Fichamento Artigo Centra Software

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Vanderson Santos de Oliveira
Trabalho da disciplina Administração de Conflito e Negociação,
 Tutor: Prof. Celso Bruno Faria
Vila Velha
2017
Estudo de Caso:
CENTRA SOFTWARE
Centra Software
REFERÊNCIA:
POULIQUEN LAETITIA; DEIGHTON JOHN. Centra Software. Business School Publishing. 2002.
O fichamento deste artigo, baseia-se na análise da Organização Centra Software, destacando, categoricamente, todo o esforço em alavancar as vendas, bem como a vantagem competitiva, sendo como o foco principal para se obter o êxito desejado. O autor relata que em abril de 2001, Steve Lesser, Vice-Presidente de Vendas Internacionais da Centra Software, recebeu o primeiro sinal de que sua decisão de aumentar seu esforço de vendas com uma equipe de televendas não seria facilmente aceita. Nitidamente, a Centra era pioneira em “eLearning” e “eMeetings”, produtos que permitem às empresas à treinar funcionários e conduzir reuniões pela Internet. Tudo isso começara de modo extremamente promissor. As receitas tinham duplicado a cada ano desde a fundação da empresa, quatro anos antes; e a Centra passara a ser maior do que todas as suas concorrentes em eLearning juntas. Mas, Lesser sofria pressões para fazer com que as vendas crescessem ainda mais rapidamente, e para tornar a Centra um padrão incontestável no setor. 
Leon Navickas, fundador e CEO da Centra, solicitou a Lesser e a Chris Reed, Vice-Presidente de Estratégia Empresarial da Centra, suas opiniões sobre como adaptar as televendas à estratégia de ampliação de mercado da Centra. Navickas levantou a seguinte questão: “a apreciação do que a equipe de vendas vinha articulando por todos, também apreciava o que as televendas havia fazendo pela WebEx. Em contrapartida, o conflito entre os procedimentos, traçava um limite claro entre eles. Com isso, sugeriu que utilizassem a equipe de televendas à vender o produto eMeeting para clientes potenciais com faturamento anual inferior a US$ 200 milhões, e a força de vendas externa para vender o produto eLearning, mais caro, para empresas da lista Global 2000”. 
Notoriamente, não podia perder o foco desse objetivo: concentrar os recursos na conquista de uma posição dominante entre esses clientes. O foco de abrangência desse aprendizado era amplo. As empresas treinavam seus funcionários para melhorar sua habilidade, cultura e motivação profissional, apresentavam novos produtos às forças de vendas e aos clientes, e promoviam conferências, seminários e palestras para atrair possíveis clientes, instruir clientes e vendedores, e motivar distribuidores.
Em 2001, os setores de eLearning e eMeeting, algumas grandes empresas, como a IBM e a Oracle, tinha passado a comercializar software específico para treinamento por meio da Web em meados da década de 1990. Não havia ainda nitidez na segmentação das empresas fornecedoras de software no que diz respeito a características e funções em que se especializavam. Entretanto, os analistas costumavam fazer uma distinção entre as fornecedoras que vendiam a empresas ou as universidades. Ao que parece, as reputações da atuação em uma área não repercutiam na outra. 
Na ponta mais sofisticada do mercado, as plataformas continham funções mais elaboradas, necessárias para viabilizar salas de aula virtuais. A Centra era líder de mercado nesse segmento, detendo aproximadamente 50% das receitas nos últimos três anos, à frente do software Lotus Learning Space, da IBM, e dos produtos LearnLinc e Interwise, da Mentergy´s. A maioria dos observadores concordava que o setor estava evoluindo em direção à integração. Empresas respeitadas por suas soluções pontuais ampliavam sua gama de habilidades desenvolvendo outras capacidades, mas o faziam com cautela para não interferir em oportunidades de cooperar no esforço conjunto de vendas às empresas. Por meio dessa aquisição, a Centra havia “penetrado no nicho competitivo de muitas de suas ‘parceiras no ecossistema’, entre elas a Saba, Docent, Click2Learn e outras”.
A Centra oferecia três produtos: 
- O produto para eMeeting permitia às empresas conduzirem reuniões virtuais para um público interno ou externo de até 100 (mas, em geral, de 4 a 6) participantes.
- O produto para Conferência possibilitava a realização de seminários interativos e palestras empresariais envolvendo um público disperso de até 1.000 (mas, em geral, de 100 a 150) participantes por meio de intranets, extranets ou da Internet. 
- O produto Symposium, carro-chefe da Centra, proporcionava uma experiência de sala de aula virtual para treinamento prático e colaboração interativa de equipes com até 250 (mas, em geral, de 10 a 30) participantes. O Symposium poderia ser utilizado para qualquer finalidade, do treinamento de funcionários para o lançamento de um produto ou orientação de novos empregados, ao treinamento de clientes ou parceiros ou treinamento em aplicativos de software. 
Os preços dos produtos de software da Centra incluíam uma taxa por usuário e uma taxa pelo uso do servidor. Os líderes da Centra acreditavam estar em uma corrida para dominar o mercado de eLearning no período de um ou dois anos. Inicialmente, muitos novos negócios competiriam, em um mercado em implantação, pela atenção de um grupo de clientes relativamente visionários, que agiriam com uma atitude tolerante em relação às imperfeições dos produtos oferecidos. Mais tarde, num mercado mais consolidado, clientes mais pragmáticos e menos tolerantes se juntariam aos visionários, apoiando o fornecedor líder do mercado, assegurando as vantagens de um padrão tecnológico predominante e um desempenho confiável do produto. 
No entanto, os clientes-alvo da Centra eram, em sua maioria, gerentes de divisão e de recursos humanos. A maior parte dos negócios fechados pela empresa no último ano envolveu divisões distintas de grandes empresas. Lesser orientou sua equipe de vendas para que eles ajustassem sua estratégia de negócios com o intuito de atingir os gerentes de linha, lhes apresentando a justificativa de que garantiriam o retorno sobre o investimento. A Centra dispunha de três maneiras para contatar os clientes: uma equipe de vendas externa, uma equipe de televendas e alguns parceiros estratégicos. Em todos esses casos, o cliente se interessou pelo eLearning independentemente da Centra, e incluiu a Centra em seus pedidos de propostas em virtude da relativa notoriedade da empresa entre os provedores de plataformas de disponibilização.
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