GTI Antonio 06 08 SEI uni IV (ms) (RF) BB(1)

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Unidade IV
GOVERNANÇA DE TI
Prof. Antônio Palmeira
Conteúdo da unidade
 Maturidade em TI.
 Construção de indicadores.
 Modelos de maturidade em TI.
O que é maturidade?
 É “o estado das pessoas ou das coisas 
que atingiram completo 
desenvolvimento”.
 Efeito ou circunstância de quem se 
encontra em uma fase adulta. 
 Momento do que se encontra no último 
estágio do desenvolvimento.
TI imatura
 Processos geralmente improvisados e 
conduzidos por pessoas experientes.
 Processos gerenciais explícitos, 
formalizados, especificados e 
comunicados, todavia não são seguidos 
com rigor ou não são obrigatórios.
 Gerentes e coordenadores de TI focados 
na solução de problemas imediatos 
(ação mais conhecida como “apagar 
incêndios” no dia a dia da área).
 Aparecem conflitos frequentes e 
animosidade latente entre a TI e 
seus clientes ou usuários.
TI imatura
 Planejamento superficial de projetos, 
com cronogramas e orçamentos 
não cumpridos, não baseados em 
estimativas realistas ou em 
indicadores de produtividade. 
 Prazos dos projetos impostos e não 
exequíveis, fazendo com que as 
funcionalidades e a qualidade do 
produto fiquem comprometidas.
 A TI percebida como uma necessidade 
e não como um fator de agregação de 
valor ao negócio (é um mal necessário 
e não uma solução). 
TI madura
 As habilidades dos gestores de TI são 
identificadas.
 Processos seguidos, padronizados, 
descritos e comunicados. 
 Existe cultura de planejamento e asExiste cultura de planejamento e as 
atividades são realizadas de acordo com 
o planejamento acordado e aprovado.
 São aplicados métodos claros e naturais 
nas tarefas, sem grandes complicações. 
 Existe o conceito de “lições Existe o conceito de lições 
apreendidas” e as evoluções na “forma 
de fazer as coisas” são discutidas, 
documentadas, registradas e 
comunicadas. 
TI madura
 Os processos preveem melhorias 
contínuas considerando o custo-
benefício. 
 As regras, papéis e responsabilidades 
são claras para todos.
 Há monitoração da qualidade dos 
produtos e dos serviços e a satisfação 
do cliente é avaliada constantemente 
(interno ou externo).
 No planejamento, os cronogramasNo planejamento, os cronogramas 
e os orçamentos são baseados em 
estimativas realistas, nas experiências 
acumuladas e em métricas 
aceitas pelo mercado. 
A maturidade e os indicadores
 A maturidade de uma organização, em 
qualquer modelo de medição adotado 
ou desenvolvido, é medida através 
de indicadores.
Por exemplo:
 indicadores de serviços;
 indicadores de projetos;
 indicadores de qualidade de produtos.
Características dos indicadores
 Fáceis de mensurar.
 Distintos das metas.
 Poucos, porém dotados de qualidade.
 Externamente comparáveis.
 Normalmente expressa percentuais 
ou números.
 Expressa resultado versus esforço.
Construção de indicadores
 A questão principal não é qual a métrica 
deve ser usada, mas qual informação 
se pretende recuperar e qual dado 
se precisa conhecer.
Na construção dos indicadores, deve-se:
 Apresentar o objetivo definido.
 Refinar o objetivo em várias questões.
 Abrir o assunto nos seus 
componentes maiores.
 Refinar cada questão nas métricas, sendo 
algumas objetivas e outras subjetivas.
Questões consideradas na 
construção de indicadores
 O que será feito com a informação 
(valores dos indicadores criados)?
 Que decisões poderão ser tomadas 
com base nessas informações?
 Quem são os usuários do indicadorQuem são os usuários do indicador 
criado?
 O indicador pode ser interpretado 
de uma forma correta?
 O indicador fornece uma informação 
precisa e de nível gerencial?precisa e de nível gerencial?
 É possível coletar essa informação na 
organização ou existem grandes 
barreiras para fazer isso?
Interatividade
Qual dos itens abaixo não se refere a 
uma TI madura?
a) As habilidades dos gestores de TI são 
identificadas.
b) Processos seguidos, padronizados,b) Processos seguidos, padronizados, 
descritos e comunicados. 
c) As regras, papéis e responsabilidades 
são claras para todos.
d) São aplicados métodos claros e naturais 
nas tarefas sem grandes complicaçõesnas tarefas sem grandes complicações. 
e) Aparecem conflitos frequentes e 
animosidade latente entre a TI 
e seus clientes ou usuários.
Tipos de indicadores
Os principais tipos de indicadores são:
 indicadores de resultados (sucesso);
 indicadores de progresso;
 indicadores de análise.
Indicadores de resultados
 Indicadores usados para determinar se 
os objetivos foram alcançados.
 Mede o que foi alcançado.
 Também conhecidos como 
medidas de resultado.medidas de resultado.
Exemplos de indicadores 
de resultado
 Custo unitário de processamento.
 Produtividade homem/mês.
 Quantidade de computadores por 
número de funcionários.
 Produção por homens/hora por chamada Produção por homens/hora por chamada 
de service desk.
 Índice de satisfação do cliente.
 Densidade de defeitos.
 Horas/ano de treinamento por p
empregado.
 Índices de rotatividade e absenteísmo.
Indicadores de progresso
 Medem o quanto foi alcançado, oposto 
aos indicadores de resultado, que 
medem o que foi alcançado.
 Indicam se os objetivos serão atingidos.
 São também conhecidos por indicadoresSão também conhecidos por indicadores 
de performance.
Indicadores de análise
 Indicadores usados para apoiar a análise 
da saída de cada tarefa.
 As análises ajudam a testar as hipóteses 
sobre os dados que estão sendo usados 
para julgar os indicadores de 
resultado e progresso.
Estratégia de implementação 
de indicadores
Considerações sobre a 
implementação de indicadores
 Devem ser implementados através de 
um projeto com plano, orçamento 
e gerência.
 Como uma indicação de início, pode-se 
começar pela gestão dos SLAs.
 Deve-se garantir um patrocínio e suporte 
para o processo.
 A implementação deve ser iniciada 
com um projeto piloto.
 Os indicadores devem ser calibrados e Os indicadores devem ser calibrados e 
estabilizados antes da disseminação.
 Deve-se ter um plano de disseminação 
na organização.
Metodologias para indicadores
Os indicadores devem ser fundamentados 
por metodologias conceituadas e aceitas 
no mercado, tais como: 
 BSC (Balanced Scorecard) de Kaplan;
 fatores críticos de sucesso de Rockart;fatores críticos de sucesso de Rockart; 
 estratégia competitiva de Porter;
 competências essenciais de Prahalad; 
 organização centrada no cliente de 
Peppers e Rogers.
Benefícios imediatos da 
gestão por indicadores
 Redução no volume de relatórios que 
são gerados para tomada de decisão.
 Redução no número de reuniões 
gerenciais.
 Redução no volume de relatóriosRedução no volume de relatórios 
de desempenho.
 Melhoria na focalização das ações 
gerenciais mais importantes.
 Eliminação do tempo de interpretação
de dados e informaçõesde dados e informações.
 Melhoria da comunicação sobre missão, 
valores e metas.
Benefícios da gestão por 
indicadores de médio e longo prazo
 Redução do esforço de retrabalho.
 Redução do TCO (Total Cost Ownership).
 Redução dos fatores que impactam a 
produtividade.
 Avaliação de decisões Avaliação de decisões.
 Maior produtividade gerencial.
Interatividade
Pode ser considerado um benefício 
imediato da gestão por indicadores:
a) Melhoria da comunicação sobre missão, 
valores e metas.
b) Redução do esforço de retrabalho.b) Redução do esforço de retrabalho.
c) Redução do TCO (Total Cost Ownership).
d) Redução dos fatores que impactam 
a produtividade.
e) Avaliação de decisões.
Maturidade e modelos de 
maturidade nasorganizações
 Maturidade é o desenvolvimento de 
sistemas e processos que são por 
natureza repetitivos e garantem uma 
alta probabilidade de que cada um 
deles seja um sucesso.
 Modelos de maturidade são 
instrumentos que fornecem escalas que 
ajudam a mensurar o estágio no qual o 
processo se encontra na organização.
Por que utilizar modelos de 
maturidade?
 Identificar o estágio atual de 
performance da empresa.
 Onde a empresa está hoje?
 Identificar o estágio atual do mercado. 
 A comparação A comparação. 
 Encontrar a meta de aprimoramento da 
empresa.
 Onde a empresa quer estar?
 Estabelecer o caminho de crescimento
 “Como está?” e “como será?”.
Modelo de maturidade “genérico”
Nível 1 – Informal
 As atividades básicas são geralmente 
executadas, mas falta rigor no 
planejamento e na execução. 
O desempenho das atividades pode 
ser confuso, imprevisível e inconsistente 
e resultar em: 
 Produtos de baixa qualidade, incertezas 
quanto aos prazos de entrega e estouro 
dos orçamentos de custos.
 O desempenho depende de habilidadesO desempenho depende de habilidades 
e dedicação individuais (heróis e 
bombeiros).
Nível 2 – Organizado
 Produtos conforme padrões e requisitos 
especificados.
 A execução dos principais processos 
é planejada, gerenciada e caminha 
progressivamente para processos 
bem estruturados. 
 Os resultados destes processos 
são previsíveis. 
 Os subprocessos e atividades podem 
não ser bem definidos.não ser bem definidos. 
 A relação entre processos específicos e 
macroprocessos não é bem definida. 
Nível 3 – Bem estruturado
 As atividades básicas são 
desempenhadas segundo um processo 
bem definido, seguindo padrões 
adotados por toda a organização. 
 Os subprocessos e atividades são 
definidos. 
 As relações entre processos e 
macroprocessos são definidas. 
 Início do uso de medições para ajudar 
no gerenciamento de processos.no gerenciamento de processos.
Nível 4 – Gerenciado
 Organização focada no gerenciamento 
de processos.
 Medições de desempenho detalhadas, 
coletadas e analisadas. 
 Boa margem de acerto nas previsõesBoa margem de acerto nas previsões 
de desempenho. 
 Mais objetividade no gerenciamento do 
desempenho. 
 A qualidade do produto é quantificada. 
 A principal diferença em relação ao nível 
3 é que, neste nível, o desempenho do 
processo é quantitativamente conhecido 
e controlado. 
Nível 5 – Otimizado
 As metas de desempenho baseadas nos 
objetivos do negócio são 
quantitativamente estabelecidas.
 Medições sistemáticas para fornecer 
feedback sobre o desempenho do 
processo e orientar as ações de 
melhoria e inovação. 
 A principal diferença em relação ao 
nível 4 é que há uma permanente ação de 
melhoria e refinamento de métodos, 
orientada para os objetivos estratégicos 
da organização. 
Níveis de maturidade e 
tipos de líder
 Nível 1: indivíduo altamente capacitado
 Contribui por meio do talento, 
conhecimento, técnicas e bons 
hábitos de trabalho.
 Nível 2: membro colaborador da equipeNível 2: membro colaborador da equipe
 Contribui com suas capacidades 
individuais para que os objetivos
do grupo sejam atingidos.
 Trabalha em equipe de forma eficaz.
Níveis de maturidade e 
tipos de líder
 Nível 3: gerente competente
 Organiza as pessoas e os recursos 
na direção da busca efetiva.
 Eficiente, com objetivos 
predeterminados.predeterminados.
 Nível 4: líder eficaz
 Catalisa o comprometimento com visão 
clara e forte, bem como a busca 
vigorosa dessa visão, estimulando 
padrões mais elevados de desempenhopadrões mais elevados de desempenho.
Níveis de maturidade e 
tipos de líder
 Nível 5: líder nível 5
 Constrói excelência duradoura por 
meio de uma mistura paradoxal de 
humildade e força de vontade baseada 
no profissionalismo.
Interatividade
Qual dos itens abaixo é uma característica 
exclusiva do líder nível 5?
a) Organiza as pessoas e os recursos na 
direção da busca efetiva.
b) Eficiente, com objetivosb) Eficiente, com objetivos 
predeterminados.
c) Constrói excelência duradoura.
d) Estimula padrões mais elevados 
de desempenho.
e) Trabalha em equipe de forma eficaz.
Modelos de maturidade
 Modelo de maturidade de processos 
de negócios BPM.
 Modelo de maturidade em alinhamento 
da TI.
 Modelo de maturidade em segurança.Modelo de maturidade em segurança.
 Modelo de maturidade para testes.
Modelo de maturidade de 
processos de negócios
 É um modelo publicado pelo OMG 
(Object Management Group) que tem 
como foco o estudo do gerenciamento 
de software orientado a objetos.
 Apresenta os níveis de maturidade de 
processos da área de TI que são 
denominados áreas de processo (PA –
Process Areas).
 Utiliza a definição de metas específicas 
(SG – Specific Goals) para mensuração 
dos resultados que devem ser 
cumpridos pela organização, visando 
à atribuição do nível de maturidade.
Níveis de maturidade do BPMM
 Nível 1: inicial
“Dê combate a incêndios de gestão”
 Não há objetivos específicos.
 O sucesso nestas organizações 
depende da competência e heroísmodepende da competência e heroísmo 
das pessoas e não do uso de 
processos comprovados.
 Nível 2: dirigido 
“Unidade de gestão do trabalho”
 O objetivo é criar um “comitê” 
de gestão dentro de cada unidade 
de trabalho ou projeto.
Níveis de maturidade do BPMM
 Nível 3: padronizado
“Processo padronizado de gestão”
 O objetivo é estabelecer um 
processo comum de infraestrutura 
organizacional e ativo de processosorganizacional e ativo de processos 
associados à forma como o trabalho 
é executado para fornecer os 
produtos da organização e serviços.
 Nível 4: previsível
“Capacidade de gestão previsível”Capacidade de gestão previsível
 O objetivo é gerir e explorar a 
capacidade da infraestrutura e os 
processos organizacionais.
Níveis de maturidade do BPMM
 Nível 5: inovação
“Gerência de mudança”.
 O objetivo é melhorar continuamente 
os processos da organização e os 
produtos fabricados e serviços atravésprodutos fabricados e serviços através 
da prevenção de defeitos e de 
problemas, com capacidade 
contínua e planejada, levando 
a melhorias inovadoras.
Modelo de maturidade 
em alinhamento da TI
 Este modelo apresenta cinco níveis 
de maturidade, todavia não propõe 
indicadores para a graduação 
desses níveis de maturidade.
 Os níveis são:
 Nível 1 – Incompleto.
 Nível 2 – Isolado.
 Nível 3 – Estandarlizado.
 Nível 4 – Quantitativamente 
gerenciado.
 Nível 5 – Otimizado.
Modelo de maturidade 
em segurança
 O foco desse modelo de maturidade MM, 
o BSIMM (Building Security in Maturity 
Model), foi desenvolvido por um grupo 
de especialistas em segurança de 
sistemas de informação ou segurança 
em software e foi publicado em 2009em software e foi publicado em 2009.
 Foi elaborado com base em iniciativas de 
segurança de nove empresas diferentes, 
entre elas: Adobe, EMC, Google e 
Microsoft. 
Modelo de maturidade para testes
 O modelo de maturidade para testes de 
software MMAST (Maturity Model for 
Automated Software Testing) foi 
desenvolvido por Krause em 1994 e é 
conhecido como o “pai da qualidade de 
software” (KRAUSE 1994)software” (KRAUSE, 1994).
 Foi projetado para considerar o nível de 
maturidade na automação do processo 
de software em fabricantes de 
dispositivos médicos informatizados.
Objetivo do modelo de 
maturidade para testes
 O objetivo do modelo é determinar o 
nível adequado de automação que se 
encaixa em uma empresa de fabricação 
de dispositivos médicos informatizados 
com base na avaliação do nível de 
maturidade apurado no processo dematuridadeapurado no processo de 
verificação e validação das aplicações 
desenvolvidas por essas empresas. 
Resumo da unidade
 Maturidade em TI.
 Construção de indicadores.
 Modelos de maturidade em TI.
Interatividade
Sobre os níveis de maturidade do BPMM, é 
correto afirmar que:
a) O nível 1 (inicial) é conhecido como 
“unidade de gestão do trabalho”.
b) O nível 2 (dirigido) é conhecido comob) O nível 2 (dirigido) é conhecido como 
“gerência de mudança”.
c) O nível 3 (padronizado) é conhecido 
como “processo padronizado de 
gestão”.
d) O nível 4 (previsível) é conhecido comod) O nível 4 (previsível) é conhecido como 
“dê combate a incêndios de gestão”.
e) O nível 5 (inovação) é conhecido como 
“capacidade de gestão 
previsível”.
ATÉ A PRÓXIMA!