Texto da internet - Planejamento estratégico - Curso BSC

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA EM EXERCÍCIOS – STM 2010 
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
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Aula 05 
Olá futuros servidores do STM! 
Estamos chegando perto do fim do curso, esta é a penúltima aula, e o concurso se 
aproxima. Espero que o curso esteja sendo proveitoso e que possa ajudar vocês a se 
saírem bem na prova. Veremos nessa aula os seguintes itens do edital. 
9. Gestão estratégica. 
13. Planejamento estratégico. 
Antes, mais algumas correções das aulas anteriores. 
ERRATA: 
Aula 04: 
A questão 15 é certa e não errada. 
No enunciado das questões 10 a 14 desconsiderar o termo “não” em “Esses 
princípios não incluem”. O certo fica “esses princípios incluem”. 
Sumário 
1 QUESTÕES COMENTADAS ............................................................................................................................. 2
2 LISTA DOS EXERCÍCIOS ................................................................................................................................ 42
3 GABARITO................................................................................................................................................... 51
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 Questões Comentadas 
1. (CESPE/INMETRO/2010) O planejamento estratégico diz respeito às ações que 
serão realizadas para alcançar os objetivos de curto e médio prazos e que afetam a 
organização como um todo. 
Vamos ver algumas definições de planejamento estratégico: 
Philip KOTLER: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia 
gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela 
Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. 
Mosimann e Fisch, “a finalidade do planejamento estratégico é 
estabelecer quais serão os caminhos a serem percorridos para atingir a 
situação desejada. É a arte da passagem do estágio onde estou para o 
estágio onde quero ir”. 
Maximiano caracteriza o planejamento estratégico como “o processo 
de elaborar uma estratégia (ou plano estratégico), com base na análise 
do ambiente e nos sistemas internos da organização”. 
As várias definições trazem em comum que a estratégia (1) estabelece os objetivos, (2) 
o caminho a ser seguido para alcançá-los, (3) levando em consideração o ambiente em 
que a organização está inserida. No site do STM temos a seguinte definição: 
O Planejamento Estratégico é um processo dinâmico, sistêmico, 
participativo e contínuo para determinação de objetivos, estratégias e 
ações da organização. É o processo de organizar ideias a respeito do 
futuro. Consiste no estudo e na escolha de alternativas para se 
alcançar os objetivos, a partir da situação atual. Estratégia é o caminho 
para chegar ao objetivo. 
Quem quiser dar uma olhada no planejamento estratégico do STM pode acessar em: 
http://www.stm.jus.br/assessoria-de-gestao-estrategica/planejamento-
estrategico/Planejamento_Estrategico2.pdf. 
Vamos ver mais uma definição. Bateman e Snell argumentam que o planejamento 
estratégico 
 
 
 
 
 
 
 
 
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envolve a tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias de 
longo prazo e que afetam a organização como um todo. 
Podemos ver que os autores falam em longo prazo e organização como um todo. Temos 
aqui as duas das três características mais importantes do planejamento estratégico: 
ƒ é para o longo prazo; 
ƒ abrange a organização como um todo; 
ƒ é de responsabilidade da alta cúpula. 
A questão fala em curto e médio prazos. É errada porque é para o longo prazo. 
Gabarito: E. 
2. (CESPE/SGA-DF/2004) Quando a empresa Alfa utiliza um planejamento mensal 
para a compra de produtos e matérias-primas para revelação de filmes, é correto afirmar 
que esse tipo de planejamento é caracterizado como estratégico. 
Existem três níveis de planejamento: 
ƒ Estratégico; 
ƒ Tático; 
ƒ Operacional 
A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são elaborados, a 
abrangência em relação às unidades e o período para o qual se referem, como está 
resumido na tabela a seguir: 
Estratégico Tático Operacional 
Prazo Longo Médio Curto 
Amplitude Toda a organização Determinado Setor Determinada Atividade
Nível Hierárquico Alta Cúpula Gerências Setoriais Operacional 
Já vimos as três características do planejamento estratégico: 
ƒ É responsabilidade da cúpula da organização; 
ƒ Envolve a organização como um todo; 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ƒ Planejamento de longo prazo. 
Já o Planejamento Tático será uma setorização do planejamento estratégico. Se este 
envolvia a organização como um todo, aquele vai fazer um planejamento para um setor 
da organização. Ele trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas 
estabelecidos no planejamento estratégico e é desenvolvido em níveis organizacionais 
intermediários, como as gerências de recursos humanos, de marketing, financeira, etc. 
O planejamento tático tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o 
planejamento estratégico, focando no médio prazo. 
O Planejamento Operacional é o desdobramento do planejamento tático. Pode ser 
considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das 
metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidos. É neste nível que são 
estabelecidos os objetivos e estratégias operacionais, que definem as ações específicas 
que permitem realizar os objetivos dos níveis anteriores. São planos desenvolvidos nos 
níveis mais baixos da organização para especificar as etapas de ação para realização 
das metas operacionais e para sustentar os planos táticos. O planejamento operacional 
é a ferramenta do gerente de departamento para as operações diárias. Seu horizonte de 
tempo é o curto prazo. 
A questão fala em planejamento mensal, portanto não pode ser estratégico; é curto 
prazo, só pode ser operacional. Além disso, planejamento para compras de produtos e 
matérias-primas é um planejamento de procedimentos, de atividades, também 
relacionado ao planejamento operacional, e não ao estratégico. 
Gabarito: E. 
3. (CESPE/INMETRO/2007) O planejamento estratégico, que considera a 
organização como um todo e sua relação com o ambiente, relaciona-se à formulação de 
objetivos e à escolha da melhor forma de alcançá-los. 
O planejamento estratégico é feito pensando na organização como um todo, como ela 
inteira deve caminhar para alcançar os objetivos. Além disso, o planejamento estratégico 
também analisa o ambiente, a relação da empresa com o que acontece fora dela. Por 
fim, vimos que o conceito de planejamento estratégico abrange a definição de ONDE 
queremos chegar e COMO vamos chegar lá. 
Gabarito: C. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento tático traduz os objetivos e planos 
estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos relevantes para uma parte 
definida da organização, geralmente uma área funcional, como a gerência de marketing 
ou a gerência de RH. Portanto, é correto afirmar que o planejamento tático ou gerencial 
é desenvolvido e aplicado nesse nível organizacional. 
O planejamento tático é a setorização do planejamento estratégico. Ele define os 
objetivos de determinado setor com base nos objetivos definidos no planejamento 
estratégico. 
Os planos estratégicose táticos não são verdadeiramente aplicados, eles funcionam 
como diretrizes para o planejamento operacional. É o planejamento operacional que 
define os procedimentos necessários para que os objetivos estabelecidos no 
planejamento estratégico e tático sejam alcançados. Portanto, o planejamento tático não 
é aplicado no nível tático da organização, mas sim no operacional, por meio do 
planejamento operacional. A questão é errada apenas por causa do termo “aplicado”. 
Isso pode ser visto na questão seguinte. 
Gabarito: E. 
5. (CESPE/SGA-AC/2008) O planejamento operacional engloba o detalhamento das 
atividades, recursos e formas de controle necessárias para a implantação das 
estratégias e táticas escolhidas. 
Como vimos na questão anterior, os planejamentos estratégico e tático são aplicados no 
nível operacional. Assim, é o planejamento operacional que estabelece os 
procedimentos necessários para implantar os planos estratégicos e táticos. 
Gabarito: C. 
6. (CESPE/INMETRO/2007) O nível tático de planejamento compõe-se da 
formalização, principalmente por meio de documentos escritos, e do detalhamento das 
metodologias a serem operacionalizadas em uma unidade organizacional específica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A descrição que está nesta questão é a do planejamento operacional, ao qual cabe 
colocar no papel metodologias a serem operacionalizadas. 
Gabarito: E. 
7. (CESPE/PETROBRAS/2007) Na elaboração do planejamento estratégico da 
PETROBRAS, o funcionário responsável por esse trabalho deverá considerar o princípio 
da precedência do planejamento, segundo o qual essa função administrativa deve vir 
antes das demais. 
O princípio da precedência determina que o planejamento deve vir antes das demais 
funções administrativas (organizar, dirigir, controlar). Por isso o gabarito preliminar desta 
questão foi dado como certo. Contudo, ela foi ANULADA com a seguinte justificativa: 
Anulado por possibilitar dupla interpretação. O emprego da expressão 
“o funcionário responsável” pode ter induzido a erro os candidatos, em 
razão de o processo de planejamento estratégico ser conduzido pela 
alta gerência e, especialmente em uma empresa da dimensão da 
Petrobras, por equipes capacitadas. 
Portanto, podemos ver como o CESPE leva a sério esta idéia de que o planejamento 
estratégico é feito pela alta cúpula. Ele não poderia ser feito por um “funcionário”. 
Gabarito: X (C). 
8. (CESPE/UFT/2004) As fases fundamentais do planejamento estratégico são a 
determinação do diagnóstico estratégico, a definição da missão da organização, a 
definição de instrumentos prescritivos e quantitativos, o controle e a avaliação. 
Falei na aula demonstrativa do curso, na questão 33, que esse tipo de questão está 
quase sempre certo no CESPE. Nunca vi estar errado, pelo menos em administração 
pública. Quando eles falam em “as fases fundamentais”, “os tipos mais comuns”, “mais 
usuais”, não tem como dizer que está errado. 
Um dos grandes problemas de questões de concursos públicos, principalmente em 
administração, é que as bancas escolhem determinados autores e cobram seus 
 
 
 
 
 
 
 
 
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conceitos como se fossem a verdade, apesar de diversos outros autores trazerem 
formas diferentes de se conceituar as mesmas coisas. Quando falamos em fases do 
planejamento estratégico, teremos pela frente inúmeros autores estabelecendo inúmeras 
fases diferentes. Contudo, temos que saber aquelas que a banca considera como as 
corretas. 
O CESPE usa muito a metodologia do Djalma de Oliveira. Contudo, ele mesmo coloca 
que, quando se considera a metodologia para o desenvolvimento estratégico nas 
empresas, têm-se duas possibilidades: 
ƒ Primeiro se define onde se quer chegar e depois se estabelece como a 
empresa está para se chegar à situação desejada. Isto significa que primeiro se 
estabelece a missão para depois ser feito o diagnóstico estratégico. 
ƒ Primeiro verifica-se como se está para então se estabelecer onde quer chegar. 
O diagnóstico estratégico vem antes da definição da missão. 
A vantagem do primeiro método é a possibilidade de maior criatividade no processo pela 
não-existência de grandes restrições. Já a segundo metodologia apresenta a vantagem 
de colocar o executivo com o pé no chão, já que na anterior o processo pode ser muito 
mais ambicioso. 
Kotler afirma que esse é um debate sem solução na literatura administrativa. Ele mesmo 
coloca um modelo baseado na primeira metodologia. 
A primeira etapa desse modelo é a declaração da visão e missão (onde se quer chegar), 
para depois ser feita a análise do ambiente interno e do externo (como se está). Já 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Djalma de Oliveira desenvolveu seu modelo com base na segunda metodologia, 
definindo as seguintes fases do planejamento estratégico: 
1) Diagnóstico estratégico; 
2) Missão da empresa; 
3) Instrumentos prescritivos e quantitativos; 
4) Controle e avaliação 
O CESPE adota quase sempre esta ordem, mas acaba se enrolando em algumas 
questões, como veremos a seguir. 
Gabarito: C. 
9. (CESPE/PMVV/2008) A análise dos ambientes interno e externo é etapa inicial do 
processo de planejamento estratégico, integrando a fase de diagnóstico estratégico, 
também chamada de auditoria de posição. 
Aqui eles estão dizendo que o diagnóstico estratégico é a primeira fase. O gabarito foi 
certo. 
Gabarito: C. 
10. (CESPE/TJDFT/2008) No processo de planejamento, a definição da nova missão 
da organização deve ocorrer após a etapa de diagnóstico estratégico. 
O gabarito preliminar desta questão era certa. Mas o CESPE percebeu a besteira que 
estava fazendo e ela foi ANULADA com a seguinte justificativa: 
Embora a seqüência apresentada no item seja sugerida por muitos 
autores, não é obrigatória, especialmente quanto à procedência da 
definição da missão organizacional. Além disso, deve-se considerar as 
peculiaridades de cada organização para a adequada definição das 
atividades do planejamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Percebemos claramente a preferência do CESPE pelo início do planejamento 
estratégico pelo diagnóstico, já que eles colocam que a sequência apresentada na 
questão é a sugerida por muitos autores. 
Gabarito: X (C). 
11. (CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaboração de um planejamento de longo 
prazo voltado para uma possível mudança no modelo de previdência social seria a 
fixação dos novos objetivos. 
Esta questão foi dada como errada, justamente porque o CESPE considerou que a 
primeira fase do planejamento estratégico é o diagnóstico estratégico, e não o 
estabelecimento dos objetivos. Os objetivos, como vamos ver a frente, são 
estabelecidos na fase dos instrumentos prescritivos e quantitativos. 
Gabarito: E. 
12. (CESPE/SEBRAE03/2008) O primeiro passo para o processo de planejamento é 
desenvolver premissas quanto às condições futuras do mercado, para só então definir 
os objetivos da empresa 
Esta questão é errada. Aqui eles não usaram o Djalma de Oliveira, mas sim o Idalberto 
Chiavenato, segundo o qual há seis passos no processo de planejamento: 
1. Definir os objetivos; 
2. Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos; 
3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras; 
4. Analisar as alternativas de ação;5. Escolher a melhor entre as várias alternativas; 
6. Implementar o plano e avaliar os resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Nesta ótica, a questão anterior estaria certa, pois a definição dos objetivos é a primeira 
fase e o diagnóstico a segunda. 
Gabarito: E. 
13. (CESPE/ADEPARA/2004) O diagnóstico estratégico é uma das etapas da 
elaboração do planejamento estratégico. Nesse momento, busca-se analisar 
especialmente o ambiente interno da organização, com seus pontos fortes e fracos, 
assim como as estratégias que deverão ser seguidas para que a organização alcance 
seus objetivos. 
Fora as questões acima, ainda existem outras que cobram a noção de que o diagnóstico 
estratégico é feito antes. Vamos ver agora as fases mencionadas pelo Djalma de 
Oliveira. 
É no diagnóstico estratégico, chamado também pelo autor de auditoria de posição, que 
são feitas as análises do ambiente interno e externo. A questão fala em “especialmente 
o ambiente interno”. Na realidade não podemos fazer esta priorização, dizer que o 
interno é mais importante que o externo. Mas, geralmente quando o CESPE faz este tipo 
de priorização – com termos como especialmente, sobretudo, principalmente – a 
questão não está errada. Esta questão é errada, mas por outro motivo: não é no 
diagnóstico estratégico que são definidas as estratégias, mas sim na fase dos 
instrumentos prescritivos e quantitativos. 
Gabarito: E. 
14. (CESPE/TJ-AP/2003) A identificação das oportunidades que possam surgir a 
partir do ambiente externo é um dos principais elementos do planejamento estratégico e 
deve ser realizada por meio do mapeamento das diversas dimensões sociais e 
econômicas presentes no ambiente externo. Essas oportunidades deverão ser 
identificadas logo após a definição das estratégias e antes da definição das metas 
específicas. 
Mas uma questão que cobra a ordem das fases. Ela é errada porque a identificação das 
oportunidades é feita no diagnóstico estratégico, que na visão do CESPE, é a primeira 
 
 
 
 
 
 
 
 
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fase do planejamento estratégico. Portanto, ele não será realizado depois da definição 
das estratégias, mas antes. 
Como vimos, o diagnóstico estratégico consiste na análise dos ambientes interno e 
externo. Essa análise é feita por meio da ferramenta SWOT. No ambiente interno estão 
as variáveis controláveis – forças e fraquezas – e no externo, as incontroláveis – 
oportunidades e ameaças. 
Segundo o Djalma de Oliveira: 
ƒ Ponto Forte: é a diferenciação conseguida pela empresa (variável 
controlável), que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente 
empresaria; 
ƒ Ponto Fraco: é uma situação inadequada da empresa (variável controlável) 
que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente 
empresarial; 
ƒ Oportunidade: é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode 
favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada 
satisfatoriamente enquanto perdura; 
ƒ Ameaça: é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculo 
à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que 
conhecida em tempo hábil. 
O CESPE usa também essa noção de que as variáveis internas são controláveis e as 
externas incontroláveis, até porque é o Djalma que coloca assim. Contudo, há certa 
polêmica aqui, que pode também aparecer nas questões. Por exemplo, o TCU usa o 
seguinte conceito: 
Os pontos fortes e fracos são decorrentes de variáveis internas e 
controláveis pelo órgão ou programa. As oportunidades e ameaças são 
decorrentes de variáveis externas, não diretamente controláveis pelo 
auditado, mas sobre as quais, por vezes, pode exercer influência. 
Assim, não seriam variáveis totalmente incontroláveis, mas sobre as quais o gestor pode 
exercer alguma influência. Vamos ver a próxima questão. 
Gabarito: E. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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15. (CESPE/SGAPROC/2004) Os gestores podem reduzir a incerteza ambiental 
adaptando a organização ao ambiente por meio de estratégias internas, também 
adjetivada como variáveis controláveis, como mudança de domínio, recrutamento e 
uniformização. Mas não conseguem alterar o ambiente por meio de estratégias externas, 
pois o ambiente externo é categorizado como composto de variáveis incontroláveis 
como, por exemplo, economia, política e religião. 
Essa questão é errada. Isto porque as organizações conseguem sim alterar o ambiente 
por meio de estratégias externas. Será que uma empresa como a Coca-Cola não 
consegue alterar hábitos, gostos das pessoas? As empresas não precisam esperar que 
as oportunidades caiam do céu, elas mesmas podem criar suas oportunidades. 
Prestem atenção nas questões. Se elas falarem que o ambiente interno é composto por 
variáveis controláveis e o externo por incontroláveis, provavelmente vai estar certo, pois 
estão usando o Djalma. Entretanto, se falarem que o gestor não consegue alterar o 
ambiente externo, prestem atenção, pois pode estar errado. 
Gabarito: E. 
16. (CESPE/INMETRO/2007) A avaliação de Forças, Oportunidades, Fraquezas e 
Ameaças (FOFA) é um método útil para o entendimento do ambiente externo às 
organizações que estão relacionados aos pontos fortes e fracos dessa avaliação e do 
ambiente organizacional que está associado aos conceitos de oportunidades e ameaças 
da FOFA, na elaboração de planos estratégicos. 
A SWOT (ou FOFA, como é chamada no Brasil) coloca no ambiente externo as 
oportunidades e ameaças, e no interno os pontos fortes e fracos. A questão inverteu. 
Gabarito: E. 
17. (CESPE/INSS/2007) A análise SWOT aponta o envelhecimento da população 
brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdência social. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Vimos que as variáveis internas são as controláveis e as externas as incontroláveis. O 
envelhecimento da população brasileira não é algo controlável pelo modelo de 
previdência social. Não é algo que esteja dentro dele, por isso não é uma fraqueza, mas 
sim uma ameaça. 
Gabarito: E. 
18. (CESPE/PETROBRAS/2007) Na análise de pontos fortes, fracos, oportunidades e 
ameaças (SWOT), uma das etapas é a verificação das variáveis internas e controláveis 
da organização, que propiciam uma condição desfavorável da empresa em relação a 
seu ambiente. 
Esta questão teve seu gabarito alterado de certa para errada. A justificativa foi a 
seguinte: 
A assertiva contida no item dá a entender que todas as variáveis 
internas e controláveis da organização, ou seja, os pontos fortes e os 
pontos fracos, propiciam condição desfavorável para a empresa em 
relação ao seu ambiente. Na realidade, apenas os pontos fracos 
representam essa condição desfavorável. Os pontos fortes, ao 
contrário, proporcionam vantagem em relação ao ambiente. 
Realmente, na análise do ambiente interno, somente os pontos fracos que propiciam 
uma condição desfavorável para a empresa. Os pontos fortes propiciam uma situação 
favorável. Contudo, a questão deveria ter sido anulada e não dada como errada, pois ela 
está mal redigida. 
Gabarito: E. 
(CESPE/INMETRO/2010) Com relação à abordagem SWOT ۛ do acrônimo strengths 
(forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades), threats (ameaças) ۛ, 
julgue os itens abaixo. 
19. No processo de elaboração de estratégias competitivas, as empresasdevem 
analisar, de forma secundária, os aspectos relativos ao ambiente externo. 
20. Os stakeholders das organizações compõem uma categoria central na análise do 
ambiente interno. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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21. A oportunidade consiste em uma circunstância que, se bem explorada no 
ambiente organizacional, contribui para a redução da competitividade estratégica. 
22. A capacidade de inovação no ambiente organizacional é considerada uma 
ameaça à estratégia competitiva de uma empresa, visto que desestabiliza as estratégias 
elaboradas. 
23. Recursos tangíveis, tais como os financeiros, organizacionais, físicos e 
tecnológicos, são ativos que podem ser distinguidos e quantificados. 
A questão 19 é errada. Não dá para saber exatamente o que seja analisar de forma 
secundária, mas eles provavelmente quiseram dizer que tanto o ambiente interno quanto 
o externo são importantes. 
A questão 20 é errada. Stakeholder pode ser traduzido como “ator interessado”. 
Consiste em uma pessoa ou grupo que tem algum interesse sobre a organização. Por 
exemplo, no TCU, quando estamos avaliando um programa de governo, usamos a 
“Análise Stakeholder” para identificar que são os atores envolvidos, todos aqueles que 
têm algum interesse no programa, seja positivo ou negativo, como beneficiários, ONGs, 
órgãos governamentais, etc. Por exemplo, no controle de tráfego aéreo são 
stakeholders: os passageiros, as companhias aéreas, os controladores, o Ministério da 
Defesa, a ANAC, a Infraero, entre outros. Podemos observar que estes atores estão na 
sua maioria fora do programa, portanto estão mais na análise externa do que interna, 
apesar de existirem também atores internos. 
A questão 21 é errada. As oportunidades estão no ambiente externo, e não no 
organizacional, que é o interno. Nesse caso seria uma força. Além disso, ela aumenta a 
competitividade, ao invés de reduzir. 
A questão 22 é errada. As ameaças estão no ambiente externo, e não organizacional. 
Internamente temos fraquezas. Além disso, a capacidade de inovação é uma força, e 
não uma fraqueza, pois estratégias não são algo imutável. 
A questão 23 é certa. Existem recursos tangíveis e intangíveis. Tangível é tudo aquilo 
que pode ser tocado, que é palpável, concreto. Já intangíveis são as coisas abstratas, 
que não podemos tocar. Por exemplo, os móveis de um órgão são bens tangíveis; o 
conhecimento, intangível. 
Gabarito: E, E, E, E, C. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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24. (CESPE/ADEPARA/2004) Antes de se elaborar o planejamento estratégico de 
uma organização, é necessário que a missão e a visão de futuro dessa organização 
estejam bem definidas. 
O conceito de planejamento estratégico envolve dois aspectos: onde queremos chegar e 
como vamos chegar lá. Essa questão fala que a missão deve ser definida antes do 
planejamento estratégico. Vimos que o CESPE normalmente considera a primeira fase 
do planejamento estratégico o diagnóstico. Porém, mesmo que considerássemos que a 
definição da missão é a primeira fase, ainda assim ela estaria dentro do planejamento 
estratégico, seria uma de suas fases. Portanto, não é antes do planejamento estratégico 
que a missão e a visão são definidas, mas durante. 
Gabarito: E. 
25. (CESPE/BOAVISTA/2004) A missão corresponde à razão de ser de uma 
empresa, devendo ser definida de modo realista e capaz de refletir as habilidades 
essenciais dessa empresa. 
Segundo Megginson: 
A missão define o propósito fundamental e único que a organização 
tenta seguir e identifica seus produtos ou serviços e clientes. Assim a 
missão identifica a razão-de-ser da organização, ou seja, o que ela 
representa. 
Essa definição de missão é a mais difundida. Missão é uma forma de se traduzir 
determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, 
considerando as tradições e filosofias da empresa. Ela exerce a função orientadora e 
delimitadora da ação empresarial, e isto dentro de um período longo de tempo, em que 
ficam comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos. Serve como 
uma bússola, orientando para onde a organização deve caminhar. 
A missão deve ser entendida como uma identificação a ser seguida, mas nunca algo 
específico a ser alcançado. Para facilitar o entendimento, pode-se comparar a 
determinação da missão de uma empresa à utilização de uma bússola. A bússola vai 
permitir que o navio faça a sua viagem de maneira planejada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Apesar de não precisar ser algo alcançável em um período de tempo pré-determinado, a 
missão da empresa deve ser realista. Segundo Djalma de Oliveira: 
A definição da missão da empresa é importante porque é nesse ponto 
que se procura descrever as habilidades essenciais da empresa. 
Assim, a missão deve servir de guia para que a organização identifique as competências 
que serão as mais importantes para que ela alcance seus objetivos. 
Gabarito: C. 
26. (CESPE/ANATEL/2006) Um dos componentes do planejamento estratégico é a 
missão, que pode ser definida como as declarações qualitativas e quantitativas do que a 
empresa deseja alcançar em um futuro mensurável. A missão orienta a definição dos 
objetivos e das metas organizacionais. 
Como falamos na questão anterior, não há necessidade de que a missão seja algo a ser 
alcançado em um futuro mensurável. Ela funciona como um horizonte, uma bússola 
indicando o caminho que devemos seguir. Além disso, a missão não envolve 
declarações quantitativas, números. Envolve apenas declarações qualitativas, de 
objetivos. 
Gabarito: E. 
27. (CESPE/SEBRAE/2008) Entende-se por estratégia uma série de objetivos finais 
em longo prazo que podem sofrer alterações, em função dos fatores externos e internos 
à região, enquanto a missão ou filosofia da instituição deve, dentro do possível, manter-
se inalterada. 
A questão é certa. O CESPE foi um tanto vago nesta questão, ao usar a expressão 
“dentro do possível”. Não podemos dizer que está errado, já que a missão da empresa 
não deve ficar sendo alterada a todo momento. Contudo, temos que entender que ela 
não só pode como deve ser alterada quando preciso. 
Gabarito: C. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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28. (CESPE/SGA-DF/2004) A empresa Alfa foi criada para prestar serviços de 
revelação fotográfica e venda de produtos para fotografia e vídeo. Cinco anos se 
passaram e essa empresa teve um crescimento de 230% em relação ao primeiro ano de 
funcionamento e 40% a mais em relação à média de crescimento dos seus 
concorrentes, pois a qualidade de seus trabalhos abriu espaço para outros segmentos 
de mercado, a exemplo dos convênios firmados com diversos órgãos públicos locais. A 
missão de uma organização define o propósito fundamental e único que ela tenta seguir, 
identificando seus produtos ou serviços e clientes. Nesse contexto, é correto afirmar que 
a missão organizacional da empresa Alfa, tendo-se passados 5 anos de vida e 
aplicação, não deverá ser alterada, pois os índices de crescimento denotam a 
importância e a adequação da missão ao mercado. 
Esta questão é errada. Vocês podem observar que o CESPE praticamente copiou a 
definição de missão do Megginson, portanto o trecho que fala “a missão define o 
propósito fundamental e único que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou 
serviçose clientes” não poderia estar errado. 
Quando a questão fala que a adequação da missão ao mercado é importante também 
não está errado. Segundo Chiavenato, “a missão da organização deve ser definida em 
termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo”. 
Assim, só podemos entender que o erro esteja na parte que fala que a missão não deve 
ser alterada. E isso realmente é errado. Quando a empresa define sua missão, ela tem 
que olhar para frente, para o futuro, e não para o passado. Mesmo que a empresa esteja 
indo muito bem, o aparecimento de outras oportunidades ou ameaças podem exigir que 
a empresa altere sua missão. Uma das sugestões do Djalma de Oliveira é: 
Não estabelecer uma frase definitiva para a missão da empresa, pois 
esta não está isenta das mudanças no tempo e nas circunstâncias 
internas e externas à empresa. A finalidade não é apenas definir a 
missão, mas tornar-se capacitado a defini-la e redefini-la sempre que 
for necessário, dentro de um processo contínuo de observação e 
pensamento. Portanto, o importante é que se “tenha sempre” uma 
definição, e não ter uma definição “para sempre”. 
Como exemplo do dinamismo da missão, o autor cita o caso da IBM, que apresentou, de 
forma resumida, a seguinte evolução: 
ƒ Início da década de 50: “computadores”; 
ƒ Fim da década de 50: “processamento de dados”; 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ƒ Início da década de 60: “manipulação de informações”; 
ƒ Fim da década de 60: “solução de problemas”; 
ƒ Início da década de 70: “minimização de riscos”; 
ƒ Fim da década de 70: “desenvolvimento de alternativas”; 
ƒ Início dos anos 80: “otimização de negócios”; 
ƒ Início da década de 90: “desenvolvimento de novos negócios das 
empresas”; 
Gabarito: E. 
29. (CESPE/PFADM/2004) A missão é a razão de ser da organização, a visão de 
futuro define quantitativamente onde a organização deve chegar. Quanto aos cenários, a 
organização deve defini-los a partir de uma abordagem projetiva, também conhecida por 
abordagem prospectiva. 
É importante não confundir a missão da organização com a sua visão. Esta consiste 
num macro-objetivo, não quantificável de longo prazo, que expressa onde e como a 
organização pretende estar no futuro. A visão atua como um elemento motivador, 
energizando a empresa e criando um ambiente propício ao surgimento de novas idéias. 
Já a missão de uma organização define o propósito fundamental que ela tenta seguir, 
identificando seus produtos ou serviços e clientes. A missão deve ser definida de modo 
a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propósitos da organização. 
O STM tem a seguinte Missão Institucional: 
Processar e julgar as causas de sua competência originária e recursal, 
salvaguardando os preceitos basilares das Forças Armadas, 
assegurando aos seus jurisdicionados o amplo direito de defesa e o 
contraditório, agilidade e probidade na aplicação da Lei Penal Militar. 
Já a Visão de Futuro: 
Ser reconhecida como uma instituição do Poder Judiciário, 
independente e de excelência na prestação jurisdicional de forma 
célere e efetiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sempre que vocês virem “ser reconhecida como”, podem entender que é uma visão de 
alguma organização, pois todas usam essa expressão, falta criatividade. 
Vimos acima que na definição da missão a organização deve olhar para frente, para o 
futuro. Para isso ela utiliza a elaboração de cenários. Os cenários representam critérios 
e medidas para a preparação do futuro da empresa. O executivo pode desenvolver 
cenários que retratem determinado momento no futuro ou que detalhem a evolução e a 
seqüência de eventos desde o momento atual até determinado momento no futuro. 
Os cenários são construídos para apoiar a tomada de decisões e a escolha de opções 
com a intenção de torná-las viáveis no futuro. Assim, a construção de cenários é uma 
metodologia para ordenar a percepção sobre ambientes alternativos futuros nos quais as 
decisões de hoje deverão ser cumpridas e terão o seu efeito continuado. 
Com referência às formas básicas de desenvolvimento de cenários, o executivo pode 
considerar duas abordagens: 
ƒ Projetiva; 
ƒ Prospectiva. 
A abordagem projetiva consiste em projetar no futuro o que aconteceu no passado, 
utilizando modelos deterministas e quantitativos. Assim, entende que as variáveis que 
fizeram o passado acontecer de determinada forma também explicarão o que vai 
acontecer no futuro. Ela é realizada por meio de análises estatísticas de dados históricos 
ou pesquisas, com o objetivo de indicar tendências. As variáveis são estatísticas, os 
dados objetivos, comprovados e existentes, e a continuidade de tendências atuais ou de 
uma cadeia esperada de desenvolvimentos determinarão uma única hipótese de futuro, 
por isso dizemos que é determinística. 
Por outro lado, a abordagem prospectiva consiste em prospectar o futuro usando uma 
visão global e holística, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, 
pareceres de profissionais e opinião de executivos. Em geral, essa abordagem trata do 
futuro múltiplo e incerto por meio de variações qualitativas, quantificáveis ou não, 
subjetivas ou não, conhecidas ou não. Essa abordagem entende que o futuro pode ser 
alterado por meio de ações no presente. Na elaboração de cenários prospectivos 
devemos definir quantos e quais modelos serão definidos: provável, tendência, ideal, 
otimista, pessimista, no mínimo três modelos. Os múltiplos cenários formulados estão 
baseados na idéia da possibilidade de elaboração de uma série de alternativas que 
abranjam o leque de incertezas. 
Os autores utilizam os seguintes diagramas para diferenciar as duas abordagens: 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 São metodologias diferentes, e não sinônimos, como a questão coloca, por isso ela está 
errada 
Gabarito: E. 
30. (CESPE/SAMT/2004) No que diz respeito à elaboração de cenários, a abordagem 
projetiva explica o futuro pelo passado, sem a necessidade de utilização de modelos 
quantitativos. 
A questão está certa quando fala que a abordagem projetiva explica o futuro pelo 
passado. Porém, são usados modelos quantitativos para identificar em que medida as 
variáveis vão se comportar. 
Gabarito: E. 
31. (CESPE/DFTRANS/2008) O processo de implantação do planejamento 
estratégico, com a aplicação dos instrumentos prescritivos e quantitativos selecionados, 
somente deve ocorrer após a definição da missão da empresa. 
A terceira fase é a Definição dos Instrumentos Prescritivos e Quantitativos. Nesta fase, a 
análise básica é a de “como chegar à situação que se deseja”. Para tanto, pode-se 
dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados. 
Passado 
Presente 
Futuro 
Passado 
Presente 
Futuro mais 
provável 
Projetiva Prospectiva 
Futuro 
provável 
Futuro menos 
provável 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Os instrumentos prescritivos vão proporcionar a explicação do que deve ser feito pela 
empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua 
missão, de acordo com a sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas bem 
como as ações estabelecidas pelas macroestratégias. 
Vejamos os instrumentos prescritivos: 
ƒ Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui sedetermina para 
onde a empresa deve dirigir seus esforços; 
ƒ Objetivo funcional é o objetivo intermediário, relacionado às áreas funcionais, que 
deve ser atingido com a finalidade de alcançar os objetivos da empresa; 
ƒ Desafio é uma realização que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente 
quantificável e com prazo estabelecido, que exige um esforço extra e representa 
a modificação de uma situação; 
ƒ Meta corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificados e com 
prazos para alcançar os desafios e objetivos. 
ƒ Estratégia é a ação ou caminho mais adequado a se executado para alcançar o 
objetivo, o desafio e a meta. 
ƒ Política é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidade 
limites e de abrangência das estratégias e ações para a consecução dos 
objetivos. A política fornece parâmetros ou orientações para a tomada de 
decisões. 
ƒ Diretrizes é o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e 
políticas da empresa. 
Já os instrumentos quantitativos consistem nas projeções econômico-financeiras do 
planejamento orçamentário, devidamente associadas à estrutura organizacional da 
empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades 
previstas. Nesta etapa, deve-se analisar quais são os recursos necessários e quais as 
expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa. 
É somente depois de definido onde queremos chegar que poderemos estabelecer como 
vamos chegar lá, ou seja, a definição dos instrumentos prescritivos e quantitativos 
ocorre depois da definição da missão. 
Gabarito: C. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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32. (CESPE/ADEPARA/2004) No contexto do planejamento estratégico, a função de 
controle e avaliação auxilia na disponibilização de informações gerenciais periódicas, 
para que seja rápida a intervenção no desempenho do processo. 
Por fim, a última fase é o Controle e Avaliação. Nesta fase, verifica-se “como a empresa 
está indo” para a situação desejada. O controle pode ser definido, em termos simples, 
como a ação necessária para assegurar a realização das estratégias, objetivos, 
desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa função, em sentido amplo, envolve: 
processos de avaliação de desempenho; comparação do desempenho com os objetivos, 
desafios e metas; análise dos desvios dos objetivos; tomada de ação corretiva 
provocada pelas análises efetuadas. 
O controle e a avaliação podem ser exercidos em três estágios ou momentos: 
ƒ Controle preliminar ou prévio: refere-se às atividades de controle e avaliação 
efetuadas antes da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. 
Portanto, procurar evitar que ocorram variações no plano, bem como minimização 
do surgimento de problemas; 
ƒ Controle corrente ou em tempo real: refere-se às atividades de controle e 
avaliação efetuadas ao mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato que se 
pretende controlar. Portanto, procura corrigir o desempenho durante sua 
execução; 
ƒ Pós-controle: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas após a 
ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os 
desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como corrige o 
desempenho programado. 
A fase do controle e avaliação busca verificar se a implementação da estratégia está 
ocorrendo da forma esperada. Se não, ela permite que sejam corrigidos desvios de rota, 
ou até mesmo que se mude a própria rota, caso seja verificada sua inviabilidade. 
Gabarito: C. 
33. (CESPE/SESPA/2004) A avaliação de um plano pode ser realizada antes da 
ocorrência do evento que se pretende controlar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Vimos que a avaliação de um plano pode ocorrer em três momentos: antes, durante ou 
após a ocorrência do evento que se pretende controlar. 
Gabarito: C. 
34. (CESPE/TST/2003) No planejamento estratégico, são definidos apenas dois 
mecanismos de controle e de avaliação, a serem empregados em momentos 
específicos: o controle preliminar, efetuado antes da ocorrência do evento que se 
pretende controlar, e o controle corrente, efetuado ao mesmo tempo da ocorrência do 
evento que se pretende controlar. 
Temos também um terceiro mecanismo, o controle posterior. 
Gabarito: E. 
35. (CESPE/TJDFT/2007) A fase de controle e avaliação do planejamento estratégico 
é uma das atividades inseridas na análise de pontos fortes e fracos internos à 
organização. 
A análise dos pontos fortes e fracos faz parte do diagnóstico estratégico, e não do 
controle e avaliação. 
Gabarito: E. 
(CESPE/INMETRO/2010) Considerando que planejamento estratégico consiste no 
processo de elaboração das estratégias a serem seguidas por uma organização para o 
alcance de suas metas, julgue os itens a seguir. 
36. No planejamento estratégico, compreende-se o diagnóstico do ambiente externo 
à organização e pretere-se o ambiente interno. 
37. A despeito de serem passíveis de observação, as metas organizacionais não 
podem ser mensuradas, pois são indicadores qualitativos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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38. O planejamento estratégico é um procedimento formal, por meio do qual se 
reproduzem resultados articulados, na forma de um sistema integrado de decisões. 
A questão 36 é errada, tanto o ambiente externo quanto o interno são importantes. 
A questão 37 é errada. As metas são justamente a tradução quantitativa dos objetivos. 
Estes são descrições qualitativas, enquanto as metas definem em termos de números e 
prazo. 
A questão 38 é certa. Definição bastante vaga, que poderia ser usada para muitas 
coisas na administração. 
Gabarito: E, E, C. 
39. (CESPE/ANCINE/2006) Gestão estratégica compreende o modo de gerir uma 
organização com foco em resultados tangíveis, muito bem estruturados e 
predeterminados. Na prática, é planejar estrategicamente os passos da organização, 
definindo metas e objetivos, antevendo de certa forma o futuro, de modo a se prevenir e 
poder aplicar o quanto antes as ações corretivas necessárias. 
Muitos autores resumem a gestão estratégica com a frase: 
“colocar em prática o plano estratégico” 
Há uma diferença entre Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico. O Planejamento 
Estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a 
seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições 
internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Já a Gestão Estratégica é uma 
forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática e continuada, a 
fim de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e 
gerenciar os passos de implementação. Como o próprio nome diz, é uma forma de gerir 
toda uma organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas. 
Segundo Enrique Saraiva: 
A gestão estratégica ocupou o lugar do planejamento estratégico. Este 
só faz sentido quando se limita a indicar metas, meios e estratégias 
 
 
 
 
 
 
 
 
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genéricas e a preparar a organização para superar as situações 
diversas e inesperadas que ela poderá encontrar. 
O planejamento estratégico representou um grande avanço sobre a planificação 
organizacional clássica na medida em que agregou a preocupação com as dimensões 
ambientas.No entanto, só tem utilidade prática quando fornece às organizações uma 
metodologia de ação que lhes permite reagir imediatamente aos riscos e oportunidades 
gerados pelas mudanças. 
Entende-se gestão estratégica como um processo integrado de ações que permite: 
ƒ a identificação de objetivos político-estratégicos; 
ƒ a antevisão dos prováveis cenários futuros; 
ƒ a elaboração das mais adequadas soluções estratégicas para sua conquista; 
ƒ o permanente monitoramento do ambiente, que envolve a conquista desses 
objetivos; e 
ƒ a coordenação, no nível estratégico, de todo esse processo. 
Gabarito: C. 
40. (CESPE/MC/2008) A gestão estratégica surge como forma de solucionar os 
problemas de implementação do planejamento estratégico. 
Muitos autores também falam da gestão estratégica dessa forma como está na questão. 
Ela consiste em gerir, administrar a implementação do planejamento estratégico, 
solucionando seus problemas. 
Gabarito: C. 
41. (CESPE/MSPS/2008) Além de constituir um processo mais amplo que o 
planejamento estratégico, a gestão estratégica é um processo sistemático, planejado, 
gerenciado e executado sob a liderança da alta administração, com o comprometimento 
e a colaboração dos demais gerentes e colaboradores da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A gestão estratégica abrange o planejamento estratégico, por isso é mais ampla que ele. 
Segundo Oliveira, a gestão estratégica seria composta de três fases. A primeira é o 
planejamento estratégico, que se divide nas fases que vimos acima: diagnóstico, 
definição da missão, instrumentos prescritivos e quantitativos e controle e avaliação. 
A segunda fase é a do desenvolvimento estratégico, esta relacionada com a implantação 
organizacional das determinações definidas na fase anterior. Esta fase consiste em 
converter as determinações em resultados e ações concretas, viabilizados através de 
planos táticos (planos dos níveis intermediários da empresas) e operacionais da 
estrutura organizacional. Nela se pressupõe uma mudança organizacional para 
incorporação de novos papéis, nova matriz hierárquica, o sistema de retro-alimentação 
organizacional e as peculiaridades da estrutura de pessoal. 
A terceira fase refere-se ao controle estratégico, e considera as definições no plano 
estratégico da organização e avalia periodicamente o grau de consecução e desvio 
obtidos, relativamente aos padrões determinados, de modo a corrigir distorções e 
aperfeiçoar os resultados alcançados. O controle estratégico possibilita a geração de 
informações úteis para as duas fases anteriores, permitindo o aprimoramento das ações 
prescritas e praticadas, viabilizando o melhoramento contínuo, por mudanças de 
processos, e de adaptação a diferentes situações surgidas ao longo do tempo. 
Gabarito: C. 
42. (CESPE/INMETRO/2007) A gestão estratégica de uma organização consiste na 
definição dos caminhos e na implementação de ações para se atingir uma situação 
pretendida, incluindo-se os processos de planejamento, execução e avaliação da 
estratégia 
Para Maximiano, a administração estratégica compreende: o planejamento estratégico, a 
implementação da estratégia e a avaliação da estratégia. Pelo exposto, a gestão 
estratégica, diferentemente das confusões conceituais, apresenta características que 
transcendem o planejamento estratégico. Deste modo, o processo de administração 
estratégica procura se pautar em uma série de etapas que são repetidas ciclicamente 
constituindo assim um processo integral, contínuo, flexível e criativo que propicia um 
enquadramento que orienta os outros componentes da gestão (elaboração de planos 
táticos e operacionais, avaliação de recursos etc.). 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Segundo Maximiano, como objetivos fundamentais da administração estratégica, 
destacam-se: 
ƒ A reorientação de recursos materiais, financeiros e humanos; 
ƒ O estabelecimento de padrões de excelência; 
ƒ Implantação do processo de melhoria contínua; 
ƒ A definição de valores comuns; 
ƒ As formas de lidar com a incerteza; 
ƒ O fornecimento de uma base para o controle de avaliação. 
Gabarito: C. 
(CESPE/MSPS/2008) Julgue os itens a seguir, que versam sobre a gestão estratégica 
organizacional. 
43. A estratégia da organização deve orientar a definição de sua estrutura 
organizacional, na medida em que a estrutura constitui ferramenta essencial para a 
execução dos planos estratégicos. 
44. A gestão estratégica consiste na escolha dos caminhos a serem seguidos para o 
alcance dos objetivos de curto e médio prazos estabelecidos na missão da organização. 
45. A avaliação dos ambientes interno e externo da organização faz parte da etapa de 
diagnóstico estratégico, na qual são verificados os pontos fortes e as fraquezas do 
ambiente externo, bem como as oportunidades e ameaças existentes na estrutura 
interna da organização. 
46. O balanced scorecard (BSC) é um método de avaliação estratégica que reúne 
informações obtidas no balanço patrimonial da organização e agrupadas em cartões 
magnéticos segundo pontuações preestabelecidas. 
47. Em razão da própria definição de estratégia, a obtenção de vantagem competitiva 
é um dos objetivos básicos da gestão estratégica. 
48. A implementação da estratégia é a etapa da administração estratégica 
relacionada ao processo de tomada de decisão quanto ao estabelecimento dos objetivos 
e metas para a organização como um todo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Já vimos na questão 69 da aula demonstrativa que o CESPE adota a posição de que a 
estrutura segue a estratégia, ou seja, a estrutura deve ser desenhada de acordo com a 
estratégia que foi traçada. A questão 43 é certa porque fala justamente isso. 
A questão 44 é errada porque, assim como o planejamento estratégico, a gestão 
estratégica olha para o longo prazo. 
A questão 45 é errada. Ela inverteu os ambientes interno e externo. 
A questão 46 é errada. Veremos melhor o BSC em questões mais adiante. Ele consiste 
numa ferramenta de avaliação, que busca verificar em que medida a implementação da 
estratégia está adequada. Ele foi criado porque as empresas se preocupavam demais 
com os aspectos financeiros, sem considerar o desempenho em termos mais globais. 
Por isso a ferramenta introduziu outras perspectivas além da financeira: clientes, 
processos internos e aprendizado e crescimento. O BSC até usa informações obtidas no 
balanço patrimonial, mas ele vai além da perspectiva financeira, é muito mais do que 
isso. 
A questão 47 é certa. Na aula demonstrativa, a questão 60 trazia uma definição de 
estratégia do CESPE: 
(CESPE/SEGER/2007) A estratégia empresarial é plano de ação que 
estabelece a alocação de recursos e atividades para que a organização 
possa obter uma vantagem competitiva na relação com seu ambiente 
e para o alcance de suas metas. 
Por isso que eles falam que a obtenção de vantagem competitiva, em razão da própria 
definição de estratégia, é um dos objetivos básicos da gestão estratégica. 
A questão 48 é errada, a definição dos objetivos e metas é anterior à implementação da 
estratégia. 
Gabarito: C, E, E, E, C, E. 
(CESPE/INMETRO/2007) A respeito da administração estratégica, julgue os itens a 
seguir. 
49. Como o objetivo da estratégia é garantir à organização uma vantagem 
competitiva, a adoção de estratégias de colaboração é inviável em qualquer aspecto ou 
situação organizacional.CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA EM EXERCÍCIOS – STM 2010 
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50. A análise da situação estratégica é o processo de verificação dos pontos fortes e 
fracos existentes no ambiente externo da organização. 
51. Segundo o modelo de Porter, a estratégia de diferenciação tem como objetivo 
garantir a oferta de produtos e serviços mais baratos. 
52. A concentração das atividades em um nicho ou segmento de mercado é 
caracterizada por Porter como estratégia do foco. 
53. As estratégias de inovação, internacionalização e expansão relacionam-se à 
adoção de uma postura estratégica de crescimento, recomendada quando o ambiente 
em que a organização opera apresenta predominância de oportunidades. 
54. A medição do desempenho organizacional por meio de indicadores deve 
restringir-se ao período anterior ao da implantação da estratégia organizacional 
escolhida. 
A questão 49 é errada. As estratégias de colaboração são muito comuns atualmente. Na 
medida em que a competição tem se acirrado e as mudanças ambientais são mais 
rápidas, as empresas têm formado parcerias como forma de se fortalecerem, com cada 
uma aproveitando as forças que a outra possui. 
A questão 50 é errada, pois os pontos fortes e fracos são do ambiente interno. 
A questão 51 é errada. Porter identificou três estratégias que podem ser usadas 
individualmente ou em conjunto para se obter uma vantagem competitiva e criar uma 
posição sustentável no longo prazo: 
ƒ Estratégia competitiva de custo: a empresa centra seus esforços na busca de 
eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de 
gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e 
desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor. 
ƒ Estratégia competitiva de diferenciação: faz com que a empresa invista mais 
pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e 
desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a 
finalidade de criar diferenciais para o consumidor. 
ƒ Estratégia competitiva de foco: significa escolher um alvo restrito, no qual, por 
meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a 
segmentos ou nichos específicos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A questão é errada porque a estratégia de diferenciação não tem como objetivo garantir 
a oferta de produtos e serviços mais baratos. Este é um objetivo da estratégia de 
liderança em custo. A estratégia de diferenciação tem como objetivo de ser vista de 
forma diferente pelo consumidor, o que exigirá maiores investimentos, ou seja, produtos 
até mesmo mais caros. 
A questão 52 é certa. A estratégia de foco consiste em priorizar determinado segmento 
de mercado. 
A questão 53 é certa. Já vimos na questão 64 da aula demonstrativa os tipos de 
estratégia e que a estratégia de crescimento é adotada quando há predominância de 
pontos fracos no ambiente interno e de oportunidades no externo. Ela abrange as 
estratégias de inovação, internacionalização e expansão. 
A questão 54 é absurda, a avaliação pode ocorrer antes, durante e depois da 
implementação da estratégia. 
Gabarito: E, E, E, C, C, E. 
55. (CESPE/SEGER/2007) Os sistemas tradicionais de controle e avaliação dos 
resultados de uma organização tendem a enfatizar o resultado financeiro final. A 
necessidade de sistemas que ofereçam uma visão de conjunto combina produtos e 
fatores, medidas financeiras e não-financeiras. Uma das ferramentas concebidas para 
 
 
 
 
 
 
 
 
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isso chama-se balanced scorecard, que focaliza várias dimensões do desempenho, 
desdobrando-se em medidas específicas. Na perspectiva do cliente, por exemplo, deve-
se ter indicadores que respondam como ele enxerga a organização. 
Toda organização precisa acompanhar seu desempenho por meio de indicadores. Como 
vimos acima, uma das fases do planejamento estratégico é o controle e avaliação, que 
busca verificar “como a empresa está indo”. O objetivo é verificar se a execução está de 
acordo com o planejado, se as metas estão sendo alcançadas, permitindo que se tomem 
medidas corretivas. 
O problema é que a grande maioria das empresas só utilizava indicadores financeiros 
para medir o seu desempenho. Durante a era industrial, isso fazia sentido. O sucesso 
das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefícios das 
economias de escala. 
Contudo, o advento da era da informação nas últimas décadas do século XX tornou 
obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrência industrial. As empresas 
não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida 
alocação de novas tecnologias e ativos físicos, e com a excelência da gestão eficaz dos 
ativos e passivos financeiros. 
O ambiente da era da informação, tanto para as organizações do setor de produção 
quanto para as do setor de serviços, exige novas capacidades para assegurar o sucesso 
competitivo. A capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou 
invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos 
tangíveis. 
No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced Scorecard, uma 
ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza de indicadores 
operacionais, além dos financeiros. Segundo os autores: 
O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. 
Mas as medidas financeiras contam a história de acontecimentos 
passados. Elas são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que 
as empresas da era da informação devem seguir na geração de valor 
futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionários, processos, 
tecnologia e inovação. O Balanced Scorecard contempla as medidas 
financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que 
impulsionam o desempenho futuro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Assim, o BSC surgiu porque as empresas se preocupavam quase que exclusivamente 
com indicadores financeiros na medição de seu desempenho. Kaplan e Norton 
desenvolveram um sistema balanceado porque abrange outras perspectivas, além da 
financeira. 
Gabarito: C. 
56. (CESPE/TCU/2008) O BSC é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia 
das organizações em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de 
base para um sistema de medição e gestão estratégica. 
Quando o BSC foi lançado, os autores pensaram nele como uma ferramenta a ser usada 
apenas no acompanhamento da implementação da estratégia. Segundo Kaplan e 
Norton: 
O Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo para a 
implementação da estratégia, não para sua formulação [...] qualquer 
que seja a abordagem utilizada [...] para a formulação de sua 
estratégia, o Balanced Scorecard oferecerá um mecanismo valioso 
para a tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas 
específicos. 
Outra função importante do BSC no início era estabelecer um sistema de comunicação, 
comunicando e esclarecendo a todos sobre as estratégias da organização. Por isso ele 
apresenta uma forma gráfica que busca demonstrar qual a missão e a estratégia da 
organização, traduzindo-as em termos de objetivos e medidas tangíveis. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Contudo, com a disseminaçãoda ferramenta e o número crescente de empresas que 
passaram a utilizá-la, o BSC passou a ser utilizado como um sistema de gestão 
estratégica. As experiências revelaram que muitos executivos utilizavam o BSC não 
apenas para esclarecer e comunicar a estratégia, mas também para gerenciá-la. O BSC 
deixou de ser um sistema de medição para se transformar em um sistema gerencial. Ele 
tem sido usado para importantes processos gerenciais: estabelecimento de metas 
individuais e de equipe, remuneração, alocação de recursos, planejamento e orçamento, 
e feedback e aprendizado estratégicos. 
Gabarito: C. 
57. (CESPE/TST/2008) O BSC é usado para avaliar vulnerabilidades e pontos fortes, 
ameaças e oportunidades de determinado empreendimento. 
Como o BSC é também uma ferramenta de gestão estratégica, ele pode ser usado como 
método de diagnóstico estratégico, como um SWOT. Essa técnica foi tão difundida que 
estão usando ela de todas as formas. 
Gabarito: C. 
Visão 
Estratégica
Financeira 
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas 
Clientes 
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas 
Processos Internos 
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas 
Aprendizado e Crescimento 
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas 
 
 
 
 
 
 
 
 
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58. (CESPE/TCU/2008) O balanced scorecard é uma ferramenta de gestão por meio 
da qual uma organização identifica e equilibra metas associadas em diferentes 
perspectivas, harmonizando seus compromissos de curto prazo com os objetivos de 
longo prazo. 
O BSC deve estar enquadrado com a estratégia. Ele faz a avaliação de sua 
implementação. Ele harmoniza os compromissos, iniciativas de curto prazo para se 
alcançar os objetivos da estratégia de longo prazo. 
Gabarito: C. 
59. (CESPE/TCU/2005) O BSC é um método de planejamento estratégico que agrega 
objetivos, medidas e iniciativas de desempenho com base em quatro perspectivas 
integradas e que podem ser hierarquizadas desde o nível organizacional até o nível dos 
indivíduos que atuam na organização. 
O BSC é balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob diversos 
ângulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com base em quatro 
perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e 
crescimento. 
Segundo os autores, as quatro perspectivas têm-se revelado adequadas em diversas 
empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas um modelo, não 
uma camisa-de-força. Não existe teorema matemático segundo o qual as quatro 
perspectivas sejam necessárias e suficientes. 
Por exemplo, há quem expresse preocupação com o fato de que, embora reconhecendo 
explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC não incorpora 
explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como fornecedores, 
funcionários e a comunidade. 
No setor público é comum a existência de outras perspectivas, como a orçamentária e 
resultados para a sociedade. Mas é importante conhecer essas quatro, pois são do 
modelo básico. Além disso, o BSC pode ser usado para a organização como um todo, 
ou até mesmo para avaliar o desempenho de um indivíduo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gabarito: C. 
60. (CESPE/TCU/2008) O BSC é organizado em torno de quatro perspectivas 
distintas — financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e 
crescimento —, que são padronizadas, o que permite a mesma utilização em qualquer 
organização. 
As quatro perspectivas do BSC não são padronizadas nem obrigatórias. Podem ser 
incorporadas outras e retiradas algumas destas. 
Gabarito: E. 
61. (CESPE/TCU/2007) O balanced scorecard estabelece um sistema de 
comunicação a partir de quatro perspectivas: a financeira, a dos processos internos, a 
do cliente e a de aprendizado. Essa estrutura, que possibilita a articulação dos 
resultados pretendidos pela organização, avalia o desempenho atual e as perspectivas 
futuras, podendo-se compatibilizar o desempenho esperado do indivíduo com aqueles 
estratégicos para a organização. 
Kaplan e Norton consideravam que os indicadores financeiros são de retardo, 
apresentam apenas o desempenho passado, o que já passou. São o resultado das 
ações anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os 
orientadores do desempenho econômico futuro, ou indicadores de comando. 
As quatro perspectivas não trabalham de forma isolada. Há toda uma cadeia de relações 
de causas e efeitos, que permeia todas as quatro perspectivas. Por exemplo, o Retorno 
sobre o Capital Investido (ROIC) é uma medida da perspectiva financeira. O vetor dessa 
medida, ou seja, aquilo que aumenta o lucro, poderia ser a ampliação das vendas aos 
clientes existentes, por meio de sua lealdade, uma medida da perspectiva clientes. Para 
conquistar a lealdade desses clientes, é preciso que a empresa descubra aquilo que 
eles prezam, como a pontualidade na entrega. Esta é resultado de um processo interno 
em que as diversas áreas trabalham de forma integrada. Estamos falando de uma 
medida da perspectiva processos internos. Para conquistar esta integração, é preciso 
capacitação dos funcionários, o que está dentro da perspectiva aprendizado e 
crescimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Portanto, a perspectiva de aprendizado e crescimento fazem com que os processos 
internos sejam melhores, o que melhora a imagem da empresa junto aos clientes, 
resultando em maiores vendas e um resultado financeiro melhor. 
Considera-se, assim, que as perspectivas de aprendizado e crescimento e processos 
internos envolvem os indicadores de comando, ou seja, traduzem como vai ser o 
desempenho futuro, enquanto as perspectivas financeira e de clientes envolvem 
indicadores de retardo, ou seja, mostram o passado. Essa divisão entre futuro e passado 
recebeu uma nomenclatura específica, como veremos na próxima questão. 
Gabarito: C. 
62. (CESPE/TCU-TI/2007) Em uma organização que faz prestação de serviços de TI, 
uma métrica que indica o grau de adesão a um treinamento básico e voluntário sobre 
segurança da informação seria mais adequadamente enquadrada como um indicador 
chave de desempenho (KPI) que como um indicador chave de metas (KGI). 
Os processos das perspectivas de processos internos e de aprendizado e crescimento 
impulsionam a estratégia; mostram como a organização implementará a estratégia. As 
perspectivas do cliente e financeira serão consequência do que é feito nas outras duas 
perspectivas, determinam o que deve ser feito, quais são os objetivos. Com base nisso, 
as quatro perspectivas são separadas em dois grupos, com dois tipos de indicadores. 
Por um lado, nas perspectivas financeira e dos clientes, temos os Key Goal 
Indicators (KGI) – Indicadores de Objetivo, Indicadores de Resultado. Eles 
indicam o que deve ser cumprido. São medidas que refletem se a meta foi 
atingida, ou seja, dizemos que são indicadores de passado por que são 
medidas após o fato ocorrido. Por exemplo, um indicador de Retorno Sobre o 
Capital Investido olha para trás, para o que aconteceu no passado. 
Por outro lado, nas perspectivas processos internos e aprendizado e 
crescimento temos os Key Performance Indicators (KPI) – ou indicadores de 
desempenho –, que são orientados ao processo, focam o como. São 
medidas que refletem as tendências em termos de atingir ou não a meta no 
futuro, são medidas antes do fato. Um indicador de qualidade do processo 
refletirá em melhor desempenho futuro,na conquista de mais clientes e mais 
lucratividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Assim, os KPI são indicadores ligados às perspectivas do aprendizado e crescimento e 
processos internos. Como a adesão ao treinamento refere-se ao aprendizado e 
crescimento, realmente trata-se de um KPI e não de um KGI. 
Gabarito: C. 
63. (CESPE/TRE-AP/2007) A mensuração da evolução do aprendizado e crescimento 
organizacional, no modelo BSC, depende do emprego de indicadores com visão de 
futuro, chamados key performance indicators, bem como de indicadores de passado, 
chamados de key goal indicadors. 
A descrição dos indicadores está certa. KPI são de futuro e KGI de passado. Contudo, a 
perspectiva de aprendizado e crescimento está relacionada aos indicadores de 
desempenho (KPI) e não aos de objetivo (KGI). Ela não depende do emprego dos dois 
tipos de indicadores, só dos KPI, por isso a questão é errada. 
Gabarito: E. 
64. (CESPE/TCU/2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as 
perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, 
de modo a refletir as relações de causa e efeito assumidas na formulação das 
estratégias. 
Como vimos, as perspectivas do BSC não são isoladas umas das outras, há toda uma 
cadeia de relações de causa e efeito que passa por todas elas. 
Gabarito: C. 
65. (CESPE/TCU/2008) Um mapa estratégico deve contemplar os objetivos 
estratégicos, que poderão estar desdobrados em todas as perspectivas e temas 
previstos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Para fazer uma representação gráfica das relações de causa efeito das perspectivas do 
BSC em conjunto com a estratégia é usado o mapa estratégico, que aponta, por meio de 
objetivos estratégicos, relações de causa e efeito e indicadores de desempenho, a forma 
pela qual ativos intangíveis da organização produzem resultados tangíveis. Os mapas 
estratégicos são “uma representação visual dos objetivos críticos da empresa e das 
relações cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da organização”. O modelo 
básico para o mapa estratégico definido por Kaplan e Norton é o seguinte: 
No STM, o BSC possui três perspectivas: 
1. Recursos 
2. Processos Internos 
3. Sociedade 
Como no setor público o objetivo não é o lucro, mas sim o resultado para a sociedade, a 
perspectiva financeira é retirada do topo do mapa estratégico e colocada na base, na 
forma de orçamento. No topo fica a sociedade. No BSC do STM, o orçamento está 
dentro da perspectiva de recursos, junto com a gestão de pessoas e infraestrutura e 
tecnologia. Foi estabelecido o seguinte mapa estratégico do STM: 
ESTRATÉGIA 
Financeira
Clientes 
Aprendizado e 
Crescimento 
Processos Internos 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gabarito: C. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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66. (CESPE/TCU/2007) Do ponto de vista da dimensão dos processos internos, dois 
indicadores importantes das operações de balanced scorecard são o tempo de sua 
realização e a segurança do processo. 
Não há uma lista de indicadores importantes. Cada empresa terá os seus. O que esta 
questão queria saber é se estes seriam indicadores da perspectiva dos processos 
internos – e são. 
Gabarito: C. 
67. (CESPE/TCU-TI/2007) Assumindo-se a implantação de um planejamento 
estratégico de TI embasado no método de balanced scorecard (BSC) em uma 
organização que faz prestação de serviços de TI, uma métrica que indica o tempo 
necessário para desenvolvimento e implantação de novos serviços de TI é mais 
adequadamente localizada na perspectiva de aprendizagem e crescimento que na 
perspectiva de processos de negócios internos. 
Kaplan e Norton reuniram os vários processos internos das organizações em quatro 
agrupamentos: 
ƒ Processos de gestão operacional; 
ƒ Processos de gestão de clientes; 
ƒ Processo de Inovação; 
ƒ Processos regulatórios e sociais. 
Os processos de gestão operacional são os processos básicos do dia-a-dia, através dos 
quais as empresas produzem os atuais produtos e serviços e os entregam aos clientes. 
Podemos citar alguns exemplos: adquirir materiais dos fornecedores, converter em 
produtos acabados, distribuir aos clientes, gerenciar o risco. 
Os processos de gestão de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos com os 
clientes-alvo, como: selecionar clientes-alvo, conquistá-los, reter clientes, aumentar os 
negócios com os clientes. A diferença para a perspectiva dos clientes é que aqui 
estamos olhando para os processos. Por exemplo, enquanto na perspectiva do cliente o 
indicador é o número de clientes conquistados, na perspectiva interna um indicador é 
tempo de resposta a novas demandas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Os processos de inovação desenvolvem novos produtos, processos e serviços, em geral 
criando condições para que a empresa penetre em novos mercados e segmentos de 
clientes. São processos como: identificar oportunidades para novos produtos; desenhar 
e desenvolver novos produtos e serviços; lançar novos produtos e mercados. 
Os processos regulatórios e sociais ajudam as organizações a reter continuamente o 
direito de operar nas comunidades e nos países em que produzem e vendem. A 
regulamentação nacional e local impõe normas e padrões às práticas das organizações. 
Muitas delas, contudo, procuram ir além das obrigações mínimas impostas por lei. São 
processos relacionados à conservação do meio-ambiente; segurança e saúde; práticas 
trabalhistas; investimentos na comunidade. 
Os indicadores desta perspectiva geralmente estão ligados a medidas de tempo, 
qualidade, produtividade e custo. São exemplos de indicadores: qualidade, 
produtividade, desenvolvimento de novos produtos, logística, comunicação interna e 
interfaces. 
O tempo necessário para o desenvolvimento de novos serviços estaria dentro do 
processo de inovação. Portanto, trata-se de uma métrica da perspectiva de processos 
internos e não do aprendizado e crescimento. 
Gabarito: E. 
68. (CESPE/SEBRAE/2008) Competências, tecnologia e clima organizacional são 
variáveis da perspectiva interna vitais para fomentar processos de inovação eficazes, 
sob a ótica do BSC. 
Segundo Kaplan e Norton: 
Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, 
tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a 
estratégia. As melhorias nos resultados de aprendizado e crescimento 
são indicadores de tendência para os processos internos, clientes e 
desempenho financeiro. 
Esta perspectiva trata dos ativos intangíveis da organização e seu papel na estratégia. 
Os ativos intangíveis podem ser classificados em três categorias: 
ƒ Capital Humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados; 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ƒ Capital da Informação: banco de dados, sistemas de informação, redes e 
infra-estrutura tecnológica. 
ƒ Capital Organizacional: cultura, liderança, alinhamento dos empregados, 
trabalho em equipe e gestão do conhecimento. 
Quando esses três componentes da perspectiva de aprendizado e crescimento