
Investir na modernização tecnológica de equipamentos e na atualização e 
aperfeiçoamento das equipes para ser referência em controle de qualidade da imagem 
e proteção radiológica em todo o país. 
1.4 Valores 
 Recursos humanos qualificado e comprometido 
 Continuidade e progresso das atividades. 
 Imagem da empresa 
 Competência e Seriedade. 
 Comportamentos que atendem os mais altos padrões éticos e profissionais. 
1.5 Política de Qualidade 
Atender as necessidades dos clientes, prestando serviços de qualidade na área 
de proteção radiológica, implementando melhorias contínuas no sistema da qualidade 
baseados na seguinte política: 
 Clientes: Atender suas necessidades, assessorando continuamente na área de 
proteção radiológica, com respeito qualidade e profissionalismo. 
11 
 
 
 Colaboradores: Proporcionar crescimento pessoal e profissional, criando 
oportunidades para assimilação de novos conhecimentos, para garantir a sua 
aplicação no sistema de qualidade. 
1.6 Forma Jurídica, Enquadramento Tributário e Capital Social 
A PROMED é uma microempresa de sociedade individual, seu Capital Social 
da é de R$ 79.500,00 integralizados. Anteriormente era optante pelo regime tributário 
do Lucro Presumido, mas este ano realizou a mudança para o Simples Nacional. 
1.7 Principais Produtos e ou Serviços 
A PROMED tem por finalidade a prestação de serviços em equipamentos 
médicos e odontológicos, emitindo laudos dos equipamentos e suas linhas de base, 
como: 
 Controle de Qualidade de Equipamentos de Raios X 
 Levantamento Radiométrico 
 Avaliação de Fuga de Cabeçote 
 Supervisão em Radioproteção 
Constituem-se responsabilidades do Supervisor de Proteção Radiológica 
(norma CNEN NN 3.01, item 5.3.9): 
 Assessorar e informar a direção da instalação sobre todos os assuntos relativos 
à proteção radiológica; 
 Zelar pelo cumprimento do plano de proteção radiológica aprovado pela CNEN; 
 Planejar, coordenar, implementar e supervisionar as atividades do serviço de 
proteção radiológica, de modo a garantir o cumprimento dos requisitos básicos 
de proteção radiológica; 
 Coordenar o treinamento, orientar e avaliar o desempenho dos profissionais, 
sob o ponto de vista de proteção radiológica. 
Como parte do contrato de Supervisão em Radioproteção, o Supervisor irá 
revisar o Plano de Proteção Radiológica e também o orientará durante todo o processo 
12 
 
 
de Licenciamento da Instalação junto à CNEN, assim como nos processos de 
Importação de material radioativo. 
1.8 Principais Concorrentes 
Os concorrentes são as empresaspulverizadas, com sede em São Paulo 
capital e algumas no interior em um raio de 400 Km, mas não exercem com ênfase no 
mercado da cidade de Sorocaba e região. As empresas mais presentes na cidade 
são: 
 PRO-RAD 
 QUALITY 
 JC MORAES 
Sendo a PRO-RAD e a QUALITY localizadas na cidade de São Paulo, e a JC 
MORAES na cidade de Sorocaba. Entre 10 (dez) profissionais e clínicas médicas 
pesquisadas, 02 (dois) utilizam os serviços da QUALITY, 02 (dois) da PRO-RAD, 03 
(três) da JC MORAES e os outros 03 (três) com empresas variadas num raio de 800km 
da área e também de outros estados do Brasil. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
 
2 MERCADO DE CAPITAIS 
2.1 Fundamentos do Mercado de Capitais 
Com a evolução do sistema financeiro se desenvolve o Mercado de Capitais, 
porque antes de seu surgimento, o sistema financeiro era limitado aos bancos, que 
através de empréstimos e financiamentos eram fontes de recursos insuficientes para 
anteder às necessidades de capitalização das empresas, pois era limitada a captação 
e investimentos da poupança financeira; controle e disciplina dos clientes; e a 
administração do sistema de pagamento da economia. Essa evolução do Sistema 
Financeiro é dirigida pelo Mercado, onde surgi às intuições não bancárias que 
rapidamente crescem sua importância por oferecer novos instrumentos financeiros, 
competindo com os bancários. Mas o Mercado de Capitais só se consolida com o forte 
desenvolvimento da titularização; que transfere a função de captação e alocação de 
recursos diretamente para os mercados, devido à necessidade de transferência de 
riscos, crescimento da liquidez, acesso a novos fundos e sofisticação das operações 
(estratégias/engenharia financeira). 
O mercado de capitais pode ser definido como um conjunto de instituições e 
de instrumentos que negociam com títulos e valores mobiliários, objetivando 
a canalização dos recursos dos agentes compradores para os agentes 
vendedores. Ou seja, o mercado de capitais representa um sistema de 
distribuição de valores mobiliários que tem o propósito de viabilizar a 
capitalização das empresas e dar liquidez aos títulos emitidos por elas. 
(PINHEIRO, 2009, p.174). 
O Mercado de Capitais é constituído pelas bolsas de valores, sociedades 
corretoras e outras instituições financeiras autorizadas. O mesmo é subdividido em 
Mercado Primário e o Mercado Secundário. No Mercado Primário é onde se negocia 
a subscrição de novas ações ao público, isto é, onde os valores mobiliários circulam 
pela primeira vez e onde a empresa obtém o capital para seus empreendimentos, pois 
o dinheiro da venda vai para a empresa. Já o Mercado Secundário são as demais 
negociações com esses títulos, como simples trocas de possuidores, pois a empresa 
emissora já não terá mais contato com o dinheiro proveniente dessas trocas. Esse 
último mercado se caracteriza também pelas negociações realizadas fora das bolsas, 
em negociações que denominam como mercado de balcão, trazendo dessa forma 
mais liquidez para esses ativos financeiros. Segundo Fortuna (2005): 
14 
 
 
 “Mercado de Balcão é um mercado sem local físico determinado para a 
realização das transações. Elas são realizadas por telefone, entre as 
instituições financeiras. Neste mercado, normalmente, são negociadas ações 
de empresas não registradas na BOVESPA, além de outras espécies de títulos. 
O mercado de balcão é dito organizado quando se estrutura como um 
sistema de negociações de títulos e valores mobiliários administrados por 
entidade autorizada pela CVM. ” 
 
Imagem 1 - Estrutura do Mercado de Capitais 
Fonte: PINHEIRO, 2009, p. 174. 
À medida que cresce o nível de poupança individual e a poupança das 
empresas (entende-se por poupança o lucro das mesmas) constituem a fonte principal 
do financiamento dos investimentos de um país. Tais investimentos são o motor do 
crescimento econômico e este, por sua vez, gera aumento de renda, com 
consequente aumento da poupança e do investimento, assim por diante. As 
empresas, à medida que se expandem, carecem de mais e mais recursos, que podem 
ser obtidos por meio de empréstimos, reinvestimentos de lucros e participação de 
acionistas. As duas primeiras fontes de recursos são limitadas. Geralmente, as 
empresas utilizam-nas para manter sua atividade operacional. 
Mas é pela participação de novos sócios, nesse caso os acionistas, que uma 
empresa ganha condição de obter novos recursos não exigíveis, como contrapartida 
15 
 
 
à participação no seu capital. Com esses novos recursos, as empresas têm condições 
de investir em novos equipamentos ou no desenvolvimento de pesquisas melhorando 
seu processo produtivo, tornando-o mais eficiente e beneficiando toda a comunidade. 
O investidor em ações contribui assim para a produção de bens, dos quais ele também 
é consumidor. Como acionista, ele é sócio da empresa e se beneficia da distribuição 
de dividendos sempre que a empresa obtiver lucros. 
Essa é a mecânica da democratização do capital de uma empresa e da 
participação em seus lucros. Antes de investir no mercado de capitais deve-se 
também analisar o tipo de investidor que você é, pois no mercado de capitais você 
possui diversas formas de obter retorno buscando equilibrar os três aspectos básicos 
em um investimento: retorno, prazo e proteção. Ao avaliá-lo, portanto, deve estimar 
sua rentabilidade, liquidez e grau de risco. A rentabilidade é sempre diretamente 
relacionada ao risco. Ao investidor cabe definir o nível de risco que está disposto a 
correr, em função de obter uma maior ou menor lucratividade. Tornando-se desta 
forma uma ótima forma de investir seu dinheiro com diversas formas de rentabilidade 
de pequeno, médio e grande risco, sendo de pequena, média e grande rentabilidade 
respectivamente. 
2.2 Principais Benefícios do Mercado Acionário 
Para que o Mercado Acionário se desenvolva, consiga cumprir com sua função 
e traga benefícios para as partes envolvidas, o ambiente de negócios no país de 
atuação deve ter total liberdade e possuir regras claras e definidas. Eis abaixo alguns 
dos principais benefícios que um Mercado de Ações desenvolvido pode propiciar a 
uma nação: 
 Financia a produção e os negócios, pois através da venda de ações as 
empresas obtêm recursos para expandir seu capital, com obrigações apenas 
no longo prazo; 
 Possibilita que os recursos poupados se tornem investimentos, proporcionando 
crescimento econômico e crescimento de produtividade com a inserção das 
poupanças no setor produtivos; 
16 
 
 
 Constitui uma forma de crescimento das companhias, que podem aumentar 
sua participação no mercado através da distribuição de ações, além de 
possibilitar a elas aumentar seus ativos e valor de mercado; 
 Auxilia a redistribuição de renda, à medida que pode proporcionar a seus 
investidores ganhos decorrentes de valorizações do valor da ação e 
distribuição de dividendos, compartilhando assim os lucros das empresas; 
 Aprimoramento dos princípios da Governança Corporativa, através de 
melhorias na administração e eficiência, visto que as companhias abertas 
precisam cumprir a regras cada vez mais rígidas propostas pelo governo e 
pelas Bolsas de Valores, além de deixar o mercado mais transparente; 
 Possibilita a inserção de pequenos investidores, já que para investir em ações 
não há a necessidade de grandes somas de capital como outros tipos de 
investimentos; 
 O Mercado de Ações atua como indicador econômico, uma vez que é 
extremamente sensível e a cotação das ações pode refletir as forças do 
mercado, como momentos de recessão, estabilidade, crescimento, etc. 
2.3 Investimentos em Títulos 
A Renda está dividida em fixae variável. A renda é fixa quando se conhece 
previamente a forma do rendimento que será conferida ao título. Nesse caso, o 
rendimento pode ser pós ou prefixado, como ocorre, por exemplo, com o certificado 
de depósito bancário. A renda variável será definida de acordo com os resultados 
obtidos pela empresa ou instituição emissora do respectivo título. Existem títulos com 
prazo de emissão variável ou indeterminado, isto é, não têm data definida para resgate 
ou vencimento, podendo sua conversão em dinheiro ser feita a qualquer momento. Já 
os títulos de prazo fixo apresentam data estipulada para vencimento ou resgate, 
quando seu detentor receberá o valor correspondente à sua aplicação, acrescido da 
respectiva remuneração. 
 Já emissão dos títulos podem ser particulares ou públicos. Particulares, 
quando lançados por sociedades anônimas ou instituições financeiras autorizadas 
17 
 
 
pela CVM ou pelo Banco Central do Brasil, respectivamente; público, se emitidos pelo 
governo federal, estadual ou municipal. Para operar no mercado secundário de ações 
é necessário que o investidor se dirija a uma sociedade corretora membro de uma 
bolsa de valores, na qual funcionários especializados poderão fornecer os mais 
diversos esclarecimentos e orientação na seleção do investimento, de acordo com os 
objetivos definidos pelo aplicador. Se pretender adquirir ações de emissão nova, ou 
seja, no mercado primário, o investidor deverá procurar um banco, uma corretora ou 
uma distribuidora de valores mobiliários, que participem do lançamento das ações 
pretendidas. 
2.4 Promed no Mercado de Capitais 
A PROMED está no regime tributário do Simples Nacional, por isso sofre o 
impedimento da Lei Geral das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Lei 
Complementar Federal 123/06) que veda a adesão ao Simples Nacional das MPEs 
que tenham entre seus proprietários outras pessoas jurídicas. Mas isso pode mudar 
graças aprovação no congresso da PLP-368/2013, que tem como proposta, micro e 
pequenas empresas estariam livres desse impedimento e poderiam acessar o 
mercado de capitais sem ter que deixar o regime de tributação simplificada do Simples 
Nacional. Mas infelizmente na forma da Lei Complementar 147/14, a presidenta Dilma 
Rousseff acabou vetando a autorização. A razão do veto foi exatamente o dispositivo 
do estatuto das Micro e Pequenas Empresas, que proíbe essas empresas de aderirem 
ao Simples caso tenham em composição societária a participação de outras 
empresas. Atualmente o projeto está em tramitação e que será analisada pelas 
comissões de Finanças e Tributação; e de Constituição e Justiça e de Cidadania. Em 
seguida, será analisada pelo Plenário. 
Outra dificuldade imposta a PROMED de ter a possibilidade de ser financiada 
pelo mercado de capitais, para obter os recursos que garantam a essas empresas a 
sua expansão saindo do simples nacional seria os custos para se adequar as 
exigências atuais da CVM e da Bovespa. Embora as regras da Comissão de Valores 
Mobiliários (CMV). Os artigos 7º da Instrução CVM nº 480, de 2009 e 5º da Instrução 
CVM nº 400, de 2003 dispensam automaticamente as MPEs dos registros de emissor 
de valores mobiliários e de oferta pública, respectivamente, o que facilitaria o acesso 
ao mercado de capitais. Porém há algo muito distorcido, pois o artigo 1º da Instrução 
18 
 
 
CVM nº 480 determina que todos os emissores de valores mobiliários adotem forma 
de sociedade anônima, exceto quando a regulamentação dispuser de maneira 
diversa, e a única exceção em vigor está no artigo 33 da mesma instrução, que permite 
às sociedades limitadas emitir publicamente cédulas de crédito bancário e notas 
comerciais, gerando assim um grande problema devido aos títulos serem 
representativos de dívida, não de capital, o que praticamente os torna inútil, já que o 
crédito às pequenas empresas, no mercado de capitais, é escasso e muito caro. 
Mesmo no caso dos fundos de venture capital, os “fundos mútuos de investimento em 
empresas emergentes” da Instrução CVM nº 209/94, que buscam investir em 
sociedades menores onde regras sofisticadas de governança corporativa pouco 
importam, a única forma societária permitida é a das sociedades anônimas. 
A exigência de adotar um modelo de governança corporativa na PROMED para 
redução de riscos para investidores a fim de lhes assegurar a tomada de decisões 
com o menor risco possível, o que se exigiria a criação de um Conselho de 
Administração, o Conselho Fiscal (Comitês de Auditoria) e outros comitês formados 
ad hoc, publicações obrigatórias de demonstrações financeiras e outros atos 
societários por meio da imprensa oficial; o que seria algo muito caro porque sociedade 
anônima é sofisticada, complicada e de cara manutenção, o que vai absolutamente 
contra as limitações do orçamento da PROMED. Mas no futuro projetos de lei como a 
da Lei nº 4.303, de 2012 que, quando aprovado, adotará o regime das sociedades 
anônimas simplificado, muito adequado às MPEs o cenário pode se tornar 
economicamente viável e acessível para abertura de capital para a PROMED. E sobre 
o lançamento de debêntures a PROMED não poderia porque o Estatuto Nacional da 
Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (Lei Complementar 123/06), não 
podem participar do regime simplificado de pagamento de tributos as instituições de 
cujo capital participe outra pessoa jurídica. Também ficam excluídas do Simples 
Nacional as micro e pequenas empresas cujo titular ou sócio detenha mais de 10% 
de outra empresa que não esteja enquadrada no mesmo regime. Apenas sendo 
Sociedade Anônima ela conseguiria emitir debêntures, o que é algo inviável como foi 
relatado acima. Mas que também pode vir a mudar com Projetos de Lei Complementar 
como a Lei 195/12, do deputado Otavio Leite (PSDB-RJ), a proposta mantém 
limitações, mas cria a possibilidade de participação de capital externo nas micro e 
19 
 
 
pequenas empresas – a emissão de debêntures, ou seja, de títulos de crédito a 
terceiros. Como explica Otávio Leite (2012): 
“Por conta dos entraves existentes na legislação em vigor, investidores que 
teriam interesse em aplicar recursos em microempresas e empresas de 
pequeno porte se veem impedidos de realizar tais investimentos, pois a 
pessoa jurídica que os admitisse como investidores perderia o 
enquadramento de microempresa e empresa de pequeno porte e não se 
beneficiaria do tratamento jurídico diferenciado”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
 
3 CONTROLADORIA 
3.1 O surgimento da Controladoria 
A Controladoria surgiu no início do século XX nas grandes corporações norte 
americanas, como finalidade de realizar rígidos controles sobre todos os negócios das 
empresas. 
Um número significativo de empresas concorrentes, que haviam se multiplicado 
a partir da Revolução Industrial, começaram a fundir-se no início do século XX, 
formando grandes empresas, organizadas sob forma de departamentos e divisões, 
mas com controle centralizado. 
Após a Revolução Industrial houve uma necessidade de maiores e mais 
precisas informações, que permitissem uma tomada de decisão acertada. Antes isso 
praticamente não existia, já que as operações se resumiam basicamente em 
comercialização de mercadorias, os estoques eram registrados e avaliados pelo seu 
custo real de aquisição. 
 A Revolução Industrial foi um grande marco para as ciências Administrativa e 
Contábil, promovendo mudanças importantes no seio das organizações, que a partir 
de então, se viram frente à necessidade de um controle mais amplo e efetivo de seus 
negócios. 
O Controller surgiu no início do século XX, dentro da evolução administrativadas grandes corporações americanas, como executivos de confiança, bem como 
proprietários e acionistas majoritários, normalmente dirigentes de organizações. 
Entende-se que o Controller originalmente tinha como responsabilidade realizar um 
rígido controle de todos os negócios das filiais localizadas dentro ou fora dos EUA. 
No Brasil, a função do Controller surgiu com a instalação de empresas 
multinacionais norte-americanas no país. Nessa época, profissionais dessas 
empresas vinham para ensinar as teorias e práticas contábeis, desenvolvendo e 
implantando sistemas de informações que fossem capazes de atender aos diferentes 
tipos de usuários da Contabilidade, inclusive para manter um adequado sistema de 
controle sobre as operações dessas empresas. 
21 
 
 
3.2 A Importância da Controladoria na Gestão Empresarial 
A Controladoria é um segmento da Contabilidade ou da Administração, 
podendo ser dividida em Controladoria Administrativa e Controladoria Contábil, 
definida como uma área de assessoria e consultoria. É responsável pelo sistema de 
informações contábil gerencial da empresa, e sua missão é assegurar o resultado da 
organização. Para isso ela deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de 
gestão da empresa. 
Com o aumento da competitividade, o avanço da tecnologia, a crescente 
exigência dos consumidores, entre outros fatores, houve uma mudança no 
comportamento das empresas, exigindo delas uma permanente adaptação a esse 
novo ambiente. 
Diante desse cenário, as organizações devem elaborar um adequado 
planejamento estratégico que atenda as novas necessidades 
dos stakeholders (clientes, fornecedores, acionistas, bancos e órgãos fiscalizadores) 
podendo trazer contribuições valiosas para que as decisões tomadas no presente 
apoiem as consequências geradas no futuro. 
É na gestão dessas situações que está a Controladoria, cuja missão é otimizar 
o processo decisório garantindo informações adequadas aos gestores em busca de 
uma eficácia gerencial, assegurando a continuidade do negócio da empresa. É 
importante que o Controller conheça bem o ramo de atividade da organização, seus 
objetivos e metas, assim como também ter conhecimentos contábeis e 
administrativos. 
Apesar da maior parte dos dados para a efetuação da Controladoria ser de 
origem contábil, a sua atuação não está reduzida a administrar o sistema contábil, da 
organização. Ela tem uma abrangência maior, transformando-se num verdadeiro 
banco de dados que auxilia os executivos da companhia com informações importantes 
ao processo de tomada de decisões, incluindo, também, dados de natureza física e 
qualitativa. 
 
 
22 
 
 
3.3 Funções da Controladoria 
 A metodologia da Controladoria é baseada no processo de controle, através de 
padrões de qualidade previamente estabelecidos, focado no planejamento e 
orçamento traçados pela organização. Porém todos os membros da organização 
devem estar envolvidos, desde os níveis mais altos até os operacionais. Desta forma, 
a controladoria presta contribuições importantes ao progresso organizacional, 
possibilitando o equilíbrio da organização diante das dificuldades existentes no seu 
ambiente operacional. 
Primeiramente a Controladoria deve definir os padrões de controle e projetar 
os resultados focados nos objetivos da organização. De modo que não haja excesso, 
desperdício ou roubo. Desta forma, o Controller irá elaborar uma análise comparativa 
entre os resultados e os padrões de controle estabelecidos, observando os desvios, 
ou seja, a diferença entre os resultados e os padrões estabelecidos. Após a verificação 
dos desvios, elabora-se uma análise da relevância, a fim de apurar se os desvios 
comprometem os objetivos da organização. 
Esses desvios podem ser classificados como de baixa, média e alta relevância, 
e é através dessa classificação que a controladoria faz sugestões para possíveis 
soluções dos problemas identificados, repassando aos devidos gestores dos setores 
onde foram constatados os desvios, e a partir desse instante, os mesmos são 
responsáveis pela tomada de decisão. 
A implantação do processo de controle requer uma mudança cultural no 
processo de gestão organizacional, é preciso que todos se adaptem a nova filosofia 
para que a mesma seja bem-sucedida. 
As funções da Controladoria estão interligadas ao conjunto de objetivos 
diretamente relacionados com a missão da empresa e destaca as seguintes funções: 
 Auxiliar o processo de gestão: ajudar o processo de gestão dando suporte e 
apoio para projeções e simulações sobre eventos econômicos que possam 
afetar as decisões dos gestores; 
 Elaborar a avaliação de desempenho: a controladoria elabora a análise de 
desempenho de todas as áreas, dos gestores, da empresa e da própria área; 
23 
 
 
 Apoiar a avaliação de resultado: elaborar a análise de resultado econômico dos 
produtos e serviços e monitorar e orientar o processo de estabelecimento de 
padrões; 
 Gerenciar os sistemas de informação: realizar a padronização e harmonização 
das diversas informações econômicas transmitidas aos gestores; 
 Atender aos agentes do mercado: através da interação com o meio externo, 
analisar e mensurar o impacto das legislações no resultado econômico da 
empresa e apoiar os gestores no atendimento aos diversos agentes do 
mercado. 
Nos dias atuais é imprescindível para uma empresa, um serviço contínuo de 
Controladoria, pois é o setor que possui todas as informações gerenciais da 
organização, devendo promover a eficácia organizacional, viabilizar a gestão 
econômico financeira e participar ativamente do planejamento e controle das 
operações, de forma a maximizar o lucro garantindo a sustentabilidade e o sucesso 
da empresa. 
3.4 Funções e Atribuições do Controller 
As funções podem variar de empresa para empresa, alterando-se conforme o 
porte da estrutura. Onde sua produção pode ser de bens ou serviços prestados. Sendo 
assim a Controladoria pode ser encontrada nos diversos níveis da administração, 
assim como atuar de diferentes formas dentro da sociedade. 
O Controller é o principal responsável pela Controladoria, e quem direciona as 
atitudes focando nos objetivos propostos no planejamento. Sua principal função é 
garantir que os gestores executem os itens do planejamento estratégico da 
organização voltados para suas respectivas áreas de atuação. 
O Controller envolve-se em planejamento, tomada de decisão, desenho de 
sistemas de informações e de sistemas de incentivos, e em várias outras tarefas, além 
de ajudar gerentes em decisões operacionais. Para ter um resultado eficaz do 
planejamento deve ser checado de forma a garantir que as atividades estejam de 
acordo com o que foi planejado, devem ser revisados constantemente de forma a 
garantirem a eficácia do sistema. 
24 
 
 
Em uma visão tradicional, o Controller tem a função de observação e controle 
da alta administração: 
“Ao controller não compete o comando do navio, tarefa que cabe ao principal 
executivo; o controller representa na empresa o navegador que cuida dos 
mapas da navegação. Sua função é manter informado o comandante quanto 
à distância percorrida pela embarcação, ao local em que se encontra, à sua 
velocidade, à resistência que encontra, aos desvios da rota, aos recifes 
perigosos e aos caminhos traçados nos mapas, para que todos cheguem ao 
destino final…” (TUNG, 1993, pg334). 
Em uma visão moderna, o Controller tem uma atitude mais ativa em relação a 
tradicional, pois ele pode influenciar os resultados da empresa, uma vez que está 
envolvido em atividades estratégicas, visualizando o futuro e identificando novas 
oportunidades de negócios. 
A Controladoria depende muitoda parte contábil da empresa, e com isso 
confundem o Contador com Controller, pelo motivo de ter conhecimentos na área 
contábil. Mas além do conhecimento contábil possui uma visão econômica, financeira 
e estratégica da empresa, eles sabem através dos resultados realizados qual será a 
tendência dos resultados futuros. 
O Controller é um gestor que ocupa um cargo na estrutura de linha porque toma 
decisões, sob o ponto de vista da gestão econômica. O Controller encontra-se no 
mesmo nível dos demais gestores, na linha da diretoria ou da cúpula administrativa, 
embora também desempenhem funções de assessoria para as demais áreas. 
Podem-se destacar dentre as atribuições do Controller: 
 Realização de análise de desempenho; 
 Análise e proposta de ações para a equipe de gestão; 
 Contabilidade; 
 Gestão de Liquidez de ativos de controle; 
 Finanças; 
 Planejamento fiscal; 
 Governança Corporativa; 
 Gestão de riscos; 
 Análise de viabilidade de projetos; 
25 
 
 
 Elaboração de relatórios internos e externos; 
 Redução de custos; 
 Melhorias contínuas na produtividade. 
As empresas precisam de profissionais preparados para o processo decisório, 
interpretando as informações, analisando e tomando decisões, desde o chão de 
fábrica até à alta administração, de maneira que a empresa caminhe para um 
processo de crescimento contínuo e estável. Funções essas que são observadas em 
todos os seus aspectos, devendo estar na rotina das ações da Controladoria para 
levar a empresa à eficácia. 
3.5 A Controladoria na PROMED 
A PROMED não possui um profissional específico de Controladoria, essa 
função de Controller é exercida pelo próprio proprietário da empresa Sr. Paulo Senise. 
Mesmo uma empresa de pequeno porte, deve implantar ferramentas de 
controle, pois estas são essenciais para atingir os objetivos propostos no 
planejamento e orçamento de qualquer empresa. 
Desta forma, a PROMED para atingir seus objetivos, utiliza-se de algumas 
ferramentas para viabilizar seus projetos. 
A PROMED utiliza um software ligado diretamente aos equipamentos que colhe 
as informações da prestação de serviço aos equipamentos de Raios-X que faz a 
leitura e as análises com as bases nos parâmetros de medidas dos equipamentos. 
Com isso mantém os dados dos clientes registrados e o controle de quando retornar 
para realizar a visita periódica. 
Como ferramenta no controle financeiro, utiliza um software de gestão e 
controle em contas a pagar, contas a receber, capital de giro, investimento, decisões 
de utilização dos recursos próprios e possíveis decisões de financiamento. Contas a 
pagar, onde se registra a conta e o vencimento e a finalização com a conta paga e 
volta para o banco de dados onde se faz o lançamento para o fluxo de caixa, da 
mesma forma em contas a receber com o mesmo processo incluindo os recebimentos 
futuros verificando a carteira de ativos a receber, como cheque datado para o futuro 
26 
 
 
ou realizando a antecipação de recebíveis nas vendas com cartões de crédito. Com o 
fluxo de Caixa realizado e o previsto da empresa, se faz o controle do departamento 
de finanças da empresa. 
Afim de aprimorar os controles internos, a PROMED pode adotar em sua rotina, 
a elaboração de relatórios de fluxo de caixa mensais, relatórios de desempenho 
financeiro e contábil, controle de custos, etc. 
Um controle importantíssimo para qualquer empresa, é o de satisfação do 
clientes. A satisfação dos clientes atualmente está sendo exigida nas organizações, 
pois se torna um diferencial importante para as empresas de comércio e serviço. Cada 
vez mais, as organizações procuram atender as necessidades de seus clientes, para 
obter sucesso e até mesmo garantir a sobrevivência do negócio. Para suprir as 
expectativas dos clientes, não é só a qualidade do produto que interessa, mas também 
a qualidade dos serviços prestados pela organização, o bom atendimento e uma boa 
informação. A aplicação deste controle pode ser utilizada através de questionário, 
enviado ao cliente após a conclusão dos serviços prestados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
 
4 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO APLICADA À AREA FINANCEIRA 
4.1 Fundamentos da Tecnologia da Informação 
Os conceitos de Tecnologia da Informação (TI), largamente utilizados na 
atualidade, são conceitos que evoluíram dos Sistemas de Informação, para Araújo 
(2007). 
Ao longo de sessenta anos a tecnologia evoluiu para algo muito além do que 
era imaginado a início. Os computadores passaram de máquinas gigantescas apenas 
ao alcance de algumas empresas para algo que qualquer um pode ter em casa. Os 
departamentos de tecnologia da informação foram acompanhando esses e outros 
desenvolvimentos, adaptando-se e evoluindo a maneira como as empresas 
encaravam a tecnologia. A sua estrutura começou por ser composta por profissionais 
da área, com competências técnicas de uma especificidade que hoje não é de todo 
requerida, passando ao longo do tempo a ser organizada em torno do negócio. Por 
outro lado, a dependência das tecnologias da informação foi crescendo nas empresas, 
não podendo estas dispensar nos dias de hoje os serviços de estruturas de apoio ao 
negócio como são estes departamentos. 
Rodrigues e Assolari (2007, p.2) completam esta ideia de evolução dos 
sistemas ao afirmarem que: 
A partir do surgimento e no início de sua utilização, os computadores eram 
apenas um instrumento que tornava possível a automação das várias tarefas 
em grandes empresas. Com o passar do tempo e com o avanço tecnológico, 
além do desenvolvimento de mecanismos de comunicação de dados, de 
forma que os ambientes e os dados pudessem estar ligados entre si em 
tempo real, proporcionando rapidez e eficiência na obtenção da informação. 
Neste cenário de integração de dados, foi possível perceber que os 
computadores deixaram de serem meros agentes de automação de tarefas e 
passaram a ser agentes geradores de informação. 
Segundo, Afrânio Miglioli (2007), Tecnologia da Informação (TI) é a 
infraestrutura organizada de hardware, software, banco de dados e redes de 
telecomunicações, que permite manipular, gerar e distribuir dados e informações ao 
longo dos seus usuários, “empresas ou pessoas”. 
Alguns autores, como Álter (1992), Henderson & Venkatraman (1993), fazem 
distinção entre Tecnologia de informação e Sistemas de informação, restringindo a 
28 
 
 
primeira expressão apenas os aspectos técnicos, enquanto a segunda corresponde 
às questões relativas ao fluxo de trabalho, pessoas e informações envolvidas. Outros 
autores, no entanto, usam o termo tecnologia da informação abrangendo ambos os 
aspectos. 
Tabela 1 – Evolução do Conceito da Informação 
Período Conceito da Informação Importância 
Anos 50 
Requisitos burocráticos 
necessários 
Reduzir o custo de processamento de 
muitos papéis. 
Anos 60 e 70 
Suporte aos propósitos 
gerais 
Auxiliar ao gerenciamento de diversas 
tarefas da organização 
Anos 70 e 80 
Controle de gerenciamento 
da organização 
Auxiliar e acelerar os processos de 
tomada de decisão 
Anos 90 Vantagens competitivas 
Garantir a sobrevivência e 
prosperidade da organização 
Fonte: Laudon e Laudon (1998, p.50). 
4.2 Tecnologia da Informação na PROMED 
A PROMED utiliza-se da tecnologia da informação e também dos sistemas da 
informação que trabalham conjuntamente na organização. 
Desde o processo de apresentação da empresa com seu site, que está ligado 
a TI e as várias formas de sistemas de informação empregadas aos seus processos, 
divididos pelos setores técnico, administrativo, financeiro e fiscal. 
Nos setores técnicos os equipamentos são ligados diretamente aum software 
que colhe as informações da prestação de serviço aos equipamentos de Raios-X e 
posteriormente se realiza a leitura e as análises com as bases nos parâmetros de 
medidas dos equipamentos, normatizados pela (ANVISA, Lei 453/98-SVS/MS). Esse 
processo mantém os dados dos clientes registrados e assim obtém o controle de 
quando realizar as visitas periódicas, seja na área médica ou odontológica, realizando 
o agendamento e qual tipo de equipamento de Raios-X será avaliado. 
Nos setores administrativos, o site que apresenta a empresa de uma forma 
macro e 24hs por dia, onde profissionais e empresas da área da saúde 
29 
 
 
especificamente setores médicos e odontológicos possam conhecer o portfólio de 
serviços oferecidos. Dentro deste processo também se utiliza, uma ferramenta onde 
são coletados os dados dos clientes (empresas) ou profissionais liberais (Médicos e 
Odontólogos) e armazenados no banco de dados (ou carteira de clientes da empresa) 
para o controle das diversas atividades do processo, bem como o aviso sobre a 
realização de novas prestações de serviços nos clientes já cadastrados. Também 
utiliza meios de apresentação como e-mail marketing, que são oferecidos e 
negociados pelas associações de classe. E também como estratégia de marketing a 
otimização de busca do Google (SEO). Esta ferramenta propicia palavra chave onde 
o site da empresa é encontrado com mais facilidade na pesquisa pelo serviço 
radiológico. 
No setor financeiro, utiliza-se softwares de gestão e controle, onde se divide 
em contas a pagar, contas a receber, capital de giro, investimento, decisões de 
utilização dos recursos próprios e possíveis decisões de financiamento. Contas a 
pagar, onde se registra a conta e o vencimento e a finalização com a conta paga e 
volta para o banco de dados onde se faz o lançamento para o fluxo de caixa, da 
mesma forma em contas a receber com o mesmo processo incluindo os recebimentos 
futuros verificando a carteira de ativos a receber, como cheque datado para o futuro 
ou fazendo a antecipação de recebíveis nas vendas com cartões de crédito. Com o 
fluxo de caixa realizado e o previsto da empresa se faz o controle do departamento 
de finanças da empresa. Decisões de utilização dos recursos próprios e 
possivelmente decisões de financiamentos são analisados para o planejamento de 
planos e metas para o fortalecimento da marca e maximização do lucro. 
 
 
 
 
 
 
30 
 
 
5 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL 
5.1 Sustentabilidade e Responsabilidade Social 
Empresa sustentável é a que procura incorporar os conceitos e objetivos 
relacionados com o desenvolvimento sustentável em suas políticas e práticas de 
modo consistente. Contribuir para o desenvolvimento sustentável é o objetivo dessa 
empresa e a responsabilidade social, o meio para tornar a sua contribuição efetiva. 
Para a empresa incorporar os objetivos significa adotar estratégias de negócios e 
atividades que atendam às necessidades das empresas e dos seus stakeholders 
atuais, enquanto protegem, sustentam e aumentam os recursos humanos e naturais 
que serão necessários no futuro. 
Em 1983 foi criada pela Assembleia Geral da ONU, a Comissão Mundial sobre 
o Meio Ambiente e Desenvolvimento - CMMAD, que foi presidida por Gro Harlem 
Brundtland, na época primeira-ministra da Noruega, com a incumbência de 
reexaminar as questões críticas do meio ambiente e de desenvolvimento, com o 
objetivo de elaborar uma nova compreensão do problema, além de propostas de 
abordagem realistas. 
Essa Comissão deveria propor novas normas de cooperação internacional que 
pudessem orientar políticas e ações internacionais de modo a promover as mudanças 
que se faziam necessárias (WCED, 1987, p.4). 
No trabalho surgido dessa Comissão, apareceu pela primeira vez de forma 
clara, o conceito de "Desenvolvimento Sustentável", embora ele já estivesse em 
gestação, com outros nomes, desde a década anterior. O relatório “Nosso Futuro 
Comum”, lançado em 1987 (também conhecido como "Relatório Brundtland"), veio 
atentar para a necessidade de um novo tipo de desenvolvimento capaz de manter o 
progresso em todo o planeta e, no longo prazo, ser alcançado pelos países em 
desenvolvimento e também pelos desenvolvidos. Nele, apontou-se a pobreza como 
uma das principais causas e um dos principais efeitos dos problemas ambientais do 
mundo. O relatório criticou o modelo adotado pelos países desenvolvidos, por ser 
insustentável e impossível de ser copiado pelos países em desenvolvimento, sob pena 
de esgotarem rapidamente os recursos naturais. 
31 
 
 
Surgiu desta forma, o conceito, foram embutidos pelo menos dois importantes 
princípios: o de necessidades e o da noção de limitação. O primeiro trata da equidade 
(necessidades essenciais dos pobres) e o outro se refere às limitações que o estágio 
da tecnologia e da organização social determina ao meio ambiente (WCED, 1991, 
p.46). As necessidades humanas são determinadas social e culturalmente, isto requer 
a promoção de valores que mantenham os padrões de consumo dentro dos limites 
das possibilidades ecológicas. 
O desenvolvimento sustentável significa compatibilidade do crescimento 
econômico, com desenvolvimento humano e qualidade ambiental. Portanto, o 
desenvolvimento sustentável preconiza que as sociedades atendam às necessidades 
humanas em dois sentidos: aumentando o potencial de produção e assegurando a 
todos as mesmas oportunidades (gerações presentes e futuras). O desenvolvimento 
sustentável não é um estado permanente de equilíbrio, mas sim de mudanças quanto 
ao acesso aos recursos e quanto à distribuição de custos e de benefícios. "é um 
processo de transformação no qual a exploração dos recursos, a direção dos 
investimentos, a orientação do desenvolvimento tecnológico e a mudança institucional 
se harmonizam e reforçam o potencial presente e futuro, a fim de atender às 
necessidades e às aspirações humanas" (WCED, 1991, p.49]. Além de ter aumentado 
a percepção do mundo em relação aos problemas ambientais, a comissão de Gro 
Harlem Brundtland não se restringiu somente a estes aspectos. O Relatório mostrou 
que a possibilidade de um estilo de desenvolvimento sustentável está intrinsecamente 
ligada aos problemas de eliminação da pobreza, da satisfação das necessidades 
básicas de alimentação, saúde e habitação e, aliado a tudo isto, à alteração da matriz 
energética, privilegiando fontes renováveis e o processo de inovação tecnológica. Os 
pontos centrais do conceito de desenvolvimento sustentável elaborados pela CMMAD 
(CMMAD - Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento. Nosso Futuro 
Comum. Rio de Janeiro, editora da FGV, 1991. 2ª ed.) e contidos no relatório Nosso 
Futuro Comum (WCED, 1991) e que se tornaram a linha mestra da Agenda 21: "tipo 
de desenvolvimento capaz de manter o progresso humano não apenas em alguns 
lugares e por alguns anos, mas em todo o planeta e até um futuro longínquo. Assim, 
o "desenvolvimento sustentável" é um objetivo a ser alcançado não só pelas nações 
‘em desenvolvimento’, mas também pelas industrializadas”, atende às necessidades 
32 
 
 
do presente sem comprometer a possibilidade de as gerações futuras atenderem suas 
próprias necessidades. 
Ele contém dois conceitos chaves: O conceito de ‘necessidades’, sobretudo as 
necessidades essenciais dos pobres do mundo, que devem receber a máxima 
prioridade. 
A noção das limitações que o estágio da tecnologia e da organização social 
impõe ao meio ambiente, impedindo-o de atender às necessidades presentes e 
futuras. Em essência, o desenvolvimento sustentável é um processo de transformação 
no qual a exploração dos recursos, a direção dos investimentos,a orientação do 
desenvolvimento tecnológico e a mudança institucional se harmonizam e reforçam o 
potencial presente e futuro, a fim de atender às necessidades e aspirações humanas. 
A responsabilidade social das empresas é um meio para alcançar a 
sustentabilidade empresarial, que pode ser definida como a empresa que orienta a 
sua gestão para obter resultados positivos em termos econômicos, sociais e 
ambientais. É uma empresa que pretende ser economicamente eficiente, socialmente 
justa e includente e ambientalmente prudente. Esse entendimento resulta da 
convergência de movimentos sociais dentre os mais importantes dos últimos tempos. 
O conceito de responsabilidade social corporativa é entendido como um 
compromisso da empresa com a sociedade na busca da melhoria da qualidade de 
vida da comunidade. 
A responsabilidade social de uma empresa consiste na sua decisão de 
participar mais diretamente das ações comunitárias na região em que está presente e 
minorar possíveis danos ambientais decorrentes do tipo de atividade que exerce. 
No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) desenvolveu a 
norma NBR 16001, que estabelece requisitos para a criação e operação de um 
sistema de gestão de responsabilidade social. Essa norma tem por objetivo prover às 
organizações os elementos de um sistema de gestão da responsabilidade social, 
auxiliando-as a alcançar seus objetivos relacionados com seu tema. 
 
33 
 
 
5.2 A Carta da Terra 
A Carta da Terra é outra fonte de princípios diretivos para políticas 
empresariais. Ela surgiu para incluir questões que não foram tratadas na Declaração 
do Rio de Janeiro de 1992 ou foram tratadas de modo insatisfatório. A Declaração, 
pelo fato de ser um documento oficial, deixou de lado questões que não obteriam 
consenso, como a condenação à corrupção, a igualdade de gênero, a proteção aos 
animais e a defesa da democracia. Afinal, muitos chefes de Estados que a aprovaram 
eram ditadores sanguinários, corruptos notórios e violadores contumazes de direitos 
das minorias de seus países. Por isso, durante a Conferência surgiu a ideia de 
produzir um documento que procurasse sanar essas deficiências, mas fora dos 
círculos oficias. A elaboração da Carta da Terra começou de fato somente em 1995. 
Após muitas consultas e com participantes de todo o mundo ela foi concluída em 2000. 
A Carta da Terra está dividida em quatro partes referentes aos seguintes temas 
básicos: 
 Respeitar e cuidar da comunidade da vida; 
 Integridade ecológica; 
 Justiça econômica; 
 Democracia, não-violência e paz. 
Cada um desses temas apresenta princípios de ação aplicáveis às empresas, 
pois a Carta da Terra não está restrita a questões relacionadas ao direito internacional 
público, como é o caso da Declaração do Rio de Janeiro de 1992. 
5.3 O Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social na PROMED 
A PROMED tem um compromisso com o meio ambiente, onde procura 
conscientizar e auxiliar seus clientes e parceiros a realizar corretamente o descarte 
dos seus equipamentos e materiais radiológicos. Para a realização do descarte é 
necessário seguir a sequência do procedimento abaixo: 
 Dar baixa do equipamento na visa caso seja cadastrado; 
 Retirar, caso haja, o símbolo internacional de presença de radiação; 
 Isolar qualquer contato de fios elétricos do aparelho com alimentação elétrica; 
34 
 
 
 Desmontar o aparelho progressivamente com auxílio de ferramenta 
apropriadas; 
 Ao desmontar o cabeçote faça-o com cuidado, devido à ampola de vidro no seu 
interior; 
 Ampola deve ser descartada tomando-se os mesmos cuidados que os de uma 
lâmpada; 
 Evite impactos sobre a ampola, pois ela está submetida a forte vácuo; 
 Após os procedimentos recomendados, o equipamento pode ser descartado 
como material de uso comum. 
Tendo também a opção de entrar em contato com o fabricante do equipamento, 
para que ele possa fazer o recolhimento do equipamento obsoleto. 
 Os equipamentos de Raios X não emitem radiação quando desligados. Eles 
são fontes de radiação somente quando conectados à alimentação elétrica e em 
posição de operação. É recomendado que antes do descarte seja eliminada a tomada 
que liga o equipamento, para evitar pânico nas pessoas que possam vir a ter contato 
com parte ou sucata do equipamento, e informar à Vigilância Sanitária o destino final 
do equipamento. 
A PROMED tem como projeto social o atendimento em caráter de prevenção à 
cárie dentária em crianças de dois orfanatos da cidade de Sorocaba, Bethel Casas 
Lares e Casa do Menor de Sorocaba. 
O projeto social se intitula “Sorrisos do amanhã”. 
 Para que isso se concretize a PROMED conta com a ajuda de alguns parceiros 
como: Prodonto Assistência Odontológica de Votorantim, onde se dará o atendimento 
aos pacientes do projeto social, Oral B e Bitufo, oferecendo as escovas dentárias, 
cremes dentais e fio dental, Transporte Escolar Tia Marta, está fazendo o trajeto de 
ida e volta entre o orfanato e a clínica odontológica. 
O projeto tem como objetivo atender até 30 pacientes de cada vez, com idades 
de 0 à 18 anos. Com a ajuda voluntária de cinco profissionais odontólogos formados. 
Será feito uma avaliação da saúde bucal dos pacientes e a orientação de higiene 
bucal, havendo a necessidade serão realizados outros procedimentos como 
35 
 
 
restaurações e demais procedimentos se necessário. Cada paciente após a avaliação 
ganhará das empresas parceiras na ocasião um kit contendo, 01 (uma) escova 
dentária macia, 01 (um) creme dental, 01 (um) fio dental e 01 (uma) cartilha de 
orientações da importância da escovação dentária para todas as idades, para se obter 
uma saúde bucal adequada. Esse projeto terá a duração de dois anos, após a 
aprovação da sua diretoria. Em decorrência da ação social a empresa Prodonto 
Assistência Odontológica obterá desconto de 15% sobre o valor dos testes realizados 
em seus equipamentos de raios-x como incentivo à parceria. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
 
6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
6.1 Fundamentos e Conceitos de Planejamento Estratégico 
Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as 
ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve 
seguir (estratégia). Depois de ordenar as ideias, são ordenadas as ações, que é a 
implementação do Plano Estratégico, para que, sem desperdício de esforços, caminhe 
na direção pretendida. 
O conceito que se ressalta é de que ninguém ganha dinheiro apenas porque é 
esforçado e faz certo seu trabalho. É preciso também saber dirigir os esforços para 
aquilo que traz resultado. Quanto ao primeiro conceito, podemos dizer que as pessoas 
são eficientes ao desenvolver bem um processo e eficazes ao alcançar bons 
resultados. É claro que um trabalho eficiente ajuda a alcançar a eficácia, mas não só 
ser eficiente, por isso é obrigação, é preciso ser eficaz. 
Planejar estrategicamente significa a utilização dos recursos disponíveis de 
forma eficiente, aumentando a produtividade de um indivíduo ou empresa. A gestão 
do tempo é crucial para qualquer empresa, pois é um dos mais valiosos recursos à 
nossa disposição. Gestão estratégica de risco também é uma área importante para 
qualquer empresa. 
O planejamento financeiro também pode ser incluído em uma forma de 
planejamento estratégico. É de grande importância para a empresa, e refere-se à 
estimativa das receitas e despesas, criando uma estimativa dos recursos financeiros 
que serão necessários para o futuro e de manutenção da empresa. 
A palavra estratégia possui origem grega, já que provem do grego strategos,que significa a ciência de ser um general. No início, estratégia se relacionava com a 
função de conduzir as forças militares para derrotar o inimigo, mas mesmo assim, a 
palavra vinha acompanhada de componentes de planejamento e tomada de decisões. 
Naquela época, estratégia era a arte de planejar, de executar movimentos visando 
alcançar e manter relativas posições de vantagem em relação ao exército inimigo. 
Nos dias atuais, apesar de ser bastante comum o uso da palavra em diversos 
ambientes, a estratégia ainda é vista como um conjunto de ações ofensivas ou 
37 
 
 
defensivas para criar uma posição de vantagem em uma indústria ou grupo 
estratégico. Para Porter, a estratégia se trata de um mecanismo de defesa contra as 
forças competitivas do mercado (cinco forças de Porter), que atua de forma com que 
aumente as chances da empresa obter um retorno maior sobre o investimento que 
fora realizado. Basicamente, a estratégia é o padrão ou plano que integra as principais 
metas organizacionais e planos de ação em um todo coerente, trazendo assim os 
resultados previamente esperados pela companhia e seus gestores. 
Porter definiu estratégia como a combinação dos objetivos que uma empresa 
persegue e os meios para atingi-los. Pode-se dizer, que a essência da estratégia está 
na maneira como a organização escolhe realizar suas atividades, sendo elas iguais 
ou não a concorrência. Importante lembrar também, que estratégia ainda pode ser 
definida como uma manobra ou planos de ações que partiram de uma intenção 
previamente estabelecidas. De certa forma é reconhecida como um posicionamento 
organizacional, podendo ter ocorrido de forma não internacional, ou surgido pela 
necessidade das condições percebidas no momento de sua concepção. É valido 
lembrar que não existe uma estratégia absoluta no âmbito empresarial. 
A visão não é apenas um grande objetivo, mas um desafio e deve, também, 
indicar como atingi-lo. Em uma organização onde as pessoas têm a visão 
estratégica, não é necessário que se determine tudo o que elas devem fazer, 
pois a visão orienta as ações. (ALMEIDA, 2010, p. 8). 
 
6.2 Viabilidade Estratégica 
No processo de se estabelecer a viabilidade estratégica, tem-se dois grandes 
passos: 
 Estabelecimento de Objetivos; 
 Elaboração dos demonstrativos financeiros. 
O objetivo é um ponto concreto que se quer atingir, devendo ter parâmetros 
numéricos e datas a serem alcançadas, de modo geral, ressalta-se que a meta é uma 
segmentação do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma importância maior, 
ou seja, é mais preciso em valor e em data, pois é mais próximo que o objetivo. 
Os conceitos de estratégia e objetivos estão intimamente ligados, pois 
enquanto a estratégia dá o caminho, o objetivo mostra aonde se quer chegar. Dessa 
38 
 
 
forma, se a estratégia for capacitar os funcionários para executarem determinada 
atividade, pode-se ter, em decorrência, o objetivo de aplicar determinado treinamento 
em 30% (trinta) dos funcionários dentro do período de um ano. 
O processo até chegar-se à estratégia é predominantemente qualitativo, em 
que são estruturadas ideias para definir o caminho que a entidade deverá seguir. Para 
organização, a viabilidade pode ser verificada por meio de um conjunto completo de 
demonstrativos, envolvendo demonstração de resultado, fluxo de caixa, balanço e 
demonstração de fontes e aplicações de fundos. 
6.3 O Planejamento Estratégico da PROMED 
O desenvolvimento do Planejamento Estratégico da PROMED, para atuação 
na área médica, contou com diversas análises, conforme abaixo: 
6.3.1 Análise dos Aspectos Internos 
Tabela 2 - Identificação das Entidades Comparadas 
Empresa A. QUALITY do Brasil 
Empresa B. PRO-RAD - Consultores em Radioproteção 
Empresa C. JC MORAES M.E 
Fonte: Elaborado pelo autor 
Tabela 3 - Fatores Críticos de Sucesso: Comparação com os Concorrentes 
Fatores Críticos de Sucesso Empresa (A) Empresa (B) Empresa (C) 
Qualidade do Serviço Prestado Melhor Melhor Melhor 
Qualidade do Atendimento Igual Igual Igual 
Qualificação da Técnica Melhor Igual Igual 
Agilidade no Processo Melhor Melhor Igual 
Preço de Mercado Melhor Melhor Melhor 
Recursos Tecnológicos Igual Igual Melhor 
Localização Melhor Melhor Igual 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 
 
 
39 
 
 
Tabela 4 - Análise do Ambiente Interno. 
Departamento 
Recursos 
Necessários 
Capacidade Metas 
Operacional e 
técnico 
Novos 
equipamentos 
Técnicos 
capacitados 
Atendimento na 
área de 
equipamentos 
médicos. 
Recursos Humanos Contratação 
Mão de obra 
qualificada 
Conquistar os 
clientes da 
concorrência 
Financeiro Capital de giro Recursos próprios 
Fonte: Elaborado pelo autor 
Tabela 5 – Análise SWOT 
A
m
b
ie
n
te
 E
x
te
rn
o
 
Oportunidades Ameaças 
Mercado cresce 2% a.a. 
Mercado restrito e limitado ao número de 
equipamentos ativos e com licença 
Ausência de concorrência local 
Limitação de atendimentos devido ao 
quadro reduzido de técnicos específicos 
Aumento da fiscalização pelos órgãos 
competentes 
Mais ainda com muita falha na 
fiscalização 
A
m
b
ie
n
te
 I
n
te
rn
o
 
Pontos Fortes Pontos Fracos 
Estrutura com Equipamentos 
Técnicos modernos 
Capacitação dos profissionais para 
atender a demanda 
Técnico Físico graduado com 
certificação ABFM-RX-393 
Tempo para treinamento de profissionais 
específicos para a área de atuação 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
6.3.2 Resumo das Estratégias: Análise do Ambiente Interno 
Expandir o atendimento aos equipamentos de diagnóstico por imagem em 
hospitais e clínicas médicas de Sorocaba e Região, com isso atender uma substancial 
parcela do mercado local e regional, gerando o aumento do faturamento e 
proporcionando o crescimento da empresa em recursos tangíveis e intangíveis. 
 
 
40 
 
 
6.3.3 Análise do Ambiente Externo 
Tabela 6 – Ambiente Externo 
Variáveis Operacionais 
Significativas 
Futuro das Variáveis 
Oportunidades e 
Ameaças 
Localização geográfica dos 
clientes 
Rota de acesso facilitado pela 
engenharia de trânsito da cidade e 
região. 
Oportunidade 
Fonte: Elaborado pelo autor 
6.3.4 Resumo das Estratégias: Análise do Ambiente Externo 
Prestação de serviço no local e oferecendo flexibilidade aos clientes em 
Sorocaba e região. 
Tabela 7 - Análise do Macro Ambiente Econômico/Político/Legal 
Fonte: Elaborado pelo autor 
6.3.5 Resumo das Estratégias: Análise de Ambiente Interno e Externo 
Com o aumento do custo e despesas alavancado pela inflação, obrigará a 
PROMED a aumentar o preço de mercado e assim equiparar aos dos concorrentes. 
A PROMED realiza a mudança de Lucro Presumido para Simples Nacional, 
como forma de pagar menos tributos. 
Variáveis Políticas e 
Econômicas 
Significativas 
Futuro das Variáveis 
Oportunidades e 
Ameaças 
Inflação 
O preço de custo vai aumentar e será 
repassado ao cliente. 
Ameaça 
Política Tributária 
Trocar pelo regime tributário mais 
indicado para reduzir o custo com 
tributos. 
Oportunidade 
Disponibilidade de 
Crédito 
Recebimento da prestação do serviço 
por meio de cartão de crédito e débito, 
menos risco ao receber e fazer capital 
de giro com antecipação de recebíveis. 
Oportunidade 
41 
 
 
A PROMED continuará a vender a prazo com o sistema de recebimento por 
cartão de crédito, o risco desta operação é bem reduzido e os juros são pré-fixados 
em contrato nas vendas e nas antecipações de recebíveis. 
6.3.6 Análise do Macro Ambiente 
Tabela 8 - Análise do Macro Ambiente Sócio/Cultural 
Variáveis Populacionais 
Significativas 
Futurodas Variáveis 
Oportunidades e 
Ameaças 
Hábitos 
Aumento da demanda dos 
convênios 
Oportunidade 
Renda da população 
Queda no crescimento da 
demanda 
Ameaça 
Fonte: Elaborado pelo autor 
6.3.7 Resumo das Estratégias: Análise do Macro Ambiente Sócio/Cultural 
Com a oportunidade de as empresas oferecerem convênios aos seus 
funcionários, a procura por tratamentos eletivos médicos e odontológicos tende a 
aumentar, e o número de equipamentos para atendimento resulta em uma maior 
demanda. 
Mas a desvantagem pode ser o desemprego que afeta diretamente a renda da 
população e a procura do atendimento dos convênios, seja no particular ou pelas 
empresas, e que por consequência o uso do serviço, que resulta em menor uso dos 
aparelhos de RAIO-X, onde haverá descontinuado nas clínicas que reduzirem a 
quantidade desses aparelhos devido à baixa demanda e para reduzir custos com 
manutenção. 
Tabela 9 - Análise do Macro Ambiente Tecnológico e Natural 
Variáveis Populacionais 
Significativas 
Futuro das Variáveis 
Oportunidades e 
Ameaças 
Mercado de grande inovação 
tecnológica 
Equipamentos mais 
modernos 
Oportunidade 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 
42 
 
 
6.3.8 Resumo das Estratégias: Análise do Macro Ambiente Tecnológico e Natural 
Se atualizar no mercado e adquirir equipamentos que acompanhem a evolução 
do setor para que a empresa seja competitiva. 
Tabela 10 - Análise do Macro Ambiente Demográfico 
Variáveis 
Populacionais 
Significativas 
Futuro das variáveis 
Oportunidades e 
ameaças 
Faixa Etária 
Crescimento populacional que causara 
o aumento da demanda por 
atendimentos médicos e odontológicos 
na região, sendo assim a necessidade 
de mais equipamentos de Raio-X. O 
que pode ser constatado com 
inauguração de novas unidades de 
saúde públicas ou privadas em 2015, 
como por exemplo, o UPA do Éden, 
UBS do Jardim São Guilherme, etc... 
Oportunidade 
Fonte: Elaborado pelo autor 
6.3.9 Resumo das Estratégias: Análise do Macro Ambiente Demográfico 
Devido ao aumento da população será necessário o aumento dos recursos no 
sistema de saúde que atende a população de Sorocaba e Região. Assim também 
haverá mais equipamentos de diagnóstico por imagem adquiridos, aumentando 
consequentemente o número de atendimentos. 
6.3.10 Hierarquia dos Objetivos 
PROMED: Executar serviços de qualidade em física médica e proteção 
radiológica, utilizando-se de equipamentos de alta tecnologia, presando pela 
segurança dos pacientes e profissionais que de alguma forma utiliza-se deste serviço 
voltado a saúde além de alcançar a excelência no atendimento e satisfação dos 
clientes. 
 
 
 
43 
 
 
Organograma 1 – Hierarquia dos Objetivos da PROMED 
Fonte: Elaborado pelo autor 
6.3.11 Market Shear 
A PROMED tem como objetivo conquistar 40% do Market Shear no segmento 
de equipamentos de diagnóstico por imagem. 
Tem como objetivo aumentar em mais de 20% o faturamento anual. Com a 
entrada no mercado médico elevar a atual estimativa de faturamento em 23,48%. 
Praticando o valor do serviço de controle de qualidade por R$1.200,00 
atendendo 240 equipamentos no ano, resultará em um faturamento anual deste 
serviço de R$ 288.000,00. 
Existem cerca de 600 equipamentos de Raio-X nos 26 municípios que compõe 
a região metropolitana de Sorocaba. Onde anualmente as principais empresas 
correntes como a PRORAD atende 96 equipamentos, a empresa QUALITY atende 74 
equipamentos e onde a PROMED pretende atender 240 equipamentos. A expectativa 
do Market Share com a atuação da PROMED no mercado de radioproteção de 
equipamentos médicos será composto da seguinte maneira: 
Atender equipamentos 
anuais.
Físico Médico 
Certificado na ABFM-
393
Utilizar equipamentos 
variados para análise 
do aparelho de 
diagnóstico por 
imagem.
Atendimento de 
equipamentos 
mensais.
44 
 
 
Gráfico 1 - Market Share do Mercado de Radioproteção de Aparelhos Médicos da Região 
Metropolitana de Sorocaba 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
Tempo para o alcance de resultados será de 1 (um) ano. 
Com o atendimento de 240 equipamentos por ano, a PROMED estima realizar 
o laudo de 20 equipamentos por mês, resultando em uma receita de R$ 288.000,00 
anual. Com uma estimativa de 600 equipamentos existentes em Sorocaba, pretende 
penetrar num nicho de mercado de 40% que ainda existe à ser conquistado. 
Os demonstrativos financeiros referentes ao planejamento, foram descritos no 
item 7 Análise de Investimentos. 
 
 
 
 
 
 
 
Quality; 29%
Prorad; 16%
Promed; 40%
Outras; 15%
Market Share 
Quality Prorad Promed Outras
45 
 
 
7 ANÁLISE DE INVESTIMENTOS 
7.1 Fundamentos e Conceitos de Análise de Investimentos 
A análise de investimento tem o propósito de estudar todo o capital investido 
em um determinado projeto e mapear os seus resultados futuros. Segundo Megliorini 
& Vallim (2009) análise de investimento é o modo de antecipar, por meio de 
estimativas os resultados oferecidos pelos projetos. Empregar um conjunto de 
técnicas que possibilitem comprovar os resultados de diferentes alternativas e auxiliar 
a tomada de decisões. 
Hoji (2010) a finalidade da avaliação econômico financeira de investimentos 
consiste em avaliar o fluxo futuro, gerado pelo investimento realizado. O fluxo de caixa 
de um projeto de investimento nada mais é do que a projeção de geração líquida de 
caixa, isto é, projeção de lucro líquido excluído de itens que não afetam o caixa 
(depreciação e amortização), acrescentando o desembolso em investimentos fixos. 
Assaf Neto (2009) complementa que os métodos quantitativos de análise 
econômica de investimentos podem ser classificados em dois grandes grupos: os que 
levam em conta o valor do dinheiro no tempo e os que consideram essa variação por 
meio do critério do fluxo de caixa descontado. Em razão do maior rigor conceitual e 
da importância para as decisões de longo prazo, dá-se atenção preferencial para os 
métodos que compõem o segundo grupo. Ainda para Assaf Neto (2009) a avaliação 
de um ativo é estabelecida pelos benefícios futuros esperados de caixa trazidos a 
valor presente mediante uma taxa de desconto que reflete o risco de decisão. Exceção 
é geralmente feita, no entanto ao método do tempo de retorno do investimento 
(período do payback) o qual apesar de ser formalmente enquadrado no primeiro 
grupo, tem grande importância decisória e permite ainda seu cálculo em termos de 
valor atualizado. 
A análise de investimentos envolve decisões de aplicação de recursos com 
prazos longos (maiores que um ano), com o objetivo de propiciar retorno adequado 
aos proprietários desse capital. Orçamento de capital é um processo que envolve a 
seleção de projetos de investimento e a quantificação dos recursos a serem 
empregados e busca responder à questão se o projeto vai se pagar, mas ainda gerar 
46 
 
 
riquezas para os acionistas ou sócios, e se é a melhor alternativa de investimento 
entre outras oportunidades. 
O orçamento de capital requer uma estimativa de fluxos de caixa livres que 
serão obtidos com o projeto de análise. As previsões de investimentos em ativos, de 
vendas, também de preços, de custos e despesas devem ser elaboradas da forma 
mais realista a acurada possível. De qualquer modo, a incerteza em orçamentos de 
capital é elevada, pois envolve cenários econômicos e políticos de longo prazo. Os 
métodos mais comuns de avaliação de projetos de investimento são: Payback; 
Payback Descontado; Valor Presente Líquido – VPL; e Taxa Interna de Retorno – TIR. 
O Payback é o período de tempo necessário para que as entradas de caixa do 
projeto se igualem ao