Dimensionamento da Estratégia e Dependência em Internet

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Administração Estratégica 
 
 
 
Aula 6 
 
 
 
 
 
Elton Ivan Schneider 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Introdução 
Ao tratarmos do dimensionamento da estratégia, estamos 
falando do processo de mudança necessário para que aconteça a 
transformação organizacional planejada no processo da estratégia. 
Dimensionar o processo de mudança organizacional envolve 
três aspectos de mudança: o tamanho, a intensidade e a 
velocidade. Cada negócio sofre o impacto destas três forças de 
formas diferentes. 
Quando nos referimos ao tamanho da mudança, 
dimensionamos quais são as áreas do negócio mais afetadas pela 
proposta estratégica: vendas, produção, tecnologia, processo 
produtivo, linha de produtos, capacitação da mão-de-obra, nova 
cultura e novos valores organizacionais são alguns exemplos. 
Quanto à intensidade, nos perguntamos: o dimensionamento 
significa uma ruptura estratégica, a continuidade da estratégia com 
pequenos ajustes, uma inovação estratégica ou uma imposição do 
mercado ao negócio? 
Já no aspecto da velocidade, estamos nos referindo à 
velocidade de mudança do ambiente e o nível de exigência de 
adaptabilidade da organização. 
Mercados de produtos onde a tecnologia é fator chave de 
sucesso, por exemplo, obrigam as organizações a encarar mudanças 
constantes. Já em mercados de energia, telefonia e telecomunicações, 
uma decisão estratégica pode resultar em muitos anos de utilização de 
uma única tecnologia. 
Para Mintzberg (2006), nem todas as estratégias pretendidas 
pela organização acabam sendo realizadas. A intensidade, a 
velocidade e o tamanho da mudança podem fazer com que novas 
estratégias emergentes acabem surgindo. 
O grande desafio dos gestores está em perceber o momento de 
abandonar a estratégia atual e abrir espaço para a nova estratégia. 
Nem sempre os fatores geradores do ponto de ruptura são claros e 
muitos deles levam anos para se consolidar. 
 
Veja alguns exemplos: 
A conferência ECO/RIO 1992 pode ser considerada um grande 
marco na questão ambiental mundial, porém em 2012, na conferência 
RIO + 20, vinte anos após o primeiro encontro para discutir o tema, 
concluiu-se que os resultados ainda são pequenos e que as empresas 
ainda não entenderam ou não foram forçadas o suficiente pelos 
clientes e legislação a adotarem princípios de sustentabilidade em 
seus negócios. 
Para as empresas do ramo de tecnologia, vimos a fita K7 e o 
disco de vinil cederem espaço ao CD regravável e posteriormente ser 
substituída pelos tocadores de MP3, que por sua vez estão perdendo 
espaço para os celulares multifuncionais. 
 
O Ponto de Ruptura na Estratégia Organizacional 
Analise no esquema a seguir a relação entre mudança 
organizacional e planejamento estratégico: 
 
Problematização 
420 milhões de pessoas são viciadas em internet, diz estudo 
Um estudo da Universidade de Hong Kong afirma que 6% da 
população mundial é viciada em internet. Considerando que o planeta 
tem cerca de 7 bilhões de habitantes, quase 420 milhões de pessoas 
 
 
possuem compulsão em acessar a web, de acordo com a pesquisa. 
Vale lembrar que apenas 39% da população mundial possui acesso à 
internet. De acordo com os autores do estudo, o vício em internet é 
“geralmente visto com preocupação porque as anomalias neurais e 
disfunções cognitivas são parecidas com aquelas relacionadas à 
dependência em substâncias”. Além disso, o vício em internet é 
geralmente acompanhado de outros transtornos mentais, como déficit 
de atenção, hiperatividade e depressão. Alguns países já tratam a 
dependência em internet como um problema de saúde pública. A 
China, por exemplo, já mantém clinicas para viciados na web. Em São 
Paulo, o Hospital das Clínicas mantém desde 2010 uma terapia em 
grupo para dependentes por internet. 
 
Diante do quadro demonstrado, analise as duas afirmações a 
seguir: 
1. A internet, os jogos eletrônicos e o comércio eletrônico 
avançam a passos largos e de acordo com a reportagem os usuários 
de internet já somam mais de 39% da população mundial. Um grande 
atrativo para os negócios é poder comercializar os produtos para 
qualquer pessoa em qualquer parte do mundo, desde que o comércio 
esteja conectado à internet. 
2. Isto implica na necessidade de a empresa desenvolver 
um programa de controle e acompanhamento de seus clientes, 
visando a identificação de problemas comportamentais, programas de 
tratamento a dependência dos usuários, sistemas que monitorem 
compradores compulsivos, mesmo que a empresa não seja uma 
empresa de games. 
 
Com base nas afirmações, assinale a alternativa CORRETA: 
a) A primeira é verdadeira e a segunda é falsa. 
b) A primeira é falsa e a segunda verdadeira. 
c) As duas são verdadeiras e a segunda é uma justificativa 
correta da primeira. 
d) As duas são verdadeiras, mas a segunda não é uma 
justificativa correta da primeira. 
e) As duas são falsas. 
 
Feedback da alternativa correta (A): a primeira afirmativa é 
verdadeira, ou seja, a internet e o comércio eletrônico abrem muitos 
mercados para as organizações. Já a segunda alternativa é falsa, pois 
embora possa ser considerado um problema social, a dependência de 
pessoas em acessar a internet e jogar online ainda não pode ser 
considerada um problema empresarial. Cabe lembrar que, no futuro, 
isso pode mudar. 
 
Introdução 
O processo de administração estratégica de uma organização 
pode ser considerado um conjunto coordenado de análises, estudos e 
reflexões a respeito do momento atual da organização e suas 
perspectivas de futuro. 
1. Este processo de reflexão tem início com o entendimento 
da missão atual da empresa, seus pontos fortes e pontos fracos, sua 
cadeia de valor, suas competências distintivas, habilidades, 
conhecimentos, capacidade e competências dos recursos humanos. 
2. Em uma segunda etapa a organização, em um processo 
de inteligência competitiva, procura identificar oportunidades e 
ameaças oriundas do ambiente externo, identificando tendências, 
cenários e o comportamento das forças competitivas. 
3. Na terceira etapa, a partir da coleta de dados dos 
ambientes interno e externo, cabe à organização idealizar o seu 
ambiente pretendido, indicando a visão de futuro para o negócio. 
4. A tomada de decisão estratégica indica a quarta etapa do 
processo, implica na tomada de decisão a respeito das estratégias do 
negócio, de mercado e aos objetivos de desempenho pretendidos. 
5. A quinta etapa do processo implica na mudança 
organizacional. Uma vez que os planos foram estabelecidos e os 
 
 
objetivos e metas fixados, cabe aos gestores do negócio a execução 
da estratégia e a implantação da Mudança Organizacional. 
 
Processo de Mudança Organizacional
O processo de mudança organizacional implica na implantação 
da estratégia, acompanhamento e controle dos indicadores 
organizacionais, ajustes e avaliação da estratégia. Trata-se de colocar 
a organização em movimento através da mudança. 
Reflexão! 
Lidar com a mudança organizacional é um processo complexo que 
exige a mudança dos modelos mentais dos tomadores de decisão, 
preparando-os para lidar com a incerteza, identificando-a, reduzindo-a 
e enfrentando-a. 
Uma das melhores formas de se enfrentar a incerteza inerente 
aos processos de mudança envolve o aprendizado baseado em ações 
planejadas, estudadas e criadas para tornar a organização mais 
adaptável, mutável e ágil. Através do processo de aprendizagem, a 
organização pode identificar mais facilmente os pontos de ruptura 
estratégica. 
 
Aprendizado 
Com base no aprendizado, uma organizaçãoaproxima-se das 
características dos organismos vivos e que aprendem a lidar com a 
incerteza, eliminando o risco previsível, acompanhando os eventos 
pré-determinados (envelhecimento da população, evolução da 
internet, redução do tamanho das famílias) e despreocupando-se com 
os eventos incertos (terremotos, tempestades e pandemias). 
Para construir um futuro de sucesso, os tomadores de decisão 
necessitam de decisões acertadas, que permitam a organização sair 
na frente da concorrência, e desenvolvam a evolução da visão de 
futuro e de negócio. 
Neste processo evolucionário cabe aos tomadores de decisão 
testar a estratégia, reinventá-la, gerar novas estratégias, aprender 
 
 
mais rápido que a concorrência e assim garantir o futuro da 
organização. 
 
Planejamento Estratégico e Mudança Organizacional
Analise com atenção o diagrama a seguir, que mostra a visão 
geral do planejamento estratégico e sua relação com a missão de 
valores da empresa: 
 
 
Introdução 
Se o planejamento estratégico organizacional implica no 
planejamento da mudança organizacional, isto implica em perguntar: 
 Quais os limites da mudança? 
 O que não é mudança em uma organização? 
 Quando se pode afirmar que começa e termina um 
processo de mudança? 
 Tudo que as organizações fazem, desde sempre, para 
melhorar, para crescer, não se constitui numa mudança? 
 
Para Ouro (2005) os limites para a mudança organizacional são 
estipulados pelas políticas/diretrizes e valores organizacionais. Já o 
processo de mudança em si pode ser facilitado pelo uso de 
ferramentas de gestão, com a gestão por projetos, uma vez que cada 
projeto determina um prazo, uma data, um objetivo e uma pessoa ou 
equipe de pessoas responsáveis pelo projeto de mudança. 
 
Aspectos da Mudança Organizacional
A gestão por projetos tende a sistematizar a implantação da 
mudança na organização, determinando o que é e o que não é 
mudança na organização. Pensar a mudança organizacional envolve 
diversos aspectos, conheça-os clicando nas engrenagens a seguir: 
Intencionalidade: A mudança pretendida foi planejada ou foi 
imposta pelo mercado. 
Transformação: a mudança será sistêmica, todos os 
competidores e stakeholders serão afetados pela mudança, podendo 
ser classificada como sistêmica? 
Relevância/importância: qual será o impacto da mudança no 
negócio? Radical? Evolutiva? Parcial? 
Necessidade de resposta ao ambiente: trata-se de uma 
imposição do ambiente: evolução tecnológica, mudança de 
comportamento da sociedade, mudança climática, nova legislação, 
entre outros. 
Objetivo da mudança: o que pretendemos com a mudança? 
Sobreviver? Sair na frente da concorrência? Estabelecer um novo 
padrão de comportamento? Adaptação? 
A agenda da mudança: trata-se de um processo de mudança 
gradual enfrentado por toda a sociedade, evolutivo e planejável, ou 
trata-se de um processo de mudança global que requer adaptação 
forçada. 
Tempo de resposta: trata-se de um processo de adaptação a 
mudança, reação ou antecipação à necessidade de mudança? 
 
 
Velocidade da mudança externa: a mudança enquanto 
imperativo ambiental é rápida ou lenta? É possível planejar o processo 
ou precisamos nos adaptar ao ritmo da mudança? 
Temporalidade da mudança: trata-se de uma mudança a ser 
realizada rapidamente, podemos nos adaptar, precisamos provocá-la 
ou fomos forçados a mudança? 
Mudança como construção social: a mudança provocada 
pode ser considerada um modismo? Uma onda temporária? Uma 
tendência consolidada e perene de transformação da sociedade? 
Resposta a demanda interna: uma vez identificada a 
necessidade de mudança, qual a velocidade de resposta da 
organização a mudança? Rápida? Lenta? De adaptação? 
Continuidade/Descontinuidade: ao longo do tempo o 
processo de mudança pode ser considerado como parte de um 
sistema evolutivo, ou trata-se de uma ruptura no comportamento do 
consumidor, do governo, da sociedade e das empresas? 
Os limites do processo de mudança 
Observe a visão geral do processo de mudança ao longo de 
sua implementação: 
 
 
 
 
Introdução 
Embora sempre se busque uma certa categorização dos 
processos, o que importa é entendermos a existência de processos 
formais e informais de mudança. 
Para Ouro (2005) estamos diante de uma realidade onde o pé 
no acelerador da tecnologia puxa o fenômeno da mudança 
econômica, social e cultural. Mesmo informalmente mudamos nosso 
comportamento, nossos valores, nossa cultura e a forma como 
fazemos negócios, nos comunicamos e nos socializamos. Trata-se de 
um processo de adaptação, às vezes formal e às vezes informal, ao 
qual somos convocados a participar. 
Interessa-nos neste aspecto a mudança formal acontecida nas 
organizações, muitas vezes vinda das mudanças sociais e 
comportamentais da sociedade. 
 
Tipos de Mudanças Estratégicas
Mudança Estratégica 
Acontece quando uma organização, seja de forma planejada ou 
imposta pelo mercado, muda seu perfil estratégico adotando novas 
propostas competitivas (Custos/Excelência Operacional, Diferenciação 
ou Foco) ou novos posicionamentos competitivos (parcerias 
estratégicas, internacionalização, joint ventures, entre outras). 
Mudança Estrutural 
Acontece quando o ambiente competitivo (clientes, 
fornecedores, concorrentes, produtos substitutos e novos entrantes) 
adotam novos padrões de competição, alterando regras de negócios, 
tipo de tecnologia, padrões de serviços e matérias-primas, no 
ambiente de jogo empresarial. 
Mudança nos Processos 
Este tipo de mudança, normalmente decorre, de mudanças 
estratégicas ou estruturais, porém, muitas vezes elas podem 
acontecer como parte do processo de melhorias contínuas dentro da 
organização. Enquanto processo de mudança sempre é preferível que 
 
 
as mudanças aconteçam de forma planejada, e, portanto, decorrentes 
da melhoria contínua. 
Mudança nas Pessoas 
A transformação organizacional decorrente do processo de 
mudança se materializa na mudança das pessoas. Os programas de 
treinamento e desenvolvimento de pessoas assumem papel de 
destaque neste processo. A mudança do comportamento das pessoas 
pode ser considerada como o processo mais complexo de todos, e ao 
mesmo tempo, como crucial para a mudança em qualquer nível nas 
organizações. 
O momento atual pode ser considerado como um processo de 
constante descoberta e criação. Para Ouro (2005), a vida muitas 
vezes usa a desordem para chegar a soluções bem ordenadas. 
Não se trata de tentar melhorar as coisas através de processos 
de tentativa e erro, mas de descobrir o que funciona e que não 
funciona, o que pode dar certo ou não tão certo nas organizações. 
Para a autora, a vida cria mais possibilidades à medida que em 
aproveitamos as oportunidades que nos são dadas. A vida tende à 
ordem, e criar a ordem significa criar uma identidade. No nosso caso, 
criar a identidade organizacional na busca da mudança. 
Elementos da Mudança 
Para facilitar o processo de mudança organizacional, muitas 
vezes é importante que se percebam os elementos essenciais da 
mudança, que envolvem: 
1. Conhecer as razões da mudança 
2. Gerenciar o processo de mudança 
3. Realizar um diagnóstico organizacional 
4. Definir a direção da mudança 
5. Estabelecer um plano estratégico de mudança 
6. Monitorar e avaliar o processo de mudança 
 
Planejamento da Mudança 
Planejar o processo de mudança significa se comprometer com 
uma agenda de mudanças internas na organização, sendo que muitos 
questionamentos surgem a partir desta necessidade de mudança, e 
isto envolve definir quem serão os responsáveispela mudança, qual a 
sequência de etapas que deverão ser seguidas, em que datas e 
prazos os objetivos deverão ser atingidos, como se dará o processo 
de acompanhamento da execução do plano proposto, entre outros 
fatores. 
Para facilitar o processo de gestão da mudança recomenda-se 
a utilização de ferramentas de gestão como o 5W2H [(WHAT (O que) / 
WHO (Quem) / WHY (Por que) / WHERE (Onde) / WHEN (Quando) / 
HOW (Como) / HOW MACH (Quanto)] associadas a um bom sistema 
de avaliação e acompanhamento da implantação de projetos, com 
reuniões de revisão dos resultados alcançados com periodicidade 
preestabelecida. 
Veja um exemplo a seguir: 
 
 
Sistema de Avaliação 
Para Ouro (2005) o processo deve estar baseado em um bom 
sistema de avaliação. 
Clique nos itens do diagrama para conhecê-los: 
 
 
Avaliação de resultados: alcançados, em andamento e em 
execução 
Avaliação das estratégias: definidas e adotadas, 
necessidades de mudanças e adoção de novas estratégias 
Avaliação dos esforços: cumprimento das metas, principais 
dificuldades encontradas, acompanhamento por projeto, plano e 
programa 
Avaliação dos métodos de trabalho: que são e serão 
utilizados para o alcance das metas e objetivos da estratégia 
Avaliação da capacidade de reprogramação da estratégia: a 
redefinição dos rumos organizacionais a partir de novos cenários, 
barreiras e entraves encontrados 
Avaliação de novas oportunidades: quais serão os critérios 
para avaliação de novas oportunidades que surgirão no decorrer do 
processo de mudança, quais devem ser aproveitadas e quais devem 
ser descartadas 
 
Avaliação da capacidade de atingimento das metas: saber 
se temos as condições e os recursos necessários ao atingimento das 
metas organizacionais 
Avaliação da visão de futuro da organização: como saber se 
o que estamos buscando é pertinente, se estamos nos aproximando 
ou distanciando de nossa visão de futuro estabelecida 
 
Introdução 
Uma das principais características do processo da estratégia e 
a questão da mudança organizacional envolve o planejamento da 
mudança. Assim sendo, a mudança organizacional pode ser definida, 
na visão de Araújo (1982), como: 
“Qualquer alteração significativa articulada, planejada e 
operacionalizada por pessoal interno ou externo à organização, que 
tenha o apoio ou a supervisão da administração superior, e atinja 
integradamente os componentes de cunho comportamental, estrutural, 
tecnológico e estratégico”. 
 
 
As mudanças somente serão efetivas se a empresa como um 
todo evoluir: estratégias, estrutura, processos e pessoas. Entretanto, 
empresas tradicionais tendem a resistir a mudanças, afinal de contas, 
“por que mudar o que está dando certo a muito tempo?” 
 
Foco da Estratégia
O foco tradicional da estratégia voltada para custos, preços 
baixos, eficiente, estável, rígida e vertical, tem se mostrado pouco 
versátil para lidar com a incerteza do momento atual. 
Empresas inovadoras, empreendedoras, achatadas, velozes, 
flexíveis e com alta capacidade para o trabalho em rede estão ditando 
uma nova realidade dos negócios. Mas como saber se a empresa 
ainda é tradicional ou já se tornou emergente? 
Para Ouro (2005, p. 290) alguns cuidados precisam ser 
tomados: 
1. O sentido da mudança como um valor, facilitando a 
chegada de novas ondas de mudanças, fato irreversível nos negócios 
da atualidade 
2. A gestão do conhecimento, que envolve a criação de 
espaços de compartilhamento de conhecimento, de criação de 
comunidades de prática, de transformação do conhecimento tácito em 
conhecimento explícito e outras formas de preservação e criação de 
novas competências distintivas para a organização 
3. A aprendizagem organizacional, permitindo a entrada do 
novo, sem receios, com a criação de força e ousadia de quem sabe 
que sobreviver significa inovar 
4. A criação de um ambiente favorável (clima de confiança) 
baseado na premissa de que o maior capital é o humano 
5. A estratégia do negócio alinhada à estratégia dos 
recursos humanos, a valorização explícita das pessoas no ambiente 
empresarial, de forma a abrir espaços para contribuírem utilizando 
todo o seu potencial e permitindo a descoberta dos talentos invisíveis 
na organização 
 
 
 
Ao planejarmos a mudança organizacional, devemos entender 
a organização como um grande sistema biológico, vivo, interligado, 
atuando em rede, com subsistemas independentes e interligados. 
Este tipo de organização voltada para a mudança necessita de 
pessoas que sejam experts em relacionamento humano, no 
desenvolvimento de alternativas estratégicas e no trabalho em equipe 
voltado para os resultados do grupo e da organização. 
Planejar a estratégia de mudança envolve ainda: 
 A priorização de planos, projetos e programas (definição 
de quantos e quais projetos são prioritários) 
 O estabelecimento de processos, sistemas e produtos 
(definição de quantos e quais projetos são prioritários) 
 O treinamento e desenvolvimento de pessoas, técnicos e 
dirigentes criativos e inovadores, voltados para uma cultura de 
transformação organizacional 
 
Introdução 
Os processos de mudança organizacional envolvem pelo 
menos dois aspectos a serem considerados: a postura da organização 
frente a mudança e a postura das pessoas frente a mudança. O novo, 
o desconhecido, o incerto, a necessidade de aprendizado de novas 
competências, gera nas pessoas e organizações o desconforto, aqui 
chamado de resistência a mudança. 
No âmbito individual, as causas da resistência a mudança 
podem envolver: 
 Hábito / Zona de Conforto (Terei que trabalhar mais? 
Pensar?) 
 Perda da Segurança (duvido que eu seja capaz...) 
 Medo do Desconhecido (após a mudança, o que 
acontecerá?) 
 Fatores Econômicos (não farei horas extras, terei 
promoção?) 
 Informação Seletiva: ignorar a mudança 
 
Tipos de Organizações
Para Ouro (2005) as organizações enfrentam a mudança de 
diferentes maneiras e podem ser classificadas de acordo com um 
grupo de características que as diferenciam. 
 Organizações prospectivas: inovadoras, influenciam o 
setor onde atuam, usam a mudança radical e a incremental como um 
valor. 
 Organizações proativas: criativas dentro dos 
parâmetros tradicionais do setor onde atuam, adotam a mudança 
incremental com um valor. 
 Organizações analíticas: adotam o novo somente após 
a experimentação de outras companhias, absorvem a mudança com 
maior facilidade do que provocam a mudança. Mudar sim, somente 
quando não for mais possível adiar a mudança. 
 Organizações defensivas: seu foco está na 
sobrevivência, os resultados são poucos, mas duradouros, reagem a 
mudança, os esforços para a realização da mudança são poucos, de 
preferência que ela aconteça ao longo de muito tempo. 
 Organizações apáticas: sobrevivem, não agregam valor 
ao negócio, não suportam a mudança, tendem a desaparecer antes de 
promover e aceitar a mudança. 
 
Resistência à Mudança
A resistência à mudança, tanto em indivíduos quanto em 
organizações, pode ser verificada mediante comportamentos das 
pessoas em relação à mudança, o que poderíamos chamar de “um 
cemitério de boas ideias”, como os exemplos abaixo: 
“Já tentamos isso antes e não funcionou”. 
“Não fui chamado para fazer parte da equipe de mudança, logo não 
funcionará”. 
“Não fui eu que fiz, portanto não serve”. 
“Existem outras soluções possíveis e melhores”. 
“Deixa eles tentarem, quando não funcionar faremos do nosso jeito”. 
 
 
“Enquanto tivermos alguém para culpar pelos fracassos, o problema 
não é nosso”. 
“Sempre que algo nãofunciona chamamos alguém de fora... para na 
sequência fazermos funcionar”. 
“Desde que não interfira no meu trabalho, podem fazer o que 
quiserem”. 
“Os novos sistemas tendem a apresentar mais problemas que os 
anteriores, os quais já dominávamos”. 
“As mudanças previstas alteram a estrutura de poder da organização, 
os novos poderosos não estão preparados para liderar”. 
“Esta equipe responsável pela mudança é muito imatura”. 
“Estão fazendo tempestade em copo de água, não temos a 
necessidade de uma mudança tão radical”. 
 
Diante deste quadro potencial de resistências, como se 
preparar para enfrenta-las? Algumas opções são: 
• Estabeleça planos de comunicação da mudança amplos 
e contínuos 
• Lidere o processo de mudança, apresentando o que 
mudará e como, e o que é esperado de cada parte envolvida 
• Estabeleça uma equipe de pessoas envolvidas 
diretamente no processo e alimente-o, criando multiplicadores e 
potencializadores da mudança 
• Identifique e administre os principais interessados na 
mudança 
• Prepare-se para fatos e eventos não previstos, controle o 
incontrolável 
• Gerencie o estresse do grupo, dos indivíduos e dos 
responsáveis pela condução do processo 
• Determine o ritmo da mudança, estabeleça prazos, 
metas, objetivos e responsabilidades 
 
 
Introdução 
No processo da estratégia, os projetos de mudança 
organizacional, correspondem aos caminhos que serão trilhados para 
a implantação da estratégia. Eles respondem a seguinte questão: 
 
O que precisamos fazer para alcançar a visão? 
Um projeto tem características distintas: prazo determinado, objetivos 
claros, equipe predefinida, responsabilidades e orçamentos 
previamente ajustados. Por isso, o projeto é uma das principais 
ferramentas de gestão e implantação dos planos estratégicos 
organizacionais. 
 
Fases do Processo de Mudança
Para que a ferramenta de projetos para a implantação da 
estratégia seja bem utilizada e por consequência para o processo de 
mudança funcione, Ouro (2005) recomenda que entendamos as fases 
de um projeto de mudança. 
Veja a importância de cada uma das fases do gráfico a seguir: 
 
 
 
 
 
Análise contínua da trajetória – Controle – Monitoramento 
Preparação 
Envolve a criação de uma ambientação para a realização do 
projeto, aspectos físicos, técnicos e comportamentais 
Concepção 
Definição das linhas mestras do projeto: propósitos, objetivos e 
valor a ser incorporado pela organização 
Planejamento 
Quais ações serão empreendidas, considerando-se recursos 
humanos, financeiros, físicos e de tempo 
Desenvolvimento 
Esta é fase de ação efetiva do projeto, aqui tem início efetivo a 
nova ordem organizacional 
Implementação 
A estratégia sai do plano das intenções e efetiva-se no mundo 
real 
Consolidação 
A partir desta etapa consolidam-se aspectos como constância 
de propósitos, efetividade de ações, avaliação de resultados, correção 
de distorções. O monitoramento do sistema tende a criar a nova 
realidade empresarial 
Fonte: elaborado com base em Renilda Ouro (2005, p. 109). 
 
Ferramenta de Gerenciamento PMBOK
A principal ferramenta gerencial disponível aos gestores de 
negócios para a implantação de projetos de mudança, envolve a 
utilização do PMBOK – Project Management Body Of 
Knowledgement, cujo propósito é disponibilizar conhecimentos 
relevantes para o gerenciamento de projetos, utilizando-se de uma 
linguagem comum a várias empresas, facilitando a comunicação tanto 
interna quanto externa da organização na condução do processo de 
mudança. 
 
 
 
 
 
Introdução 
Vivemos um momento de grande transformação nas 
organizações públicas, privadas, ONGs, pequenas, médias e grandes 
empresas. Este momento de transformação, que inspira pela riqueza 
de possibilidades, pela diversidade de pessoas envolvidas e pelos 
desafios, pode significar para alguns um oceano de possibilidades e 
para outros um estreito caminho a ser seguido. 
Cada organização, indústria, região ou país são únicos. Desta 
forma, também não existem duas estratégias idênticas; elas podem 
ser parecidas, mas não são iguais. 
 
O que determina a diferenciação estratégica entre as 
organizações são as ações e atitudes 
de seus gestores em relação ao futuro da organização. 
 
 
 
 
 
Processo de Elaboração da Estratégia
Sejam as organizações passivas, reativas, preativas ou 
proativas, elas dependem de um conjunto de quatro fatores 
intervenientes no processo de elaboração da estratégia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
O Processo de Estratégia
A tabela a seguir nos indica uma sequência de etapas e 
possibilidades estratégicas a serem analisadas pelas organizações. 
 
 
Encerramento 
Seja qual for a característica dominante na organização, o 
importante é que a elaboração da estratégia siga um processo 
planejado, sistematizado, coerente e entendido como funcional para 
as necessidades e aspirações da organização. 
A elaboração da estratégia não pode ser dar ao acaso, deve 
seguir um processo racional, elaborado com base nas competências 
dos gestores. Afinal de contas, não existe uma única maneira correta 
de elaborarmos a estratégia, mas sim passos, etapas e estudos que 
podem auxiliar a organização a elaborar sua própria estratégia. 
Diante disso, só nos resta desejar a você bons estudos e muito 
sucesso na elaboração das estratégias de sua organização. 
Sucesso e Bons Negócios! 
 
 
Referências
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formulação, implementação e avaliação: O desafio das 
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