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Aplicação Da Análise Funcional Na Elaboração De Plano De Cargos, Remuneração E 
Carreira – Um Estudo De Caso 
 
Autoria: Raquel Braga Rodrigues, Ana Alice Duarte Maciel, Núbia Cristina da Silva, Júnia Marçal Rodrigues, 
Bruno Fialho Ribeiro Vilela 
Resumo 
A gestão de cargos, salários e carreiras vem sendo constantemente revisada e repensada tanto 
na literatura que trata o tema quanto nas práticas organizacionais. Pensar estes processos no 
setor público acrescenta o componente das particularidades da gestão de recursos humanos 
nestas organizações, caracterizadas, principalmente, pelo predomínio de aspectos normativos. 
Este artigo apresenta os resultados da aplicação da Análise Funcional no redesenho da 
estrutura de cargos, salários e carreiras de uma prefeitura municipal no estado de Minas 
Gerais. Para tanto, discute-se, inicialmente, os principais aspectos teóricos sobre esta temática 
para, na seqüência, descrever o percurso de aplicação da Análise Funcional para o 
levantamento de funções e os resultados decorrentes dela. O redesenho proposto contempla o 
enxugamento da estrutura de cargos e adoção de famílias ocupacionais que, por conseqüência, 
organizam as tabelas salariais. Para o desenho de carreiras adicionou-se o fator da avaliação 
de desempenho como mecanismo central para progressão. O trabalho busca contribuir para o 
avanço das ferramentas de gestão de RH no âmbito da gestão pública ampliando os 
mecanismos tradicionais ainda tão presentes neste tipo de organização. 
1 APRESENTAÇÃO 
As organizações estão inseridas em um contexto influenciado por significativas 
transformações que demandam uma redefinição de práticas organizacionais, tendo em vista a 
adaptação em um ambiente caracterizado por constantes mudanças. Nesta redefinição, 
pautada em algumas características desse cenário, vale ressaltar as alterações do processo de 
trabalho, movimento intenso de terceirização de postos, enfoque em qualidade e 
produtividade, foco em processos, downsizing, dentre outros. 
Em contrapartida, essas alterações provocaram uma reflexão acerca dos fatores que asseguram a 
competitividade ou eficiência, evidenciando um movimento que passa a considerar as competências 
como uma alternativa para a gestão de recursos humanos. Da mesma forma que discussões 
conceituais sobre competências individuais perpassaram o âmbito acadêmico, a abordagem das 
competências no contexto das organizações também alavancou debates e referências. 
Dentro desta lógica, o presente trabalho discute o redesenho de um plano de cargos, salários e 
carreiras no setor público a partir da aplicação da metodologia da Análise Funcional que, em 
última instância, pressupõe a incorporação do conceito de competências às práticas de 
Recursos Humanos. 
Em linhas gerais, a Análise Funcional é uma metodologia que, por desagregações das funções, 
descreve as atividades mais simples realizadas por uma pessoa em uma organização, com a 
finalidade de apontar aquelas funções que contribuem para o alcance do objetivo principal do 
cargo, e em última instância, para o resultado organizacional. Ao mesmo tempo em que 
evidencia as funções e resultados, este método revela as habilidades e comportamentos 
essenciais para o desempenho de uma determinada função (VARGAS et alli, 2002). 
A proposição deste método no âmbito da gestão pública tem o intuito de apresentar uma 
alternativa para coleta de dados de cargos/funções que subsidiem a construção de planos de 
gestão de recursos humanos e que, por suas características, sinaliza a abertura de novas 
perspectivas na busca de um alinhamento entre as práticas e os objetivos da organização, 
tendo como referência o conceito de competências. 
 
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Embora a administração de recursos humanos, em uma visão mais técnica, seja entendida 
como uma função organizacional que compreende um conjunto de subsistemas que devem 
cumprir os papéis de atrair, capacitar, avaliar, compensar e reter pessoas nas organizações, 
com a utilização desta metodologia é possível fornecer também informações de caráter 
gerencial sobre o processo de trabalho. No âmbito da gestão pública, as práticas de cada um 
destes subsistemas apresentam características particulares, pois são diretamente influenciadas 
por especificidades de legislação num contexto caracterizado pela burocracia e fragmentação 
dos processos de trabalho (MARCONI, 2004). 
A experiência de que trata este artigo foi desenvolvida em uma prefeitura do estado de Minas 
Gerais. Na fase do trabalho aqui descrita, não foram contemplados os cargos da Secretaria de 
Educação que, posteriormente, passaram pelo mesmo processo, sendo assim, alinhados e 
incorporados à nova estrutura proposta. 
A inclusão da noção de competências no desenho das novas estruturas – possibilitando a 
diferenciação das funções de acordo com a natureza das atividades executadas – foi a 
principal diretriz para o desenvolvimento do novo desenho de cargos, remuneração e 
carreiras. Os outros elementos propostos para a gestão de recursos humanos na Prefeitura 
incluem: i) a definição de um desenho de carreiras com núcleos centrais de habilidades que 
permitam a diferenciação via competências; ii) a vinculação da progressão na carreira e da 
remuneração dos servidores às ações de formação de instituições da própria prefeitura; e iii) a 
inclusão da avaliação do usuário como fator de mensuração do desempenho dos servidores. 
Portanto, o artigo apresenta, primeiramente, os conceitos centrais da gestão de cargos, salários 
e carreiras, considerando também estes processos no contexto da gestão pública. Em seguida, 
apresenta-se a metodologia utilizada para o desenvolvimento deste artigo. Na seqüência são 
apresentadas a análise e as proposições feitas para a prefeitura a partir dos resultados da 
Análise Funcional. Por fim, nas considerações finais, são apresentados os diferentes aspectos 
envolvidos no trabalho relacionando-os com o contexto estudado. 
2 MARCO TEÓRICO: DO TRADICIONAL AO FUNCIONAL 
A lógica de gestão de cargos, remuneração e carreiras, seja no desenho dito tradicional, seja 
no formato mais contemporâneo, segue um caminho que não separa tais atividades em seu 
entendimento e aplicabilidade. Este fato reflete, em grande medida, o aspecto sistêmico 
presente na gestão de recursos humanos, levando em conta que ela está sujeita a ajustes em 
função das transformações no espaço da gestão. 
Com efeito, a discussão conceitual do cargo passa pela clássica definição do conjunto de 
funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e as 
especificações exigidas dos ocupantes (Pontes, 2000). Uma estrutura de cargos reflete o valor 
relativo entre os cargos de uma organização, criando uma hierarquia entre os mesmos. 
Tradicionalmente, esta estrutura é produto de um processo que se inicia com o 
desenvolvimento de descrições e especificações de cargos que, posteriormente, subsidiam esta 
avaliação ou hierarquização. 
A perspectiva tradicional da gestão de recursos humanos considera a análise de cargos para 
montagem de uma estrutura a partir de etapas de coleta de dados com os ocupantes do cargo, 
de descrição e especificação dos cargos e da hierarquização dos mesmos. Metodologicamente, 
esta perspectiva aponta algumas técnicas para realização destas etapas. Entre os principais 
métodos para descrever cargos, vale destacar a realização da entrevista os ocupantes, o 
questionário e a observação como opções para coletar dados sobre as atividades de um cargo. 
Para a avaliação podem ser listadas técnicas quantitativas e qualitativas tal como o 
escalonamento, o método de graus predeterminados, método de pontos e comparação de 
 
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fatores (ZIMPECK, 1990; PONTES, 2000). 
As descrições de cargos representam neste processo um subsídio fundamental para posterior 
hierarquização e valorização relativa dos cargos na estrutura. Suaconcepção deve buscar 
refletir a realidade, evitando grandes distorções. Por isto, o método a ser utilizado influencia 
na qualidade final do trabalho gerado, sendo que cada um deles apresenta vantagens e 
limitações. 
De maneira quase análoga, em uma visão tradicional, a remuneração tem como princípio a 
equidade interna pela valorização dos cargos e equilíbrio externo de acordo com as práticas 
remuneratórias de mercado. Assim, na perspectiva tradicional, a lógica para a definição de 
valor do salário se baseia na medida do valor relativo do cargo e no valor pago pelo mercado 
(RODRIGUES, 2005). 
Essa perspectiva conduz à definição da estrutura salarial por meio da elaboração da política 
salarial, que contempla os critérios de progressão e promoção dos indivíduos e, por isso, está 
diretamente relacionada às definições sobre carreira. Esta pode ser entendida como a 
seqüência de posições ocupadas e de trabalhos realizados por uma pessoa em sua trajetória 
profissional, envolvendo a avaliação da pessoa e as políticas e procedimentos organizacionais 
ligadas à compensação e ao movimento das pessoas numa dada organização (DUTRA, 1996). 
No entanto, as tendências observadas na gestão de recursos humanos a partir da influência de 
mudanças em fatores do ambiente externo e da competitividade entre empresas refletiram-se 
também nas práticas conduzidas pela área. No caso da estrutura de cargos, as noções de 
multifuncionalidade e busca de auto-desenvolvimento interferiram de forma direta na maneira 
de tratar o cargo dentro da organização, incorporando a visão de que ele deveria ser ampliado, 
mais abrangente e voltado aos objetivos da organização e não às tarefas simplesmente, 
contrariamente à visão mecanicista da abordagem tradicional (PONTES, 1995). 
Neste contexto, a remuneração tradicionalmente baseada em descrições de atividades e 
definição de responsabilidades torna-se limitada. Assim, ganha força a proposta de uma 
abordagem voltada para o alinhamento da remuneração à estratégia da organização, 
constituindo-se numa fonte de vantagem competitiva de forma que proporcione certo nível de 
flexibilidade para acompanhar as constantes mudanças, mas que também reforce os objetivos 
da organização em longo prazo pela promoção de uma força de trabalho produtiva e melhor 
qualificada (MARTOCCHIO, 1998; WOOD JR, 1996). 
Diversos autores (HIPÓLITO, 2000; DUTRA, 2001; FLANNERY, HOFRICHTER e 
PLATTEN, 1997; WOOD JR, 1997), consideram que as estratégias inovadoras de 
remuneração podem agregar valor à organização, sendo o principal aspecto dessa abordagem 
a ênfase na pessoa como mérito para a recompensa e não o trabalho como acontece na 
abordagem tradicional (LAWLER III, 1991). 
Entre essas diferentes alternativas para o alinhamento estratégico da remuneração, a 
vinculação ao desempenho, via remuneração variável, tem sido amplamente considerada na 
literatura sobre o tema como uma das principais formas para assegurar a alavancagem de 
resultados organizacionais e conseqüente recompensa para as pessoas (HEERY, 1996; 
WOOD JR, 1997). Segundo Wood Jr (1997), nota-se uma tendência do aumento da parte 
variável da remuneração de acordo com o desempenho apurado com base em metas e 
indicadores previamente estabelecidos. Heery (1996) destaca que, para eficácia dessa forma 
de remuneração, os indicadores de desempenho devem ser o máximo possível controlados 
pelos próprios empregados. 
No plano das carreiras, pode-se dizer que as mudanças observadas romperam com a noção de 
carreira no padrão burocrático, ou seja, uma seqüência de cargos numa hierarquia de posições 
 
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definidas. A este respeito, Kanter (1997) defende a emergência de um modelo que chama de 
pós-empresarial, no qual as carreiras são delineadas pelos próprios indivíduos, de acordo com 
a maneira como eles desenvolvem e colocam no mercado as suas habilidades. A centralização 
no cargo, perspectiva dominante na abordagem tradicional de salários e carreiras, cede lugar 
ao foco no indivíduo. Na perspectiva organizacional, os modelos de carreiras têm-se 
caracterizado por desenhos mais horizontais que passam a privilegiar as competências, por 
exemplo, mais que o tempo ou a senioridade que são afeitos aos modelos tradicionais. 
Este fato gera impactos significativos sobre as pessoas, uma vez que, no discurso 
contemporâneo, as mesmas devem ser cada vez mais multifuncionais, buscar o 
autodesenvolvimento, alta qualificação, e a gestão torna-se mais participativa e muda o foco 
da gestão de carreiras, da remuneração e da avaliação de desempenho, do cargo formal para o 
indivíduo. Isso acaba por impor um processo mais amplo, que procura avaliar os indivíduos a 
partir de seus conhecimentos, experiências e capacidade de fazer o trabalho de maneira 
eficiente, fornecendo respostas satisfatórias a situações não previstas e, em última instância, 
gerando resultados para a empresa (FISCHER ,1998). 
Neste contexto, emergem o conceito de competência individual e os modelos que buscam 
explicar o seu significado e sua relevância para as organizações. A este respeito, Barbosa 
(2004) destaca os diferentes conceitos e abordagens do tema e identifica correntes de estudo 
que possuem ênfases diferenciadas. Uma delas relaciona a competência ao desenvolvimento 
de conceitos, habilidades e atitudes; outra corrente opta por relacionar a competência às 
práticas de trabalho, à capacidade de mobilizar recursos, o que a define como busca de 
melhores desempenhos. 
Alguns autores, seguindo diferentes abordagens, buscam aplicar a noção de competências às 
praticas de gestão de pessoas, sendo importante o conhecimento de fatores que compõe essa 
interface. Para Hamel e Prahalad (1995), por exemplo, as competências individuais são 
essenciais para desdobrar as competências essenciais da organização, resultando na integração 
e harmonia com as diretrizes estratégicas. 
O Iberforp (1998) conceitua o termo competência como a capacidade de realizar a atividade 
laboral em condições de eficiência e segurança. Essa capacidade envolve o "saber", que diz 
dos conhecimentos do individuo; o "saber fazer", que se refere às suas habilidades; e o "saber 
ser", que está relacionado às suas atitudes. 
Se a realidade das organizações leva em conta estas questões, o espaço das organizações 
públicas acaba por exigir um tipo de desenho mais afeito à sua lógica, ainda transitando de um 
padrão marcadamente burocrático para formas onde prevalece a busca pela eficiência em seus 
mecanismos de ação. Marconi (2004) destaca o papel tradicional da gestão de recursos 
humanos no setor público, caracterizado pelas rotinas administrativas relacionadas ao 
pagamento e benefícios, e a proposição de leis, regras e outros regulamentos relativos ao 
tema. A inexistência da definição de diretrizes gerais para as políticas de recursos humanos 
faz com que a área mantenha uma imagem burocrática, associada à ineficiência e que visa o 
atendimento a demandas pontuais e emergenciais. 
Isso induz a uma forte tendência pela adoção de modelos tradicionais de remuneração, que 
procuram estipular um salário baseado na estrutura de cargos. Esta configuração rígida fica 
restrita, geralmente, ao reconhecimento da realização de atividades prescritas e de fatores 
como tempo de serviço e escolaridade. 
Independente do ciclo histórico vivenciado, a organização de carreiras, por exemplo, sofre 
modificações significativas. Santos (1994) faz um breve histórico de modelos e métodos para 
a classificação de cargos no âmbito nacional, a começar pelas primeiras tentativas formuladas 
 
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que agrupavam as categorias profissionais de acordo apenas com os vencimentos, por volta 
dos anos 1907/1914. Num segundo momento, grande esforço foi feito para estabelecer novos 
critérios de classificação de cargos e regras baseadas na profissionalização e méritos. A 
década de 60 marca a criaçãode um modelo de classificação dos cargos a partir de conceitos 
sistematizados, com base nas descrições de atribuições e responsabilidades, exemplos de 
tarefas, pré-requisitos, formas de recrutamento e linhas de promoção. A ampliação deste 
modelo que vigora, pelo menos em parte, até os dias de hoje, busca atender as necessidades de 
flexibilização na gestão de Recursos Humanos através da criação das Tabelas de Especialistas 
e a reimplantação do regime celetista. A conceituação de cargo adotada torna-se mais flexível, 
considerando, principalmente, a soma das atribuições exercidas por um servidor. 
Deve-se considerar também que a gestão no setor público vem se apropriando de tecnologias 
e estratégias do setor privado para atingir seus objetivos. Modelos gerenciais e 
administrativos, antes rígidos e tradicionais, vêm sofrendo mudanças na busca de lidar com as 
atuais pressões externas. “Trata-se de buscar um melhor funcionamento do Estado, mais 
flexível e que atenda objetivamente as demandas do conjunto da sociedade” (CAPELLA, 
1994). 
Por conseguinte, é notável a demanda pela criação e aperfeiçoamento de políticas de gestão de 
pessoas nas organizações públicas. Nesse contexto, a implantação de um novo modelo 
administrativo deve também criar “condições objetivas de desenvolvimento das pessoas que 
conduzirão esse processo” (FAJOSES, 2003). 
É dentro desta perspectiva que se insere a proposta de utilização de metodologia para o 
mapeamento de cargos que amplie as possibilidades de eficiências das políticas de cargos, 
remuneração e carreiras. 
3 METODOLOGIA 
Este estudo de caso visa descrever os resultados alcançados com a aplicação da metodologia 
de Análise Funcional em uma prefeitura para a descrição de cargos, proposição de 
desempenho e administração de carreiras. O percurso metodológico, que conduziu o trabalho, 
segue descrito abaixo. 
Coleta de Dados 
O processo de coleta de dados foi composto por 3 etapas: 
1. Uma etapa de reuniões com gestores e técnicos diretamente envolvidos na condução das 
práticas estudadas para se compreender o desenho atual da gestão de cargos, remuneração e 
carreiras. Com o objetivo de compreender a demanda da administração da prefeitura, pela 
incorporação do conceito de competências e resultados na gestão dos recursos humanos, numa 
tentativa de modernização e flexibilização dessa gestão no âmbito do setor público. 
2. Análise documental da legislação vigente no que diz respeito à administração de cargos 
salários e carreiras e da folha de pagamento da prefeitura. 
3. Sessões (em grupo) de Análise Funcional para cada categoria profissional. A aplicação da 
metodologia de Análise Funcional para levantar e, posteriormente, analisar o conjunto de 
funções existentes na prefeitura, o que forneceu informações necessárias para subsidiar as 
proposições apresentadas. 
A Análise Funcional e suas bases conceituais 
A metodologia utilizada para o levantamento das funções foi baseada nos princípios da 
Análise Funcional, que consiste em um método que, por desagregações sucessivas das 
funções, desvenda as funções simples realizáveis por uma pessoa: os elementos de 
 
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competência. 
Há na base desta metodologia o seguinte conceito de competência: “uma pessoa é competente 
quando demonstra que sabe, quer dizer, que é capaz de realizar a atividade laboral 
especificada, em condições de eficiência e de segurança” (IBERFORP, 1998:43). A 
competência é considerada como um atributo da pessoa e, portanto, pode ser identificada. Sua 
finalidade é, portanto, identificar as funções que são necessárias para o alcance do que se 
denomina de propósito principal (ou objetivo principal, considerado como o resultado final 
que deve ser apresentado), o que equivale a reconhecer, por sua pertinência, o valor agregado 
das funções em relação ao objetivo da organização e permite, em decorrência, a identificação 
das competências necessárias ao alcance de tais resultados. 
Na aplicação do método, recomenda-se cuidado com o número de desdobramentos das 
funções, em decorrência da natureza diferenciada das áreas funcionais e/ou das dificuldades 
de operacionalização dos desdobramentos. Para evitar problemas dessa ordem, os 
desdobramentos são feitos até se atingir um nível anterior ao que pode ser considerada uma 
descrição de tarefas ou procedimentos. 
O produto da aplicação da Análise Funcional é um mapa ou árvore que permite a 
identificação da sucessão de desdobramentos a partir do propósito principal até os elementos 
de competência, seguindo os seguintes princípios: 1) Aplica-se do geral (propósito principal) 
ao específico (elementos de competência); 2) Deve seguir a estrutura sintática: verbo + objeto 
+ condição; 3) Deve seguir a lógica de causa-conseqüência, sendo que em cada função é feita 
a pergunta “Como?”, de forma que a resposta indica a função seguinte (causa), que quando 
realizada, relaciona-se diretamente à função que a antecede (conseqüência). Por sua vez, a 
resposta da pergunta ”Para quê?” deve ser a função representada anteriormente 
(CONOCER/OIT, 1996; IBERFOP, 1998). 
Cada função deve ser desdobrada em subfunções suficientes e necessárias para obtê-la como 
resultado. O último desdobramento de cada função – o elemento de competência – deve ter 
um enunciado que se aplica à frase “A pessoa deve ser capaz de...”. É fundamental que o 
ponto de partida para a construção de um mapa seguindo a abordagem funcional seja o 
propósito principal da organização (IBERFOP, 1998), de forma a conformar todos os demais 
resultados (funções) levantados ao objetivo último daquela organização. 
Os informantes 
As informações de cunho estratégico e que deram direcionamento ao trabalho foram 
fornecidas pelo Secretário de Administração e sua equipe, bem como pelos profissionais do 
setor de RH e Departamento Pessoal. 
No processo da Análise Funcional, considera-se que o conhecimento da pessoa que realiza a 
atividade é a principal fonte para que se possa apreender os processos de trabalho. Desta 
forma, o levantamento das funções foi feito através de grupos – com representantes de cada 
cargo/função da Prefeitura e de diferentes níveis de experiência – previamente definidos a 
partir do quadro geral de cargos da Prefeitura, tendo como base a folha de pagamento do mês 
de junho de 2006, 
O critério principal para a composição dos grupos foi a similaridade entre as funções. A 
quantidade de representantes de cada cargo foi definida proporcionalmente pela quantidade 
total de ocupantes considerando o conjunto de todas as Secretarias. A definição dos 
participantes levou em consideração três aspectos: i) tempo na função; ii) representatividade 
em relação ao número de ocupantes de cada cargo; e iii) indicação da área de Recursos 
Humanos da Prefeitura. 
 
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O quadro 1 a seguir apresenta a denominação utilizada para os grupos e a quantidade de 
informantes/participantes em cada um. A realização deste levantamento de funções 
compreendeu o período de 17 a 28 de julho de 2006. 
Quadro 1 – Informantes: grupos para levantamento das atividades e quantidade de 
participantes 
Grupos Qtde participantes Total da Prefeitura 
Profissionais da Saúde nível Superior 08 96 
Profissionais de Saúde nível Médio – Enfermagem 17 131 
Profissionais de Saúde nível Médio – Odontologia 10 57 
Profissionais de Engenharia e Gestão 11 21 
Profissionais de nível Técnico Administrativo 14 197 
Profissionais Específicos de nível Técnico-Administrativo 13 79 
Fiscais 17 50 
Profissionais de nível Operacional 51 640 
Total 141 1271 
Fonte: a partir da realização das sessões de Análise Funcional 
Instrumento de coleta de dados 
O instrumento de coleta de dados, conforme figura 1 abaixo, foi elaborado tendo em vista a 
sistematização das informações necessárias para os desdobramentos requeridos pelos 
subsistemas a serem propostos: Cargos, Salários,Carreiras e Desempenho. O mesmo permite 
visualizar os desdobramentos necessários, bem como os conhecimentos, comportamentos e 
indicadores de cada função descrita. 
Figura 1 – Base do instrumento de coleta de dados 
Função (o que faz?) Atividades(como faz? )
O que precisa 
saber 
(conhecimentos)
Como se 
comportar INDICADORES
Atividades 1, 2, 3 ... n.
 
Tratamentos dos dados 
As informações obtidas no levantamento das funções (e seu desdobramento por atividade) de 
cada cargo foram sistematizadas por cargo para auxiliar na elaboração das descrições de 
cargos. Este trabalho compreendeu a organização das atividades, redação das descrições e 
consulta às descrições da Classificação Brasileira de Ocupações para adequação das funções 
descritas e validação de acordo com parâmetros nacionalmente estabelecidos. 
Em relação aos comportamentos e/ou habilidades requeridos de cada função foi realizada uma 
categorização utilizando o critério semântico o que possibilitou a criação de grupos, por 
exemplo: Demonstrar fluência verbal e escrita, Clareza para comunicar-se, dentre outros desta 
natureza, é categorizado como Demonstrar capacidade de comunicação. 
 
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Quadro 2 – Síntese do Percurso Metodológico 
Natureza da Pesquisa Qualitativa descritiva 
Tipo de Estudo Estudo de caso único 
Metodologia de levantamento de dados Análise Funcional 
Categorias de Análise Funções, atividades, conhecimento, comportamentos e indicadores de desempenho 
Grupos de Referência Grupos profissionais encontrados na Prefeitura e Gestores de RH e da Secretaria de Administração 
Em seguida, são apresentadas as propostas de redesenho da estrutura de cargos, estrutura 
salarial e carreiras, inserindo a avaliação de desempenho. Este trabalho foi validado junto ao 
gestor principal da Secretaria de Administração e responsáveis pela área de Recursos 
Humanos. 
4 REESTRUTURAÇÃO: CARGOS, REMUNERAÇÃO E CARREIRAS 
Na fase inicial de diagnóstico foram relatadas as principais dificuldades da administração 
vigente dos cargos, salários e carreiras na Prefeitura. Destacou-se a existência de cargos com 
mesma nomenclatura e salários diferentes; de cargos com mesmo salário e exigência de 
requisitos diferentes; de servidores que desempenham funções idênticas, mas possuem cargos 
e salários diferentes; de defasagem salarial de alguns cargos; e da dificuldade em gerenciar a 
estrutura de remuneração da prefeitura tendo como base o atual sistema de informatização em 
uso. 
Foram identificadas também: a quantidade significativa de servidores em desvio de função; a 
inexistência de um desenho de carreiras; e a coexistência de cargos conflitantes pela natureza 
da atividade e nomenclatura como, por exemplo, auxiliar/técnico de enfermagem e 
auxiliar/assistente/técnico administrativo. 
Todos estes dificultadores foram considerados para a realização do trabalho, de forma que a 
aplicação da Análise Funcional e mesmo a formatação da estrutura de cargos proposta foram 
definidas mediante essa consideração. A partir desta primeira análise e das diretrizes para 
inserção do conceito de competências no novo desenho para estes processos, foi possível 
balizar a construção do novo plano. 
Sobre a estrutura de cargos, visando simplificar sua administração e manter um alinhamento 
com as diretrizes da gestão, foi definida uma combinação de um conteúdo mais genérico para 
as descrições de cargos e a adoção de nomenclaturas de cargo específicas, em detrimento dos 
cargos amplos. Esta linha somente não se aplicou àqueles cargos que abrangem diferentes 
funções, como é o caso dos cargos de médicos, fiscais, engenheiros e auxiliares/assistentes e 
técnicos administrativos, que passaram a ser cargos únicos em função da similaridade das 
atividades e necessidade de maior flexibilidade na estrutura, condizente com as tendências 
contemporâneas apontadas na literatura da área. 
As descrições dos cargos foram elaboradas de acordo com a seguinte estrutura: 
a) Título da função, inclusive com o código correspondente à CBO; 
b) Descrição sumária; 
c) Competências: conhecimentos e comportamentos/habilidades; 
d) Condições de trabalho: gerais, ferramentas e locais de trabalho. 
Os cargos foram agrupados em famílias ocupacionais para a proposição da nova estrutura de 
cargos e salários. Uma família ocupacional “reúne ocupações que apresentam estreito 
parentesco tanto em relação à natureza de trabalho quanto aos níveis de qualificação exigidos” 
 
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(Pierantoni e Varella, 2002 p.5). Este desenho considera que o valor relativo dos cargos 
dentro da estrutura da prefeitura está diretamente relacionado à natureza da atividade 
(complexidade e responsabilidade) e ao requisito de escolaridade necessário ao desempenho 
das tarefas. 
Para o agrupamento de cargos foram definidas 4 (quatro) famílias ocupacionais, sendo que 
duas delas foram divididas em subgrupos, de forma a respeitar, principalmente, o critério de 
similaridade em função da complexidade das tarefas. Além da estruturação das famílias 
ocupacionais, alguns cargos foram extintos, nomenclaturas foram ajustadas de acordo com o 
que é proposto pela CBO e foram eliminadas as nomenclaturas diversas para o mesmo cargo, 
permitindo um re-enquadramento de cargos antigos nas novas propostas. A definição das 
famílias ocupacionais proporcionou melhor organização dos cargos e reduziu 
significativamente a sua quantidade na estrutura, como demonstrado no Quadro 3 a seguir. 
Quadro 3 – Estrutura de cargos proposta para a Prefeitura 
Família Ocupacional Cargos Escolaridade 
OPERAÇÕES 1 
Auxiliar de Serviços Gerais 
Jardineiro 
Coveiro 
Pedreiro 
Auxiliar de Limpeza 
Pintor 
Armador 
Bombeiro 
Borracheiro 
OPERAÇÕES 2 
Calceteiro 
Carpinteiro 
Eletricista 
Mecânico 
Serralheiro 
OPERAÇÕES 3 
Atendente de Consultório 
Dentário 
Auxiliar de Enfermagem 
Auxiliar de Serviços de Saúde 
Auxiliar de Laboratório 
Motorista 
Vigilante 
Operador de Máquinas 
 
SUPORTE 1 
Monitor de Entretenimento 
Guarda Municipal 
Assistente Administrativo 
Fiscal Municipal 
Técnico em Higiene Dental 
Técnico de Laboratório 
Técnico de Ortopedia 
Técnico em Radiologia 
SUPORTE 2 
Técnico de Enfermagem 
Técnico em Agropecuária 
Técnico em Agrimensura 
Técnico de Contabilidade 
Técnico de Edificações 
Técnico de Estradas 
Técnico de Apoio de Informática 
Desenhista Técnico 
 
GESTÃO 
Analista Administrativo 
Analista de Informática 
Arquiteto 
Engenheiro 
Ensino Superior 
 
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Procurador Municipal 
SAÚDE 
Assistente Social 
Biólogo 
Bioquímico-Farmacêutico 
Enfermeiro 
Médico 
Odontólogo 
Psicólogo 
Terapeuta Ocupacional 
Fonoaudiólogo 
Nutricionista 
Ensino Superior 
Fonte: elaborado pelos autores 
Esta estrutura proposta foi a referência para a definição da estrutura salarial que, para o 
setor público, inclui a elaboração de tabelas com faixas salariais que variam de acordo com a 
posição do servidor na carreira. Assim, para cada família, foi definida uma faixa de 
remuneração, bem como o intervalo entre elas, tendo em vista a estrutura de carreira proposta 
que será apresentada a seguir. A proposição das tabelas salariais por família ocupacional foi 
feita a partir de pesquisa salarial realizada em amostra de prefeituras definida em função da 
proximidade ou similaridade com a prefeitura em estudo, tendo como principal resultado o 
estabelecimento de uma política de remuneração que acompanha o mercado, em função de 
uma composição de remuneração da prefeitura em estudo já superior às demais pesquisadas. 
Considerou-se também, no caso da formatação das famílias ocupacionais, a faixa de 
remuneração já praticada pela Prefeitura. O intuito foi o de garantir uma adequação entre a 
nova estrutura proposta e a estrutura antiga, com vistas à maior equidade, ao mesmotempo 
em que se considerou os impactos financeiros que tal estrutura teria sobre o orçamento da 
prefeitura, a fim de não inviabilizá-la a médio e longo prazos. 
O desenho de carreiras foi construído a partir da definição das famílias ocupacionais e de 
critérios para a progressão horizontal do servidor, ou seja, a passagem de um nível da tabela 
salarial para outro subseqüente dentro do mesmo cargo. Os parâmetros construídos para 
direcionar as regras de progressão dos servidores são: intervalo a cada 5 anos; resultado da 
avaliação de desempenho; tempo de serviço na prefeitura; qualificação; inexistência de faltas. 
Foi definido, ainda, que para progressão horizontal o servidor deverá alcançar um mínimo de 
70 pontos considerando a soma total da pontuação obtida em cada requisito, conforme 
critérios estabelecidos no quadro 4 a seguir: 
Quadro 4 – Critérios para progressão: requisitos e pontuação 
Requisito Condições Pontuação 
Acima de 80% 50 pontos 
Entre 70 e 79% 40 pontos 
Entre 60 e 69% 30 pontos 
 
 
 
Abaixo de 60% 0 pontos 
Até 40 horas 5 pontos 
Entre 41 e 80 horas 10 pontos 
Entre 81 a 120 horas 20 pontos 
 
 
Acima de 120 horas 30 pontos 
Tempo de trabalho na prefeitura Período de 01 ano 10 pontos 
Inexistência de faltas não justificadas Período de 01 ano 05 pontos 
Fonte: elaborado pelos autores 
O objetivo da avaliação de desempenho proposta foi de gerar informações sobre o nível de 
desempenho dos servidores no exercício das suas atribuições. Considerando que o método e o 
 
 11
instrumento devem estar adequados ao objetivo da avaliação, foi construído um modelo de 
avaliação que buscou aliar a abordagem que avalia características pessoais 
(comportamentos/habilidades) com aquela que leva em conta os resultados gerados. Desta 
forma, acredita-se que foram minimizadas as limitações da avaliação que tem foco em fatores 
objetivos ou subjetivos isoladamente. Ao mesmo tempo, obteve-se um alinhamento do 
processo de avaliação com a noção de competências, uma vez que estas podem ser 
entendidas, de acordo com a literatura, como o conjunto de conhecimentos, habilidades e 
atitudes ou comportamentos que, mobilizados no trabalho, geram resultados para a 
organização. Pelo fato da proposta de progressão contemplar, dentre outros fatores, a 
qualificação (conhecimentos), o conceito de competências utilizado neste trabalho – 
conhecimentos, habilidades e atitudes – foi ajustado para que a avaliação do fator 
conhecimento não estivesse em duplicidade no modelo. Desta forma, as competências são 
descritas em termos de comportamentos e habilidades. 
Para a avaliação de desempenho foram definidos grupos de cargos seguindo a estrutura das 
famílias ocupacionais estipuladas para a estrutura de cargos. Desta forma, conseguiu-se 
ressaltar as principais competências referentes à natureza das funções, e ao mesmo tempo, 
simplificar o processo de avaliação de desempenho, estabelecendo apenas quatro tipos 
diferentes de instrumento. 
Para cada grupo foi elaborado um formulário próprio para avaliação de desempenho. Para a 
avaliação de comportamentos e habilidades, os instrumentos contemplam quatro atributos 
gerais, que correspondem àqueles que apareceram com maior freqüência no tratamento dos 
dados e representam as competências básicas requeridas dos profissionais da prefeitura, a 
saber: i) demonstrar capacidade de trabalhar em equipe, ii) demonstrar capacidade de 
comunicação, iii) apresentar discernimento nas situações de trabalho e iv) demonstrar 
comportamento ético. Além destes, foram listadas entre oito e dez competências 
correspondentes à natureza das atividades de cada grupo específico. 
Para a avaliação de resultados foram apontados indicadores de prazos, produtividade e 
definições de critérios de qualidade. Como subproduto da Análise Funcional, foi obtido um 
conjunto de mapas, um para cada cargo, contendo o desdobramento detalhado das funções em 
atividades realizadas, bem como a lista de habilidades e comportamentos necessários. Estes 
mapas, pelo nível de detalhamento que revelam, permitem orientar o estabelecimento de 
metas e/ou resultados para avaliar o desempenho, servindo como instrumento gerencial de 
apoio para realizar tais definições. 
Os pesos relativos para as duas dimensões contempladas na avaliação de desempenho foram 
definidos da seguinte forma: comportamentos/habilidades: 40%; e resultados: 60%. A 
atribuição de pesos aos fatores avaliados visa equilibrar os elementos considerados para o 
percentual final da avaliação de desempenho do servidor. A determinação dos pesos relativos 
de cada comportamento/habilidade que compõe a Avaliação também seguiu o critério de 
equilíbrio, sendo atribuídos maiores pesos àqueles atributos e resultados que realmente são 
mais relevantes considerando a natureza da atividade e sua importância relativa para os fins 
organizacionais. Para a avaliação de resultados foram apontados quatro indicadores gerais 
para nortear a elaboração dos resultados de forma mais objetiva, considerando prazos, 
produtividade e definições de critérios de qualidade. 
Os indicadores de prazos, produtividade e definições de critérios de qualidade são 
apresentados no quadro 5 a seguir. 
 
 12
Quadro 5 – Indicadores de resultados para avaliação do desempenho 
Operações Suporte Gestão Saúde 
Satisfação/ reclamações 
do usuário: na avaliação 
do usuário e nos órgãos 
competentes 
Satisfação/ reclamações 
dos usuários: na avaliação 
do usuário e nos órgãos 
competentes 
Satisfação/ reclamações 
dos usuários: na avaliação 
do usuário e nos órgãos 
competentes 
Satisfação/ reclamações do 
usuário: na avaliação do 
usuário e nos órgãos 
competentes; nº de solicitações 
feitas aos técnicos pela 
população; 
Trabalho realizado 
dentro do especificado: 
em termos de prazos, 
custos, procedimentos 
da função, normas, 
regulamentos internos, 
leis. 
Trabalho realizado dentro 
do especificado: em 
termos de prazos, custos, 
procedimentos da função, 
normas, regulamentos 
internos, leis. 
Trabalho realizado dentro 
do especificado: em 
termos de prazos, custos, 
procedimentos da função, 
normas, regulamentos 
internos, leis. 
Trabalho realizado dentro do 
especificado: em termos de 
prazos, custos, procedimentos 
da função, normas, 
regulamentos internos, leis. 
Indicadores de qualidade 
específicos: índices de 
retrabalho, nº de multas, 
de acidentes, tacógrafo, 
desenvolvimento de 
mudas e jardins, 
acabamento em pintura, 
danos em equipamentos, 
meio-ambiente, rede 
elétrica, etc. 
Índices de qualidade: 
Reincidência de demanda/ 
re-trabalho; apresentação 
do local 
Índices de qualidade: 
Reincidência de demanda/ 
re-trabalho 
Estatísticas de saúde: índices 
epidemiológicos satisfatórios; 
baixa incidência de retorno; 
aumento do período 
intercrítico; diminuição de 
internações; baixa incidência 
de doenças que podem ser 
atribuída à prevenção; índice 
de resolução dos problemas; 
número de focos encontrados, 
etc. 
Testes de 
funcionalidade: teste na 
rede, teste dos 
equipamentos - visual e 
outros, teste do veículo, 
teste de estanquidade, 
etc. 
Índices de produtividade: 
inserção de alunos no 
mercado de trabalho, 
novos mini-cursos 
propostos, novas 
solicitações de eventos, 
número de locais 
fiscalizados, número de 
demandas atendidas. 
Índices de produtividade: 
número de ações 
trabalhistas, número de 
empresas instaladas, 
número de catadores 
treinados, índice de 
imobilização da frota, etc.
Índices de qualidade: 
Reincidência de demanda/ re-
trabalho; apresentação do 
local; nº de reprodução de 
resultados; nº de paradas no 
trabalho por defeitos no 
equipamento. 
Fonte: elaborado pelos autores a partir da análise dos dados 
Vale ressaltarque a Análise Funcional é usada para subsidiar a formatação de uma norma 
técnica de competência na qual são identificados, para cada função crítica, critérios de 
desempenho e de conhecimento, bem como o contexto em que se aplica, para serem 
posteriormente confrontados com evidências de desempenho, a fim de tornar possível a 
identificação das competências e resultados alcançados por quem realiza cada função. Como 
resultado, o que se tem é um instrumento gerencial detalhado, que exige um eficiente sistema 
de informação pra sua gestão. Diante a inexistência de um sistema desse tipo na prefeitura e 
da falta de pessoas qualificadas para lidar com instrumento tão complexo, optou-se por 
estabelecer avaliações de desempenho para avaliar as competências e o desempenho no 
trabalho, mediante o que foi estabelecido na descrição da função e nos indicadores dos 
grupos. 
Enfim, os resultados que se transformaram em proposições apresentadas para o redesenho de 
cargos, remuneração e carreiras para esta prefeitura reforçam a coexistência de mecanismos 
de gestão tradicionais e contemporâneos, considerando, em particular, o contexto da gestão 
pública. Ainda que a principal referência seja o cargo (modelo tradicional) pode-se reconhecer 
certa flexibilidade no desenho da estrutura quando são agregadas diferentes funções para um 
mesmo cargo, como é o caso do cargo de médico, que abrange as funções de pediatra, 
cardiologista, ortopedista (e demais especialidades), de acordo com a necessidade/demanda da 
 
 13
própria prefeitura. 
Outro aspecto central que a aplicação da Análise Funcional para mapeamento de cargos 
permitiu, foi a definição das dimensões das competências relacionadas às atividades de cada 
cargo como aspecto balizador dos instrumentos de avaliação de desempenho. Neste sentido, o 
diferencial para o desenho de carreiras refere-se à combinação de vários critérios para a 
progressão horizontal, sendo o maior peso para a avaliação de desempenho. Esta configuração 
minimiza a influência de fatores como tempo e/ou escolaridade (modelos tradicionais) como 
os determinantes para a progressão na estrutura salarial. 
A proposição da avaliação por resultados traz também elementos mais contemporâneos 
quando busca reconhecer as pessoas através de sua contribuição para a organização. Em 
especial, no setor público, esta combinação pode representar o rompimento com mecanismos 
de gestão de pessoas completamente desvinculados da lógica de resultados e do todo 
organizacional. 
Tais resultados reforçam a convergência de esforços no âmbito da gestão pública para 
profissionalizar cada vez mais seus mecanismos de gestão. Sinalizam, ainda, novas 
alternativas metodológicas para os tradicionais processos de RH, em especial, a elaboração de 
estrutura de cargos, elemento fundamental para administrar as estruturas interdependentes de 
remuneração e carreiras. 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
O diagnóstico realizado da estrutura até então vigente na Prefeitura evidenciou a existência de 
uma gestão tradicional de recursos humanos e uma demanda de incorporar às políticas e 
práticas de RH a mensuração de resultados, pautado não só em critérios de produtividade e de 
qualidade, mas também na satisfação dos usuários. 
Neste sentido, a proposição de um novo desenho de cargos, remuneração e carreiras 
possibilitou o surgimento de novas diretrizes para a administração destes processos na 
prefeitura. Tais diretrizes estão baseadas nas especificidades desta organização e também nas 
tendências apontadas na literatura sobre os temas e contemplam: i) estrutura de cargos mais 
enxuta e com cargos agrupados em famílias ocupacionais de acordo com a natureza das 
atividades e requisitos mínimos de escolaridade; ii) estrutura salarial que diferencia os cargos 
de acordo com a complexidade de funções; iii) desenho de carreira baseado na progressão 
horizontal tendo a avaliação de desempenho como principal critério. 
A implantação das proposições feitas depende, em certa medida, de um adequado arranjo 
organizacional para seu desenvolvimento. Isto porque, no decorrer do estudo, foi possível 
identificar aspectos que interferem diretamente no gerenciamento das mudanças que são 
necessárias à adequada administração de uma nova estrutura de cargos, salários e carreiras. 
Destacam-se as necessidades de qualificação que surgem ao se pensar na administração do 
novo plano, uma vez que sua implantação demandará o manuseio e integração de diferentes 
ferramentas até então não consideradas no sistema de gestão da Prefeitura, como por exemplo, 
os diferentes instrumentos de avaliação de desempenho e a inclusão de indicadores de 
resultado como elementos principais da avaliação. Essa necessidade, conforme mencionado, 
já está indicada na literatura como um dos fatores críticos para a efetividade das mudanças nas 
ações de RH (FAJOSES, 2003). 
Sobre a proposta de inserir a avaliação de resultados, é interessante observar o que Trosa 
(2000) afirma a respeito de resultados no serviço público. O autor enfatiza o alinhamento 
entre os objetivos estratégicos e os indicadores definidos e também ressalta que tais resultados 
devem refletir as atividades efetivamente essenciais da instituição. Para tanto, destaca que o 
 
 14
processo de debate, reflexão e análise para construção de tais indicadores é que assegura 
legitimidade do processo. Ainda sobre o processo de avaliação de desempenho, vale destacar 
que sempre será campo de interesses, algumas vezes, contraditórios, e suscetível a falhas de 
percepções e comunicação. No entanto, deve-se também considerar a possibilidade de 
desenvolver formas de fazer isso cada vez melhor, havendo recompensa para o investimento 
de tempo e esforço nessa tarefa, pois sem um bom sistema de avaliação não é possível 
vincular a remuneração com o desempenho individual (LAWLER III, 1984; 1990). 
Enfim, a Análise Funcional mostrou-se uma metodologia adequada ao propósito colocado 
inicialmente porque explicitou de forma bem nítida a complexidade de cada cargo/função, 
permitindo, a partir disso, a organização de todo o plano, pois balizou a construção das 
famílias ocupacionais a partir das quais foi pensada a estrutura de salários e carreiras, bem 
como os instrumentos de avaliação de desempenho. O uso do método sinalizou, ainda, um 
caminho para a ligação entre a remuneração, a contribuição para o alcance de resultados e o 
desempenho individual. O mapeamento de cargos através desta metodologia reforçou a 
importância de resgatar e ampliar a participação dos ocupantes dos cargos que realizam as 
tarefas. 
Outro ganho neste processo diz respeito à troca de experiências e visões entre os participantes 
de cada grupo que, não somente assegura a legitimidade para continuidade do trabalho, como 
também permite ao pesquisador compreender a dinâmica do processo de trabalho de forma 
integrada. Tais condições permitiram a aplicação das dimensões das competências no desenho 
proposto, criando diretrizes únicas que integram e direcionam as práticas de recursos 
humanos, que antes, apareciam meramente como atividades de controle, sendo pouco 
desenvolvidas em sua potencialidade e estando desvinculadas dos objetivos organizacionais. 
O foco no desenvolvimento dos servidores, a tentativa de flexibilizar a estrutura de cargos e o 
reconhecimento a partir de resultados dos servidores indicam a busca de adaptação ao 
ambiente e modernização pela prefeitura em direção ao seu objetivo final de satisfação das 
necessidades de seus usuários. 
Abrucio (1997) destaca a influência que o modelo gerencial passa a exercer nas estruturas 
burocráticas da administração pública, implicando em tendências de modificação no antigo 
padrão burocrático weberiano. Dentre estas tendências, o autor destaca a ampla introdução de 
mecanismos de avaliação de desempenho baseados em indicadores de qualidade e 
produtividade.Assim, a aplicação de uma metodologia desta natureza contribui para a 
reflexão sobre o necessário avanço das ferramentas de gestão de pessoas na administração 
pública, ampliando suas perspectivas, uma vez que rompe, de certa forma, com práticas tão 
afeitas às instituições desta natureza, de modo geral, como vincular a base da remuneração 
apenas ao nível de escolaridade e ao fator tempo como critério exclusivo da progressão. 
 
6. REFERÊNCIAS 
 
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