Teoria e Prática de Recrutamento e Seleção - Atualizada

Prévia do material em texto

APOSTILA 
 
TEORIA E PRÁTICA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Silvio Ronney 
 
 
 
 
Apostila de Teoria e Prática de Recrutamento e Seleção 
 
 
Unidade I – O contexto da gestão de pessoas 
 Conceito de Organização 
 Administração de Recursos Humanos 
 A importância do suprimento de pessoal para os resultados organizacionais 
 A questão do emprego 
 Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho 
 O comportamento das pessoas e das empresas nas situações de oferta e procura 
 A fixação da mão-de-obra como um dos objetivos da ARH 
Unidade II – A rotatividade de pessoal 
 As causas internas e externas 
 A entrevista de desligamento 
 Os custos da rotatividade de pessoal 
 Absenteísmo 
Unidade III – Recrutamento e Seleção de Pessoas 
 Capítulo 1 -Recrutamento de pessoas 
 Fontes de recrutamento 
 Recrutamento Interno x Recrutamento Externo 
 Recrutamento Misto 
 Vantagens e Desvantagens 
 Capítulo 2 - Seleção 
 2.1 -Etapas do processo 
Colheita de informações sobre o cargo 
 Ficha de especificação ou ficha profissiográfica 
Seleção como processo de comparação 
 Seleção como um processo de decisão ou escolha 
 Colocação, Seleção e Classificação de candidatos 
 Avaliação e controle dos resultados 
 2.2 - Técnicas de seleção 
 As principais técnicas de seleção 
 Entrevista de Seleção 
 Dinâmica de Grupo 
 Provas de Conhecimentos ou Capacidade 
 Avaliação Psicológica 
 Testes de Personalidade 
 Técnicas de Simulação 
 Testes Situacionais 
 Técnicas Modernas de Avaliação de Pessoal 
 
Unidade IV – O recrutamento e seleção para públicos específicos 
 1. Recrutamento e seleção dos Estagiários 
 2. Recrutamento e seleção de Trainee 
 3. Recrutamento e seleção de Executivos 
 
Unidade V – Aspectos éticos e legais sobre R&S 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Quando se planeja por um ano, deve-se semear o 
milho; quando se planeja por uma década, há de se 
plantar árvores; mas quando se planeja para a vida, 
deve-se treinar e educar homens.” 
 Kuam-Jzu 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE I – O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS 
 
O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As 
pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações. 
Estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um 
lado, o trabalho toma considerável tempo das vidas e dos esforços das pessoas, que dele 
dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das 
pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante da importância e do impacto que 
o trabalho nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações nas quais 
trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-
sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizações. De outro lado, as 
organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir 
seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus 
objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais existiriam 
sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e 
racionalidade. Na verdade, de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. 
Uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organizações. 
As organizações apresentam uma incrível variedade. Elas podem ser indústrias, 
comércio, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de serviços, 
etc. Podem ser grandes, médias e pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser públicas 
ou privadas quanto à sua propriedade. Quase tudo de que a sociedade necessita é 
produzido pelas organizações, pois, nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos 
delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas. 
Uma organização só existe quando há pessoas: 
· Que se comuniquem 
· Dispostas a contribuir e 
· Querendo alcançar um objetivo comum. 
Assim, o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas 
organizações e pelas pessoas. Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a 
Gestão de Pessoas ou o RH. Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e 
dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, 
as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos 
pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito. Muitos dos 
objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio de esforço pessoal 
isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias 
pessoas que trabalham em conjunto. Termos como empregabilidade e empresabilidade 
são usados para indicar, de um lado, a capacidade das pessoas em conquistar e manter 
seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas em desenvolver e utilizar as 
habilidades intelectuais e capacidades competitivas dos seus membros. 
Atualmente, as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. 
Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunto de diversos 
parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Como por exemplo: fornecedores, 
acionistas, empregados, clientes e consumidores. Cada um dos parceiros da organização 
contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. 
 
Conceito de Organização 
 
A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas 
ou mais pessoas (Bernard,Chester – As funções do executivo – São Paulo). 
 
 “Organizações são pessoas, organizações são grupos; e organizações são 
organizações. Gerentes administram pessoas; gerentes administrativos administram 
grupos; e gerentes administram organizações. Gerentes são pessoas; gerentes são 
membros de grupos; e gerentes são membros de organizações”. (LEAVITT, Harold J., 
DILL, William R., EYRNG, Henry B. The organizational world: a systematic view of 
managers and management. New York). 
O valor de mercado das organizações não depende apenas do seu valor 
patrimonial físico, mas também e principalmente do seu capital intelectual. 
As pessoas passam a ser a prioridade fundamental das empresas. 
Para obterem sucesso as organizações devem adotar o conceito de que 
administrar é fazer as pessoas crescerem, para tanto, as organizações terão que se 
transformar em organizações educadoras e do conhecimento. Visto que pessoas são 
inconstantes, estão sujeitas às influências de uma enormidade de variáveis. Se as 
pessoas são diferentes entre si, o mesmo ocorre com as organizações. Por isso, 
costuma-se dizer que: se as organizações são compostas de pessoas e estas precisam 
engajar-se em organizações para alcançar seus objetivos, nem sempre este casamento é 
fácil. As diferenças individuais (segundo Chiaventato, Idalberto. ARH) fazem com que 
cada pessoa tenha suas próprias características de personalidade, suas aspirações, seus 
valores, suas atitudes, etc. 
 
Administração de Recursos Humanos 
 
A ARH representa a maneira como as organizações procuram lidar com as pessoas 
em plena era da informação. Consiste no planejamento, organização, desenvolvimento, 
coordenação e controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do 
pessoal, ao mesmo tempo em que a organização constitui o meio que permite às pessoas 
que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou 
indiretamente com o trabalho. Não se trata mais de administrar pessoas, mas com as 
pessoas. 
Existem dois princípios básicos para se entender a moderna conceituaçãoda ARH 
ou também chamada Gestão de Pessoas: 
· ARH é uma responsabilidade de linha (os “chefes” dentro da cadeia de 
comando); 
· ARH é uma função de assessoria. 
Portanto, a ARH é uma função de linha (de cada chefia) e uma função de staff 
(órgão de apoio que executa atividades especializadas relacionadas com o pessoal, 
dando suporte aos “chefes”, mas que não têm o poder de decidir formalmente). 
Os objetivos podem ser resumidos em: 
ü Proporcionar à empresa os recursos humanos mais adequados ao seu 
funcionamento, mantendo-os a longo prazo na organização; 
ü Proporcionar aos empregados, trabalho e ambiente adequados, de tal 
modo que se sintam motivados a permanecer e trabalhar com dedicação; 
ü Proporcionar condições de perfeito ajustamento entre os objetivos 
(cultura organizacional) das empresas e os objetivos dos empregados. 
 
Para atingir esses objetivos, o sistema de Administração de Recursos Humanos, 
organicamente, deve estar composto por um conjunto de subsistemas que respondem 
individualmente por cada uma das funções da ARH. 
 Dependem do formato organizacional de uma empresa, essa poderá desenhar o 
seu subsistema de ARH dividindo-o nos seguintes subsistemas: 
 
· Recrutamento e Seleção (R&S), que seria suprir a empresa dos recursos 
humanos necessários, através do recrutamento e seleção de pessoal; 
· Treinamento e Desenvolvimento (T&D), que seria desenvolver na empresa os 
recursos humanos com potencial, através de treinamento e desenvolvimento de 
pessoal; 
· Remuneração ou cargos e salários (C&S), que seria manter na empresa os 
recursos humanos necessários, através da remuneração, dos benefícios sociais; 
· Higiene e Segurança do Trabalho (HST), que seria manter na empresa os 
recursos humanos necessários, através da segurança do trabalho; 
· Departamento Pessoal (DP), que seria efetivar todos os registros legais e 
necessários para a administração burocrática exigida pelas práticas 
administrativas e pelas legislações que regem a relação ‘capital e trabalho’; 
· Relações Trabalhistas (RT), que seria responder pelo planejamento e execução 
de programas relacionados à área trabalhista-sindical; 
· Serviços Gerais (SG), estes serviços são bastante diversificados e oferecem um 
desafio para a administração de serviços, embora política e estrategicamente 
pouco representam para a cúpula administrativa da empresa, têm importância 
fundamental junto aos trabalhadores por prestar-lhes serviços que no dia-a-dia 
são essenciais, a exemplo do restaurante, etc. 
 
Importante: Atualmente, a moeda é o CAPITAL INTELECTUAL: ele é um ativo 
intangível porque junta toda a capacidade das pessoas mais a imagem da organização; 
com sua cultura e valores. Vai além das pessoas, mas a base são as pessoas. 
 
 
 
A Importância do Suprimento de Pessoal para os Resultados Organizacionais 
 
O sistema de RH funciona em três ciclos: 
1- Aquisição/ Provisão (recrutamento, seleção e planejamento de RH); 
2- Manutenção (remuneração, benefícios, higiene e segurança, relações sindicais ou 
trabalhistas, treinamento e desenvolvimento); 
3- Dispensa (demissão, afastamento, aposentadoria). 
Com relação ao primeiro, o ciclo de aquisição, este inclui as funções de 
recrutamento, seleção e indução de novos empregados. O subsistema de provisão de 
recursos humanos é considerado a porta de entrada das pessoas na organização por ser 
responsável pela busca no mercado e engajamento dos novos funcionários. 
O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos 
humanos ou talentos humanos da organização, que são descobertas através de pesquisa 
interna das necessidades (é um processo contínuo e envolve todas as áreas e níveis; 
pode ser substituído pelo planejamento de pessoal – trata-se de antecipar qual a força de 
trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional 
futura), de pesquisa externa do mercado (para facilitar a abordagem – deve-se 
diagnosticar e localizar onde estão as fontes supridoras do RH, para atraí-las) e da 
definição das técnicas de recrutamento a utilizar. Portanto, o planejamento do 
recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser 
desenvolvido. 
A seleção, cuja tendência é transformar-se em processo contínuo, visa à 
indicação permanente das pessoas, com as características atuais (conhecimento, 
 
habilidades) ou potenciais (aptidões, motivação, personalidade) capazes de atender aos 
requisitos de trabalho e ser por elas desenvolvidos na organização. 
A integração de novos funcionários, completa o ciclo da aquisição e visa 
abreviar o tempo de ajustamento global à organização. 
 
A Questão do Emprego 
 
Emprego significa a utilização do trabalho humano. É a situação da pessoa que trabalha 
para uma organização ou para outra pessoa em troca de remuneração. O conjunto de 
empregos representa o mercado de trabalho, que funciona em termo de oferta e procura, 
ou seja, disponibilidade de empregos e demanda de empregos, respectivamente. 
 
Mudanças nos Requisitos da Força de Trabalho 
 
 A força de trabalho de uma organização apresenta variações ao longo do tempo. 
As organizações vivem num contínuo processo de mudança que afeta profundamente as 
pessoas que nelas trabalham. Fatores condicionantes, como o mundo em acelerada 
mudança, o impacto do desenvolvimento tecnológico, as novas formas de organização e 
configuração empresarial, novos produtos e serviços e novos processos de trabalho 
estão modificando profundamente os requisitos da força de trabalho. Com essa forte 
mudança, muitos seguimentos da força de trabalho estão se tornando deficientes nas 
novas habilidades e competências necessárias para desempenhar as atividades 
requeridas. Os novos ingressantes na força de trabalho não estão sendo adequadamente 
preparados pelas escolas. Os novos graduados ressentem-se das necessárias habilidades 
técnicas, humanas e conceituais. Boa parte não sabe sequer lidar com um computador. 
Essas deficiências em habilidades e competências provocam perdas para a organização 
e resultam em trabalho de qualidade inferior, baixa produtividade, aumento nos 
acidentes de trabalho e conseqüentes queixas dos clientes. Além da defasagem em 
relação aos concorrentes. Para atacar esse problema e começar a corrigir essa 
deficiência são necessários enormes recursos das organizações no dimensionamento dos 
processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas. 
 
Mercado de Recursos Humanos e Mercado de Trabalho 
 
 Da mesma forma que um sistema aberto convive dentro de um ambiente 
juntamente com outros sistemas, também as organizações disputam entre si os recursos 
e oportunidades existentes no ambiente que as rodeia. 
 Mercado de trabalho é o conjunto das ofertas de trabalho oferecidas pelas 
empresas, em certa época e em determinado lugar. É constituído de empresas e de suas 
oportunidades de emprego. 
 Mercado de recursos humanos é o conjunto de indivíduos aptos ao trabalho em 
certa época e em determinado lugar. É impróprio e restritivamente denominado de 
mercado de mão-de-obra por alguns autores. Aliás, o mercado de mão-de-obra é apenas 
um segmento do mercado de recursos humanos, constituído de indivíduos (candidatos) 
sem nenhuma qualificação relevante (instrução ou experiência prévia). 
 Ambos sofrem variações em função do tempo e do espaço. Eles são 
interdependentes e se interpenetram (mercado de trabalho oferece vagas disponíveis, o 
mercado de recursos humanos oferece candidatos disponíveis e se interpenetram em 
relação às pessoas e seus postos de trabalho). 
 
 
O Comportamento das Pessoas e das Empresas, nas Situações de Oferta e Procura 
 
 MERCADO DE TRABALHO 
 
v Composto de oportunidades de emprego (VAGAS). 
 
Situação Mercado de trabalho Situaçãode oferta de procura 
de empregos de empregos 
 ----------------------------------------------------------------------- 
 O > P Oferta e Procura de empregos O < P 
_________________________________________________ 
As situações extremas do mercado de trabalho 
 
Tomaremos as três possíveis situações do mercado como referência: 
Oferta maior do que a procura: (+ vagas do que candidatos) 
Essa situação provoca conseqüências tais como: 
o maiores investimentos em recrutamento; 
o critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos 
o maior competição entre as organizações; etc 
 
Oferta equivalente à procura: 
Situação de relativo equilíbrio ( O = P ) 
Oferta menor do que a procura: (+ candidatos do que vagas) 
Essa situação acarreta conseqüências tais como: 
o baixos investimentos em recrutamento; 
o critérios de seleção mais rigorosos; 
o salários menores; etc 
 
 
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS 
 
v Constituído de pessoas (CANDIDATOS). 
 
 
 Situação Mercado de Situação 
 de oferta recursos humanos de procura 
 de candidatos de candidatos 
 ------------------------------------------------------------------------ 
 O > P Oferta e procura de empregos O < P 
As situações extremas do mercado de RH 
 
Tomaremos as situações acima como referência: 
 
Oferta maior do que a procura: (+ candidatos do que vagas) 
Essa situação provoca: 
o critérios de seleção mais rigorosos; 
o dificuldades em obter emprego; 
o ênfase no recrutamento externo;etc 
 
Oferta menor do que a procura: (+ vagas do que a procura) 
Essa situação acarreta conseqüências como: 
o maiores investimentos em recrutamento 
o critérios de seleção mais flexíveis; 
o candidatos escolhem e selecionam as empresas;etc 
 
A Fixação da Mão-de-Obra como um dos Objetivos da ARH 
 
Para que ocorra a fixação da mão-de-obra, é necessário que ocorra um 
planejamento de recursos humanos. O Planejamento – estratégico, tático ou operacional 
– consiste, essencialmente, numa previsão capaz de indicar alternativas de ação, 
critérios para sua avaliação e os recursos a serem utilizados. 
Todo planejamento deve ser feito em função dos objetivos. 
Os objetivos são o fim e o planejamento é o meio ou o caminho a ser percorrido. 
A acepção de objetivos, por nós utilizadas, é a mais ampla possível. Objetivos 
são a interface entre a organização e seu meio ambiente. É a superposição sistêmica de 
oportunidades e potencialidades. 
 
Incluímos nesse conceito: 
§ a razão de ser da empresa; 
§ a intenção dos fundadores; 
§ seus produtos e serviços atuais e potenciais; 
§ os propósitos permanentes; 
§ os propósitos de fase; 
§ os destinos perseguidos por todos; 
§ os destinos perseguidos por alguns componentes representativos; 
§ aquilo que pode ser inferido dos esforços empreendidos. 
 
Planejamento estratégico visa objetivos a longo prazo. Ao se fazerem os estudos 
de viabilidade econômica deveriam ser incluídos dados sobre o potencial humano e 
projetados os custos de sua captação, manutenção e dispensa. Por exemplo: daqui a 3 
anos entra em operação uma nova unidade operacional. O que será necessário para seu 
funcionamento? Quantos engenheiros civis, eletrônicos e que profissionais a mais serão 
necessários? 
Planejamento tático é a derivação e complemento do planejamento estratégico, 
atém-se às contingências evidenciadas quando as atividades estão em andamento. Os 
trabalhos fornecem subsídios ao planejamento organizacional integrado. Por exemplo: o 
recrutamento e seleção identificam escassez de oferta de mão-de-obra e/ ou baixa de 
qualidade dessa mão-de-obra. Daí poderiam decorrer propostas de mudança da política 
de cargos e salários, redefinição de estrutura ou métodos de trabalho, mudança nas 
práticas de treinamento, etc. 
Planejamento operacional afeta mais especificamente aos gerentes em geral, em 
função de seus encargos, atribuições e tarefas. A relação se faz mais íntima e 
significativa com o subsistema de recursos humanos. 
 
 
“Todo gerente é uma peça integrante do subsistema de recursos humanos na medida 
em que é o gestor de pessoas: “administrar é gerar resultados através de pessoas”- numa 
definição clássica”. 
 
UNIDADE II – A ROTATIVIDADE DE PESSOAL 
 
Também chamada de TURN-OVER, a rotatividade de pessoal define a flutuação 
de pessoal entre uma organização e seu ambiente, ou seja, é o volume de pessoas que 
ingressam e que saem da organização. É a flutuação de mão-de-obra operacional, 
técnica ou superior, no quadro de pessoal de uma empresa, e as constantes reposições de 
vagas com maior velocidade que o normalmente admitido e aceitável, em termo de 
sedimentação da cultura organizacional. 
A cada desligamento quase sempre corresponde a admissão de um substituto 
como reposição. Isso significa que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e 
aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admissões) 
de pessoas. O desligamento ocorre quando a pessoa deixa de ser membro de uma 
organização. Os desligamentos podem ser por iniciativa do funcionário ou por iniciativa 
da organização. 
Então, o índice de rotatividade de pessoal ou cálculo de Turnover é baseado no 
volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis, 
num determinado período de tempo (em percentual). 
 
 Admissão + Demissão x 100 
 2 
Índice de Rotatividade de Pessoal = ____________________________ 
 EM 
 
Admissão = Admissão de pessoal na área considerada dentro do período considerado 
(entradas); 
Demissão = Desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por 
iniciativa dos empregados) na área considerada dentro do período considerado (saídas); 
EM = Efetivo Médio da área considerada dentro do período considerado. Pode ser 
obtido pela soma dos efetivos existentes no início e no final do período, dividida por 
dois. (Chiavenato, Idalberto – Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal) 
 
As Causas Internas e Externas 
 
Internas: 
§ Política salarial; 
§ Política de benefícios; 
§ Relacionamento interpessoal; 
§ Planejamento de carreira; 
§ Condições físicas ambientais de trabalho; 
§ Política de recrutamento e seleção de recursos humanos; 
§ Critérios de avaliação de desempenho. 
 
Externas: 
§ Oferta e procura de recursos humanos no mercado; 
§ Conjuntura econômica; 
§ Oportunidades de empregos no mercado de trabalho. 
 
A Entrevista de Desligamento 
 
As informações a respeito dessas variáveis externas e internas são obtidas 
através da entrevista de desligamento feita com os funcionários que se desligam da 
organização e após a efetivação do desligamento para evitar qualquer compromisso 
pessoal. A entrevista de desligamento é realizada por um especialista em RH ou gerente 
de linha e abrange os seguintes aspectos: 
 
1. Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organização ou do 
funcionário); 
2. Opinião do funcionário a respeito da empresa, do gerente e dos colegas; 
3. Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho; 
4. Opinião a respeito do salário, benefícios sociais eoportunidades e progresso; 
5. Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das pessoas; 
6. Opinião a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho. 
 
Todos esses aspectos são registrados em um formulário de entrevista de 
desligamento para tratamento estatístico das causas da rotatividade na organização, para 
que sejam tomadas todas as providências cabíveis e possíveis para regularizar a situação 
anômala, com o objetivo de evitar a mesma insatisfação em outros empregados. 
 
Os Custos da Rotatividade de Pessoal 
 
O nível de rotatividade de pessoal que uma empresa pode suportar sem maiores 
danos é um problema que cada organização deve analisar de acordo com seus próprios 
cálculos e interesses. 
 O custo da rotatividade de pessoal envolve: 
a. custos primários: são os custos diretamente relacionados com o desligamento de 
cada empregado e sua substituição por outro, a saber: 
 
- recrutamento e seleção – despesas de emissão e processamento da requisição de 
empregado; manutenção do órgão de recrutamento e seleção; anúncios em jornais, 
formulários, testes, exames médicos, etc.) 
- registro e documentação – despesas de manutenção do órgão de registro e 
documentação; gastos com formulários, processamento de dados, abertura de conta 
bancária,etc. 
- integração – despesas do setor de treinamento ou rateio entre os setores envolvidos; 
custo do tempo do supervisor do órgão requisitante na ambientação do neófito em sua 
seção. 
- desligamento – registros e documentação do processo de desligamento; entrevistas de 
desligamento; antecipação de pagamentos relacionados com férias proporcionais,13º 
salário proporcional, multa de FGTS, etc. 
 
b. custos secundários: são difíceis de avaliar numericamente e muitas vezes 
intangíveis, se referem aos efeitos colaterais e imediatos da rotatividade, incluindo: 
- reflexos na produção - perda de produção; insegurança inicial do novo empregado e 
sua interferência no trabalho dos colegas. 
- reflexos na atitude do pessoal – imagem, atitudes e predisposições que o empregado 
que se está desligando ou iniciando na organização transmite aos colegas,etc. 
 
- custo extralaboral – pessoal extra ou horas extras para cobrir a vaga existente ou 
deficiência inicial do neófito; elevação do custo unitário de produção com a queda da 
eficiência média provocada pelo novo empregado; tempo adicional do supervisor 
aplicado na integração e no treinamento do novo empregado, etc. 
- custo extra-operacional – acréscimo de acidentes, erros, refugos, custo adicional de 
energia por redução de produção do novo empregado, etc. 
 
c. custos terciários: estão relacionados com os efeitos colaterais mediatos da 
rotatividade, que se sente a médio e a longo prazos e são apenas estimáveis. 
- custo extra-investimento – taxas de seguro, depreciação do equipamento; aumento do 
volume de salários pagos aos novos empregados e reajustes de todos os demais 
empregados, etc. 
- perdas nos negócios – reflexos na imagem e nos negócios da empresa, provocados 
pela qualidade dos produtos ou serviços executados por empregados inexperientes, etc 
 
O turnover é, pois, uma realidade incontestável. Provocado pela conjuntura 
econômica, por problemas estruturais, por iniciativa do empregador ou por interesse do 
empregado, não há dúvidas de que ele provoca uma descontinuidade, ainda que 
temporária, no fluxo operacional, e nem sempre o processo produtivo pode sofrer 
paralisações. Se for inevitável, que se faça atentando para os seguintes aspectos: 
§ que seja fruto de um planejamento dos recursos humanos da empresa, associado 
ao planejamento estratégico e organizacional; 
§ que se faça gradativamente, evitando traumas para o clima e a cultura da 
empresa; 
§ que não aconteça como decisão autoritária de um dirigente opiniático, na 
intenção de solucionar problemas emergenciais; 
§ que seja acompanhado de perto por quem entende de políticas de pessoal, e suas 
conseqüências para a motivação dos quadros; 
§ que venha apoiado em critérios inteligentes de recrutamento e seleção, livres de 
preconceitos e estigmas. 
 
Absenteísmo 
 
Absenteísmo, também denominado Ausentismo, designa o montante de faltas no 
trabalho, bem como atrasos e saídas antecipadas acontecidas durante um determinado 
período e que interferem amplamente no faturamento da empresa. O absenteísmo é 
gerenciado por um índice que leva o nome de: Índice de Absenteísmo. Seu papel é o de 
subsidiar análises de variações e tendências de horas perdidas de trabalho. 
Suas causas podem ser: insatisfação no trabalho, acidentes dentro ou fora do 
trabalho, alcoolismo, falta de liderança ou supervisão, problemas domésticos, 
antiguidade, problemas de transporte, etc. 
 Uma vez obtido o índice de absenteísmo – trabalho esse que a empresa pode 
realizar por centro de custo ou por departamentos/setores – para identificar os ‘focos’ 
onde se originam os problemas, baseando-se nas análises dos dados que o provocaram, 
é preparado um plano de ação propondo medidas que objetivam neutralizar as 
respectivas causas. 
 Para se calcular este índice: 
 
 Nº de homens/dias perdidos por ausência x 100 
Índice de absenteísmo = Efetivo médio x nº de dias de trabalho 
 
Ou 
 
Índice de absenteísmo = nº de horas perdidas 
 Nº de horas planejadas 
 
UNIDADE III – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS 
 
 O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como duas 
faces de um mesmo processo: a introdução de recursos humanos na organização. Se o 
recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada, de atenção, de incremento da 
entrada, portanto, uma atividade positiva e convidativa, a seleção é uma atividade 
obstativa, de escolha, de opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação e, 
portanto, restritiva. 
 A tarefa do recrutamento é a de atrair com seletividade, mediante várias técnicas 
de divulgação, candidatos que possuam os requisitos mínimos do cargo a ser 
preenchido, enquanto a tarefa da seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados 
aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago. Assim, o 
objetivo básico do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima 
básica: os candidatos. 
 
Curiosidade: O termo recrutamento tem sua origem na área militar: o recrutamento 
militar é a convocação obrigatória de todo cidadão que atinge determinada idade. Na 
vida empresarial, o recrutamento é também uma convocação, um convite, mas sem o 
comparecimento obrigatório do candidato. 
 
 A palavra chave no recrutamento e seleção é talento. Para quê? Para processar 
informações, produzindo conhecimento, gerando o diferencial da empresa. O talento é 
transformado em vantagem competitiva na medida em que o empregado usa sua 
criatividade e ousadia para superar as outras organizações. 
 
Capítulo 1 – Recrutamento de Pessoas 
 
É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos 
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É 
basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece 
ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. 
O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos 
humanos da organização e tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais 
serão selecionados os futuros participantes da organização. 
Como todas as atividades de ARH, o recrutamento de pessoal também é uma 
responsabilidade de linha e uma função de staff. Contudo, na maioria das vezes, recebe 
a incumbência de prestar serviços e consultoria para os demais órgãos da organização. 
Assim, o início do processo de recrutamento, normalmente, é oficializado por meio de 
uma requisiçãode empregado ou requisição de pessoal. 
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta 
de emprego ou apresentando seu curriculum vitae à organização. A proposta de 
emprego é um formulário que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais, 
experiências profissionais, conhecimentos, endereço e telefone para contatos. E o 
curriculum vitae (CV) assume enorme importância no recrutamento externo. Funciona 
como um catálogo, currículo ou portfólio do candidato. O CV é apresentado em várias 
 
seções: dados pessoais (informações básicas, como nome, idade, endereço e telefone 
para contatos), objetivos pretendidos (cargo ou posição desejada), formação escolar 
(cursos feitos), experiência profissional (empresas onde trabalha e trabalhou) e 
habilidades e qualificações profissionais (principais pontos fortes e competências 
pessoais). 
 
Fontes de Recrutamento 
 
Também conhecidas como fontes de recursos humanos representam os alvos 
específicos sobre os quais incidirão as técnicas de recrutamento e constituem uma das 
maneiras pelas quais a Administração de Recursos Humanos pode: 
· Elevar o rendimento do processo de recrutamento; 
· Diminuir o tempo do processamento do recrutamento; 
· Reduzir os custos operacionais de recrutamento, etc 
 
Como já havíamos dito, é importante que seja feita uma pesquisa interna para 
uma verificação das necessidades da organização em relação às carências de recursos 
humanos, a curto, médio e longo prazo. Esse levantamento interno é contínuo e 
constante e deve envolver todas as áreas e níveis da organização. E também uma 
pesquisa externa que corresponde a uma pesquisa de mercado de recursos humanos, 
onde dois aspectos importantes sobressaem: a segmentação do mercado de RH e a 
localização das fontes de recrutamento. 
Então, as Fontes de Recrutamento são as instâncias que devem ser explorada na 
busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa. Entre elas, as 
mais utilizadas são: 
Tipos de fontes de recrutamento 
ü Funcionários da própria empresa 
ü Banco de dados interno 
ü Indicações 
ü Cartazes (internos e externos) 
ü Entidades (sindicatos, associações, etc.) 
ü Escolas, Universidades, cursos, etc. 
ü Outras empresas (fornecedores, clientes, etc.) 
ü Consultorias de outplacement1 ou replacement2 
ü Agências de emprego 
ü Mídia (anúncios classificados, rádio, televisão, etc.) 
ü Consultorias 
ü Headhunters3 (caça talentos) 
 
1. Outplacement – são consultorias que se dedicam especificamente a recolocar profissionais que 
serão desligados ou que estão em processo de desligamento nas duas respectivas empresas. 
Geralmente têm como clientes somente empresas. 
2. Replacement – são consultorias que atendem especificamente pessoas físicas (profissionais). São 
contratadas para tentar recolocar os profissionais no mercado de trabalho, atendendo somente 
aos interesses dos profissionais que a contratam. 
3. Headhunters – é o nome dado aos profissionais ‘caçadores de cabeças’, ou numa tradução literal, 
ou de talentos, que agem somente com cargos do topo da pirâmide organizacional (presidendes, 
vice-presidentes, diretores) ou em ocasiões muito especiais, com profissionais extremamente 
difíceis de serem localizados. 
 
 
 
 
Recrutamento Interno x Recrutamento Externo 
 
Do ponto de vista de sua aplicação, o recrutamento pode ser interno ou externo. 
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da 
organização – isto é, funcionários – para promovê-los ou transferi-los para outras 
atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua sobre 
candidatos que estão no mercado de recursos humanos, portanto fora da organização, 
para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal, busca candidatos experientes e 
com habilidades não existentes atualmente na organização. 
 
 
 
 
Recrutamento Interno Recrutamento Externo 
Os cargos vagos são preenchidos por 
funcionários, que são selecionados e/ou 
promovidos dentro da organização. 
Os cargos vagos são preenchidos por 
candidatos externos que são selecionados 
e ingressam na organização. 
Os candidatos são recrutados 
internamente dentro dos quadros da própria 
organização. 
Os candidatos são recrutados 
externamente no mercado de recursos 
humanos. 
Os candidatos já são conhecidos pela 
organização, passaram por testes de 
seleção, passaram por programas de 
treinamento e foram avaliados quanto ao 
seu desempenho. 
Os candidatos são desconhecidos pela 
organização e precisam ser testados e 
avaliados pelo processo seletivo. 
As oportunidades de emprego melhor são 
oferecidas aos próprios funcionários, 
que podem subir a postos melhores e 
desenvolver sua carreira profissional dentro 
da organização. 
As oportunidades de emprego 
são oferecidas ao mercado, cujos 
candidatos podem disputá-las. 
 
Recrutamento Misto 
 
Aborda tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos, na 
realidade uma empresa nunca realiza apenas recrutamento interno ou externo, um 
sempre complementa o outro. 
O recrutamento misto pode ser adotado quando: 
· Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno.A empresa 
não encontra candidatos externos à altura e lança mão de seu próprio pessoal; 
· Inicialmente, recrutamento interno, seguido de recrutamento externo. A empresa 
dá prioridade a seus empregados, porém não havendo candidatos à altura, parte 
para o recrutamento externo; 
· Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente, ocorre 
quando a empresa se preocupa em preencher a vaga existente, por meio de input 
ou por meio da transformação de recursos humanos. 
 
 
Vantagens e Desvantagens 
Recrutamento Interno 
 
 
Vantagens Desvantagens 
Aproveita melhor o potencial humano da 
organização 
Pode bloquear a entrada de novas idéias, 
experiências e expectativas 
Motiva e encoraja o desenvolvimento 
profissional dos atuais funcionários 
Facilita o conservadorismo e favorece a 
rotina atual 
Incentiva a permanência e a fidelidade dos 
funcionários à organização 
Mantém quase inalterado o atual 
patrimônio humano da organização 
Ideal para situações de estabilidade e pouca 
mudança ambiental 
Ideal para empresas burocráticas e 
mecanísticas 
Não requer socialização organizacional de 
novos membros 
Mantém e conserva a cultura 
organizacional existente 
Probabilidade de melhor seleção, pois os 
candidatos são bem conhecidos 
Funciona como um sistema fechado de 
reciclagem contínua 
Custa financeiramente menos do que fazer 
recrutamento externo 
 
 
Recrutamento Externo 
 
Vantagens Desvantagens 
Introduz sangue novo na organização: 
talentos, habilidades e expectativas. 
Afeta negativamente a motivação dos 
atuais funcionários da organização. 
Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte 
de novos talentos e habilidades. 
Reduz a fidelidade dos funcionários ao 
oferecer oportunidades a estranhos. 
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos 
conhecimentos e destrezas. 
Requer aplicação de técnicas seletivas para 
escolha dos candidatos externos. Isso 
significa custos operacionais. 
Renova a cultura organizacional e a enriquece 
com novas aspirações. 
Exige esquemas de socialização 
organizacional para os novos funcionários. 
Incentiva a interação da organização com o 
mercado de recursos humanos. 
É mais custoso, oneroso, demorado e 
inseguro que o recrutamento interno. 
Indicado para enriquecer mais intensa e 
rapidamente o capital intelectual. 
 
 
 
Capítulo 2 - Seleção 
 
O recrutamento fornece candidatos e a seleção escolhe os mais aptos. 
A seleção de pessoal é uma atividade do sistema de ARH, que tem por finalidade 
escolher, sob metodologia específica,candidatos a emprego recebidos pelo setor de 
recrutamento que melhor alcancem os critérios de seleção para a posição disponível, 
para o atendimento das necessidades internas da empresa, considerando as atuais 
condições de mercado. Isto visa solucionar dois problemas básicos: 
a) adequação da pessoa ao cargo e vice-versa; e 
b) eficiência e satisfação da pessoa no cargo. 
O início de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informações baseados 
na análise e especificações do cargo a ser preenchido. 
As exigências das especificações do cargo determinam as exigências de seleção. 
Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser preenchido, temos, 
de outro lado, os candidatos, com suas diferenças, disputando o mesmo emprego, 
tornando a seleção um processo basicamente de comparação e de decisão. 
 
 
2-1– Etapas do processo 
 
Colheita de informações sobre o cargo 
 
As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas através de 
cinco maneiras distintas: 
 
1- Descrição e análise do cargo. A descrição e análise do cargo constituem o 
levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que 
o cargo exige do seu ocupante, também chamados fatores de especificações) do cargo. 
A descrição e análise do cargo proporcionam informações a respeito dos requisitos e das 
características que o ocupante do cargo deverá possuir para ocupá-lo adequadamente. 
Com essas informações, o processo de seleção poderá concentrar-se na pesquisa e 
avaliação desses requisitos e nas características dos candidatos que se apresentam. 
 
2- Técnica dos incidentes críticos. Consiste na anotação sistemática e criteriosa que os 
gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do 
cargo considerado que produziram um excelente ou péssimo desempenho no trabalho. 
Essa técnica visa a localizar as características desejáveis (que melhoram o desempenho) 
e as indesejáveis (que pioram o desempenho) que deverão ser investigadas no processo 
seletivo dos futuros candidatos ao cargo. Pelo fato de basear-se no arbítrio do gerente ou 
de sua equipe de trabalho, é uma técnica subjetiva. 
 
3- Requisição de pessoal. A requisição de pessoal (RP) constitui a chave de ignição para 
o processo seletivo. Constitui uma ordem de serviço que o gerente emite para solicitar 
uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante. Todo o processo seletivo se 
baseará nessas informações sobre os requisitos e características apontados na RP. 
 
4- Análise do cargo no mercado. Utilizam-se a pesquisa e a análise de cargos 
comparáveis ou similares no mercado para colheita e obtenção de informações a 
respeito. O cargo requer verificação em empresas similares para comparação de 
conteúdo, requisitos e características de seus ocupantes. Modernamente, as empresas 
estão fazendo benchmarketing, isto é, comparando os seus cargos com a estrutura dos 
cargos das empresas bem-sucedidas no mercado, no sentido de desenhá-los melhor e 
adequá-los às novas demandas do mercado. 
 
5 - Hipótese de trabalho. Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada 
para obter informações a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma 
hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua 
exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características) como uma simulação 
inicial. Trata-se de estabelecer hipóteses ou idéias antecipadas a respeito do cargo a ser 
preenchido. 
 
Quando o processo seletivo se baseia em competências desejadas pela organização, a 
coleta de dados se limita a definição pelas competências. Quanto melhor definida a 
competência, mais ela se torna um instrumento viável de medida para comparar os 
candidatos. 
 
Ficha de especificação ou ficha profissiográfica: 
 
 
São as informações que o órgão recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes 
transformadas em uma ficha de especificações do cargo, contendo os atributos 
psicológicos e físicos necessários ao desempenho satisfatório do ocupante. Em sentido 
amplo é a análise do trabalho. Em sentido mais restrito, é a pesquisa dos elementos 
componentes de um trabalho e de sua interação, objetivando determinar as condições 
necessárias a um desempenho adequado. 
Por elementos componentes de um trabalho entendem-se os fatores humanos, 
instrumental, ambiental e organizacional envolvidos. Por condições necessárias 
entendem-se as condições ambientais ou de organização das tarefas, de melhor 
adaptação do equipamento ao homem ou de seleção de pessoal. 
 
 
Seleção como um processo de comparação 
 
A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação 
entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que 
o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos 
candidatos que se apresentam para disputá-lo. A primeira variável é fornecida pela 
descrição e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das 
técnicas de seleção. 
Na primeira variável podemos chamá-la de X (especificações do cargo) e a 
segunda de Y, quando X for maior do que Y (características do candidato) dizemos que 
o candidato não atingiu as condições ideais para ocupar um determinado cargo. 
Quando X e Y são iguais o candidato reúne as condições ideais para o cargo e, 
portanto, é aprovado. 
Quando a variável Y for maior do que X, o candidato reúne mais do que as condições 
exigidas pelo cargo, portanto torna-se superdotado para aquele cargo. 
Geralmente, essa comparação exige que a descrição e análise do cargo ou a definição da 
competência desejada seja transformada em uma ficha profissiográfica ou ficha de 
especificação que funcionará como o instrumento de medida a partir da qual se possa 
estruturar o processo seletivo com rigor. 
 
 
Seleção como um processo de Decisão ou Escolha 
 
Uma vez feita a comparação pode ocorrer que vários candidatos tenham 
condições equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o cargo 
vago. 
O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos 
candidatos aprovados, pode apenas prestar serviço especializado, aplicar técnicas de 
seleção e recomendar os candidatos que julgar mais adequado ao cargo. A decisão final 
de aceitar ou rejeitar será do órgão requisitante. Assim a seleção é responsabilidade de 
linha (de cada chefe) e função de staff. (prestação de serviço pelo órgão especializado). 
 
 
Colocação, Seleção e Classificação de Candidatos 
 
 
Cada decisão sobre um candidato envolve o indivíduo em um determinado tratamento. 
Tratamento significa o tipo de resolução a ser tomada. Assim, a seleção de pessoal 
comporta três modelos de tratamento, a saber: 
1. Modelo de colocação. Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por 
aquele candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato. 
2. Modelo de seleção. Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. 
Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se 
pretende preencher, ocorrendo duas alternativas, apenas: aprovação ou rejeição. 
Quando rejeitado, o candidato é dispensado do processo seletivo. 
3. Modelo de classificação. Existem vários candidatos para cada vaga e várias 
vagas para cada candidato. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser 
aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado 
com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até se 
esgotarem os cargos vacantes e as alternativas restantes. É uma abordagem mais 
ampla e eficaz. 
 
Avaliação e Controle dos Resultados 
 
 A eficiência consiste em fazer corretamente as coisas e a eficácia consiste em 
alcançar resultados e atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresae, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pessoal. Para 
medir a eficiência do processo, deve-se levar em conta uma estrutura de custos que 
permita uma análise adequada: 
· Custo das operações de recrutamento e seleção; 
· Custo por admissão; 
· Qualidade por fonte; 
· Benefícios por fonte; 
· Origem geográfica dos candidatos; 
· Eficiência do recrutador individual; 
· Salário oferecido, admissões versus rejeições; 
· Custo total das operações de recrutamento, etc 
 
A seguinte estrutura de custos permite efetuar uma análise mais detalhada: 
 
· Custos de pessoal do órgão de recrutamento e seleção, que incluem salários, 
horas extras e encargos sociais; 
· Custos de operação, que incluem telefonemas, telegramas, correspondências, 
honorários profissionais e de serviços (agências de recrutamento, consultoria, 
etc), anúncios, despesas com exames médicos de admissão, etc; 
· Custos adicionais, que incluem equipamento e mobiliário, instalações, etc. 
Apesar de seu elevado custo operacional, os resultados da seleção trazem uma 
sensível economia às empresas, ao lado de um incremento da produtividade, por 
meio de: 
 
a. Adequação do homem ao cargo e decorrente satisfação do pessoal com o emprego; 
b. Rapidez do novo empregado em ajustar-se e integrar-se as suas funções; 
c. Melhoria do potencial humano, por meio da escolha sistemática dos melhores 
candidatos; 
d. Maior estabilidade do pessoal e conseqüente redução da rotação de pessoal 
(turnover); 
 
e. Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal; 
£ Melhoria do nível das relações humanas, pela elevação do moral; e menores 
investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas 
do cargo. 
 
Uma das maneiras de se avaliar o funcionamento do processo de seleção é a utilização 
do quociente de seleção, calculado por meio da seguinte equação: 
 
Q.S. = N° de candidatos atendidos x 100 
 N° de candidatos examinados 
À medida que o Q.S. diminui, aumentam sua eficiência e sua seletividade. 
 
 
2.2 - Técnicas de Seleção 
 
 A seleção de recursos humanos é um sistema de comparação e de escolha, logo 
deve apoiar-se em critérios para alcançar certa validade. 
 O ponto de partida para o processamento da seleção de pessoal é a obtenção de 
informações sobre o cargo a ser preenchido. 
 
 
As principais técnicas de seleção 
 
A partir das informações sobre o cargo a ser preenchido ou das competências a 
serem agregadas, o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer, 
comparar e escolher os candidatos mais adequados. As técnicas de seleção são 
agrupadas em cinco categorias: 
 
1. Entrevistas - Dirigidas, com roteiro preestabelecido, e Não dirigidas,livres ou 
sem roteiro. 
2. Provas de conhecimentos ou de capacidade (Gerais ou específicos) 
3. Teste Psicométricos – Testes de Aptidões 
4. Testes de Personalidade - Expressivos (PMK); Projetivos (Teste da Árvore, 
Teste de Roschach, TAT, Teste da Figura Humana, Teste de Szondi) 
5. Técnicas de Simulação (Psicodrama e Dramatização/Role-playing). 
 
Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos, como rapidez e 
confiabilidade. Além disso, ela precisa representar o melhor atributo para um bom 
desempenho do candidato no cargo futuro. 
 
 
Entrevista de seleção ü Entrevista dirigida (com roteiro 
preestabelecido) 
ü Entrevista livre (sem roteiro 
definido) 
Provas de conhecimentos ou de 
capacidades 
ü Gerais – Cultura geral 
 - Línguas 
ü Específicos – Conhecimentos 
técnicos 
 -Cultura 
 
profissional 
Testes Psicológicos ü Testes de aptidões – gerais 
 - Específicos 
Teste de Personalidade ü Expressivos – PMK 
ü Projetivos – Rorscharch 
 - Teste da árvore 
 - TAT 
ü Inventários – de motivação 
 - de interesses 
Técnicas de Simulação ü Psicodrama 
ü Dramatização (role playing) 
 
 
A ENTREVISTA DE SELEÇÃO 
 
A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos a 
emprego subsidiando a avaliação do processo seletivo. É a técnica mais usada nas 
organizações e, apesar de subjetiva e imprecisa, é a que mais influencia na decisão final 
a respeito dos candidatos. É um instrumento vital em matéria de seleção de RH e, 
atualmente, é considerado o instrumento mais importante no processo. 
Através de uma conversação bem conduzida, o selecionador busca informações 
dos candidatos que não puderam ser mensurados pelos testes, pois ela visa obter fatos 
relacionados com o histórico profissional, educacional e sócio-econômico desse mesmo 
candidato; além de tentar estabelecer uma identificação entre a empresa e o candidato, 
independente de este ser admitido ou não pela organização. 
A exemplo do que acontece com os testes, a entrevista de seleção deve ser 
encarada como um recurso complementar do processo seletivo. Por outro lado, é preciso 
não esquecermos o fato de que a entrevista de seleção exerce um papel integrador em 
relação às demais formas de selecionar candidatos; pois as aptidões do mesmo 
constituem um todo e não uma justaposição de traços isolados, os quais necessitam ser 
integrados e combinados numa personalidade definida e global. 
Para reduzirmos todos os males existentes em qualquer processo de comunicação, 
tais como, ruído, omissão, distorção, sobrecarga e barreiras, verificamos que dois 
procedimentos podem melhorar o grau de confiança e de validade da entrevista: 
 
1. Treinamento dos entrevistadores, visando observar os seguintes aspectos: 
a. Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto. 
b. Evitar perguntas do tipo “armadilha” 
c. Ouvir atentamnte o entrevistado e demonstrar interesse por ele 
d. Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas 
e. Evitar emitir opiniões pessoais 
f. Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobe a organização e o 
emprego 
g. Evitar a tendência de classificar globalmente o candidato(efeito de hallo 
ou d generalização) como apenas bom, regular ou péssimo. 
h. Evitar tomar muitas anotações e registros durante a entevista para poder 
dedicar-se mais atentamente ao candidato e não às anotações 
 
2. Construção do processo de entrevista: 
 
 
a. Entrevista totalmente padronizada. Estruturada, fechada ou direta, com 
roteiro preestabelecido. 
b. Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou questões.As 
perguntas são elaboradas previamente, porém permitem resposta aberta, 
livre. 
c. Entrevista diretiva. Não especifica as questões, mas o tipo de resposta 
desejada. 
d. Entrevista não diretiva. Não especifica nem as questões, nem as respostas 
requeridas.São entrevistas totalmente livres, cuja sequência fica a cargo 
do entrevistador. 
 
Uma entrevista de seleção, quanto a sua metodologia, pode ser: 
· Entrevista Estruturada (quando baseada em métodos previamente planejados do 
‘que’ e ‘como’ fazer ao longo de todo o tempo da entrevista. Torna-se mais fácil 
comparar resultados finais). 
· Entrevista não-estruturada (não segue um padrão determinado. Procura registrar 
fatos e informações decorrentes do encontro, deixando o rumo da entrevista ao 
sabor dos acontecimentos e do momento.). 
 
Etapas da entrevista: 
 
A entrevista de seleção merece alguns cuidados especiais que podem promover seu 
aperfeiçoamento. Seu desenrolar passa por cinco etapas, a saber: 
 
1. Preparação da entrevista: Planejar visando determinar os seguintes aspectos: 
· Os objetivos específicos da entrevista 
· O tipo de entrevista 
· Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato 
· O maior número possível de informações sobre o candidato a entrevistar 
· O maior número possível de informaçõessobre o cargo a preencher e as 
características pessoais essenciais exigidas pelo cargo. 
 
2. Ambiente: - Físico: deve ser confortável e privado. 
 - Psicológico: o clima deve ser ameno e cordial. 
 
3. Processamento da entrevista: Deve levar em conta dois aspectos – o material 
e o formal: 
 
· Conteúdo da entrevista: constitui o aspecto material, é o conjunto de 
informações que o candidato fornece a seu respeito. 
· Comportamento do candidato: constitui o aspecto formal, a maneira pela 
qual o candidato se comporta e reage dentro da situação. 
 
5. Encerramento: O entrevistador deve fazer um sinal claro para demonstrar o 
fim da entrevista. E informar ao candidato com será o novo contato. 
 
6. Avaliação do candidato: Logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevistador 
deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os 
detalhes estão em sua memória, comparando-as com a especificação do cargo. 
 
 
Importante: o entrevistador deve apresentar o seguinte perfil: 
- Conhecer bem o cargo ou a posição que se pretende preencher; 
- Ler o curriculum vitae do candidato antes da entrevista; 
- Preocupar-se em informar o candidato a respeito do cargo e da organização; 
- Deve ter interesse por pessoas; 
- Mostrar-se sincero, polido, pontual e ter personalidade marcante; 
- Fazer perguntas provocativas sem mostrar-se muito pessoal ou direto; 
- Procurar fazer uma avaliação e retroação logo após a entrevista. 
 
A DINÂMICA DE GRUPO 
 
A dinâmica de grupo, utilizada como técnica de seleção, consiste em propor a 
um grupo de candidatos um conjunto de atividades, tais como: vivências, jogos, 
simulações, testes situacionais, estudos de caso ou debates sobre temas específicos. 
Essas atividades atuam como estímulo para deflagrar a interação entre os participantes e 
promover uma dinâmica de funcionamento que possibilite a observação direta do 
comportamento dos candidatos. De maneira geral, as dinâmicas de grupo são indicadas 
para avaliar habilidades interpessoais e atitudes. 
Considerando que em dinâmicas de grupo a observação direta do 
comportamento dos candidatos é, por excelência, o meio de obtenção dos dados que 
viabilizarão a avaliação, há dois requisitos essenciais para garantir a validade da técnica: 
primeiro, é imprescindível que as tarefas que serão propostas ao grupo sejam 
efetivamente capazes de expressar a competência que se pretende observar; segundo, é 
preciso criar condições que favoreçam a objetividade da observação. Por isso, deve- se 
discutir detalhadamente o conceito da cada competência que se pretende avaliar, a 
priori. 
Uma definição por meio de ações observáveis é o que se pode chamar de 
definição operacional, que utiliza a linguagem comportamental, para descrever aquilo 
que “você pode ver ou ouvir sendo feito”. Esta definição é uma condição necessária, 
porém não suficiente para conferir validade e precisão à observação. Durante a 
aplicação de uma dinâmica de grupo, a observação converte-se em instrumento de 
coleta de dados que irão fundamentar a tomada de decisão que afetará a vida das 
pessoas e o desempenho de uma organização. Assim, a observação requer um caráter 
mais científico, devendo ser sistemática e objetiva. A observação sistemática de 
comportamento, além da especificação objetiva do que se pretende observar, a que já 
nos referimos, requer do observador a capacidade de descrever e de registrar o 
comportamento observado. Trata-se de um processo complexo, influenciado por uma 
grande diversidade de fatores, entre eles o estado psicológico de quem recebe o 
estímulo, envolvendo as experiências anteriores, motivação, emoção, expectativas, 
histórias de vida. 
Um relato objetivo deve evitar a uti1ização de termos que designem estados 
subjetivos, bem como evitar interpretar as intenções e as finalidades das pessoas que 
estão sendo observadas. A chave é concentrar a atenção em descrever as ações do 
candidato. 
A habilidade de observação não esgota o escopo da competência necessária para 
tornar mais eficiente e eficaz o uso de dinâmicas de grupo em processos seletivos. 
Existem fenômenos tipicamente grupais, que exigem o domínio do conhecimento sobre 
a formação e o funcionamento dos grupos, e que precisam ser considerados para a 
adequada utilização da dinâmica de grupo, como técnica de seleção de pessoas. 
 
Existem uns “poréns”, dentro da dinâmica de grupo: um grupo de candidatos não 
é um grupo natural, espontâneo. A participação em uma dinâmica de grupo não é 
espontânea, mas sim uma condição imposta para se concorrer a um emprego. Temos, 
então, uma situação na qual se, por um lado, os candidatos concordam em participar, a 
competição que caracteriza a situação diminui sensivelmente a autenticidade da 
comunicação; o que se torna desfavorável às dinâmicas de grupo. 
Para favorecer a integração, as dinâmicas de grupo devem ser iniciadas com 
atividades de apresentação e integração que visam o “aquecimento” do grupo. Nessa 
etapa inicial de aquecimento, a atitude do selecionador é crucial para o sucesso do 
trabalho, “derrubando barreiras iniciais, descontraindo, transmitindo segurança aos 
participantes (que não podem ser expostos, ridicularizados, humilhados) e conduzindo a 
trama de forma profissional, imparcial, séria e envolvente”. 
Outra recomendação, é que sejam incluídas atividades lúdicas entre as 
programadas para a dinâmica. A estrutura e o conteúdo de uma brincadeira, que não 
guarda uma correspondência direta com situações técnicas de trabalho, pode contribuir 
para minimizar a resistência dos candidatos e favorecer a autenticidade do 
comportamento. 
Ainda com base na teoria do psicodrama, outro recurso que pode ser utilizado é 
a dramatização, ou seja, propor ao grupo que faça uma encenação de uma determinada 
situação. É importante que a dramatização só aconteça depois que o grupo já estiver 
aquecido, diminuindo a probabilidade de resistência. 
Na utilização de dinâmicas de grupo em processos seletivos, deve-se considerar mais 
alguns aspectos técnicos referentes à aplicação. Um deles refere-se ao tamanho do 
grupo. Recomenda-se o mínimo de 8 e o máximo de 12 candidatos. Uni número 
reduzido de candidatos pode empobrecer a diversidade de interação. Um número 
elevado de candidatos prejudica a capacidade de observação, devido a dificuldade de 
realizá-lo. 
Quanto ao número de observadores, deve-se ter no mínimo dois. A 
probabilidade de que um único observador possa observar e registrar, adequadamente, o 
comportamento de 12 candidatos é pequena. Além disso, um segundo observador 
significa a possibilidade de confrontar as observações e verificar a sua precisão. 
O ideal é que um dos observadores seja a chefia imediata da posição para a qual 
a seleção está sendo feita. Como a decisão final sobre a escolha do candidato cabe à 
chefia imediata, é importante envolvê-la no processo, para que possa ter o maior 
número possível de informações para fundamentar sua decisão. Contudo, se a chefia for 
incluída ou qualquer outro observador que não seja um especialista em seleção, deve-se 
lembrar de que ele deverá ser orientado para participar do processo. 
As dinâmicas de grupo, como os testes, fornecem muitas informações sobre o 
candidato. Estas informações possibilitam levantar hipóteses sobre a compatibilidade do 
perfil do candidato e o perfil da função para a qual está concorrendo. Contudo, é 
possível que ainda persistam dúvidas, alguns aspectos do perfil de competências do 
candidato que necessitem ser esclarecidos. A entrevista de seleção é a técnica adequada 
para esclarecer esses aspectos. 
 
 
 
 
 
PROVAS DE CONHECIMENTOS OU DE CAPACIDADE (GERAIS OU 
ESPECÍFICOS) 
 
As provas de conhecimentos ou de capacidade são instrumentos para avaliar 
tanto quanto objetivamenteos conhecimentos e habilidades adquiridos por meio de 
estudo, da prática ou do exercício. Procuram medir o grau de conhecimentos 
profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo (noções de contabilidade, de informática, 
de vendas, de tecnologia, de produção etc.), como também o grau de capacidade ou 
habilidade para certas tarefas (perícia do motorista de caminhão ou de empilhadeira, 
perícia da digitadora, da telefonista, do operador de máquinas, operações em 
calculadoras etc.). Em função disso, há uma enorme variedade de provas de 
conhecimentos ou de capacidade, razão pela qual costuma-se classifica-las quanto à 
maneira, quanto à área abordada e quanto à forma. 
 
 
Quanto à maneira como são aplicadas: 
• Orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. 
Funcionam quase como uma entrevista, mas apenas com perguntas verbais específicas 
objetivando apenas respostas verbais específicas; 
• Escritas: são as provas aplicadas por escrito por meio de perguntas e. respostas 
escritas. São as provas comumente realizadas nas organizações e em nossas escolas para 
aferir conhecimentos adquiridos 
• Por realização: são as provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou 
tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado. como prova de datilografia, de 
digitação, de desenho, de manobra de um veículo ou usinagem de uma peça. 
 
 
Quanto à área de conhecimentos abrangidos: 
•Provas gerais: são as provas que aferem noções de cultura geral ou generalidades de 
conhecimento; 
•Provas específicas: são as provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e 
específicos diretamente relacionados ao cargo em referência Se o cargo é de químico de 
produção, por exemplo, a prova de conhecimentos específicos versará exclusivamente 
sobre os assuntos dessa especialidade. 
 
Quanto à forma como as provas são elaboradas: 
 
Provas tradicionais: são as provas do tipo dissertativo e expositivo. Podem ser 
improvisadas, pois não exigem planejamento. Abrangem um número menor de questões 
pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e demoradas. Medem profundidade de 
conhecimentos, mas examinam apenas uma pequena extensão do campo de 
conhecimentos. Sua avaliação e correção são demoradas e subjetivas. As provas 
dissertativas. expositivas ou tradicionais são amplamente utilizadas em nossas escolas 
nas provas bimestrais ou semestrais. 
Provas objetivas: são as provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja 
aplicação e correção são rápidas e fáceis. As provas objetivas — também denominadas 
testes — envolvem um cuidadoso planejamento no sentido de transformar as perguntas 
ou questões na forma de itens de testes. Os principais tipos de itens de testes são: 
ü Testes de alternativas simp1es -- certo-errado, sim - não etc., com 50% 
de probabilidade de acerto ao acaso. 
ü Testes de preenchimento de 1acunas-- questões com espaços abertos 
para preencher. 
ü Testes de múltipla escolha -- com 3, 4 ou 5 alternativas de respostas para 
cada pergunta para reduzir a probabilidade de acerto ao acaso. 
ü Testes de ordenação ou conjugação de pares -- como vários países 
numerados de um lado e várias capitais colocadas ao acaso do outro 
lado. 
 
Os testes permitem medir extensão e abrangência de conhecimentos e facilitam 
tanto sua aplicação (que é rápida e fácil) como sua aferição (que também é rápida, fácil 
e objetiva). 
 
Provas mistas: são as provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como itens em 
forma de testes. 
 
 Prova Tradicional Prova Objetiva 
Quanto à organização Perguntas amplas e 
abrangentes. 
Respostas determinadas, 
Examina setor estrito da 
matéria, Pode ser 
improvisada. Rápida. 
Aprecia a organização de 
idéias. 
Perguntas focalizadas e 
específicas. 
Respostas determinadas e 
curtas. Examina todo 
campo da matéria. É 
cuidadosamente planejada. 
Permite o acerto ao acaso. 
 
Quanto à aplicação Condições indeterminadas 
de aplicação, Tempo 
demorado de aplicação. 
Condições determinadas e 
constantes de aplicação. 
Tempo curto de aplicação. 
 
Aplicação demorada e 
trabalhosa. 
Aplicação simples e rápida. 
Quanto à avaliação Exige conhecimento 
especial do avaliador. 
Avaliação difícil. 
Avaliação demorada e 
subjetiva. 
Critério subjetivo e 
variável. 
Avaliação automática e 
fácil através de chave de 
avaliação. Avaliação rápida 
e objetiva. 
Critério predeterminado e 
objetivo. 
 
Comparação entre as provas tradicionais e as provas objetivas. 
 
 
AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA 
 
O termo este designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas para 
apreciar desenvolvimento mental, suas aptidões. habilidades, conhecimentos etc. Na 
realidade. O teste é uma medida de desempenho ou de execução, seja através de 
operações mentais ou manuais, de escolhas ou de lápis-papel. O teste é geralmente 
utilizado para servir de base para conhecer as pessoas nas decisões de emprego, de 
orientação profissional, de avaliação profissional, de diagnóstico de personalidade etc. 
Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras 
do comportamento das pessoas. Sua função é analisar essas amostras de comportamento 
humano, examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões 
baseados em pesquisas estatísticas. 
 
CAPACIDADE = APTIDÃO + TREINAMENTO OU PRÁTICA 
 
O resultado do teste psicométrico de uma pessoa é comparado com os padrões 
de resultados alcançados por uma amostra representativa de pessoas e, assim, 
enquadrado em percentis. Os testes psicométricos focalizam principalmente as aptidões, 
procurando a determinação de quanto elas existem em cada pessoa, com o intuito de 
generalizar e prever comportamento em determinadas formas de trabalho. 
Os testes psicométricos baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas, que 
podem ser físicas, intelectuais e de personalidade. Analisam o quanto variam as aptidões 
de um indivíduo em relação ao conjunto de indivíduos tomados como padrão de 
comparação. Assim, os resultados dos testes de uma pessoa são comparados com as 
estatísticas de resultados, recebendo valores em percentis em relação ao padrão de 
comparação. 
Enquanto as provas de conhecimentos ou de capacidade medem a capacidade de 
realização atual de uma pessoa, os testes psicométricos enfatizam as aptidões 
individuais. Há grande diferença entre aptidão e capacidade. A aptidão nasce com as 
pessoas, é inata e representa a predisposição ou potencialidade da pessoa em aprender 
determinada habilidade e comportamento. A aptidão, por ser inata, pode passar 
despercebida pela pessoa, que deixa utilizá-la durante toda sua vida. Assim, a aptidão é 
uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou 
não por meio do exercício ou da prática. 
Capacidade é a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou 
comportamento. Ela é adquirida do desenvolvimento de uma aptidão preexistente por 
meio do treinamento ou da prática ou exercício. Assim, a capacidade está plenamente 
 
disponível e para ser utilizada pela pessoa em suas atividades. É a habilidade atual da 
pessoa. 
Enquanto uma prova de conhecimento ou de capacidade oferece um diagnóstico 
das habilidades da pessoa, um teste de aptidão oferece um prognóstico futuro de seu 
potencial de desenvolvimento. 
 
As diferenças entre aptidão e capacidade. 
 
Aptidão Capacidade 
· Predisposição natural para 
determinada atividade ou tarefa. 
· Existe sem exercício prévio, sem 
treino ou aprendizado. 
· É avaliada por meio de 
comparações. 
· Permite prognosticar o futuro do 
candidato no cargo. 
· Transforma-se em capacidade por 
meio de exercício ou treinamento. 
· É a predisposição geral ou 
específica para aperfeiçoamento 
no trabalho. 
· Possibilita o encaminhamento 
futuropara determinado cargo. 
· É estado latente e potencial de 
comportamento. 
 
· Habilidade adquirida para realizar 
determinada atividade ou tarefa. 
· Surge depois do treinamento ou do 
aprendizado. 
· É avaliada pelo rendimento no 
trabalho. 
· Permite diagnosticar o presente: 
refere-se à habilidade atual do 
individuo. 
· É o resultado da aptidão depois de 
exercitada ou treinada 
· É a disposição geral ou específica 
para o trabalho atual. 
· Possibilita a. colocação imediata 
em determinado cargo. 
· É estado atual e real de 
comportamento. 
 
— Diferenças entre aptidão e capacidade: 
 
Uma interessante abordagem das aptidões é oferecida pela Teoria multifatorial 
de Thurstone. Segundo ele, a estrutura mental das pessoas é formada por um número 
relativamente pequeno de grandes fatores mais ou menos independentes entre si, cada 
um deles responsável por determinada aptidão. Thustone definiu cerca de sete fatores 
específicos e acrescentou um fator geral (Fator G), ao qual denominou inteligência 
geral e que preside e complementa todas as aptidões. A seguir construiu uma série de 
testes para medir cada um dos sete fatores específicos. 
 
 
OS FATORES ESPECÍFICOS SÃO: 
 
1. Fator V: ou aptidão verbal. Relaciona-se com a facilidade no uso adequado 
das palavras. É também denominada aptidão verbal e envolve raciocínio verbal. Os 
testes para o Fator V envolvem leitura, analogias verbais, sentenças desordenadas, 
vocabulário etc. Seria o fator mais encontrado em escritores, poetas e pessoas que 
sabem utilizar as palavras. 
2. Fator W: ou fluência de palavras (Word fluency). Relaciona-se com a 
fluência verbal, isto é, com a facilidade de falar. Seria o fator mais encontrado em 
oradores, vendedores e pessoas que falam bem. 
 
3. Fator N: ou fator numérico. Está diretamente relacionado com a rapidez e 
exatidão em cálculos numéricos simples. Seria o fator mais encontrado em pessoas que 
fazem cálculos mentais com rapidez. 
4. Fator S: ou relações espaciais. É a habilidade para visualizar relações 
espaciais em duas ou três dimensões. Seria o fator mais encontrado em projetistas, 
desenhistas, motoristas de caminhões e pessoas que fazem cálculos geométricos ou 
projeções mentais a respeito de espaço e dimensão. 
5. Fator M: ou memória associativa. Envolve facilidade de memorização que 
pode ser visual (de imagens, símbolos, palavras escritas etc.), auditiva (palavras 
ouvidas, sons, música etc.) etc. 
6. Fator P: ou rapidez perceptual. É a habilidade para perceber rápida e 
exatamente detalhes visuais ou reconhecer rapidamente similaridades e diferenças. É 
também denominada aptidão burocrática ou atenção concentrada. Seria o fator mais 
encontrado em funcionários que trabalham com números e letras (como digitadores, 
auxiliares de escritório etc.). 
7. Fator R: ou raciocínio abstrato. Pode ser tanto o raciocínio indutivo ou 
concreto (das partes para o todo) como o raciocínio dedutivo ou abstrato (do todo para 
as partes). 
Para cada fator existe um ou mais testes psicométricos específicos. Comumente, 
os candidatos recebem uma bateria de testes psicométricos para avaliar suas diferentes 
aptidões. Para pesquisar o Fator G são aplicados testes de nível mental ou testes de 
inteligência. Modernamente, está-se dando muita ênfase à chamada inteligência 
emocional, ou seja, o grau de ajustamento do comportamento emocional da pessoa. 
Cada cargo exige determinadas aptidões específicas de seu ocupante. De acordo com a 
ficha profissiográfica da cada cargo — que determina o perfil do candidato ideal — 
estabelecem-se os testes psicométricos adequados para pesquisar as aptidões necessárias 
ao ocupante do cargo. Assim, é comum encontrarem-se diferentes baterias de testes para 
cada cargo. 
 
Os testes psicométricos apresentam duas importantes características, que as 
entrevistas não conseguem alcançar, a saber: 
 
a)Validade: é a capacidade do teste de prognosticar corretamente a variável que se 
pretende medir. Um teste de seleção é válido quando é capaz de prognosticar o 
desempenho futuro da pessoa no cargo. 
b) Precisão: é a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias 
aplicações na mesma pessoa. Um teste é preciso quando, aplicado várias vezes em uma 
mesma pessoa, apresenta o menor desvio-padrão ao redor da média dos vários 
resultados obtidos. Um teste apresenta pouca precisão quando os vários resultados 
obtidos em uma mesma pessoa são diferentes e dispersos. 
 O desafio está em fazer com que todo o instrumental utilizado no processo 
seletivo apresente as características de validade e de precisão: que tanto a entrevista 
como as provas de conhecimentos sejam realmente válidas e precisas, isto é, que 
consigam medir exatamente aquilo que se pretende medir nos candidatos e cujas 
repetidas aplicações sejam coerentes entre si, não apresentando desvios ou discrepâncias 
dignos de nota. 
 
 
 
 
 
TESTES DE PERSONALIDADE 
 
Os testes de personalidade servem para analisar os diversos traços de 
personalidade, sejam eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) 
ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é uma 
característica marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das demais. 
Os testes de personalidade são genéricos quando revelam traços gerais de 
personalidade em uma síntese global e recebem o nome de psicodiagnósticos. Nessa 
categoria estão os chamados testes expressivos (de expressão corporal), como o PMK 
— psicodiagnóstico miocinético de Mira y Lopes e os chamados testes projetivos (de 
projeção da personalidade, como o psicodiagnóstico de Rorschach, o Teste de 
Apercepção Temática, o teste da Árvore de Koch, o teste da figura humana de 
Machover, o Teste de Szondi etc. 
Os testes de personalidade são chamados específicos quando pesquisam 
determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional, 
frustrações, interesses, motivação etc. Nesta categoria estão os inventários de interesses, 
de motivação e de frustração. Tanto a aplicação como a interpretação dos testes de 
personalidade exigem necessariamente a participação de um psicólogo. 
 
 
TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO 
 
As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado 
para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de execução para a 
ação social. Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em cima de um 
palco — contexto dramático — no momento presente, no aqui e agora, o acontecimento 
que se pretende estudar e analisar o mais proximamente do real. Assim, o protagonista, 
ao dramatizar uma cena, assume um papel (role playing) e permanece em um palco 
circular rodeado por outras pessoas — contexto grupal — que assistem à sua atuação e 
podem vir ou não a participar da cena. As técnicas de simulação são essencialmente 
técnicas de dinâmica de grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se 
fundamenta na teoria geral de papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são 
mais característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em interação 
com outra pessoa ou outras pessoas. Estabelece vínculos que lhe são habituais ou tenta 
estabelecer novos vínculos. Age no aqui e agora como em seu cotidiano, o que permite 
analisar e diagnosticar seu próprio esquema de comportamento. 
As técnicas de simulação abriram um campo interessante para a seleção de 
pessoas. As características humanas e o potencial de desenvolvimento revelado pelas 
técnicas tradicionais de seleção precisam aguardar sua confirmação ou não a partir de 
algum tempo de desempenho no cargo pelo fato de não pesquisarem o comportamento 
de fato dos candidatos e suas interações com pessoas, situações e desafios. Muitas 
organizações utilizam as técnicas de simulação como complemento do diagnóstico: