FABIANA VAZ SOARES

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES 
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS 
PROJETO A VEZ DO MESTRE 
PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU 
REENGENHARIA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 
 
 
 
FABIANA VAZ SOARES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RIO DE JANEIRO, DEZEMBRO DE 2001. 
 
 
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES 
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS 
PROJETO A VEZ DO MESTRE 
PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU 
REENGENHARIA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 
 
 
 
FABIANA VAZ SOARES 
 
 
Projeto apresentado à Universidade 
Cândido Mendes como requisito 
parcial à obtenção do título de 
Especialista em Reengenharia e 
Gestão de Recursos Humanos, sob 
a orientação da Professora Maria 
Esther de Araújo Oliveira. 
 
 
 
 
 
RIO DE JANEIRO, DEZEMBRO DE 2001. 
 
DEDICATÓRIA 
 
 
 
Dedico este trabalho à minha família pelas atitudes de força e compreensão para 
que nunca desistisse de meus objetivos e àqueles que nos transmitiram seus 
conhecimentos e experiências profissionais e de vida com dedicação e carinho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
Agradeço à Deus por me dar forças a cada dia que passa, ao meu namorado e 
aos amigos que de alguma forma contribuíram para que eu subisse mais um 
degrau nesta escola chamada vida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
Resumo.................................................................................................... 6 
Introdução................................................................................................. 7 
 
Capítulo I 
 Introdução à Administração de Cargos e Salários ........................ 8 
1.1 Salário e Motivação ................................................................. 8 
1.2 Planejamento para a Implantação ........................................... 9 
 
Capítulo II 
 Análise de Cargos ......................................................................... 10 
1.1 Etapas da Análise de Cargos .................................................. 15 
1.2 Subsídios para Análise de Cargos em atividades de 
 Recursos Humanos ................................................................. 16 
1.3 Descrição de Cargos ............................................................... 16 
1.4 Titulação de Cargos ................................................................. 17 
1.5 Classificação de Cargos .......................................................... 17 
1.6 Catálogo de Cargos ................................................................. 18 
 
Capítulo III 
Pesquisa Salarial ............................................................................ 19 
1.1 Fases para a elaboração da Pesquisa Salarial ........................ 20 
1.2 Seleção dos Cargos a serem pesquisados .............................. 20 
1.3 Seleção das empresas participantes ........................................ 21 
1.4 Estrutura e Política Salarial ...................................................... 22 
 
Conclusão ................................................................................................. 24 
 
 
Bibliografia .............................................................................................. 25 
 
 
 
RESUMO 
 
 
 
 
Este estudo tem como objetivo fornecer informações essenciais no processo de 
Administração de Cargos e Salários que passou por mudanças significativas, 
tornando-se de fácil entendimento entre os funcionários da área de Recursos 
Humanos. Atualmente, com as mudanças marcantes, é necessário que as 
empresas se modifiquem, é preciso torná-las competitivas, e para conseguir 
competitividade, flexibilidade, qualidade e produtividade, o respeito aos 
funcionários é de fundamental importância. Os desafios impostos às empresas 
são na realidade impostos às pessoas. Cargos e Salários sempre ocuparam um 
espaço importante nas discussões empresariais, e é muito bom que o mesmo 
esteja nas discussões e principalmente, que através delas sejam encontradas 
alternativas condizentes, com a maior participação dos empregados nos sucessos 
das empresas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Muito se discute sobre o tema Administração de Cargos e Salários que 
passa por mudanças significativas na forma de aplicação dos conceitos nas 
organizações. 
O mundo empresarial mudou rápida e radicalmente. A mudança foi 
tamanha que tudo que era usual está hoje sendo questionado, inclusive se as 
técnicas tradicionais devem ser abandonadas ou se continuam sendo válidas em 
nossos tempos. 
Segundo Benedito Rodrigues Pontes para que possamos responder a essa 
questão, de forma mais aprimorada, devemos antes de tudo verificar o que 
mudou e quais são as necessidades atuais das empresas. Verificando isso, 
teremos de analisar se podemos aplicar as técnicas de Administração de Cargos 
e Salários de forma evoluída, condizente com os novos tempos. 
Com o passar dos anos o homem passou a ter importância relevante, e a 
sua participação e contribuição tornaram-se vitais para as organizações. O tema 
Cargos e Salários trilhavam pelo mesmo caminho. Os planos eram guardados 
em sigilo absoluto e poucas pessoas podiam ter acesso às estruturas de cargos, 
aos métodos de avaliação e, principalmente, às estruturas salariais. Diante 
dessas posturas, poucos entendiam o processo. 
O Sistema de Administração de Cargos e Salários pode ser dividido em 
três segmentos para seu melhor entendimento: Introdução, Análise de Cargos, e 
Pesquisa Salarial. 
Para que o sistema funcione harmoniosamente é necessário que estes três 
segmentos possam inter-relacionar e se fundir, como se fossem uma única parte. 
 
 
 
 
 
 
 
 
1- INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E 
SALÁRIOS 
 
1.1 Salário e Motivação 
 
 Uma das questões mais polêmicas referentes a salários é se este funciona 
como um fator de motivação para os funcionários. 
 O salário é uma demonstração objetiva do quanto à empresa valoriza o 
trabalho de seu funcionário. Associado ao plano de carreiras, se bem 
administrado pelo Departamento de Recursos Humanos da empresa, ele pode vir 
a ser não propriamente um fator de motivação, mas um fator que servirá de base 
aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado. 
 Segundo a teoria de Herzberg, poderemos compreender melhor o papel do 
salário, que está ligado à satisfação das necessidades humanas. Herzberg divide 
os fatores em higiênicos e motivadores, sendo que os higiênicos abrangem todos 
os benefícios oferecidos pela empresa, tais como: ambiente de trabalho, 
relacionamento com os superiores, benefícios sociais e salário, já os fatores 
motivadores, estão relacionados com o cargo ocupado pelo empregado, e 
abrangem o trabalho adequadamente realizado, responsabilidade exigida, 
reconhecimento e progresso profissional. 
 Portanto, de acordo com a teoria de Herzberg podemos mostrar que o salário 
não é fator de motivação quando analisado isoladamente. A troca fria de 
produção por salário não gera satisfação ao empregado; é apenas a recompensa 
justa pelo seu trabalho. Porém, se analisarmos os fatores considerados como 
motivadores sem levarmos em conta a contrapartida salarial, estes perderão suaforça de satisfazer necessidades, pois é muito importante para o funcionário que a 
relação entre esses elementos seja mantida. O salário vem fortalecer os aspectos 
motivadores que o empregado encontra na empresa para melhorar seu 
desempenho. 
 
 
 
 
 
1.2 Planejamento para a Implantação 
 
 A empresa deve ver o salário como função agregada de motivação e 
procurar utilizá-lo como um instrumento a mais na compatibilização dos objetivos 
organizacionais e pessoais. 
 Para que possa existir ambiente motivador no seio da organização, pessoas 
integradas e produtivas, são necessários planos adequados de Recursos 
Humanos e o plano básico é, sem dúvida, o de cargos e salários, porque sem ele 
dificilmente os demais planos de desenvolvimento funcionam. 
A organização da área de Administração de Salários na empresa é muito 
importante, principalmente visando com que a política salarial da empresa seja 
implantada de maneira mais eficiente possível. 
 Dentro das organizações é de fundamental importância cuidar do equilíbrio 
salarial interno, oferecer oportunidades de crescimento profissional e repensar a 
forma de remuneração. 
 Existem várias alternativas para isso, que ultrapassam as questões centrais 
de política clássica de gestão de cargos e salários, a implantação de um plano 
que propicie carreira profissional e de uma política séria de participação nos 
lucros ou resultados, além de benefícios diferenciados. 
 A preocupação central da Administração de Cargos e Salários é a 
manutenção do equilíbrio interno e externo. O equilíbrio interno é conseguido pela 
correta avaliação dos cargos, de forma a manter uma hierarquia. Muitas vezes a 
insatisfação com a remuneração advém da diferença de remuneração entre 
cargos e pessoas. O equilíbrio externo é conseguido através da adequação 
salarial da organização diante do mercado de trabalho e quando o mesmo não é 
mantido, a empresa tem dificuldades em conservar seus talentos profissionais. 
 
 
 
 
 
 
2- SISTEMAS DE ANÁLISE DE CARGOS 
 
 A eficiência de um sistema de avaliação de cargos e administração de 
salários repousam no desenvolvimento aprimorado da descrição e especificação 
de cargos. 
 As descrições e especificações de cargos fornecem o alicerce para a 
avaliação dos cargos, da qual resultará a fixação de salários internamente 
coerentes. 
 Definimos como função o agregado de tarefas atribuídas a cada individuo na 
organização. Isto implica que numa organização existem tantas funções quanto 
for o número de colaboradores. Cargo foi definido como o agregado de funções 
idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e especificações exigidas, o 
que nos leva a considerar que numa empresa existe um número muito menor de 
cargos em relação ao número de funções. Por exemplo, Auxiliares administrativos 
executando atividades de natureza similar e com pré-requisitos parecidos de seus 
ocupantes devem formar um único cargo. 
 A especificação do cargo é dividida em quatro grandes áreas: 
 
- Área Mental - Determina os conhecimentos teóricos ou práticos necessários 
para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente as suas funções. 
 
- Área de Responsabilidades – Determina as exigências impostas ao ocupante 
do cargo para impedir danos à produção, ao patrimônio e à imagem da empresa. 
 
- Área Física - Determina os desgastes físicos impostos ao ocupante do cargo 
em decorrência de tensões, movimentos, posições assumidas, etc. 
 
- Área de Condições de Trabalho - Determina o ambiente onde é desenvolvido 
o trabalho e os riscos a que está submetido o ocupante do cargo. 
 
 
 
 Mostramos as definições dos Principais termos empregados na Análise de 
Cargos: 
 
FUNÇÃO - É o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização, 
por exemplo, serviços de secretaria da área comercial, serviços de secretaria da 
área de marketing. 
 
CARGO - É o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza 
das tarefas executadas e às especificações exigidas do seu ocupante. Da análise 
resulta a descrição e a especificação do cargo. 
 
ANÁLISE DE CARGO - É o estudo que se faz para coligir informações sobre as 
tarefas componentes do cargo e as especificações exigidas do seu ocupante. Da 
análise resulta a descrição e a especificação do cargo. 
 
DESCRIÇÃO DE CARGO - É o relato das tarefas descritas de forma organizada. 
 
ESPECIFICAÇÃO DE CARGO - É o relato dos requisitos, responsabilidades e 
incômodos impostos aos ocupantes do cargo. 
 
GRUPO OCUPACIONAL - É o conjunto de cargos que se assemelham quanto á 
natureza do trabalho. 
 Os grupos ocupacionais são os seguintes: 
 
x� Grupo Ocupacional Gerencial - Abrange os cargos de gerentes, diretores, 
etc. 
x� Grupo Ocupacional de Profissionais de Nível Superior – abrange os cargos 
de engenheiro, economista, advogado, administrador, etc. 
x� Grupo Ocupacional de Técnicos de Nível Médio – Abrange os cargos de 
desenhista, laboratorista, inspetor, supervisores técnicos, etc. 
 
x� Grupo Ocupacional Administrativo – Abrange os cargos de recepcionista, 
auxiliares, analistas, supervisores administrativos, etc. 
x� Grupo Ocupacional Operacional - Abrange os cargos de pedreiro, 
operador, mecânico, supervisores operacionais, etc. 
 
Os fatores servem para mensurar, isoladamente, as diferenças entre os 
cargos. 
Apresentamos abaixo um resumo da especificação do cargo. 
 Os fatores de análise são, geralmente, diferentes em cada grupo 
ocupacional. Por exemplo, o fator condições de trabalho é muito importante 
no grupo ocupacional operacional, não sendo importante no grupo ocupacional 
administrativo. 
Um fator é incluído para estudo de um grupo ocupacional quando, através 
dele, torna-se possível sentir as diferenças entre os cargos desse grupo. 
Assim, se dentro de um grupo ocupacional, por exemplo, operacional, o 
fator risco especificar o mesmo grau a todos os cargos, esse fator não deve 
ser incluído para análise. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
No quadro a seguir, mostramos os fatores mais comumentes utilizados na 
Análise de Cargos por Grupos Ocupacionais: 
 
 
 
 
GRUPOS OCUPACIONAIS 
 
 
 
 ÁREAS/ FATORES 
 
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Instrução 
Conhecimento 
Especialização 
Experiência 
Complexidade das tarefas 
Iniciativa 
 
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Esforço Físico 
Posições assumidas 
Habilidade manual 
Concentração mental/ visual 
Monotonia 
 
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Por material ou produto 
Por ferramentas e equipamentos 
Por erros 
Por valores (dinheiro, títulos e documentos) 
Por contatos 
Pela segurança de outros 
Por subordinados 
Por decisões 
Por dados confidenciais 
 
X 
X 
X 
 
 
X 
 
 
 
X 
X 
X 
X 
 
 
 
X 
 
X 
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X 
 
 
 
X 
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X 
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X 
X 
X 
X 
X 
X 
X 
C
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N
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A
B
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Ambiente de trabalho 
Riscos 
 
X 
X 
 
 
Os grupos ocupacionais servem para classificar os cargos e administra-los 
diferentemente. Não há nenhuma rigidezpara essa classificação de cargos, e o 
número de grupos depende do porte da organização e de sua área de atuação. 
Existem organizações que classificam em um único grupo ocupacional os 
gerentes, técnicos de nível médio, profissionais de nível superior e administrativo. 
É comum encontrarmos pelo menos três grupos ocupacionais, como segue: 
Grupo Ocupacional Operacional, Grupo Ocupacional Técnico de Nível Médio, 
Administrativo, Profissionais de Nível Superior e Grupo ocupacional Gerencial. 
 
2.1 Etapas da Análise de Cargos 
 
A análise de cargos pressupõe certos passos, ou seja, fases específicas 
de trabalho, conforme apresentado abaixo. Uma vez concluído o trabalho, o 
produto resultante é o catálogo de cargos. 
C
O
L
E
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A
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E
 
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Escolha da técnica de coleta de dados 
 
Coleta de dados 
 
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S
 
 
Junção das funções de mesma natureza e especificação 
para formação dos cargos 
 
Redação da descrição dos cargos 
 
Redação da especificação dos cargos 
 
Classificação dos cargos conforme grupos ocupacionais 
Da organização 
 
Catálogo de cargos 
 
 
 
 
 
2.2 Subsídios para Análise de Cargos em Atividades de Recursos Humanos 
 
A análise de cargos é demorada e trabalhosa; no entanto o catálogo de 
cargos não servirá apenas à administração de salários, mas também a uma 
série de atividades da área de Recursos Humanos como podemos 
observar: 
 
x� Avaliação de Cargos 
x� Pesquisa Salarial 
x� Classificação dos Cargos em Grupos Ocupacionais 
x� Enquadramento do Pessoal nos Cargos 
x� Administração dos Salários 
x� Avaliação do Desempenho do Ocupante do Cargo 
x� Contestações em Reclamações Trabalhistas 
x� Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal 
x� Recrutamento e Seleção de Pessoal 
x� Segurança no Trabalho 
x� Pesquisa de Hiatos e Sobreposição de Tarefas 
x� Elaboração de Carreiras Profissionais 
 
2. 3 Descrição de cargos 
 
 A descrição de Cargos deve ser elaborada com base nos dados levantados 
dos cargos, questionário e/ou entrevista, de forma organizada e padronizada. 
 A descrição deve ser elaborada de forma simples e clara para que alguém 
que não conheça determinado cargo possa compreendê-lo. Os detalhes devem 
ser descritos para evitar dúvidas e os que não contribuam para sua compreensão 
devem ser eliminados. 
 
 
 
 A descrição e a especificação referem-se ao cargo e não ao ocupante deste. 
Portanto, devem ser descritas as tarefas e especificados os requisitos exigidos 
pelo cargo e não o que o eventual ocupante sabe fazer. Dessa forma, se o 
ocupante de um cargo sabe um idioma estrangeiro, mas o cargo não exige tal 
conhecimento, essa informação não deve fazer parte da descrição e 
especificação do cargo. (ANEXO 1) 
 
2.4 Titulação de Cargos 
 
 O título a ser atribuído a um cargo deve espelhar as tarefas desse cargo, 
preferencialmente o título deve ser universal, isto é, aquele utilizado pela maioria 
das empresas. 
 Nas denominações de cargos de uma mesma família, deve-se utilizar títulos 
para diferenciá-los como pleno, master, sênior, como no exemplo: 
 
x� Analista de Cargos Júnior 
x� Analista de Cargos Pleno 
x� Analista de Cargos Sênior 
 
2.5 Classificação dos cargos 
 
 Estando todos os cargos descritos, especificados e titulados, é o momento da 
classificação dos cargos por grupos ocupacionais. 
 A classificação é necessária, tendo presente que as demais fases da 
elaboração do plano de cargos e salários é diferenciada para cada grupo 
ocupacional. 
 
 
 
 
 
 
 
2.6 Catálogo de Cargos 
 
 A última etapa da análise é a reunião de volumes das descrições e 
especificações dos cargos, a qual denominamos “catálogo de cargos”. 
 Denominamos de Catálogo de Cargos à reunião das descrições e 
especificações dos cargos. Esta fase representa a última etapa da análise de 
cargos é a reunião em volumes das descrições e especificações dos cargos. 
Cada volume pode representar um grupo. (ANEXO 2) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3- PESQUISA SALARIAL 
 
 Pesquisa salarial é o estudo do comportamento salarial praticado em certo 
setor empresarial. A pesquisa salarial não difere das demais pesquisas e, 
portanto, deve conter as fases de coleta, tratamento estatístico e análise de 
dados, para propiciar tomadas de decisões. Dessa forma, através da pesquisa 
salarial, podemos conhecer os salários praticados por outras companhias, bem 
como a reação do mercado à política salarial imposta pelo Governo. 
 A pesquisa salarial fornece elementos importantes para a determinação de 
critérios da política salarial a ser praticada pela empresa. 
 É através da pesquisa salarial que alcançamos o “equilíbrio externo”, uma 
vez que pelos dados obtidos é construída a faixa salarial da empresa. A pesquisa 
salarial também fornece dados para a ponderação de manual de avaliação de 
cargos pelo método de pontos quando da implantação do programa de 
administração de cargos e salários. 
 Normalmente, a pesquisa salarial é elaborada no momento da implantação do 
Plano de Cargos e Salários e, posteriormente, realizada uma vez por ano, para 
acompanhamento dos salários no mercado de trabalho. 
 
3.1 Fases para a Elaboração da Pesquisa Salarial 
 
Para a elaboração da Pesquisa Salarial, devem ser seguidas as seguintes 
fases: 
 
x� Seleção de cargos a serem pesquisados. 
x� Seleção das empresas participantes. 
x� Preparação do manual de coleta de dados. 
x� Coleta de dados 
x� Tabulação dos dados. 
x� Análise do resultado e recomendações. 
x� Relatório aos participantes. 
 
 
3.2 Seleção dos Cargos a serem pesquisados 
 
 A primeira decisão a ser tomada é quanto ao número de cargos a ser incluído 
na pesquisa, que não deve ser excessivo; deve ser inferior a cinqüenta; no 
entanto, quando se tratar de uma pesquisa geral, que envolva todos os planos da 
companhia (operacional, administrativo e executivo), esse número poderá ser 
maior. 
 Os cargos devem ser representativos, tanto interna quanto externamente. 
Devem ser específicos, para evitar dúvidas sobre o seu conteúdo, e não incluir 
grande variedade de tarefas. São os cargos universais, como secretária, 
digitador, analista de treinamento, mecânico, etc. 
 Devem ser escolhidos cargos de todas as classes salariais. Assim, se a 
empresa possui um único plano para pessoal administrativo e gerencial, na 
pesquisa devem ser incluídos cargos das classes mais baixas (contínuos, 
auxiliares, etc.), cargos das classes intermediárias (analistas) e das classes 
superiores (gerentes). 
 
 Representamos abaixo os critérios para seleção dos cargos: 
 
 
 
 
SELEÇÃO 
DOS 
CARGOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.3 Seleção da Empresas Participantes 
 
 Este é um dos pontos importantes da pesquisa, uma vez que as empresa a 
serem convidadas formarão o universo de abrangência do mercado. 
Número Não 
Excessivo 
Universais
Representativos 
de todas as 
classes da 
estrutura salarial
Representativos 
interna e 
externamente 
Específicos 
Que não apresentam 
grande variedade de 
tarefas 
 O objetivo é saber, com uma pesquisa salarial, qual a remuneração 
praticada no mercado de trabalho, para os cargos pesquisados. O conceito 
de mercado, é amplo, pois considera a remuneração oferecida por todas as 
empresas para aqueles cargos. Portantonão seria possível, pesquisar todas 
as demais companhias. 
 As empresas que vão participar de uma pesquisa salarial não podem ser 
escolhidas aleatoriamente. O numero de participantes deve ser definido 
antecipadamente. 
 Devem ser escolhidas empresas do mesmo porte da Companhia 
pesquisadora. O porte das empresas pode ser mensurado pelo faturamento 
anual ou número de empregados. Devem ser escolhidas, também, empresas 
concorrentes ou aquelas que empregam o mesmo tipo de profissionais que a 
empresa pesquisadora. 
 
3.4 Estrutura e Política Salarial 
 Realizada a pesquisa salarial e a avaliação dos cargos, chega-se à fase 
da elaboração da estrutura salarial, que tem como objetivo identificar os 
salários de acordo com os cargos determinados. 
 A estrutura salarial é a organização de uma progressão salarial em função 
da crescente valorização dos cargos, resultante do processo de avaliação. 
 Para que a administração de salários se efetive, é necessário o 
estabelecimento segundo os critérios dos instrumentos da promoção, para que 
através deles possa ser avaliado o progresso do funcionário. 
 A promoção horizontal ou aumento por mérito é a passagem do 
colaborador para um nível superior de salário dentro do mesmo cargo e grau, 
decorrente de destacado desempenho de suas tarefas e aumento da experiência. 
Em geral, a promoção horizontal obedece ao prazo mínimo de um ano entre um 
aumento e outro. 
 As empresas destinam uma verba em seus orçamentos para atender aos 
aumentos decorrentes da promoção horizontal. 
 A promoção vertical ou aumento por promoção é a passagem do 
colaborador de um cargo para outro, classificado em grau superior. Em geral a 
promoção vertical obedece ao prazo mínimo de seis meses de permanência do 
funcionário no cargo inicial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONCLUSÃO 
 
 Pela observação dos aspectos analisados, conclui-se que o tema é um dos 
mais polêmicos e principais na Administração de Recursos Humanos e que com 
o passar dos anos sofreu várias mudanças, tendo as empresas que acompanhá-
las. 
 Vimos que o sistema dividido em três partes: introdução à administração de 
cargos e salários; sistemas de análise de cargos e Pesquisa Salarial pôde 
mostrar-nos os principais passos que para que o mesmo funcione 
harmoniosamente dentro da organização, fazendo com que os funcionários 
tenham acesso às estas questões. 
 O salário é uma demonstração objetiva do quanto à empresa valoriza o 
trabalho de seu funcionário 
 A organização da área de Administração de Salários na empresa é muito 
importante, principalmente visando com que a política salarial da empresa seja 
implantada de maneira mais eficiente possível. 
 As descrições e especificações de cargos fornecem informações essenciais 
para a avaliação dos cargos, da qual resultará a fixação de salários internamente 
coerentes. 
 É através da pesquisa salarial que fornecemos dados para obter a faixa 
salarial da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
a) Pontes, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: 
LTR, 2000 
 
b) Westin, Felipe Vasquez. Administração de Salários por Desempenho. São 
Paulo: ABRH, 1984 
 
c) Chiavenato, Idalberto. Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho. São 
Paulo: Atlas, 1998 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXO 1 
 
DESCRIÇÃO DE CARGO 
 
Título do Cargo: 
 
Coordenador de Recursos Humanos 
 
 
 
 
SUMÁRIO DO CARGO: 
 
Planejar, organizar a área de Recursos Humanos, levando à F.Amaral aos seus propósitos. 
Responsável por assegurar que a F. Amaral tenha um pacote de Recursos Humanos capaz de atrair 
e recompensar funcionários, através da definição e manutenção do mix de instrumentos de gestão de 
Recursos Humanos, estando em linha com as práticas de mercado e respeitando as estratégicas e 
diretrizes da F. Amaral. 
Coordenar todas as necessidades de Recursos Humanos em conjunto com as Diretorias/Gerências 
da F. Amaral. 
 
Responsável por coordenar o desenho dos processos e políticas de Recursos Humanos, 
maximizando os recursos e adotando soluções informatizadas. 
 
ORGANOGRAMA 
 Diretor de Administração Superior Mediato 
 Gerente Geral de Administração Superior Imediato 
 Coordenador de Recursos 
Humanos 
Cargo 
 
Títulos dos cargos subordinados ao seu 
superior: 
 
Gerente de Divisão 
Títulos dos cargos de seus subordinados 
diretos e nº de indiretos: 
 
03 Analistas 
 
DESAFIOS: 
x� Manter os funcionários da F. Amaral atualizados e motivados quanto a política de Recursos 
Humanos da Empresa 
x� Avaliar periodicamente o nível de satisfação dos funcionários com as políticas e práticas da 
Empresa 
x� Contribuir para a implementação do sistema de Recursos Humanos 
x� Manter o equilíbrio do quadro de pessoal, avaliando o desempenho de todos os profissionais da 
F. Amaral. 
x� Criação de um plano de ação para atingir as metas definidas pela Diretoria 
x� Negociar relações de trabalho com pessoas cada vez mais bem informadas e conscientes de seu 
projeto profissional 
 
 
 
 
ANEXO 2 
CATÁLOGO DE CARGOS 
 
 
CARGO SUMÁRIO REQUISITOS / HABILIDADES 
Administrador de rede 
Sistemas 
Executar sob orientação as 
recomendações para a 
configuração dos sistemas e redes, 
rotinas de manutenção preventiva, 
buscando solução para problemas 
de hardware e software. Atuar sob 
orientação como um “recurso” para 
viabilizar a utilização de aplicativos 
ou programas pelos usuários. 
 
 
Experiência: Área de Sistemas / 
Redes 
Escolaridade:Superior 
Tecnologia/Informática (Cursando) 
 
Administrador de rede 
Sênior 
Executar recomendações sobre a 
configuração dos sistemas. 
 
 
10 anos experiência na Área de 
sistemas. Superior Completo 
Administrador de rede 
Pleno 
Executar as recomendações sobre 
os sistemas 
 
 
 
1 ano de experiência 
Agente Administrativo Dar suporte às Gerencias no que 
se refere aos procedimentos 
administrativos. Acompanhar e 
analisar os resultados X as metas 
estabelecidas, controlando os 
custos pertinentes a área de 
vendas. 
 
 
2 anos de experiência na área 
administrativa 
Agente Administrativo 
Máster 
Dar suporte às gerencias gerais 
quanto aos procedimentos 
administrativos de cada gerência. 
 
 
 
3 anos de experiência na área 
administrativa. 
Agente Administrativo 
Sênior 
Administrar às gerencias, tendo 
amplo conhecimento nos assuntos 
burocráticos e administrativos da 
empresa. 
 
 
 
4 anos de experiência na área 
administrativa.