2 A administração e os gerentes

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Texto 01: A ADMINISTRAÇÃO E OS GERENTES 
 
 Objetivos 
 Objetivo da Aprendizagem: 
 Apresentar o contexto da administração e o relacionamento do gerente no cenário administrativo. 
 Analisar Quem são os gerentes? O que os diferencia de outros funcionários de uma organização? Qual a 
sua relação com as organizações? 
 
Início: 
O estudo aqui contido tem o objetivo de ser abrangente, fácil de utilizar e relevante. Quando estudar estes 
temas, você construirá conhecimentos sobre vários assuntos predominantes, desde características da posição 
ocupada por profissionais que o seu curso deseja formar, até fatores socioeconômicos e tecnológicos da 
globalização que estão transformando o local de trabalho. 
 
 O papel básico da Administração e suas funções 
As empresas têm reagido a diversos fatores em sentidos que tem redefinido os cargos, as estruturas 
empresariais e o mercado em si mesmo. Os trabalhadores atuais enfrentam desafios sem precedentes à 
medida que se esforçam para se adaptar ao mutável local de trabalho do final do século. A ciência da 
administração aborda diversos temas ligados ao mutável mundo do trabalho, identificando as tendências 
principais e fornecendo sugestões para a prática gerencial, hoje e no futuro dentro das organizações. 
 
Conceito de Administração 
A palavra administração vem do latim, ad (junto de) e ministratio (prestação de serviço), e significa a ação de 
prestar serviço ou ajuda. 
Em um contexto moderno, administração representa não somente o governo e a condução de uma empresa, 
mas também todas as atividades relacionadas com o planejamento, organização, direção e controle da ação 
empresarial. 
 
Outros Conceitos 
Administração é o processo pelo qual um grupo de pessoas dirige as ações de outras no sentido de alcançar 
objetivos comuns (Massie & Douglas). 
 
Administração é o processo de se trabalhar com e através de outras pessoas para alcançar eficientemente 
objetivos organizacionais pelo uso eficiente de recursos limitados em um ambiente mutável (Kreitner). 
 
Administração é o estabelecimento de um ambiente eficaz para as pessoas trabalharem em grupos 
organizacionais formais (Koontz & O’Donnell). 
 
Enfim: 
Administração é o processo de alcançar objetivos organizacionais pelo trabalho com e através de pessoas e 
outros recursos organizacionais (Chiavenato). 
 
O Que é uma Organização? 
Arranjos sistemáticos de pelo menos duas pessoas que cumprem papéis formais e compartilham um propósito 
comum, todas as organizações possuem três características em comum. Em primeiro lugar, cada uma tem um 
propósito distinto, normalmente expresso em termos de metas. Em segundo lugar, cada uma é constituída de 
pessoas. Em terceiro, cada uma desenvolve uma estrutura sistemática que define papéis formais e limita o 
comportamento de seus membros. 
 
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Por que Temos Organizações? 
As organizações são mais eficientes do que indivíduos agindo independentemente. Isto pode ser ilustrado pelos 
conceitos de mercados e hierarquias. Os mercados alocam recursos com base na barganha de preços entre 
compradores e vendedores individuais. Entretanto, quando as transações se tornam complexas demais ou são 
insuficientemente definidas, a especialização e os sistemas de informação minimizam os custos. Portanto, as 
hierarquias quase sempre são mais eficientes e substituem os mercados mediante a alocação de recursos por 
meio de regras e relações de autoridade. 
 
Um elemento fundamental da administração consiste no trabalho com pessoas e, por isso, os gerentes eficazes 
entendem e prevêem o modo como as pessoas se comportarão nas organizações. Estreitamente ligado à 
psicologia e às ciências sociais, o comportamento organizacional é o estudo sistemático de como as pessoas 
se comportam nas organizações: por exemplo, desempenho (produtividade ou absenteísmo) e atitudes 
(satisfação no cargo e lealdade). Administração não é sinônimo de comportamento organizacional; o 
comportamento organizacional é, isto sim, uma ferramenta da administração. 
Produtividade = quantidade produzida por unidade ou período de trabalho 
 Absenteísmo = índice de ausência ao trabalho 
Satisfação no cargo = grau de satisfação do trabalhador com a atividade exercida 
Lealdade = Dedicação do trabalhador em relação à empresa (“vestir a camisa”) 
 
 O perfil do Gerente, como se preparar para administrar. 
Os gerentes supervisionam as atividades de outros empregados. Os gerentes dão direção a um grupo ou 
organização por estabelecerem liderança formal e esclarecerem os papéis dos trabalhadores, coordenando as 
atividades de suas unidades com as atividades das demais unidades de uma organização e garantindo a 
responsabilidade pela consecução de metas de desempenho. Por representarem uma despesa adicional à 
operação de uma organização, os gerentes precisam gerar benefícios que excedam os custos de seu trabalho. 
São trabalhadores que trabalham diretamente em um cargo ou tarefa e não têm nenhuma responsabilidade por outros trabalhadores. 
Todo indivíduo que conduz um grupo de pessoas na realização de tarefas que contribuam para o alcance dos 
objetivos da organização é um gerente, independentemente do nível hierárquico em que esteja situado, do tipo 
de formação profissional ou do tipo de organização em que esteja atuando, empresarial ou não empresarial. 
Em todos os níveis hierárquicos, os gerentes planejam, organizam, dirigem e controlam o trabalho dos outros. 
O gerente tem o trabalho de conduzir um grupo de pessoas ao alcance de objetivos, em todas as organizações, 
independentemente dos seus papéis, têm esta mesma responsabilidade básica. 
O gerente é uma figura essencial e indispensável para as organizações, qualquer que seja o seu tamanho ou 
tipo. E dentro das organizações, o gerente pode ser um presidente ou diretor, um gerente ou um supervisor, 
dependendo do nível que ocupa. Em outras palavras, o gerente pode estar situado em um dos três níveis 
organizacionais: no nível institucional ou estratégico, intermediário, gerencial ou tático e no nível de supervisão 
ou operacional de uma organização. Em cada nível o papel do gerente é diferente. 
 
Os gerentes eficazes precisam praticar as seis habilidades específicas seguintes: 
• Controlar o ambiente e os recursos da organização tomando decisões preventivas. 
• Organizar e coordenar em torno de tarefas e relações interdependentes. 
• Tratar as informações identificando problemas para tomar decisões e comunicá-las. 
• Provisão de crescimento e desenvolvimento para si e seus funcionários. 
• Motivação dos funcionários e administração de conflitos no trabalho. 
• Solução de problemas estratégicos por meio da tomada de decisões e do incentivo às decisões por parte dos 
seus funcionários. 
 
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 Habilidade Técnica 
Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas 
tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação. 
 
 Habilidade Humana 
Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e 
motivações e aplicar uma liderança eficaz. 
 
 Habilidade Conceitual 
Consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do 
comportamento da pessoa dentro da organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de 
acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de 
seu grupo imediato. 
 
Ao analisarmos o gráfico acima, percebemos que, as variações quantitativas de habilidades ocorrem quando se 
muda de um cargo para o outro no organograma da organização. Portanto, a invariabilidade das habilidadeshumanas, referem-se à característica de que as organizações exigem que o gerente pratique sempre o máximo 
possível em qualquer nível, cargo ou situação organizacional. 
 
Nível Institucional ou estratégico 
É o nível administrativo mais elevado da organização. É constituído pelo presidente e diretores que compõem a 
alta administração e tomam as principais decisões da organização. Nas grandes organizações, existe o 
Conselho Administrativo, que determina o que o presidente da direção deve fazer. O nível institucional é o nível 
mais periférico da organização, pois está em contato direto com o ambiente externo, com o mundo que rodeia a 
organização, e recebe o impacto das mudanças e pressões ambientais. Recebe também o nome de nível 
estratégico, pois é o responsável pela definição do futuro do negócio como um todo. Nesse nível, o gerente 
deve possuir uma visão estratégica, para definir a missão e os objetivos fundamentais do negócio. 
Principais funções: 
a) perceber necessidades para a organização; 
b) criar novas oportunidades para a organização; 
c) elaborar planos que orientem a operacionalização dessas oportunidades. 
 
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 Nível Intermediário 
É o nível administrativo que articula internamente o nível institucional com o nível operacional da organização. É 
o nível do meio do campo e é composto pelos gerentes. Recebe o nome de nível gerencial ou tático. Funciona 
como uma camada amortecedora dos impactos ambientais, pois recebe as decisões globais tomadas no nível 
institucional e as transforma em programas de ação para o nível operacional. Interpreta a missão e os objetivos 
fundamentais do negócio, traduzindo-os em meios de ação cotidiana para que o nível operacional possa 
transformá-los em execução. Nesse nível, o gerente deve possuir uma visão tática. 
Principais funções: 
a) receber os planos elaborados no nível institucional; 
b) interpretar os planos captando a idéia de quem os elaborou; 
c) viabilizar os planos para poder tornar possível a sua implementação. 
 
 Nível Operacional 
É o nível administrativo mais baixo de todos. É o nível mais íntimo da organização e constitui a base inferior do 
organograma. É o nível que administra a execução e realização das tarefas e atividades cotidianas. Nesse 
nível, o gerente deve possuir uma visão operacional. Recebe o nome de supervisão de primeira linha, pois tem 
contato direto com a execução ou operação, que é realizada pelos funcionários não-administrativos e operários 
que se incubem da realização das tarefas e atividades rotineiras do dia-a-dia da organização. 
Principal função: 
 Implementar os planos viabilizados no nível intermediário; 
 
Em qualquer organização, a administração é exercida por meio desses três níveis em estreita coordenação 
entre si. Eles formam o chamado aparato administrativo da organização. Cada um deles tem função específica. 
 
O gerente é o responsável pelo desempenho organizacional em qualquer desses três níveis. O gerente tático e 
operacional tem ainda a função de elaborar planos setoriais específicos aos seus níveis. 
A tarefa da administração envolve a interpretação de objetivos a fim de transformá-los em ação organizacional 
por meio de planejamento, da organização, da direção e do controle. 
 
INTERESSANTE 
O gerente de 4,7 bilhões de dólares. 
No dia 27 de outubro de 1993, o mercado de ações respondeu a uma mudança na liderança da Motorola e da Kodak. Em 
agosto, a Kodak havia despedido seu presidente, Kay R. Whitmore, devido a mau desempenho financeiro e à sua filosofia 
gerencial tradicional. No dia 27 de outubro, a diretoria contratou o presidente da Motorola, George Fisher, que havia 
desempenhado papel fundamental na transformação da Motorola em uma organização de classe mundial. As ações da 
Motorola e da Kodak reagiram sensivelmente à notícia. As ações da Motorola caíram 5,4%, uma perda em valor de mercado 
de 3,2 bilhões de dólares. As da Kodak subiram 13,2%, um aumento em valor de mercado de 1,5 bilhão de dólares. 
Fonte: Stephen P. Robbins – Administração, mudanças e perspectivas 
 
Como Classificamos os Gerentes? 
Os gerentes podem ser classificados de três modos: 
1) Supervisores, coordenadores, encarregados ou líderes de equipe são gerentes de primeira linha / 
gerência operacional. 
2) Chefes de departamento ou de unidade, gerente de agência ou divisão, e gerente intermediário são 
gerentes de nível médio / gerência intermediária. 
3) Presidente, presidente do conselho de administração, diretor-superintendente, vice-presidente, diretor 
executivo administrativo ou operacional são gerentes da cúpula / alta gerência. 
 
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Uma vez que conhecemos as habilidades relativas aos gerentes nos níveis administrativos, vamos avaliar o 
cargo de gerente a partir das seguintes abordagens: funções da administração, papéis gerenciais e eficiência e 
eficácia gerencial. 
 
Funções da Administração: As seguintes funções da administração podem ser usadas para classificar o cargo 
de gerente. 
Planejamento: significa definir as metas de uma organização, estabelecer uma estratégia geral para alcançá-
las e desenvolver planos abrangentes para integrar e coordenar atividades. 
Organização: abrange a determinação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-
las, quem se reportará a quem e quem tomará as decisões. 
Direção: significa motivar e orientar os empregados, e comunicar-se e solucionar conflitos. 
Controle: abrange monitorar desempenho, comparar os resultados com as metas e fazer correções. 
 
Papéis Gerenciais: No final da década de 1960, Henry Mintzberg concluiu que os gerentes desempenham dez 
papéis que podem ser agrupados em torno de três temas: relações interpessoais, transferência de informações 
e tomada de decisões. 
 
 
 
Os gerentes podem desempenhar três tipos de papéis interpessoais: 
• Os chefes nominais ou símbolos desempenham papéis cerimoniais ou simbólicos e personifica os sucessos 
e os fracassos da organização. 
• Os líderes por trabalharem com, e por meio de outras pessoas, são responsáveis pelos atos dos 
subordinados e pelos seus próprios. Dessa forma, o fracasso ou o sucesso dos subordinados é a medida direta 
do seu próprio fracasso ou sucesso. Tem a função de treinar, motivar e disciplinar os funcionários. 
• Os elementos de ligação, são gerentes eficazes que estabelecem redes de obrigações mútuas e de 
relações com outros gerentes, dentro e fora da organização, que possam, de alguma forma, auxiliá-los no 
alcance dos objetivos.contatam fontes externas de informação. 
 
Os gerentes podem cumprir três tipos de papéis informacionais: 
• Os monitores/coletores captam informações de mercado a partir de fontes externas. Fazem isto por meio de 
perguntas, observações diretas e indiretas, conversas informais, leituras específicas ou genéricas, viagens, 
cursos, seminários e palestras, onde os gerentes obtêm informações que podem ser de muita utilidade. Daí a 
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importância das conversas informais, das viagens de negócios ou de lazer e do comparecimento em 
congressos e seminários nacionais e internacionais. 
• Os disseminadores transmitem as informações aos membros da organização. É responsabilidade do 
dirigente certificar-se de que os subordinados recebem as informações necessárias para realizar seus deveres. 
Sempre que delegar autoridade, o gerente deve passar aos subordinados todas as informações de que 
necessitarão para desempenhar suas atribuições. 
• Os porta-vozes representam suas organizações diante de pessoas de fora. Os dirigentes devem falar por sua 
unidade de trabalho dentro da organização ou representar toda a organização ao lidar com clientes, 
fornecedores ou representantes do governo. Ao comparecer aeventos conjuntos, externos ou internos, o 
gerente é o representante legítimo da organização ou da unidade organizacional à qual pertence, sendo seu 
comportamento representativo da cultura da empresa. 
 
Os gerentes podem executar quatro tipos de papéis decisórios: 
• Os empreendedores iniciam e supervisionam novos projetos para melhorar o desempenho organizacional. É 
o gerente que inicia o processo de mudança por vontade própria, buscando e aproveitando oportunidades, sem 
esperar que algo lhe seja solicitado. Tem habilidade para perceber a hora de mudar, coragem e vontade para 
realizar a mudança. As pessoas criativas, que implementam novos processos ou abrem novos negócios, são 
exemplos de empreendedores. 
• Os solucionadores de problemas tomam medidas corretivas em resposta a problemas imprevistos. 
Praticamente não há limites para o número de problemas que podem ocorrer nas organizações. Os gerentes 
devem encontrar soluções para os problemas difíceis e implementá-las. Necessitam ser especialistas em 
técnicas e métodos estatísticos e na formação de equipes interdisciplinares. 
• Os alocadores de recursos controlam os recursos humanos, físicos e monetários. Como os recursos são 
sempre limitados cada gerente deve organizar as tarefas em ordem de prioridade, distribuindo adequadamente 
os recursos necessários para a realização dessas tarefas, no tempo devido e na quantidade adequada. É tarefa 
do gerente distribuir o trabalho entre seus subordinados, suprindo-os com os recursos materiais ou com 
treinamento a fim de capacitá-los para a execução do trabalho. 
• Os negociadores barganham com outros grupos para obter vantagens para suas próprias unidades. As 
negociações podem internas ou externas. Pessoas que trabalham para uma mesma organização discordam 
frequentemente sobre objetivos ou modos mais eficazes alcançá-los. Daí a importância da negociação interna. 
Quanto às negociações externas, ocorrem entre os dirigentes e os fornecedores, concorrentes ou órgãos do 
governo sempre que há interesses conflitantes envolvidos. 
 
A Eficiência e Eficácia Organizacional 
A administração visa alcançar objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. E o administrador precisa 
saber utilizar os recursos organizacionais no sentido de obter eficiência e eficácia, bem como alto grau de 
satisfação entre as pessoas que fazem o trabalho e o cliente que o recebe. Esse triplo sentido de desempenho, 
obtenção de resultados e satisfação das pessoas e clientes é o tema central que focaliza o moderno local de 
trabalho. 
Quanto ao desempenho, existem dois critérios: eficiência e eficácia. A eficiência significa fazer as coisas bem e 
corretamente. Relaciona-se com os meios. É uma medida da proporção dos recursos utilizados para alcançar 
os objetivos, ou seja, uma medida de saídas e resultados comparados com os recursos consumidos. A 
administração pode alcançar um objetivo comum mínimo de recursos ou pode ultrapassar o objetivo com os 
mesmos recursos. As medidas de eficiência podem ser o custo do trabalho, a utilização de equipamento, a 
manutenção de máquinas e o retorno do capital investido, por exemplo. Um administrador eficiente é aquele 
cuja unidade de trabalho opera diariamente com um custo mínimo de materiais e de trabalho. 
 
A eficiência é necessária mas, não suficiente. Deve haver a eficácia, principalmente, o que significa atingir os 
objetivos e resultados. A eficácia relaciona-se com os fins e propósitos. É o grau em que a administração 
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consegue atingir seus objetivos. É a medida do resultado da tarefa ou alcance do objetivo estabelecido. Um 
administrador eficaz é aquele cuja unidade de trabalho alcança diariamente as metas de produção em termos 
de quantidade e qualidade de resultados. 
 
 
Porém, nem sempre eficiência e eficácia caminham juntas e de mãos dadas. Muitas vezes, o administrador é 
eficiente ao extrair o máximo dos recursos disponíveis, mas não é eficaz por não atingir os objetivos esperados. 
Outras vezes, é eficaz ao atingir os resultados previamente estabelecidos, mas gastando todos os recursos 
disponíveis no meio do caminho devido a sua ineficiência. 
 
 
O ideal é ser eficiente e eficaz, o sucesso administrativo consiste em obter eficiência e eficácia 
simultaneamente na utilização dos recursos organizacionais. 
 
 O Gerente como Agente de Mudança 
Ao longo do tempo, as capacitações funcionais receberam mais ênfase e tornou-se destaque nas organizações. 
Foi assim no pós-guerra, com a predominância da engenharia da manufatura; no início da década de 60, 
quando a moderna função de marketing se aproximou do eixo do poder, compartilhando-o, ainda nesta década, 
com especialistas em finanças. 
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Utilização de Recursos
Ruim Boa
A
lc
a
n
c
e
 d
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 O
b
je
ti
v
o
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B
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ix
o
A
lt
o
Eficaz, mas
não eficiente.
Atinge objetivos
mas alguns recursos
são desperdiçados.
Eficaz e eficiente.
Objetivos atingidos
e recursos bem
utilizados.
Alta produtividade e
elevado desempenho.
Eficiente, mas
não eficaz.
Recursos são bem
aplicados. Mas os
objetivos não são
alcançados.
Baixo desempenho .
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Com a inflação generalizada e o dramático aumento da competição por investimentos e financiamentos, bem 
como da sofisticação dos instrumentos financeiros, a função financeira foi incorporada ao eixo do poder, na 
década de 70. 
Na Europa e Japão, o foco das organizações jamais saiu da manufatura e da produção, o que representou uma 
vantagem nas décadas de 70 e 80. Esse foco na produção e na manufatura retorna na década de 90, com a 
preocupação na diversificação, na customização e na qualidade. 
Entretanto, uma orientação demasiadamente estreita para a produção tem suas desvantagens. Há, por 
exemplo, uma grande lacuna entre os conhecimentos técnicos em engenharia, revelado por alguns gerentes, e 
seus conhecimentos com relação ao marketing dirigido às preferências do consumidor. O que se exige, na 
verdade, são pessoas e processos que efetivamente sintetizem as funções do especialista no contexto da 
administração geral. 
Hoje, valoriza-se o profissional especialista na promoção de mudanças nos negócios, o empreendedor habitual, 
que deve desempenhar vários papéis ao mesmo tempo. Esses empreendedores, no entanto, dificilmente são 
considerados modelos de administração geral em grandes corporações, pois tendem a tornar-se frustrados com 
o surgimento de uma burocracia estabilizadora e com ausência de desafios. 
O gerente deve possuir a capacidade de estruturar uma visão e convertê-la em realidade, podendo essa visão 
ser fruto de trabalho compartilhado, daí a importância dada à comunicação. A capacidade de expressão verbal 
ganha cada vez mais destaque entre os gerentes. 
 
 
A principal vantagem da receptividade do gerente é o encorajamento ao estabelecimento de um fluxo de 
informações do nível operacional para o institucional, que o ajudará a melhor compreender a realidade 
ambiental e operacional. 
O gerente precisa também ter grande flexibilidade de comportamento para: 
a) resistir a períodos de incerteza sobre a forma de realização do trabalho adotada por seus 
subordinados; 
b) resistir à tentação de interferir prematuramente depois de ter delegado autoridade; 
c) aceitar resultados inferiores aos que ele próprio teria alcançado; 
d) ouvir toda a proposta apresentada pelo subordinado, com paciência, ainda que ele seja prolixo. 
Um grande desafio, hoje, talvez seja ajudar o especialista a adquirir uma competência generalizada, 
entendendo com clareza, através da capacidade de integração e de síntese, como as partes da organização se 
ajustam e se inter-relacionam. Essa capacidade em síntese ligadaà criatividade consiste em juntar elementos 
comuns sob novas formas, buscando em um contexto diferente do usual. 
Com este perfil, o gerente contemporâneo é chamado a desempenhar inúmeros papéis nas organizações. 
 
O Gerente como Tomador de Decisão. Estudando a relação entre o processo de decisão e a administração 
eficaz, Herbert Simon afirma que tomar decisões é sinônimo de gerenciar. A abordagem da tomada de decisões 
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analisa o trabalho do gerente e faz perguntas como as seguintes: de que forma os gerentes identificam 
problemas? São eles racionais e desprovidos de preconceitos? Como tomam decisões em condições de 
incerteza? 
Os gerentes são catalisadores para a mudança e administram o processo de mudança. A abordagem do agente 
de mudança passou por três fases de evolução. 
1. Nos anos 1950, os gerentes concebiam e executavam programas de mudança planejada. 
2. Nos anos 1980, os gerentes utilizavam a TQM para a mudança e a melhoria contínua. 
3. Nos século XXI, os gerentes precisam implementar mudanças abruptas, radicais. 
A abordagem do gerente-como-agente-de-mudança é compatível com o mundo inconstante do trabalho. Os 
gerentes precisam adaptar-se à mudança e iniciá-la no interior de suas organizações. 
Os gerentes modernos devem ser especialistas nas seguintes habilidades: prosperar no caos, ser treinador, 
delegar poder aos funcionários, compartilhar informações e ter sensibilidade às diferenças. 
Prosperar no caos: As ambigüidades do local de trabalho têm aumentado o stress e a estafa entre os 
gerentes. Os gerentes de sucesso prosperam na incerteza e convertem a mudança rápida em oportunidade. 
Ser um treinador: Predominando na maior parte deste século, o gerente-como-chefe tomava decisões, dava 
ordens e controlava as atividades. Os gerentes de hoje precisam praticar a orientação, o encorajamento e a 
motivação para criar um ambiente onde os trabalhadores possam se superar. 
Delegar poder aos funcionários: Os gerentes estão abdicando de sua autoridade e delegando poder a seus 
funcionários. Aqueles aos quais se ensinou que os gerentes deveriam ser pessoas que “assumem o comando” 
e não compartilham a autoridade para tomar decisões têm encontrado dificuldades para adaptar-se à delegação 
de poder aos funcionários. 
Compartilhar informações: Os gerentes tradicionais controlavam as informações porque compartilhá-las 
significaria aumentar o poder dos trabalhadores. Uma vez que os indivíduos e as equipes aos quais se delega 
poder precisam estar a par das informações para realizar seus trabalhos, os gerentes contemporâneos devem 
ser “canais”, captando e compartilhando informações com os membros de suas unidades. Alguns gerentes se 
sentem ameaçados por compartilhar informações com os funcionários. 
Sensibilidade às diferenças: Embora os valores, necessidades, interesses e expectativas dos trabalhadores 
nunca tenham sido homogêneos, esses elementos variavam menos antes dos anos 1970 do que agora. Os 
gerentes de hoje não podem supor que todos os trabalhadores tenham desejos, necessidades e motivações 
semelhantes. Dessa forma, devem estar alertas a diferenças e preconceitos como os de sexo, raça, idade no 
local de trabalho. 
 
INTERESSANTE 
A delegação de poder está eliminando os cargos gerenciais? 
Apesar do downsizing, das hierarquias organizacionais achatadas e da delegação de poder aos funcionários, os 
níveis gerenciais da maioria das empresas permaneceram quase inalterados. Essa estabilidade pode ser 
explicada por quatro fatores. Primeiro, pelo maior número de funcionários que têm assumido responsabilidades 
gerenciais: planejando orçamentos, organizando horários, contratando membros de equipe e representando a 
organização. Segundo, porque o crescimento das pequenas empresas aumentou a necessidade de gerentes. 
Terceiro, porque os cargos administrativos se multiplicaram e se tornaram mais sofisticados, com isso exigindo 
mais gerentes. Quarto, porque a expansão em escala mundial das companhias aumentou a necessidade de 
gerentes. 
Fonte: Stephen P. Robbins – Administração, mudanças e perspectivas 
 
 
Administração Moderna 
A administração é um fenômeno universal no mundo moderno. Cada organização requer a tomada de decisões, 
a coordenação de múltiplas atividades, condução de pessoas, avaliação do desempenho dirigido a objetivos 
previamente determinados, obtenção e alocação de recursos, etc. Numerosas atividades administrativas 
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desempenhadas por vários administradores, orientadas para áreas e problemas específicos, precisam ser 
realizadas e coordenadas em cada organização ou empresa. Por essa razão, profissionais – como 
engenheiros, economistas, contabilistas ou médicos que conhecem suas respectivas especialidades –, quando 
são promovidos em suas empresas – como construtoras, consultorias ou hospitais – ao nível de supervisor, 
gerente ou diretor, precisam se transformar em administradores. A partir daí, precisam aprender a administrar e 
adquirir novos conhecimentos e posturas que suas especialidades não lhes ensinou em momento algum. Daí o 
caráter eminentemente universal da administração: cada empresa necessita não de um administrador apenas, 
mas de uma equipe de administradores em vários níveis e nas várias áreas e funções para conduzirem as 
diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforços em direção aos objetivos da 
empresa. 
A administração tornou-se importante na condução da sociedade moderna. Ela não é um fim em si mesma, mas 
um meio de fazer com que as coisas seja realizadas da melhor forma, com o menor custo e com a maior 
eficiência e eficácia. 
Nos próximos anos o mundo verá o fim da forma organizacional de hoje (a organização burocrática) e o 
surgimento de novas arquiteturas organizacionais adequadas às novas demandas da era pós-industrial. Essa 
previsão se baseia no princípio evolucionário de que cada idade desenvolve uma forma organizacional 
apropriada a suas características. As fraquezas da organização burocrática serão os germes dos futuros 
sistemas organizacionais, devido a: 
1. Mudanças rápidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da explosão 
populacional, impondo novas e crescentes necessidades a que as atuais organizações não têm condições 
de atender. 
2. Crescimento em tamanho das organizações, que se tornam complexas e internacionais. 
3. Atividades de hoje, que exigem pessoas de competência diversas e altamente especializadas, 
envolvendo problemas de coordenação e, principalmente, de acompanhamento das rápidas mudanças. 
A tarefa administrativa nas próximas décadas será incerta e desafiadora, pois deverá ser atingida por uma 
infinidade de variáveis, mudanças e transformações carregadas de ambigüidades e de incertezas. 
Os desafios trarão uma conseqüência para a administração das organizações e empresas: a administração da 
incerteza. As mudanças rápidas e bruscas, o crescimento organizacional, a concorrência das demais 
organizações, o desenvolvimento tecnológico, os fenômenos econômicos da inflação, a internacionalização das 
atividades, a visibilidade e interferência da opinião pública farão com que as organizações do novo milênio 
passem a lidar não mais com a previsibilidade, descontinuidade e instabilidade em todos os setores de 
atividade. Novas formas e modelos de organização serão necessários, bem como uma nova mentalidade dos 
administradores será imprescindível para os novos tempos. 
 
Agenda de Atividades 
Atividade 1 – Estudo de Caso 
A proposta desta atividade é que você faça uma leitura do caso: 
 
 HISTÓRIA DOS VÍNCULOS ENTRE TRABALHADORES E ORGANIZAÇÕES 
1- Considerações gerais 
Como vimos no capítulo 1, o progresso começou com a especialização e a vida em grupo. Istorequer liderança. Portanto, a 
partir do momento em que houve progresso, sempre houve dependência entre as pessoas, ou pelo menos 
interdependência. 
Na própria família, os filhos nascem totalmente dependentes dos pais e existe alguma hierarquia entre as pessoas das 
várias gerações. 
No plano de relações de trabalho, o assunto é extremamente complexo, uma vez que envolve aspectos econômicos, 
sociológicos, administrativos, jurídicos e psicológicos, mas a hierarquia e as interdependências se fazem sentir de modo 
mais forte nesse caso. 
2- Dependência na idade média 
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 “No ano 1000, as pessoas não podiam se imaginar sem protetor. Você tinha um senhor no céu e precisava de um senhor 
na terra.” 
Por volta do ano 1000, “o direito de comandar, fazer justiça, proteger, explorar o povo dispersava-se entre vários pequenos 
núcleos locais. Os chefes, esses homens que empunhavam a espada, a espada da justiça, sentiam-se os representantes de 
Deus, encarregados da ordem que Deus quer fazer respeitar na terra. Fundamental, como nas sociedades africanas, as 
medievais eram sociedades de solidariedade. O homem estava inserido em grupos: o familiar, o da aldeia, o senhorio, que 
era organismo de exação, mas também de segurança social. Quando sobrevinha um período de fome, o senhor abria seus 
celeiros para alimentar os pobres. Este era seu dever e ele estava convencido disso. Esses mecanismos de ajuda mútua 
evitaram, nessas sociedades, a miséria terrível que conhecemos hoje. Existia o medo da penúria repentina, mas não havia a 
exclusão de uma parte da sociedade lançada ao desespero. Era gente muito pobre, mas unida.” 
A Europa no início do século XI era dominada pelo feudalismo. “O que é o feudalismo? Uma disseminação de castelos. Em 
cada um deles, um senhor, responsável pela ordem em torno da fortaleza. Para tanto, mantém um bando de 20, 30 homens 
de guerra com seus cavalos. E que fazem? Defendem a região, mas a exploram, tentam tirar dela tudo o que podem. Só os 
detém a idéia de que, se eles tomam demais, o capital será dilapidado. Os camponeses resistem. Dissimulam sua pouca 
riqueza. Estabelece-se, assim, um equilíbrio entre a rapacidade do grupo senhorial e a capacidade de autodefesa dos 
camponeses.” 
Além do feudalismo, havia na idade média uma urbanização incipiente, que permitiu o aparecimento de artesãos e 
comerciantes, os quais já dependiam do mercado. 
3- A idade moderna 
Na idade moderna, os tipos de dependência foram variados. Havia resquícios do feudalismo representados pelo regime da 
servidão, que só foi abolido na Rússia em 1861. Havia o regime da escravidão, que estudamos no site P5-1 Notas sobre a 
escravidão no Brasil. O regime escravo, embora existente desde os primórdios da humanidade, foi usado e abusado durante 
a idade moderna. Houve também significativo aumento do número de artesãos e comerciantes e dos empregados formais 
de empresas. 
4- A era industrial 
A era industrial ampliou consideravelmente a dependência das pessoas com vínculo empregatício formal. Embora a 
servidão e a escravidão só fossem abolidas na segunda metade do século XIX, o vínculo característico da era industrial foi a 
dependência empregatícia, formalizada através de contratos. Empresas e Estados aumentaram grandemente o número de 
empregados, assumindo obrigações sociais em proporções crescentes. No século XX, até a década de setenta, houve 
aumento considerável no número de empregos. O número de empregados na indústria tem, porém, decrescido no passado 
recente, em função do aumento da produtividade. 
No que tange ao Estado, esse fenômeno cresceu enormemente a partir da disseminação das idéias keynesianas, 
desembocando no “welfare state”, que, para se viabilizar, aumentou grandemente os impostos e a participação do governo 
na produção nacional. A falência do “welfare state”, pela impossibilidade de arcar com os ônus assumidos, desencadeou, no 
passado recente, a onda de privatizações. As empresas diminuíram o número de empregados e aumentaram as 
terceirizações. O caso mais grave, porém, foi o aumento da economia informal, pela impossibilidade das empresas arcarem 
com os ônus exigidos pela formalidade, com prejuízos para todos: as empresas, o Estado e a sociedade. 
5- Tendências a médio prazo 
 “Num debate recente na revista americana Business 2.0, Jeremy Rifkin, autor de The End of the Work (1994) e William 
Bridges, autor de Job Shift (1994), defendem posições relacionadas ao papel do trabalho e do conhecimento nas empresas 
e na sociedade do futuro. Bridges defende que todo emprego na economia atual é temporário e que o desemprego tende a 
crescer, apesar da migração para o setor de serviços. Ele acredita que a grande massa trabalhadora irá precisar de políticas 
públicas específicas para educação. Bridges prevê que a tendência de downsizing e outsourcing vai continuar. Por seu lado, 
Rifkin também acredita numa passagem para o trabalho just-in-time, isto é, contratos de outsourcing na medida das 
necessidades da empresa.” 
Certamente o emprego não vai desaparecer, mas, tanto quanto se pode prever para um futuro próximo, a tendência de 
diminuição dos empregos de longo prazo deve continuar. Também é certo que a necessidade de educação cada vez maior 
para todos os profissionais veio para ficar. 
Administração, Princípios e Tendências – Francisco Lacombe / Editora Saraiva 
 
 Após sua leitura, avalie o caso e faça um comentário crítico contextualizando com o ambiente do trabalho 
e as organizações com as potencialidades da administração e do Gerente neste cenário. 
 
 
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Atividade 2 – Reflexão 
A proposta desta atividade é que você faça uma reflexão sobre algumas questões: 
1) Você consegue imaginar uma organização com cem pessoas que não tenha nenhum gerente? Que 
problemas você imagina que ela teria? 
2) Se os gerentes são tão importantes para uma organização, por que você acha que houve uma tendência 
nos últimos anos no sentido de dispor-se de menos gerentes de nível médio e de mais equipes 
autogeridas? 
 
 Após refletir sobre os pontos determinados acima, faça uma breve redação sobre as suas opiniões. 
 
 Síntese 
Nesta unidade você pôde compreender o contexto da administração e o relacionamento do gerente no cenário 
administrativo, pode analisar quem são os gerentes, o que os diferencia de outros funcionários de uma 
organização e qual a sua relação com as organizações. 
Este foi um passo fundamental para você aproveitar para conhecer o mundo da administração e das 
organizações em que ela está inserida.