Administração de Compras e Suprimentos

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ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS 
 
AULA 1 
 
As compras têm pôr finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços da empresa. 
Assim é necessário planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo, com as 
quantidades corretas e verificar o recebimento do que foi contratado. 
 
A organização de compras é responsável por ativos organizacionais, tais como o arquivo de 
catálogos, registro de compras, registro de preço, registro de estoque e consumo e registro 
de fornecedores. 
 
Objetividade, idoneidade, diversidade de conhecimento, habilidade e flexibilidade em 
negociação e integridade são características da qualificação de compradores profissionais. 
 
Introdução 
 
Na década de 70, a função Compras era vista como uma função administrativa, burocrática 
essencialmente operacional e que servia de apoio para assegurar que a qualidade do 
fornecimento se adequasse às necessidades de produção. 
 
Carr e Smeltzer (1997) destacam que a importância de Compras passou a ser mais 
reconhecida após 1980, a partir da publicação das 5 forças de Porter que destacava 
compradores e fornecedores como duas forças que afetam a lucratividade das empresas. 
 
Nos anos 90, consolidou-se a identificação da função Compras como tendo um papel crítico 
nas empresas. Monzcka (1992) enfatiza a importância da integração das ações de Compras 
no processo de planejamento estratégico da organização e da importância de suas ações 
estarem integradas com as estratégias corporativas. 
 
Ainda segundo Monzcka, o papel estratégico de Compras está vinculado ao gerenciamento 
da base de fornecedores e a sua contribuição estratégica propriamente dita. 
 
Para Leenders et. al (1994) uma empresa que pretenda ter destaque no cenário internacional 
(world class) precisa ter uma área de Compras que desempenhe não apenas um papel 
operacional mas que também contribua estrategicamente para a organização. 
 
De acordo com Spekman et. Al (1994) o ambiente altamente competitivo exige que a 
função Compras fizesse parte do planejamento estratégico das empresas. 
 
 
A Função Compras 
 
A função compras tem pôr finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, 
planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades 
corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar andamento. 
 
Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento em capital. 
 
Comprar materiais e insumos aos menores preços, de acordo com os padrões de quantidade 
e qualidade definidos e nos prazos satisfatórios. 
 
Um dos parâmetros importantes para compras é a previsão das necessidades de suprimento. 
Nunca é demais insistir na informação dessas quantidades,das qualidades e prazos que são 
necessários para permitir a produção da fábrica. 
 
São estas informações que fornecem os meios eficientes para o comprador executar o seu 
trabalho, devendo Compras e Produção dispor do tempo necessário para negociar, fabricar 
e entregar os produtos solicitados. 
 
Com mercados competitivos, os resultados da empresa dependem do aumento da 
produtividade, da melhor gestão de material e de compras mais econômicas. O aumento do 
custo das matérias-primas foi responsável pôr uma série de modificações na maneira de ver 
a função do setor de suprimentos dentro da empresa. 
 
A necessidade de se comprar cada vez melhor é enfatizada pelo meio empresarial, 
Juntamente com a necessidade de estocar em níveis adequados e de racionalizar o processo 
produtivo. 
 
Comprar bem é um dos meios que a empresa deve usar para reduzir custos. 
 
Existem certos mandamentos que definem como comprar bem, que incluem a obediência 
aos prazos, preços, qualidade e volume. 
 
Mas manter-se bem relacionado com o mercado fornecedor, antevendo na medida do 
possível eventuais riscos que possam prejudicar a empresa no cumprimento de suas metas 
de produção, é talvez o mais importante na época atual. 
 
 
Organização de Compras 
 
As principais atividades de uma organização de compras são: 
 
a) Administração 
 
b) Aquisição 
 
c) Pesquisa de fornecedores 
 
Assim, sob sua responsabilidade são encontrados: 
 
a) Registro de compras; 
 
b) Registro de preço; 
 
c) Registro de estoque e consumo; 
 
d) Registro de fornecedores; 
 
e) Arquivos e especificações; 
 
f) Arquivo de catálogos. 
 
Organograma da seção de compras 
 
Chefia de Compras: 
estudar e analisar as solicitações de compra de matérias-primas, máquinas e equipamentos 
em geral; inteirar-se das necessidades e detalhes técnicos exigidos pelos requisitantes, 
coordenar pesquisa de fornecedores e coleta de preços; organizar concorrências e estuda os 
seus resultados, optando pelo que melhor condições oferecida, manter contato com 
fornecedores; solicitar testes de qualidade das matérias-primas adquiridas; assessorar as 
várias seções com informações e soluções técnicas; controlar prazos de entrega; elaborar 
previsões periodicamente de compras; examinar cadastro geral dos fornecedores; manter 
contatos com setores de produção; elaborar relatórios e estatísticas de controle geral. 
 
Comprador de Materiais Diversos: 
efetuar e acompanhar pequenas compras de materiais sob supervisão da chefia da seção; 
classificar e analisar requisições de compras remetidas por outros setores; pesquisar 
cadastro de fornecedores e efetuar coleta de preços; estudar preços e qualidades, optando 
pelo que obter melhores condições; efetuaras compras e controlar a entrega dos materiais; 
manter arquivo de catálogos e fornecedores. 
 
Comprador Técnico: 
efetuar compras de materiais especiais de produção mediante a supervisão e orientação da 
chefia; classificar e analisar solicitações de compra; estudar e analisar necessidades 
técnicas; pesquisar cadastro de fornecedores; preparar concorrência. analisar informações 
recebidas e informar á chefia as melhores condições; manter e atualizar cadastro geral de 
fornecedores; assessorar as várias seções com informações técnicas; acompanhar e 
controlar a entrega dos materiais. 
 
Comprador de Matéria-prima: 
efetuar compras de matérias-primas utilizadas em urna ou várias unidades fabris, sob 
supervisão da chefia da seção: classificar e analisar solicitação de compras oriundas de 
outro setor; pesquisar cadastro de fornecedores; consultar em publicações específicas as 
cotações dos produtos; organizar pequenas concorrências; analisar as informações e opinar 
sobre as melhores ofertas; providenciar as compras e acompanhar as entregas das mesmas. 
 
 
Auxiliar de Compras: 
controlar o recebimento de solicitações de compras e efetuar conferência dos valores 
anotados; pesquisar arquivo de publicações técnicas; elaborar relações e fornecedores para 
cada material, emitir pedidos de Compra; controlar arquivo de catálogos e documentos 
referentes às compras efetuadas. Acompanhar, documentar e fiscalizar as encomendas 
realizadas em observância aos respectivos prazos de entrega; informar ao comprador o 
resultado do acompanhamento; efetuar cancelamentos, modificações e pequenas compras 
conforme determinação da chefia. 
 
Aula 2 
 
O canal de suprimento: 
 
As atividades identificadas no canal de suprimento podem ser consideradas fundamentais 
para a administração de materiais, pois elas afetam principalmente a economia e a eficácia 
do movimento de materiais. 
 
As tarefas mais importantes do canal de suprimentos são: 
 
a) Inicialização e transmissão das ordens (pedidos) de compras; 
 
b) transporte dos carregamentos até o local da fábrica; 
 
c)manutenção dos estoques na planta. 
 
A motivação da administração de materiais é satisfazer às necessidades de sistemas de 
operação, tais como uma linha de produção na manufatura ou um processo operacional de 
banco, hospital, etc. 
 
Essas necessidades provêm das curvas de demanda dos clientes, das atividades de 
promoção e dos programas de distribuição física. Estas são convertidas nos programas e 
planos de produção e operação. 
 
As necessidades da linha de produção ou do sistema de operações são convertidas em 
ordens de compra. Um comprador seleciona fornecedores que atingem requisitos de preço, 
entrega e qualidade exigidos. Tipicamente, uma ordem de compra é preparada e enviada à 
firma fornecedora. 
 
Importantes informações logísticas, como quantidade a ser embarcada, destino da entrega e 
data requerida para entrega constam da ordem de compra. 
 
Em seguida, o fornecedor processa e prepara a ordem de remessa. 
 
A entrega é arranjada pelo fornecedor ou pela firma compradora, conforme os acordos de 
preço. Se o transporte é incluído no preço, geralmente o próprio fornecedor realiza sua 
contratação. Em caso contrário, o comprador trata do transporte. 
 
Após a recepção do carregamento, este é submetido à inspeção de qualidade e colocado no 
estoque até ser necessário para operações. Este é o ciclo de suprimento usual. 
 
 
Além do transporte, manutenção de estoques e processamento de pedido, existe uma série 
de outras atividades que apóiam o ciclo primário de administração de compras: 
 
 
 
a) obtenção (compras que têm impacto nas atividades movimentação e armazenagem); 
 
a) embalagem de proteção; 
 
b) armazenagem; 
 
c) manuseio de materiais; 
 
d) manutenção de informações. 
 
Objetivos da administração de compras 
 
Uma boa administração de compras deve coordenar a movimentação de suprimentos com 
as exigências de operação. Isto significa aplicar o conceito de custo total às atividades de 
suprimento de modo a tirar vantagem da oposição das curvas de custo. Ou seja, o objetivo 
da administração de compras deve ser prover o material certo, no local de operação certo, 
no instante correto e em condição utilizável ao custo mínimo. 
 
Responsabilidade compartilhada 
 
A logística moderna agrega o suprimento e a distribuição numa única organização. No 
entanto, diferenças no tipo de transporte utilizado, necessidades de armazenagem e 
características dos produtos muito das vezes servem para justificar a separação a separação 
entre a administração de compras e da distribuição. Entretanto, a tarefa de administrar 
tráfego ou estoques é similar, tanto num caso como no outro, e a administração integrada 
pode melhorar a coordenação das atividades e diminuir custos administrativos. 
 
O papel da obtenção 
 
Há aqui notável grau de similaridade entre os objetivos de compras e os objetivos de 
agregação de valores de lugar e tempo de logística empresarial. 
 
Dentro deste processo de compras, existem as seguintes atividades centrais: 
 
a) assegurar descrição completa e adequada das necessidades; 
 
b) selecionar fontes de suprimento; 
 
c) conseguir informações de preço; 
 
d) colocar os pedidos (ordens de compra); 
 
e) acompanhar (monitorar) os pedidos; 
 
f) verificar notas fiscais; 
 
g) manter registros e arquivos; 
 
h) manter relacionamento com vendedores. 
 
 
O processo de compras envolve mais atividades do que aquelas diretamente relacionadas 
com movimentação e armazenagem de mercadorias. 
 
Entretanto, duas dessas atividades influenciam significativamente a eficiência do fluxo de 
bens: 
 
a) seleção de fornecedores – preço, qualidade, continuidade de fornecimento e localização. 
 
b) colocação de pedidos em determinado fornecedor – a ordem de compra específica as 
quantidades e as instruções de entrega. É o documento fundamental para iniciar o fluxo de 
produtos no canal de fornecimento.O processo de compras e as ordens resultantes 
estabelecem o volume de produtos a serem movidos e colocados no sistema logístico em 
dado instante. Coordenação falha entre os processos de compra e de movimentação de 
produtos pode levar a custos logísticos desnecessários. 
 
O termo de compras envolve também a movimentação de materiais. 
 
Principais Variáveis de Compras 
 
A qualidade da compra de um produto define-se através da comparação de suas 
características com os desejos do consumidor ou com as normas e especificações de 
fabricação. Um produto pode ter alta qualidade para o consumidor e qualidade apenas 
regular para os departamentos técnicos que o fabricam. O problema central do controle de 
qualidade é manter determinado nível de qualidade para um produto de acordo com a 
política da empresa, ou seja, de acordo com os padrões de qualidade estabelecidos. O nível 
de qualidade a ser alcançado e/ou mantido depende de uma série de fatores internos e 
externos a empresa. 
 
Embora todos saibam comprar em função do cotidiano de nossas vidas, é imprescindível a 
conceituação da atividade no âmbito das empresas, que significa procurar e providenciar a 
entrega de materiais conforme os fatores abaixo: 
 
a) Na qualidade certa 
b) Na quantidade certa 
c) No prazo estabelecido 
d) Na relação preço-custo 
e) Nas condições contratuais estabelecidas 
f) Estes fatores, se mal planejados, acarretam, além de custos financeiros indesejáveis, 
eventualmente lucros cessantes. 
A compra na qualidade certa: 
A qualidade de um produto define-se através da comparação de suas características com os 
desejos do consumidor ou com as normas e especificações de fabricação. Um produto pode 
ter alta qualidade para o consumidor e qualidade apenas regular para os departamentos 
técnicos que o fabricam. 
O problema central do controle de qualidade é manter determinado nível de qualidade para 
um produto de acordo com a política da empresa, ou seja, de acordo com os padrões de 
qualidade estabelecidos. O nível de qualidade a ser alcançado e/ou mantido depende de 
uma série de fatores. 
Na fabricação de um produto, leva-se em conta dois fatores básicos: 
a) Aspecto interno: As condições materiais, instalações, matéria-prima, pessoal e custos 
para atingir ou manter determinado nível de qualidade. A medida de confiabilidade de um 
produto aceito, como de boa qualidade em relação às especificações do projeto e do 
processo, é a qualidade de fabricação. 
b) Aspecto externo: Quais são os desejos dos consumidores? Existem condições 
governamentais quanto à qualidade do produto fabricado? Ocorrem exigências para 
determinado tipo de mercado consumidor? 
Os padrões de qualidade podem enfocar variados aspectos. Para manter esses padrões de 
qualidade, é necessário controlá-los, ou seja, é preciso a existência do controle de qualidade 
que deve estar sob a orientação de um grupo de indivíduos especializados com funções de 
estabelecer normas e especificações que determinarão: 
a) Os níveis ou padrões de qualidade a serem seguidos. 
b) Inspeção e registro de dados. 
c) Técnicas estatísticas de controle de qualidade. 
d) Métodos de reparo de produtos ou peças defeituosas. 
e) Manutenção de equipamentos e ferramentas de inspeção. 
f) Prevenção das condições que prejudicam a qualidade. 
Quanto mais altos os níveis de qualidade fixados, mais rígido será o controle, mais difícil a 
produção e o universo de fornecedores de matéria-prima disponíveis. Em vista disso, os 
padrões de qualidade devem ser práticos e apresentar tolerância, ou seja, limites de 
qualidade dentro dos quais determinado produto pode ser fabricado e aceito pelo 
consumidor. 
As tolerânciaspodem ser: 
 
a) Quantitativas: 
• Dimensões; 
• Pesos; 
• Composições químicas; 
• Processo de fabricação; 
• Especificações de materiais utilizados; 
• Tratamentos térmicos. 
 
b) Qualitativas: 
 
• Cor; 
• Cheiro; 
• Sabor; 
• Aspecto. 
 
A definição da qualidade pode ser muito simples ou complexa, porém o importante é que 
seja criteriosamente estabelecida. 
 
As definições dos padrões de qualidade devem ser precedidas de uma descrição sumária, 
em termos técnicos adequados e usuais, que serão apresentadas ao fornecedor. 
 
• Marca do produto; 
• Especificações; 
• Desenhos; 
• Influência do mercado; 
• Amostra; 
• Combinação de dois ou mais aspectos acima. 
 
Existem situações para materiais comuns, como ferramentas, e materiais de uso e consumo 
geral em que uma simples indicação do tipo e das dimensões ou até mesmo da referência do 
fabricante é suficiente. 
 
Um dos principais objetivos e finalidades da função Compras é a aquisição na qualidade 
correta, que significa melhor qualidade para determinado uso. 
 
O objetivo real de Compras é conseguir a qualidade adequada ao mais baixo preço possível. 
Existem determinadas utilizações para as quais os tipos mais inferiores e baratos de 
materiais são suficientemente adequados. Nessas situações, a qualidade mais inferior é a 
qualidade correta. 
 
Existem também ocasiões em que a melhor qualidade disponível no mercado é suficiente. 
Se é esse o padrão que a empresa precisa, preço algum será alto demais. Toda compra de 
materiais com qualidade muito específica reduz substancialmente a área de escolha por 
eliminação de tudo aquilo que não se enquadra dentro dos padrões solicitados. 
 
A compra na quantidade certa 
 
A quantidade a ser adquirida é cada vez mais importante. Até pouco tempo atrás, 
eventualmente, a quantidade a ser adquirida era aumentada, objetivando obter escala para 
melhorar o preço. Entretanto, outros fatores, como custo de armazenagem e capital 
investido em estoques, fizeram com que maiores cuidados fossem tomados na determinação 
da quantidade certa ou na quantidade mais econômica a ser adquirida. 
 
Para isso, foram deduzidas fórmulas matemáticas, objetivando facilitar a determinação da 
quantidade a ser adquirida. 
 
Entretanto, qualquer que seja a fórmula ou método a ser adotado, não elimina a decisão 
final da Gerência de Compras com eventuais alterações dessas quantidades como 
consequência de situações peculiares do mercado naquele momento. 
 
Preço-custo 
 
Apesar de óbvio, muitas empresas ainda não perceberam o que o potencial de compras 
feitas tem no lucro. 
 
É importante para um comprador fazer uso da análise preço-custo e ter conhecimento 
básico de sistemas de custos, ou seja, conhecer como é montada a estrutura do preço de 
venda do produto para o comprador. 
Preço é o valor que o fornecedor exige ao vender seu produto. 
Custo é quanto o fornecedor gasta para fabricar esse mesmo produto. O preço do produto 
do fornecedor é o custo do produto para o comprador. 
Pode-se afirmar que custo pode significar a soma de esforços que são aplicados para se 
produzir alguma coisa. Como o termo custo é bastante vago, passou-se a usá-lo também em 
expressões mais específicas: custo de reposição, custo estimado, custo variável etc. 
• Custo de fabricação; 
• Custo de pesquisa e desenvolvimento; 
• Custo das vendas. 
Os mecanismos de apuração de custos podem ser: 
a) Acumulação 
b) Inventários 
c) Previsões 
d) Controle da mão-de-obra 
e) Despesas históricas 
Há duas categorias de custo: 
a) Custos fixos, que não variam com a quantidade produzida; 
b) Custos variáveis, que variam com a quantidade produzida. 
Para melhorar os preços ou as condições de compra, emprega-se o controle de preços, 
visando ao estabelecimento de técnicas de gerenciamento que permitem manter um 
adequado equilíbrio sobre o preço de produtos comprados, principalmente quando se trata 
das compras mais representativas em termos de volume de dinheiro. 
O preço-custo é que vai servir de orientação ao comprador quando de uma compra. 
No julgamento da compra, duas situações são as possíveis: 
Preço muito mais alto do que o preço de referência do comprador: nessas circunstâncias, 
eventualmente, o comprador poderá chamar o fornecedor e solicitar esclarecimentos ou 
uma justificativa do preço. Nesse caso, o fornecedor ou está querendo ter um lucro 
excessivo ou possui sistemas onerosos de fabricação ou um mau sistema de apropriação de 
custos. 
Preço muito mais baixo que o preço de referência: o menor preço não significa, hoje em 
dia, o melhor negócio. Se o preço do fornecedor for muito mais baixo, dois podem ser os 
motivos: 
• O fornecedor melhorou sua técnica de fabricação e conseguiu diminuir seus custos; 
• O fornecedor não soube calcular os seus custos. Nessas circunstâncias, dois problemas 
podem ocorrer: ou ele não descobre os seus erros e fatalmente entrará em dificuldades 
financeiras com a possibilidade interrupção de fornecimento ou ele descobre o erro e então 
solicita um reajuste de preço que poderá ser eventualmente maior que o preço da segunda 
proposta na concorrência original. 
Portanto, se o preço for muito mais baixo que o preço estimado, o fornecedor deve ser 
chamado, a fim de prestar esclarecimentos. Caso o preço seja inexequível, o comprador 
deve desclassificar a proposta do fornecedor. 
Deve-se sempre partir do princípio de que todo fornecimento deve dar lucro para o 
fornecedor, evidentemente um lucro comedido, pois não interessa para o comprador que 
qualquer fornecedor tenha prejuízo. 
O tempo como variável-chave 
O desenvolvimento industrial atual e o aumento cada vez maior do número de empresas de 
produção em série tornou o prazo de entrega do produto um dos fatores mais importantes 
no julgamento de uma concorrência. 
As flutuações de preços do mercado e o perigo de estoques excessivos fazem com que o 
comprador necessite coordenar esses dois fatores da melhor maneira possível, a fim de 
adquirir na hora certa o produto para a empresa. 
Condições de compra 
As seguintes condições que influenciam na realização de uma compra são: prazo, frete, 
embalagem, condições de pagamento e descontos e negociação. 
a) Prazo 
b) Negociação 
c) Condições de compras 
d) Frete 
e) Condições de pagamento e desconto 
f) Embalagem 
Prazo 
Prever as necessidades de uma empresa consiste em calcular o que virá a ser necessário 
durante determinado período, quer seja para assegurar o funcionamento da linha de 
produção quer seja para o funcionamento de toda a empresa. No caso das empresas que 
trabalham por programação, esses prazos são gerados por um programa de produção, sendo 
este resultante de uma previsão de vendas. 
Sendo o planejamento das necessidades uma consequência da política de vendas da 
empresa, ele deverá ser uma função de seção específica do planejamento e controle da 
produção que, após todas as verificações e análises, terão definidas as quantidades a 
comprar e a que prazos esses materiais deverão estar disponíveis dentro da empresa. 
Mesmo não sendo de responsabilidade da Seção de Compras a definição dos prazos 
necessários, para que os materiais estejam à disposição da linha de produção, é sua 
atribuição se esforçar o máximo para consegui-lo. Nos casos em que a Seção de Compras 
verifica a impossibilidade no cumprimento dos prazos, seja por atraso da entrega ou por 
não conseguir fornecedor que o atenda, o departamento do usuário deverá ser informado 
imediatamente para que sejam tomadas medidas alternativas. 
Frete 
Atualmente, o frete já está representando urna parcela bastante significativa no preçodo 
produto e merece ser analisado separadamente. 
As condições mais frequentes são para preços "FOB' ou "CIF", ou seja, respectivamente, o 
transporte do fornecedor até a fábrica não está incluso ou então está incluso no preço da 
entrega. 
É importante avaliar a diferença existente entre as duas situações a fim de fechar a melhor 
negociação. Dentro da análise de frete, caso o preço seja FOB, é importante verificar a 
modalidade de transporte e saber se existem alternativas mais econômicas. 
Embalagens 
Outro fator preponderante no preço do produto é o tipo de embalagem. Deve-se sempre 
lembrar e verificar se não existe um preço elevado por causa da contribuição do fator 
embalagem. 
A embalagem com que o Setor de Compras deve preocupar-se é a embalagem de transporte 
que deve dar proteção ao produto sem excessos ou sofisticação. 
A embalagem de transporte pode ser dividida em duas categorias: 
a) As embalagens retornáveis (os cestos metálicos caixas e engradados de madeira 
reforçados, contentores de metal ou plásticos), quando planejadas adequadamente, têm 
longa vida de uso. Geralmente, levam a marca do fornecedor e, no caso do não retorno ou 
de avaria, o valor da embalagem é debitado ao comprador. 
b) As embalagens não retornáveis geralmente são construídas de madeira, papelão 
ondulado, plástico ondulado, sacos multifoliados de papel, tambores de fibra etc. 
Normalmente, essas embalagens já estão inclusas no preço do produto e qualquer 
modificação desejada será acrescentada no preço final de venda. 
Condições de pagamento ou desconto 
a) Pagamento à vista: Os descontos de pagamentos à vista já estão integrados em qualquer 
negociação. O que se precisa levar em consideração é o diferencial em percentual do preço 
à vista e do preço faturado a prazo. Podem ocorrer situações em que existem vantagens 
substanciais para o pagamento à vista e, do mesmo modo, as vantagens podem ser para o 
pagamento parcelado. 
b) Descontos: Os descontos para quantidades são aqueles em que são conseguidos em 
função da quantidade envolvida na compra. Esse tipo de desconto normalmente é de difícil 
análise, porque está envolvido o dimensionamento do estoque da empresa. Se o comprador 
aceitar um desconto em função de um aumento das quantidades adquiridas, pode correr o 
risco de tornar os estoques da empresa demasiadamente elevados. Nessa situação, o setor 
solicitante deve ser consultado para fechamento ou não do negócio. 
Negociação 
a) Negociação: não é uma disputa em que uma das partes ganha e a outra perde, embora 
elementos de competição estejam obviamente ligados ao processo. Quando numa 
negociação ambas as partes saem ganhando, podemos então afirmar que houve uma boa 
negociação. Saber negociar é uma das habilidades mais exigidas de um comprador. 
b) Objeto negociado: m fator muito importante é o objeto negociado, pois é de importância 
fundamental que o bom negociador domine as características do bem e do contrato em 
negociação. 
c) Conhecimento: Fundamental também é ter conhecimento interpessoal dos negociadores, 
ou seja, identificar qual estilo de cada um, suas forças e fraquezas, suas necessidades e 
motivações. 
d) É claro que a negociação pode ser bem facilitada se houver confiança no relacionamento 
entre os negociadores. 
É claro que a negociação pode ser bem facilitada se houver confiança no relacionamento 
entre os negociadores. 
O negociador não deve jamais ser impessoal, selecionar comportamentos "dentro do 
figurino” apenas porque são corretos, enfatizar relações profissionais (empresa X cliente, 
patrão X empregado), tratar o outro como cliente, empregado ou colega ou como pessoa 
que necessita de ajuda, concentrar-se em abstrações, generalidades ou princípios, 
concentrar-se em julgamentos morais e avaliação, concentrar-se nas limitações da outra 
pessoa, preocupar-se com publicações e prêmios, empregar terminologias de medo, risco, 
precaução e conservação, concentrar-se em palavras, semântica e modo de falar. 
As características gerais de um bom negociador são: 
a) Ver a negociação como um processo contínuo no qual nenhum item é imutável, mesmo 
após o acordo final e a assinatura do contrato. 
b) Ter mente aberta. 
c) Estar em alerta para as necessidades do negócio da mesma forma em não se descuidar 
das necessidades de seu oponente. 
d) Ser flexível e capaz de rapidamente definir metas e interesses mútuos. 
e) Não tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dele está errado e deve ser 
mudado. 
f) Desenvolver alternativas criativas que vão ao encontro das necessidades de seu oponente. 
g) Ser competitivo, porque isso pode contribuir para estimular as duas partes a serem mais 
eficientes na procura de benefícios mútuos desejados. 
h) Ser cooperativo, porque a cooperação possibilita clima propício para a solução de 
problemas em harmonia. 
i) Compreender que a manipulação de pessoa é incompatível com as metas de harmonia 
resultante da cooperação e competição. 
i) Atingir os próprios objetivos e, ao mesmo tempo, fazer contribuições significativas para 
alcançar as metas da organização. 
AULA 3 
DECISÕES ESTRATÉGICAS 
Centralização e descentralização da função compras 
a) Centralização 
 
- Permite manter um melhor controle global das atividades de compras; 
- Possibilita a economia de escala mediante negociações para a contratação de fornecimento 
de grande vulto; 
- Otimiza a utilização do pessoal por meio da redução do quadro funcional; 
- Evita a concorrência entre os compradores regionais e disparidades de preços de compra 
de um mesmo produto por compradores diversos. 
 
b) Descentralização 
 
- Permite uma maior autonomia funcional das unidades regionais; 
- Permite uma maior flexibilidade e sensibilidade na solução dos problemas locais, assim 
como conhecimento das fontes de suprimentos, meios de transportes e armazenamento mais 
próximos da região; 
- Permite responder mais rapidamente às necessidades de aquisição emergencial; 
- Exerce um melhor gerenciamento das necessidades. 
 
Fabricar, comprar ou alugar 
 
A definição de uma estratégia correta de aquisição de recursos pode fornecer à empresa 
uma grande vantagem competitiva. 
 
Há duas estratégias básicas: Verticalização e Horizontalização. 
 
a) Verticalização: Estratégia na qual a empresa tentará produzir internamente aquilo que 
precisa. 
 
Vantagens: - Independência de terceiros 
- Maiores lucros 
- Maior autonomia 
- Domínio sobre a tecnologia própria 
 
Desvantagens: 
 
- Maior investimento 
- Menor flexibilidade (perda de foco) 
- Aumento da estrutura e infraestrutura da empresa 
 
 
 
Horizontalização: Consiste na estratégia de comprar de terceiros os itens que compõem o 
produto ou o serviço. 
 
Vantagens – 
 
- Redução de custos 
- Maior flexibilidade e eficiência 
- Foco no negócio principal da empresa 
- uso do know how dos fornecedores 
 
 Desvantagens – 
 
- Menor controle tecnológico 
- Maior exposição ao mercado de fatores 
- Deixa de auferir o lucro decorrente do serviço ou fabricação 
 
Decidir comprar ou fabricar tem sido uma das maiores preocupações da empresa moderna. 
A análise deve englobar enfoques financeiros e estratégicos, porque nem sempre o menor 
preço é o fator fundamental para se optar por uma ou outra alternativa. 
 
Não há dúvida de que a corrente atual é a favor da aquisição de itens de terceiros 
(terceirização), em substituição de itens fabricados internamente. Nesta decisão, deve-se 
levar em consideração alguns fatores. 
 
Valor estratégico da tecnologia de fabricação do item a ser comprado 
 
A tecnologia de fabricação de um item é umativo desenvolvido pela empresa e que 
proporciona uma diferenciação de seus produtos, ou seja, pertence ao seu “core 
competence”. 
 
Estrategicamente, essa tecnologia traria prejuízos à empresa caso fosse repassada para 
terceiros, porque os concorrentes teriam acesso a essa tecnologia e a sua vantagem 
competitiva de colocação de produtos no mercado ficaria reduzida. 
 
A qualidade assegurada no fornecimento é essencial para que o produto final tenha o 
desempenho desejado pela empresa compradora. Assim, o fornecedor deve comprovar que 
possui, pelo menos, a mesma competência para produzir o componente que a própria 
empresa. 
 
A terceirização baseia-se, principalmente, no fato de que fornecedores especializados têm 
competências adicionais de produção de itens específicos, o que leva a conseguir maior 
qualidade. Além disso, deve-se ter em mente a possibilidade do fornecedor poder 
incorporar aperfeiçoamentos e inovações às especificações dos componentes fabricados. 
 
Confiabilidade no cumprimento de prazos 
 
Uma das principais preocupações com fornecedores é o cumprimento sistemático dos 
prazos de entrega, principalmente em períodos de maior demanda. 
 
Atrasos de fornecimento podem comprometer a entrega do produto final, além de obrigar a 
empresa compradora a manter estoques adicionais para absorver as incertezas geradas por 
seus fornecedores. 
 
Ganhos no custo e na qualidade podem ser irrelevantes se os prazos não forem cumpridos. 
 
Possibilidade de liberação de recursos produtivos 
 
Repassar componentes para terceiros fabricarem libera recursos produtivos importantes 
para que a empresa possa utilizá-los em seu “core competence”. 
 
Assim, mão de obra, espaço no chão da fábrica, equipamentos e materiais que antes eram 
necessários para produzir componentes podem agora ser utilizados para aumentar sua 
capacidade produtiva, principalmente se utilizavam equipamentos-gargalo. 
 
Indisponibilidade de recursos: Quando a capacidade de produção de determinado 
componente está esgotada ou há necessidade de novos investimentos para desenvolvimento 
de novos produtos que estão além dos recursos financeiros da empresa, o repasse da 
fabricação para terceiros é uma das saídas possíveis. 
 
Novos produtos com volume de produção inicial baixo: Investimentos na produção de 
componentes para novos produtos que têm baixo volume inicial, em geral, são 
economicamente inviáveis. Em estágios iniciais, é preferível recorrer à terceirização até que 
o volume justifique novos investimentos. 
 
Uma vez tomada a decisão de comprar, outra decisão deve ser tomada: comprar ou 
alugar(leasing)? 
 
Esta decisão usualmente é baseada no tempo de utilização do bem. 
 
Terceirização 
 
Terceirização (ou outsourcing) consiste em adquirir no mercado os insumos (bens e 
serviços) necessários à operação da empresa. Esta decisão é chave e envolve os seguintes 
questionamentos. 
 
Quais insumos serão adquiridos? Apenas os triviais ou os centrais também? 
 
Em termos de quem fornecerá, as decisões são: 
- Quantos fornecedores serão utilizados: single-sourcing ou multi-sourcing? 
- Como será o relacionamento com os fornecedores? 
- Mercado livre tradicional? Comprar fora buscando a melhor condição a cada transação. 
- Operação virtual? Fabricar pouco ou nada, criando uma rede de fornecedores para cada 
projeto. 
- Parceria? Acordos comerciais cooperativos relativamente duradouros baseados na 
confiança. 
 
A terceirização baseia-se, principalmente, no fato de que fornecedores especializados têm 
competências adicionais de produção de itens específicos, o que leva a conseguir maior 
qualidade no fornecimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 4 
 
FONTES DE FORNECIMENTO 
 
 
Introdução 
 
O principal conceito para a classificação de fornecedores se concentra no estabelecimento 
de critério para agrupar os fornecedores segundo o tipo de relacionamento que possuem 
com a empresa. A seleção e avaliação de fornecedores são processos que buscam 
informações no mercado que ajudem a validar os relacionamentos de fornecedores com a 
organização. 
 
O relacionamento com fornecedores é um conjunto de atividades que visa aproximar 
continuamente o fornecedor da empresa, contribuindo para a melhoria dos resultados da 
função compras. 
 
Fontes de Fornecimento: 
 
Todo negócio exige a obtenção de diferentes fontes de recursos: 
 
a) Pessoas – fornecidas por escolas e universidades. 
 
b) Matérias – primas – fornecidas por produtores, atacadistas e distribuidores. 
 
c) Capital – fornecidos por bancos, acionistas e outras fontes. 
 
Uma primeira classificação dos fornecedores abrange: 
 
a) Monopolista – abrange um único fornecedor. 
 
b) Habitual/Tradicional – que é sempre consultado numa eventual compra. Normalmente 
possuem uma linha de fornecimento padronizado. 
 
c) Especial: ocasionalmente pode fabricar produtos ou prestar serviços que necessitem de 
cuidados especiais. 
 
Com exceção do fornecedor monopolista, a seção de compras deve manter um cadastro de 
pelo menos três fornecedores do produto. Não é recomendável a empresa depender de um 
único fornecedor, sem ter alternativa disponível. 
 
Um bom fornecedor é aquele que tem: 
 
a) Tecnologia para fabricar com qualidade; 
 
b) Capacidade para produzir a quantidade certa; 
 
c) Capacidade de atender os prazos; 
 
d) Preços menores e competitivos com o mercado; 
 
e) Melhores condições de pagamento. 
 
Classificação das fontes de fornecimento: 
 
a) Fonte única e exclusiva: implica que somente um fornecedor está disponível devido a 
patentes, especificações técnicas, matéria – prima, localização, etc. 
 
b) Fonte simples: é uma decisão planejada pela seção de compras no sentido de escolher 
um único fornecedor para o item, quando existem várias fontes. A intenção é criar uma 
parceria de longo prazo. 
 
c) Fonte múltipla: é a utilização de mais de um fornecedor para o mesmo item. A vantagem 
é a competição que gera preços mais baixos e melhores serviços, além de continuidade dos 
serviços. 
 
Fatores que influenciam a escolha do fornecedor: 
 
a) Habilidade técnica para produzir/fornecer; 
 
b) Capacidade de produção; 
 
c) Confiabilidade; 
 
d) Serviço pós-venda; 
 
e) Localização do fornecedor; 
 
f) Preço e prazo. 
 
Existem quatro condições para uma boa compra: 
 
a) Preço; 
 
b) Prazo; 
 
c) Qualidade; 
 
d) Condições de pagamento. 
 
Uma excelente fonte de informação sobre a performance de um fornecedor é o 
acompanhamento de seus fornecimentos, tendo como finalidade de registrar suas compras 
efetuadas, recebimentos, devoluções, alteração de preços e condições de pagamento, 
cancelamentos, e alterações dos prazos de entrega. 
 
As principais avaliações podem ser divididas em duas categorias: 
 
a) Avaliação técnica – composição do corpo técnico em relação às necessidades da 
empresa; recursos técnicos disponíveis e utilizados; disponibilidade de operadores, 
máquinas, e ferramentas e instrumentos adequados às exigências técnicas. 
 
b) Avaliação administrativa – composição da equipe responsável pela administração da 
empresa. 
 
Um bom fornecedor é honesto e justo com seus clientes, tem estrutura e Know-how 
suficiente, tem condições de satisfazer as especificações do comprador, nas quantidades 
desejadas e prazos necessários, tem sólida posição financeira, preços competitivos, produz 
desenvolvimento de seus produtos e entende que seus interesses são alcançados quando de 
seus clientes também o são.As etapas de cadastramento e acompanhamento do fornecedor são: 
 
a) Pesquisa de fornecedor; 
 
b) Cadastro inicial; 
c) Avaliação do fornecedor; 
 
d) Processo de compra; 
 
e) Cadastramento do fornecedor habilitado; 
 
f) Acompanhamento e registro do fornecedor. 
 
AULA 5 
 
DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES 
 
Introdução 
 
Historicamente, o relacionamento entre clientes e fornecedores na cadeia de abastecimento 
foi marcado por um comportamento distante, individualista e às vezes conflituoso, no qual 
cada empresa planejava e executava suas atividades de forma isolada. A abertura comercial, 
a desregulamentação e aumento do comércio internacional aumentaram a competição 
global. 
 
O consumidor está mais exigente em termos de qualidade, variedade e preço. As empresas 
estão revendo suas antigas práticas de relacionamento. Nos seus esforços para reduzir 
custos, aumentar a eficiência e a competitividade, as empresas são induzidas a relacionar-se 
com os demais integrantes da cadeia de suprimentos. É uma nova postura que se caracteriza 
pela cooperação e troca intensiva de informações. 
 
Supõe-se que, com uma maior visibilidade na cadeia, é possível reduzir estoques e 
melhorar o nível de serviço. Surgiram iniciativas para melhorar a competitividade com o 
objetivo de melhorar o gerenciamento da informação ao longo da cadeia, com o uso 
intensivo de tecnologia da informação e utilização do conceito de parceria entre os 
participantes. São os chamados Programas de Resposta Rápida (PRR). 
 
ntre eles: 
JIT – Just in Time 
QR – Quick Response – Resposta Rápida 
JIT II – Just in Time II 
CR – Continuous Replenishment – Reposição Contínua 
CRP – Continuous Replenishment Program – Programa de Reposição Contínua 
VMI - Vendor Managed Inventory – Estoques Gerenciados pelo Fornecedor 
ECR – Efficient Consumer Response – Resposta Eficiente ao Consumidor 
 
“O objetivo principal de um estreitamento das relações com fornecedores é criar um 
relacionamento que garanta que o produto satisfaça às necessidades de adequação ao uso 
com um mínimo de inspeção de recebimento e ação corretiva” (JURAN, 1992). 
 
a) O relacionamento com fornecedores pode ser feito através de uma abordagem tradicional 
ou através de uma abordagem mais evoluída. Na abordagem tradicional, há uma busca pelo 
fornecedor de menor preço. Na abordagem evoluída, a busca é por negócios em conjunto. 
 
b) Um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento do comprador e seus fornecedores 
é a confiança mútua. Quanto mais aberta e clara a negociação, maiores são as chances de 
boa compra. Da mesma forma que o comprador quer estar seguro de receber seus produtos 
pelo melhor preço e da melhor qualidade no prazo determinado, o fornecedor quer ter 
garantia de clientes fiéis e satisfeitos, compensação financeira justa pelo trabalho, seriedade 
no relacionamento e contratos corretos. 
 
Pontos importantes - Um dos pontos importantes para a avaliação do grau de 
relacionamento empresa e fornecedores reside nas situações em que eles oferecem 
colaborações e ajudas excepcionais, fazendo grande esforço para atender aos pedidos de 
compra do cliente. 
 
Fornecimento - A garantia de uma programação para determinado período de fornecimento 
é um dos elementos-chave do sucesso desses relacionamentos. Se a empresa garante um 
volume sistemático de compra, o fornecedor poderá, a partir dessa segurança, fazer opções 
de investimento com maior tranquilidade, comprando equipamentos que reduzirão seus 
custos ou modificando seu processo. O risco empresarial do fornecedor estará diretamente 
ligado ao da empresa-cliente, e as vantagens recíprocas serão imensas. 
 
RELAÇÃO TRADICIONAL – Competição; Desconfiança; Conflito de interesses; Receio 
em assumir riscos; Interesse de curto prazo / visão imediatista de ganhos; Postura reativa 
Hierarquia / comunicação vertical; Qualquer favorecimento transforma-se em dívida a ser 
cobrada depois. 
 
PARCERIA – Cooperação; Confiança; Compartilhamento de competências; 
Compartilhamento de riscos/ganhos; Interesses comuns de longo prazo; Postura proativa / 
transparência; Relacionamento interpessoal / empresarial; Contraparte como sócio. 
 
Veja abaixo que a aproximação com os fornecedores se dá, progressivamente, em etapas: 
 
a) Identificar insumos-chaves; 
 
b) Estratégias diferenciadas; 
 
c) Atrair os melhores fornecedores; 
 
d) Criar novos graus de relacionamento; 
 
e) Consolidar parcerias. 
 
Historicamente, o relacionamento clientes e fornecedores na cadeia de suprimentos é 
marcado por um comportamento distante, individualista e às vezes conflituoso, no qual 
cada empresa planeja e executa suas atividades de forma isolada. 
A abertura comercial, a desregulamentação e aumento do comércio internacional 
aumentaram a competição global. 
 
a) O consumidor está mais exigente em termos de qualidade, variedade e preço. 
 
b) As empresas estão revendo suas antigas práticas de relacionamento. 
 
c) Nos seus esforços para reduzir custos, aumentar a eficiência e competitividade, as 
empresas são induzidas a relacionar-se com os demais integrantes de cadeia de 
suprimentos. 
 
d) Nova postura que se caracteriza pela cooperação e troca intensiva de informações. 
 
e) Maior visibilidade na cadeia. É possível reduzir estoques e melhorar o nível de serviço. 
 
Surgiram iniciativas denominadas Programas de Resposta Rápida (PRR) para melhorar a 
competitividade, através do gerenciamento da informação ao longo da cadeia, uso 
intensivo de tecnologia da informação e a utilização do conceito de parceria entre o 
fornecedor e comprador. 
 
São considerados Programas de Resposta Rápida (PRR): 
JIT – Just in Time 
JIT II – Just in Time II 
QR – Quick Response – Resposta Rápida 
CR – Continuous Replenishment – Reposição Contínua 
CRP – Continuous Replenishment Program – Programa de Reposição Contínua 
VMI - Vendor Managed Inventory – Estoques Gerenciados pelo Fornecedor 
ECR – Efficient Consumer Response – Resposta Eficiente ao Consumidor 
CPFR - Collaborative Planning Forescasting and Replenishment – Planejamento, Previsão 
e Reposição Cooperativos. 
 
Considerações sobre os Programas de Resposta Rápida: 
 
IT – Just-In-Time 
Depois da 2ª Guerra Mundial, um funcionário da Toyota produzia nove vezes menos que a 
Ford. Taiichi Ohno, engenheiro-chefe da Toyota Motor Corporation, que na década de 50 
criou a filosofia/conceito JIT, um dos dois pilares do “Toyota Prodution System”, para 
combater desvantagem em relação aos seus rivais americanos em termos de custo e na 
necessidade da redução do custo de produção para haver margem de lucro. 
 
a) Necessidade de proximidade física do fornecedor para garantir entrega no prazo. 
 
b) Necessidade de entrega material num horário específico. 
 
c) Necessidade do próprio fornecedor aplicar também o JIT na sua empresa. 
 
d) Redução das entregas atrasadas, que antes da implementação do JIT era de 40%, pois o 
JIT é muito dependente da entrega das matérias-primas no tempo certo. 
 
Obter vantagem competitiva significa ser mais eficiente, ter um produto melhor ou fornecer 
um serviço melhor. A vantagem pode ser atingida com sistema JIT: 
 
a) Confiança: A confiança permite melhorar a qualidade dos produtos finais de ambos e 
gerar benefícios mútuos nas negociações em todos os níveis. 
 
b) Atendimento ao cliente: Quando um fornecedor favorece seu cliente, está 
simultaneamente favorecendo a si mesmo. 
 
c) Melhoria contínua: A gerência deve criar sistemas que encorajem a busca do uso mais 
eficiente dos recursos de manufatura, sempre considerando as necessidadesdos clientes e 
colaboradores. 
 
d) Fornecedor – cliente: Na interação fornecedor-cliente, o JIT estabelece um alto nível de 
confiança nas relações cliente-fornecedor. 
 
e) Integração e otimização: Para integrar e otimizar as atividades da manufatura, reduzindo 
as funções desnecessárias que não agregam valor ao produto ou aquelas funções 
desenvolvidas para compensar falhas ou ineficiências. 
 
JIT-II: É a extensão do JIT para fora da empresa. O fornecedor disponibiliza um recurso 
para trabalhar nas instalações do seu cliente (in-plant), de modo a tomar decisões 
relacionadas à programação de produção e aquisição, desta forma substituindo as funções 
de comprador e do planejador no cliente e a função do vendedor no fornecedor. 
 
CPR - Programa de Reposição Contínua: Parceria entre participantes do canal de 
distribuição. Há mudança do método tradicional de reposição baseado em pedidos 
econômicos para a reposição baseada em estimativa de demanda. É um programa que 
dispara a produção e o movimento de um produto quando um produto idêntico é comprado 
pelo consumidor. A base do programa é a operação cooperada entre fornecedor e varejista 
que permita otimizar a cadeia de suprimentos. A proposta visa reduzir custos e oferecer um 
sistema com resposta mais eficiente ao cliente, adicionando valor. 
 
QR – Quick Response: Teve origem no JIT. Aplica-se à cadeia de suprimentos. Surgiu no 
setor têxtil americano. Visa substituir método empurrado pelo método puxado para 
reposição de estoque. Aumenta a competitividade logística baseada no tempo (desenvolver 
sistemas de resposta rápida e eficaz). 
QR é uma expressão que envolve sistemas logísticos de informação e princípios JIT. 
Tornaram o Quick Response possível: 
- O compartilhamento de informações (como EDI); 
- A padronização e utilização de códigos de barras (leitores de códigos de barras); 
- O uso de EPOS (electronic point of sales). 
As diretrizes do QR são: 
 
- Aceitar que os clientes e produtos são dinâmicos e desafiam constantemente a 
organização às respostas rápidas; 
- Concentrar menos esforços em previsões de médio/longo prazo; 
- Apostar na inovação da cadeia de suprimentos; 
- Ter flexibilidade para contingências; 
- Responder rapidamente apoiado por consultas exaustivas às informações. 
Os pilares do QR são: 
- Alianças e grupos de trabalho como método habitual de operação; 
- Informação como apoio para tomada de decisão; compartilhar informações com membros 
da cadeia de suprimentos; 
- Sistemas de controle e lideranças menos burocráticos; 
Compromisso com a mudança contínua. 
 
ECR - Resposta Eficiente ao Consumidor: 
Surgiu no setor de supermercados como resposta ao Wal Mart e novos modelos de lojas. 
No Brasil, foi introduzido em 1997. É um sistema eficaz, direcionado ao consumidor, no 
qual distribuidores e fornecedores trabalham juntos como aliados comerciais a fim de 
maximizar a satisfação ao consumidor e minimizar custos. 
Consiste na troca de informação precisa, usando um sistema eletrônico. Os membros devem 
atuar de forma integrada para eliminar desperdícios, oferecendo um elevado nível de 
serviços, como atendimento, pontualidade, variedade de produtos, entre outros. Gera 
economia pela redução de custo através de toda cadeia e ganhos financeiros pelo aumento 
da produtividade. 
Desta forma, consegue: 
- Sortimento eficiente; 
- Promoção eficiente; 
- Introdução eficiente de produtos; 
- Reposição eficiente. 
 
 
EDI – Troca Eletrônica de Dados 
Os Programas de Resposta Rápida utilizam a troca eletrônica de dados. 
EDI é o processo no qual os documentos relacionados com as transações comerciais e 
financeiras das empresas são trocados eletronicamente de acordo com um padrão 
reconhecido internacionalmente. 
 
Há acordo entre os parceiros sobre os padrões utilizados, informações trafegadas, provedor 
da rede e quando as informações serão enviadas. Esses procedimentos seguem a 
padronização e normatização UN/EDIFACT (United Nations/Electronic Data Interchange 
for Administration Commerce and Transport). 
 
O processo viabiliza troca de documentos para integrar sistemas de informação. Como 
resultado, obtém-se uma comunicação mais ágil entre empresas e um relacionamento 
comercial mais eficiente. É uma evolução natural das TIC’s dentro das organizações e 
surge para substituir a documentação em papel nas atividades comerciais e/ou 
administrativas por documentos digitais. 
 
Benefícios Estratégicos: 
 
a) Maior competitividade: 
devido à melhoria do serviço e redução de custos, a empresa fortalece a relação com 
clientes atuais e pode conquistar novos clientes. 
 
b) Diminuição dos tempos: 
as transações eletrônicas são muito mais rápidas que as tradicionais, reduzindo os tempos 
de resposta da cadeia. 
 
c) Melhoria no serviço aos clientes e no relacionamento com fornecedores: 
pontualidade nas entregas, notificação prévia do envio, redução no tempo de transporte e de 
pagamentos. 
 
Benefícios Operacionais: 
 
a) Diminuição dos Erros: redução da intervenção humana. 
 
b) Redução dos Custos Associados aos Estoques: devido à resposta rápida aos pedidos. 
 
c) Redução dos Custos Administrativos: dados não são reintroduzidos em cada etapa. 
Liberação de recursos humanos e técnicos para atividades de maior valor. 
 
d) Diminuição de Papel: redução nos custos com material de escritório, custos postais e de 
telecomunicação. 
 
Comércio Colaborativo: 
 
Uso de tecnologias digitais para permitir que as empresas possam planejar, projetar, 
desenvolver, gerenciar, pesquisar produtos e serviços. 
A colaboração ocorre dentro das organizações ou entre elas. 
Uma plataforma de colaboração pode ser definida para auxiliar a comunicação e 
colaboração entre: 
- A empresa e suas unidades, divisões; 
- A empresa, seus parceiros, seus clientes. 
 
Os benefícios são a redução de custos, maior eficiência, maior retenção de clientes devido a 
estoques menores por toda cadeia, aumento das vendas, número reduzido de exceções, 
custo menor dos materiais e aumento da vantagem competitiva. 
 
a) Correio eletrônico 
 
b) Painéis de mensagem (message boards) 
 
c) Acesso a dados corporativos em tempo real 
 
d) Salas de bate-papo (chat) 
AULA 6 
 
CONCEITOS DE SUPRIMENTOS 
 
Cadeia de Suprimentos (SUPPLY CHAIN) 
 
Um enfoque administrativo moderno em uma empresa de produção industrial é deixar de 
gerenciar departamentos isolados, onde o foco principal são as atividades internas. 
As atividades são: 
 
a) Distribuição 
 
b) Compras 
 
c) Cliente 
 
d) Cadeia de Suprimentos 
 
e) Vendas 
 
Essas atividades, vistas em conjunto, formam o que se denomina “cadeia de suprimentos 
imediata”, que vão dos fornecedores até os clientes. A gestão dessas atividades de um modo 
integrado é o que se denomina “gestão da cadeia de suprimentos”, que pode trazer uma 
série de benefícios para a organização. 
 
A gestão de estoque é, basicamente, o ato de gerir recursos ociosos da empresa, possuidores 
de valor econômico e destinado ao suprimento das necessidades futuras de material. 
 
Estoque é a composição de materiais, materiais em processamento, materiais semiacabados 
e materiais acabados que não estão sendo utilizados em determinado momento na empresa, 
mas que precisa existir em função de futuras necessidades. Assim, o estoque constitui todo 
o sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza no processo de produção de seus 
produtos/serviços. 
 
A manutenção dos estoques requer investimentos e gastos muitas vezes elevados. 
 
Evitar sua formação ou, quando muito, tê-losem número reduzido de itens e em 
quantidades mínimas, sem que, em contrapartida, aumente o risco de não ser satisfeita a 
demanda dos usuários ou dos consumidores em geral, representa um ideal conflitante com a 
realidade do dia a dia e que aumenta a importância da sua gestão. 
 
A acumulação de estoques em níveis adequados é uma necessidade para o normal 
funcionamento do sistema produtivo. Em contrapartida, os estoques representam um 
enorme investimento financeiro. Deste ponto de vista, os estoques constituem um ativo 
circulante necessário para que a empresa possa produzir e vender com um mínimo risco de 
paralisação ou de preocupação. 
 
Os estoques representam um meio de investimento de recursos e podem alcançar uma 
respeitável parcela dos ativos totais da empresa. 
 
A administração dos estoques apresenta alguns aspectos financeiros que exigem um estreito 
relacionamento com a área de finanças, pois enquanto a Administração de Materiais está 
voltada para a facilitação do fluxo físico dos materiais e o abastecimento adequado à 
produção e a vendas, a área financeira está preocupada com o lucro, a liquidez da empresa e 
a boa aplicação dos recursos empresariais. 
 
Sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza no processo de produção de seus 
produtos/serviços. 
 
“Conjunto de mercadorias, materiais ou artigos existentes fisicamente no almoxarifado à 
espera de utilização futura e que permite suprir regularmente os usuários, sem causar 
interrupções às unidades funcionais da organização”. (LINS, 2005). 
 
“Todos os bens e materiais mantidos por uma organização para suprir demandas futuras, 
podendo ser encontrados na forma de (tipos de estoques): matéria-prima, produto em 
processo (em elaboração/produção), produto acabado, materiais e embalagem e produtos 
necessários para manutenção, reparo e suprimentos de operações”. (ORTOLANI, 2002). 
 
 “Quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por 
algum intervalo de tempo.” (MOREIRA, 2004). 
 
“Os estoques são recursos ociosos que possuem valor econômico.” (MONKS, Joseph G. 
Administração da Produção). 
 
“Entende-se por estoque quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de 
forma improdutiva, por algum intervalo de tempo.” (MOREIRA, Daniel. Administração da 
Produção e Operações). 
 
“Estoques são acúmulos de materiais entre fases dos processos de transformação, que 
proporcionam um grau de independência entre as fases.” (CORREA, Henrique L. 
Administração da Produção e Operações). 
 
Gestão de Estoque 
 
A gestão de estoque envolve: 
 
a) Integração - Integração das atividades de controle de materiais envolvendo matéria-
prima, produtos em fabricação, semiacabados e acabados; 
 
b) Planejamento - Planejamento, controle e retroalimentação do estoque; 
 
c) Uso - Maximização do uso e minimização dos investimentos em estoques (equilíbrio 
econômico). 
 
As principais funções do estoque são: 
 
Garantir o abastecimento de materiais à empresa, neutralizando os efeitos devido a: 
 
● Demora ou atraso no fornecimento de materiais; 
 
● Sazonalidade no suprimento; 
 
● Riscos de dificuldade no fornecimento ou desabastecimentos. 
 
Proporcionar economias de escala: 
 
a) Através da compra ou produção em lotes econômicos; 
 
b) Pela flexibilidade do processo produtivo; 
 
c) Pela rapidez e eficiência no atendimento às necessidades; 
 
d) Redução de custos de ociosidades; 
 
e) Redução de fretes; 
 
f) Pela prevenção das perdas, danos, extravios e mau uso dos materiais. 
 
Os estoques desempenham um papel importante na flexibilidade operacional da empresa. 
Funcionam como amortecedores das entradas e saídas entre as duas etapas dos processos de 
comercialização e de produção, pois minimizam os efeitos de erros de planejamento e as 
oscilações inesperadas de oferta e demanda, ao mesmo tempo em que isolam ou diminuem 
as interdependências das diversas partes da organização empresarial. 
 
As principais decisões sobre gestão de estoque: 
 
● Decidir o que permanecer em estoque; 
 
● Decidir quando reabastecer o estoque; 
 
● Decidir quanto de estoque é necessário no período; 
 
● Realizar as compras; 
 
● Receber, armazenar e atender pedidos; 
 
● Manter um banco de dados atualizado; 
 
● Realizar o inventário do estoque periodicamente. 
 
 
 
Conflitos departamentais 
Os modelos estratégicos de administração de empresa mais utilizados demonstram que a 
capacidade que ela tem de fazer acordos comerciais está muito condicionada à cadeia de 
negócios em que está inserida, segundo Kaibara (1998). Por isso, a melhoria da 
competitividade empresarial só pode ser alcançada se todo o conjunto de empresas 
envolvidas no processo de produção estiver compromissado com os objetivos comuns. 
Além disso, o correto conhecimento de suas responsabilidades e da cadeia de 
relacionamento cliente /fornecedor também auxilia no desenvolvimento do grupo. 
 
Com o intuito de agrupar segmentos produtivos e estudar formas diferenciadas de 
competição e de cooperação dentro de um conjunto inter-relacionado, surge a ideia de 
desenvolvimento de cadeias de suprimentos, também chamadas por diversos autores de 
cadeias produtivas ou cadeias de valor (supply chain). (HAGUENAUER apud JOBIM). 
 
OBIM FILHO (2001) conceitua cadeia produtiva como o conjunto das atividades que 
participam das diversas etapas de processamento ou montagem que transformam matérias-
primas básicas em produtos finais. Essa cadeia pode ser vista como um exemplo de 
evolução e inovação. O foco não se limita somente ao crescimento da eficiência interna da 
organização, mas sim na inclusão de métodos de redução de desperdícios e de acréscimo de 
valor em toda a cadeia de suprimentos. 
 
De acordo com Vrijhoef; Koskela (1999), o gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM 
–Supply Chain Management) representa um conceito administrativo autônomo, com grande 
influência de aspectos logísticos. Todos os assuntos são vistos na perspectiva de cadeia de 
suprimentos, levando em conta a interdependência na cadeia. SCM oferece uma 
metodologia que alivia o controle na cadeia de suprimentos, eliminando desperdícios e 
problemas. 
 
Os principais problemas na gestão de uma cadeia de suprimentos são apresentados a seguir: 
 
a) Organização 
 
b) Processos 
 
c) Sistemas 
 
d) Pessoas 
 
Classificação de estoques 
 
Há diferentes maneiras de se classificar os estoques, considerando a natureza, finalidade, 
uso ou aplicação etc. dos materiais que os compõem. 
O importante, todavia, nestas classificações que procuram mostrar os diferentes tipos de 
estoque e o que eles representam para cada empresa, é que elas servem de subsídios 
valiosos para: 
 
 
 
● Configuração de um sistema de material; 
 
● Estruturação dos almoxarifados; 
 
● Estabelecimento do fluxo de informação do sistema; 
 
● Estabelecimento de uma classificação de material; 
 
● Política de centralização e descentralização dos almoxarifados; 
 
● Dimensionamento das áreas de armazenagem; 
 
● Planejamento na forma de controle físico e contábil. 
 
Os estoques podem ser classificados como: 
 
a) Matéria – prima: sofrem processo de transformação ou se agregam ao produto. 
 
b) Materiais auxiliares: não se agregam ao produto, porém são materiais imprescindíveis no 
processo de fabricação. São agregados ao processo de transformação. 
 
c) Produtos Acabados: produtos prontos e embalados que serão enviados aos clientes. 
 
d) Manutenção: peças que servem de apoio à manutenção dos equipamentos.e) Intermediário: produtos em processo de fabricação ou subconjunto. 
 
● Estoques de Matérias-Primas (MPs): 
Os estoques de MPs constituem os insumos e materiais básicos que ingressam no processo 
produtivo da empresa. São os itens iniciais para a produção dos produtos/serviços da 
empresa. 
Estoques de Materiais em Processamento ou em Vias. 
Os estoques de materiais em processamento - também denominados materiais em vias - são 
constituídos de materiais que estão sendo processados ao longo das diversas seções que 
compõem o processo produtivo da empresa. Não estão nem no almoxarifado por não serem 
mais MPs iniciais - nem no depósito - por ainda não serem Pas. Mais adiante serão 
transformadas em Pas. 
 
● Estoques de Materiais Semiacabados 
Os estoques de materiais semiacabados referem-se aos materiais parcialmente acabados, 
cujo processamento está em algum estágio intermediário de acabamento e que se encontram 
também ao longo das diversas seções que compõem o processo produtivo. Diferem dos 
materiais em processamento pelo seu estágio mais avançado, pois se encontram quase 
acabados, faltando apenas mais algumas etapas do processo produtivo para se 
transformarem em materiais acabados ou em PAs. 
 
● Estoques de Materiais Acabados ou Componentes 
Os estoques de materiais acabados - também denominados componentes - referem-se a 
peças isoladas ou componentes já acabados e prontos para serem anexados ao produto. São, 
na realidade, partes prontas ou montadas que, quando juntadas, constituirão o PA. 
 
● Estoques de Produtos Acabados (Pas) 
Os Estoques de Pas se referem aos produtos já prontos e acabados, cujo processamento foi 
completado inteiramente. Constituem o estágio final do processo produtivo e já passaram 
por todas as fases, como MP, materiais em processamento, materiais semiacabados, 
materiais acabados e Pas. 
 
 
AULA 7 
 
NECESSIDADE DE ESTOQUE E CUSTOS DE MANUTENÇÃO DE ESTOQUE 
 
Introdução 
 
Para o adequado dimensionamento dos estoques, é primeiro preciso conhecer os tipos de 
demandas envolvidas com a gestão de estoques. Para a previsão de demanda, é preciso 
escolher um dos métodos de previsão de demanda, que pode ser simples ou um método que 
exige algum tratamento matemático. Cada situação exige a seleção de um dos métodos 
apresentados. 
 
Uma vez que estoque tem valor econômico, você conhecerá os custos envolvidos nos 
estoques: fixo ou variável, diretamente proporcional, inversamente proporcional ou 
independente do volume de material estocado pela empresa. 
 
O estoque é um conjunto de bens armazenados,que podem ser classificados por tipo, função 
ou posição na linha produtiva. 
 
O dimensionamento de estoques é uma atividade extremamente importante no processo de 
gestão de estoques, pois envolve custos para a empresa. 
 
Tipos de demanda de material para estoques: 
 
Existem dois tipos importantes de demanda: as demandas dependentes e as demandas 
independentes. 
 
a) Demandas dependentes -> O consumo de um determinado material depende diretamente 
da quantidade de outro tipo de material. 
 
Exemplo - Para cada unidade de bicicleta produzida, há necessidade de se prover duas 
rodas. 
 
Logo, a quantidade de rodas é uma quantidade nitidamente dependente do número de 
bicicletas a ser produzido. 
 
b) Demandas Independentes - > Nas demandas independentes não há relação direta entre a 
utilização de quantidades de itens de materiais. 
 
Métodos de Previsão de Demanda: 
 
Na prática do dia a dia das empresas, podem ser utilizados cinco métodos para previsão de 
demanda. Para a previsão de demanda, é preciso escolher um dos métodos de previsão de 
demanda, que pode ser um simples ou um método que exige algum tratamento matemático. 
 
Cada situação exige a seleção de um dos métodos. Cabe ao gestor do estoque decidir o que 
melhor se aplica. 
 
a) Método da média móvel: 
 
Este método carrega implicitamente grande erro, pois simplesmente estima a demanda do 
próximo período calculando a média da demanda de um número arbitrado de períodos 
anteriores. 
 
Por exemplo, se o número de períodos arbitrado for muito pequeno, o cálculo da demanda 
prevista reage muito mais rapidamente do que seria o recomendável. Já se a tendência de 
consumo for grande, a previsão calculada será menor que a necessária. 
 
b) Método do último período: 
 
Este método não tem qualquer embasamento matemático. Simplesmente prevê a demanda 
do período seguinte tomando por base o período anterior. 
 
c) Método da média móvel ponderada: 
 
Trata-se de um método similar ao método da média móvel, onde os valores mais próximos 
do período em estudo recebem pesos maiores que os valores mais antigos. 
 
d) Método dos Mínimos Quadrados: 
 
Este método é usado para determinar a melhor linha de ajuste que passa mais perto de todos 
os dados de demanda observados de períodos anteriores. 
 
Minimiza as distâncias entre os pontos de demanda coletados. Este é o método que exige 
um tratamento matemático mais sofisticado. 
 
e) Custos totais de estoque 
 
Os custos totais dos estoques podem ser obtidos pelo somatório dos custos diretamente 
proporcionais, inversamente proporcionais e independentes do volume de material 
estocado. 
 
Custos do Estoque: 
a) São considerados custos diretamente proporcionais os: 
 
● Custos de capital de giro: os custos associados ao capital de giro são os juros pagos ao 
banco por empréstimo, ou os custos de oportunidades, de não investido em outro 
empreendimento; 
 
● Custos de armazenagem: estes são os custos associados à armazenagem física dos bens. 
Locação, climatização e iluminação dos armazéns podem ser caros; 
 
● Custos de obsolescência ou deterioração: riscos associados ao tempo que um material 
fica estocado; 
 
● Custos de ineficiência de produção: altos níveis de estoque nos impedem de ver os 
problemas da produção. 
 
b) Custos inversamente proporcionais: 
 
● Custo de desconto de preços na compra de grandes quantidades de materiais. 
 
c) Custos independentes: 
 
● O custo do aluguel do depósito, o qual varia em função do volume de material estocado. 
 
Os custos totais de estoque podem também ser separados nos seguintes tipos de custos: 
Custos de Manutenção de Estoque, Custos do Pedido de Compra e Custos de Faltas. 
 
a) Custos de Manutenção de estoques ou custos de armazenagem 
 
Dentre estes conjuntos de custos associados à manutenção física dos materiais estocados 
nos depósitos, cabe destacar: 
 
● Custo de Oportunidade do Capital Parado: custos associados a quanto a empresa está 
deixando de ganhar ao aplicar seus recursos em estoque. 
 
● Custo com Risco de Manter Estoques: custos associados à depreciação, obsolescência, 
furtos e roubos. 
 
● Custo com Impostos e Seguros: custos associados ao pagamento de taxas e apólice de 
seguros. 
 
● Custos do depósito: custos associados a energia elétrica, aluguel, segurança, limpeza. 
 
b) Custos de faltas de estoque 
 
Ocorre quando a demanda excede o estoque disponível no depósito. 
 
Custos com faltas: custo em que a falta do produto impacta no nível de serviço ao cliente. 
c) Custos de pedido (ou de Encomenda) 
 
São os custos relativos aos pedidos e recebimentos do estoque. Variam com a colocação 
efetiva de um pedido junto ao fornecedor. 
 
Custos do pedido: custo do preparo do pedido de compra, frete, transferência de produtos 
entre depósitos, inspeção de qualidade, recebimento e custo de devolução.