Mapeamento de processos 6

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DISCIPLINA: 
GESTÃO E MAPEAMENTO DE 
PROCESSOS 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Roberto Candido Pansonato 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá, aluno(a)! 
Seja bem-vindo(a) à última aula da disciplina Gestão e Mapeamento de 
Processos, do curso de Administração de Empresas. 
Vamos começar? 
Introdução 
Já conhecemos a importância das análises dos indicadores como forma de gerar 
um projeto de melhoria contínua, lembra? 
Os indicadores são primordiais para a tomada de decisão. 
Vimos também as diferenças entre projetos de melhoria contínua e inovação 
(que não são poucas). Embora os indicadores sejam de grande importância para 
tomada de decisões, existem algumas soluções normalmente aplicadas a alguns 
tipos genéricos de processo. Estas possíveis soluções são ativadas pelos 
chamados gatilhos, que iremos ver logo em seguida. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
A empresa RCP Automotive é uma indústria de médio porte (aproximadamente 
350 funcionários) fabricante de peças automotivas e não está conseguindo 
atender a demanda dos clientes. Seu diretor industrial, Sr. Belmiro, solicitou a 
uma empresa de consultoria, que seria o caminho para atender as solicitações 
dos clientes. Entre as soluções propostas após o mapeamento estavam algumas 
relativas a automatização de processos, aumento da área de estoque, entre 
outras. No entanto, para se melhorar a produtividade de uma empresa, antes de 
qualquer ação, é necessária uma análise. Qual? Assinale a resposta certa! 
 
 
 
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a) Verificação do nível de automatização 
b) Do ponto de equilíbrio 
c) Da mão de obra direta e indireta 
d) Nos pontos de gargalo 
e) Estratégica por departamentos 
 
Análise 
 
Um dos erros que se comentem em análises quando se quer aumentar a 
produtividade é automatizar pontos de um sistema produtivo que não geram 
impactos diretos na produtividade final de uma organização. Como a 
automatização, muitas vezes, se mostra como um incremento em tecnologia, a 
mesma é aplicada sem um critério minimamente inteligente. 
Usando como base a Teoria das Restrições, introduzida por Eliyahu M. Goldratt 
em seu livro A Meta, de 1984, todo processo produtivo terá uma restrição a qual 
todos os outros processos estarão subordinados, portanto antes de qualquer 
ação referente a automatização, uma análise minuciosa deve ser feita para 
encontrar o(s) ponto(s) gargalo(s) das organizações. 
No caso da empresa que você acabou de ver, que tinha como foco (ou gatilho) 
o aumento de produtividade, antes mesmo de decidir por automatização de um 
processo qualquer ou aumento de área destinada a estoque, deveria ser feito 
uma análise das restrições dos processos. 
Como complemento ao que foi mencionado antes, a Teoria das Restrições é 
baseada na premissa de que a taxa de atingimento de metas num sistema é 
determinada pela vazão do mesmo e é limitado por pelo menos uma restrição. 
 
 
 
 
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APLICAÇÃO E ANÁLISE DE TÉCNICAS: ANÁLISE DE VALOR 
Como já vimos em outras aulas, o processo correto (ou o mais próximo disto) 
proporcionará um produto ou serviço correto. Na aula 5, foram apresentados 
alguns indicadores básicos para tomada de decisão quanto aos objetivos que se 
quer alcançar. Além dos indicadores básicos (tempo, custo, valor agregado e 
qualidade), também são utilizados alguns princípios que podem apresentar 
possíveis soluções para implantação de projetos que agreguem valor. 
As informações a seguir, tem como fonte o livro “Mapeamento e Gestão por 
Processos – BPM”, de Orlando Pavani Junior e Rafael Scucuglia, e foram 
adaptadas para esta aula. 
Confira, a seguir, alguns dados que demonstram boa parte da realidade das 
empresas em que o professor atuou. 
Gatilho da Análise Possível solução (estado futuro) 
Resultado alvo de indicadores 
Pensamento Lean 
Assegurar qualidade no início 
Variabilidade dos indicadores 
Padronização de processos 
Automatização 
Gargalo (restrição) 
Melhorar a produtividade nos pontos de 
gargalo (restrição) 
Interações humanas 
Minimizar handoffs 
Minimizar envolvimento de pessoas 
Interações externas 
Foco nas interações com clientes 
Ponto único de contato 
Processos separados 
Regas de negócio 
Criação de regras de negócio 
Terceirizações 
Gaps Variadas 
 Fonte: baseado em Pavani Junior e Scucuglia (2011). 
 
A tabela que você acabou de ver é um resumo da análise realizada. 
Se a análise demonstrar variabilidade nos indicadores (alterna-se bons e maus 
resultados), a possível solução pode ser a padronização dos processos ou 
automatização. 
 
 
 
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Lembre-se! 
Dependendo da análise realizada, é possível ter uma ou mais soluções para 
o estado futuro. 
 
A seguir, você irá conhecer as definições de como funcionam cada tipo de 
possíveis soluções do estado futuro apontados na tabela. 
Pensamento lean 
Como já foi comentado na aula 3, o pensamento lean, ou pensamento baseado 
na produção enxuta, é parte do pressuposto de que um processo produtivo. A 
sequência principal das atividades que agregam valor à transformação da 
matéria-prima em produto acabado não deve ser interrompida (fluxo contínuo). 
Quando o cliente paga pelo processo de criação de valor, este deve ser o mais 
livre possível, reduzindo-se o tempo de processamento e do lead time (vide 
exemplo de agregação de valor na aula 3). Deve-se, portanto, assegurar um 
fluxo contínuo. Outro fator importante, diz respeito a um outro princípio básico do 
pensamento lean... você se lembra disso? 
O princípio básico do pensamento lean é o foco nas atividades que agregam 
valor e a eliminação das atividades que não agregam valor. 
Se o gatilho é o resultado-alvo de indicadores, para a obtenção de um bom 
resultado, as atividades que não agregam valor devem, na medida do possível, 
ser eliminadas. 
Recorde que, muitas vezes, principalmente nos processos administrativos, 
incorpora-se atividades sem agregação de valor e criam-se profissionais que as 
executam por um longo período. 
 
 
 
 
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Assegurar qualidade no início 
Os possíveis problemas de qualidade devem ser detectados no início do 
processo, não delegando esta atividade para ser efetuada após todo o 
processamento de um produto ou serviço. 
A recomendação é investir recursos para que o processo seja robusto o 
suficiente para assegurar a qualidade do produto ou serviço, evitando um dos 
grandes problemas relacionados aos oitos desperdícios que vimos nas aulas 
passadas, que é o de retrabalho. 
 
Padronização dos processos 
A falta de padronização dos processos pode invariavelmente gerar problemas 
de variabilidade de indicadores (alternância entre bons e maus resultados). Se 
profissionais diferentes executam as mesmas tarefas de um modo 
diferente, então a soma de diferentes níveis de habilidade resultará em 
instabilidade. Estabelecer processos padronizados baseados em métodos 
certificados é uma das principais tarefas após um mapeamento que certamente 
promoverá confiabilidade e estabilidade processual. 
Um caso emblemático de padronização que proporciona bons resultados é 
encontrado na rede de restaurantes de fast food McDonald’s: em qualquer lugar 
do mundo onde se tenha um McDonald’s, o modo de atendimento será muito 
similar, para não dizer igual. 
Que tal ver uma matéria sobre isso? Confira o vídeo a seguir! 
https://www.youtube.com/watch?v=TkUS5coRxB8 
Esta padronização também é vista nas empresas automotivas de origem 
japonesa, especificamente a Toyota, que consegue alto níveis de qualidade ao 
adotar esta solução. 
Portanto, quando a variação é mínima,temos um controle da instabilidade. 
 
 
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Automatização 
Automatizar um processo significa substituir um trabalho manual por 
procedimentos automáticos, sejam eles obtidos através de máquinas e 
equipamentos ou softwares de computador. 
Via de regra, processos automáticos geram eficiência produtiva maior que 
um processo com atuação manual. 
Vale ressaltar, que decidir por um processo automatizado, nem sempre é sinal 
de garantia de bons resultados, pois automatizar um processo no estado atual, 
principalmente quando se utiliza tecnologia da informação, é como se fosse 
automatizar um erro. O procedimento correto seria analisar o estado atual 
através das várias técnicas apresentadas, propor um modelamento para o 
estado futuro, e a partir disso propor possíveis automatizações. 
No início de nossos estudos, foram citados os erros que se comentem ao adquirir 
softwares que de alguma forma iriam solucionar problemas de fluxo de 
informações, mas algumas vezes o que se vê é a adaptação daquilo que estava 
sendo realizado de forma manual e não estava funcionando a contento para um 
modo automático, portanto é automatizar o defeito. 
Embora pareça óbvio, é comum vermos muitos erros deste tipo durante a 
trajetória profissional. 
Antes de prosseguir, confira o vídeo a seguir que fala de automação de 
marketing, que é uma ação entre tantas que podem ser automatizadas! 
https://www.youtube.com/watch?v=0_svpFNdUuo 
 
Melhorar a produtividade nos pontos gargalos 
Gargalos, ou restrições, são os empecilhos que barram a fluidez dos processos 
e muitas vezes geram estagnação na produtividade. Conforme mencionado no 
início desta aula, Eliyahu M. Goldratt em seu livro A Meta, de 1984, diz que todo 
 
 
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processo produtivo sempre terá uma restrição. A modelagem do estado 
futuro (To Be) deve buscar sempre a otimização dos processos no sentido de 
aumentar a vazão nos pontos de gargalo. De acordo com a Teoria das 
Restrições, toda organização tem em um dado momento no tempo, pelo menos 
uma restrição que limita a performance do sistema (a organização em questão) 
em relação à sua meta. 
A ilustração na próxima tela mostra um processo fictício onde se tem um fluxo 
contínuo entre a matéria prima e o produto acabado e os tempos de ciclo de 
cada processo. 
Veja que por mais que o processo mais rápido deste fluxo (processo “D”) efetue 
seu trabalho, estará sempre subordinado a restrição do processo mais lento 
(neste caso o processo “B). Cabe ao analista fazer a análise e propor as 
melhorias necessárias. 
 
 
Minimizar handoffs 
O termo handoffs significa os pontos exatos onde um determinado processo 
troca de poder. Por exemplo, um formulário da área de suprimentos que após a 
solicitação do pedido passa por uma verificação e aprovação prévia (troca de 
poder 1) e em seguida passa para o supervisor de compras (troca de poder 2) 
que decidirá qual comprador deverá assumir este processo. 
De forma geral, quanto mais handoffs tiver um processo, mais moroso ele 
será e consequentemente com custo mais alto. 
 
 
 
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Em resumo, como visto no tópico referente a cadeia de valor de Michael Porter, 
uma forma eficiente de identificar handoffs é analisar, que quanto mais pessoas 
e áreas funcionais participarem de um processo, ou quanto mais níveis de 
aprovação existirem, maior a probabilidade deste processo conter alta proporção 
de trabalhos que não agregam valor. 
 
Minimizar envolvimento de pessoas 
Quando se fala em minimizar o envolvimento de pessoas, não se refere apenas 
a substituição de seres humanos por máquinas em um sistema de manufatura. 
O grande ganho que se consegue nos processos está no fluxo de 
informações. 
Tal qual a dinâmica do telefone sem fio, onde uma informação transmitida entre 
várias pessoas causa um erro enorme no final do processo, informações 
orientadas através de pessoas normalmente podem gerar problemas de 
qualidade. Isto leva a crer que, num processo de fluxo de informações, quanto 
menor a quantidade de pessoas envolvidas, melhor a qualidade na passagem 
das informações. 
 
Designação de atividades 
No início da aula dois, mais especificamente no item da problematização, você 
viu um exemplo de um problema que ocorreu em uma empresa que, em função 
da inexistência de um procedimento de designação de atividades, proporcionou 
uma falha no processo que acarretou uma reclamação do cliente. 
A designação de tarefas neste contexto significa a movimentação de trabalho de 
um departamento a outro, transferindo responsabilidades de forma clara 
(ligeiramente diferente de handoffs). 
 
 
 
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Foco nas interações com os clientes 
Por que focar nas interações com os clientes? O simples fato de se ter um 
processo interno robusto já não é o suficiente para garantir o sucesso de 
uma empresa? 
É ineficiente, por exemplo, otimizar um processo de preenchimento de pedidos 
sem considerar o processo de suporte ao cliente que facilite a resolução de 
problemas relativos ao processo em questão. Mesmo que o pedido tenha sido 
processado sem problemas (com eficiência), se o item for enviado ao cliente de 
maneira errada e este se frustrar ao tentar obter o item que ele de fato deseja, o 
resultado da experiência do cliente não é positivo e a repetição de novos 
negócios com o mesmo se torna menos provável. 
Isso remete à definição de conceitos de eficiência e eficácia. Portanto, é 
necessário ser eficiente nos processos internos de uma organização, 
porém está eficiência não irá gerar resultados se não tivermos um 
processo de suporte ao cliente que o satisfaça plenamente (eficácia). 
 
Ponto único de contato 
Normalmente este tipo de demanda ocorre em processos de atendimento 
ao cliente. 
Um sintoma tradicional deste tipo de problema são as transferências múltiplas 
de chamada quando um cliente entra em contato com uma empresa qualquer 
para resolver um problema. Quem já não se viu numa situação destas, em que 
um atendente transfere para outro, que por sua vez transfere para um terceiro e 
assim por diante. 
Invariavelmente, você como cliente irá contar sempre a mesma história 
para cada atendente. O cliente deseja ser atendido de forma única, com o 
menor grau de transferências possível. 
 
 
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Estabelecer ponto único de contato, sempre que possível e principalmente para 
clientes especiais, é uma forma de melhorar a relação com o cliente e gerar 
fidelidade com o mesmo. 
Processos separados (criar processo para cada grupo) 
Demandas diferentes podem solicitar processos diferentes. 
Normalmente, um único processo tenta absorver todas as variações possíveis, 
no entanto entradas e saídas podem variar em complexidade, tipo, tamanho, etc. 
Para algumas variações o processo pode funcionar bem, porém para outras 
pode ficar confuso e lento. Por exemplo, ao fazer compras em um supermercado, 
um cliente seleciona o item e decide ir direto ao caixa rápido. 
O supermercado tem dois processos de verificação de saída: um para 
muitos itens, e outro para poucos. A verificação para muitos itens tem um 
empacotador, mas a rápida não tem. 
Se entradas naturalmente se agrupam devido a diferenças significativas, então 
um símbolo de decisão deve ser colocado no início do processo perguntando 
qual subprocesso é mais apropriado para este grupo. Nesse caso pode haver 
recursos e custos adicionais, mas devem haver maior eficiência e satisfação do 
cliente. O grupo de entrada é devidamente direcionado para o processo 
apropriado (ABPMP, 2009). 
Terceirizações 
Uma das possíveis soluções para o estado futuro de um modelamento de 
processos pode sera terceirização. Tendo como gatilho as regras de negócio, é 
uma prática cada vez mais comum e frequente nos dias atuais: 
Terceirizar as responsabilidades pelos processos de apoio a outras 
empresas especializadas nesta função, liberando a empresa a focar seus 
recursos em processos estratégicos que geram mais valor ao negócio. 
 
 
 
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Alguns processos de apoio possuem um certo grau de especialização que nos 
dias atuais só se encontram em empresas terceirizadas. Neste momento, é 
necessário que haja uma decisão de cunho estratégico para definir quais 
processos devem ser terceirizados. 
Hoje em dia, é raríssimo encontrar empresas que não possuam os processos de 
segurança patrimonial, limpeza e serviços de restaurante terceirizados, pois no 
mercado existem inúmeras empresas que prestam estes tipos de serviços de 
maneira mais eficiente e com menor custo do que se fosse realizado 
internamente com os recursos das organizações. 
Além dos processos acima mencionados, que já são padrões de terceirização, 
outros podem ser detectados através da modelagem e analisados quanto a 
possibilidade de terceirização. 
O fato é que empresas que adotaram a terceirização costumam relatar que seus 
custos reduziram, e na maioria das vezes sem alteração da qualidade do serviço. 
Leitura Obrigatória 
Leia o capítulo 6 do livro Gestão por Processos com suporte em Tecnologia 
da Informação, disponível na biblioteca virtual do sistema UNICO, e responda 
as questões para reflexão (pág. 71). 
 
APLICAÇÃO E ANÁLISE DE TÉCNICAS: PROPOSTAS DE MELHORIA 
CONTÍNUA 
Como já vimos nesta aula, foram catalogadas algumas possíveis soluções para 
modelagem do estado futuro (To-Be). E agora veremos como se efetua a análise 
no processo a partir dos gatilhos específicos obtidos por intermédio do estudo 
detalhado dos fluxos decorrentes da modelagem. 
Este tipo de análise é o mais comum e mais detalhado dentro das literaturas 
sobre BPM. Após a execução do mapeamento, quais melhorias podem ser 
 
 
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implementadas para se obter um processo mais eficiente e eficaz? Conforme o 
CBOK 2.0, análise de processo é definida da seguinte maneira: “a análise é um 
trabalho de descoberta que envolve encontrar respostas a uma série de 
questões sobre o processo e gerar dados para assegurar que quaisquer 
conclusões estejam baseadas em extrapolações de dados e não em 
rumores e generalizações” (ABPMP, 2009). 
Portanto, deve-se utilizar as evidencias obtidas no processo para gerar as 
melhorias necessárias. 
Para análise de processo (in-process), é usada normalmente a ferramenta de 
gestão (ou método) denominado PDCA. Criada nos anos 50 por Willian Edwards 
Deming e muito utilizada na administração geral, possui como característica o 
controle e a melhoria de processos de uma forma contínua e está vinculado a 
filosofia Kaizen (cultura japonesa referente à melhoria contínua e um dos pilares 
da administração da qualidade). 
Percebemos que com esta metodologia, o ciclo não deve parar no primeiro giro, 
o mesmo deve girar até que se tenha plena convicção da solução do problema. 
Quando se fala de melhoria contínua, partimos do pressuposto que este ciclo 
deve sempre estar em movimento. Portanto, o ciclo PDCA permite de forma 
otimizada e contínua a análise e controle sobre os mais diversos processos 
existentes em uma organização. 
 
 
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Durante a análise, deparamos com a necessidade ou oportunidade de melhoria, 
que é o denominado gatilho (Pavani Junior e Scucuglia - 2011). Dentre estes 
gatilhos, temos duas categorias: 
Eventos específicos – ocorrências pontuais que justifiquem uma revisão de um 
processo de negócio. Como exemplo podemos destacar: resultados de 
planejamento estratégico, introdução de novas tecnologias, novos negócios, 
aquisições e fusões. 
Monitoramento contínuo – ocorrências identificadas por meio de 
comportamentos de indicadores que medem o desempenho de processos. 
Qualquer resultado esperado que não ocorra de forma contínua requer algum 
tipo de mudança ou ação de melhoria. De uma maneira geral, os indicadores 
devem ser a base para este gatilho, no entanto vale ressaltar que o 
conhecimento tácito das pessoas (conhecimento que o indivíduo adquiriu ao 
longo da vida, pela experiência e geralmente é difícil de ser formalizado ou 
explicado a outra pessoa) deve ser levado em consideração. 
Com relação aos gatilhos mencionados, os mesmos sugerem melhorias que 
podem ser classificadas assim: 
 Necessidade de melhoria – todo e qualquer resultado proveniente de 
uma análise que apresente um motivo específico e que esteja prejudicando as 
operações, tais como: problemas de desempenho, problemas de estratégia, 
inovação tecnológica, novos negócios, aumento de capacidade, etc. 
 
 
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 Oportunidade de melhoria – todo e qualquer resultado 
independentemente de qualquer motivo específico, tais como normas de gestão, 
procedimentos otimizados, diagnoses estruturadas, etc. 
 
Priorização dos processos a serem analisados (investidos) 
A análise de processos para implantação de melhorias normalmente consome 
recursos, portanto saber escolher qual processo deve ser priorizado é de suma 
importância. Existem várias ferramentas para priorizar tanto os processos como 
os problemas a serem atacados. Dentre elas podemos destacar as mais simples 
como: 
Matriz GUT 
Pareto 
Matriz de Impacto e Severidade 
As duas primeiras fazem parte das ferramentas da qualidade. 
 
 
 
 
 
 
A Matriz de Impacto e Severidade, também muito utilizada para gestão de riscos 
em Projetos (POSSI, 2006), a qual será utilizada como exemplo, possui duas 
variáveis: 
Impacto: Processos de maior impacto são aqueles que se eventualmente 
proporcionar falhas ou resultados negativos irão influenciar diretamente a 
satisfação do cliente e ou a remuneração dos acionistas. 
 
 
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Severidade: Quanto mais severo for o processo, mais nocivo será uma eventual 
falha em termos de imagem para o cliente e reputação da organização. 
Para utilização desta matriz, cada processo é listado em algum ponto do quadro, 
levando-se em consideração a severidade e o impacto para a organização. Os 
processos que apresentarem uma elevada pontuação no impacto e na 
severidade serão os processos que precisam de mais atenção. 
Análise dos indicadores de processo. Os indicadores de processo são 
definidos e obviamente metas são estabelecidas. Embora estas metas sejam 
atribuídas através de um desejo humano, algumas regras devem ser levadas em 
consideração, como por exemplo propor um objetivo alcançável. 
Conforme Pavani Junior e Scucuglia (2011), os resultados dos processos devem 
ser analisados perante três variáveis: custo, qualidade e capacidade. 
Melhoria de custos: é incontestável que, quanto menor for o custo de um 
processo sem comprometer a qualidade, maior será a eficiência do mesmo e 
consequentemente maior será a produtividade. 
 
Qualidade: é a medida de eficácia de um processo. Pode ser definido como o 
nível de aceitação do produto final pelo cliente (seja ele um cliente externo ou 
interno). 
 
Capacidade: refere-se à competência em entregar um produto ou serviço na 
quantidade e velocidade pretendida. Um dos indicadores utilizado para esta 
variável é o lead time, que é o tempo total de um processo, desde a entrada de 
matéria prima (em se tratando de manufatura) até a entrega para o cliente. 
 
Um dos indicadores que certamente deverá acionar uma ação de curto prazo é 
o indicador referente a “reclamação de clientes”, pois todo o trabalho de 
mapeamento/modelagem de um processo tem como um dos principais objetivosa satisfação do cliente, seja ele externo ou interno. Esta reclamação (ou 
insatisfação) pode estrar contida em uma das três variáveis mencionadas. 
 
 
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Para ilustrar estas variáveis, confira o vídeo do youtube que apresenta um 
exemplo sobre melhor produtividade na produção de cerveja! 
https://www.youtube.com/watch?v=DEyObEt_kvU 
Análise da variação dos indicadores de processo 
Como já vimos, mais especificamente no item problemática da aula 5, a rede de 
restaurantes de fast food Mc’Donalds tem um forte trabalho no sentido de 
minimizar as variações de processo. Para que este objetivo seja alcançado, a 
empresa utiliza a padronização de trabalho. 
Variações de processos ocorrem em qualquer organização, no entanto o grande 
desafio é minimizá-las e mantê-las sobre controle. 
Muitas vezes as empresas administram seus indicadores de processo pela 
média dos resultados, sem se importar com a variabilidade, que pode estar 
escondendo futuros problemas. 
Vejamos como exemplo os gráficos a seguir relativos ao tempo de entrega de 
um produto qualquer (lead time): 
 
Reparem que se estes dois processos fossem analisados pela média, ambos 
estariam atendendo a meta estipulada, no entanto a dispersão dos resultados é 
muito mais evidente no processo “A”, onde se tem um desvio padrão de 2 contra 
0,5 de desvio padrão do processo “B”. Embora pareça óbvio as diferenças de 
resultados, normalmente é um erro comum nas organizações não se ater a esta 
 
 
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variabilidade. Seja o analista de processos ou o administrador, a atenção a 
variabilidade dos processos é primordial para o sucesso de uma empresa. 
O entendimento das causas e a proposição de melhorias para variações de um 
processo são mais complexas e exigem um maior esforço, no entanto, ter um 
processo com o mínimo de variabilidade e sob controle proporcionará resultados 
mais previsíveis que com certeza irão melhorar a capacidade de planejamento 
de seus administradores. 
Neste contexto, as ferramentas estatísticas são um grande aliado. 
A seguir veja algumas sugestões dadas por Edson Vaz Musa durante um 
seminário da Fundação Nacional da Qualidade, realizado em 19 de abril de 2006, 
que considero relevantes e pertinentes para análise da variação dos indicadores 
de processo (PAVANI JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011, p. 189): 
Toda e qualquer medida (indicador) possui variabilidade, proveniente do 
processo e do próprio sistema de medição 
Erro que todos comentem: mexer no processo quando ele está estável. Um erro 
grave é cometido quando tomamos uma ação todas as vezes que determinado 
resultado fica acima ou abaixo da média. Comparar com a média é sempre 
inadequado (vide exemplos dos gráficos acima). O que precisa ser analisado é 
se o resultado se encontra fora dos limites de controle 
Outro ponto a ser analisado é se a variabilidade do processo (desvio padrão) 
está muito grande 
Deve-se mexer no processo em duas situações: 
1- Quando o resultado estiver fora dos limites de controle 
2- Quando se deseja diminuir a variabilidade do processo 
Tomar ações sempre que um indicador se apresentar acima ou abaixo da média 
só aumenta a variabilidade do mesmo 
Isso é aplicável não só a produção, mas para todos os resultados 
administrativos, financeiros, etc. 
 
 
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Pontos fora do limite de controle certamente possuem uma causa especial. É 
necessário localizar e trabalhas nas causas especiais 
Exemplo: um empresário norte-americano inventou um sistema de informação 
que possibilita analisar suas 950 lojas. Trata-se de uma gestão baseada por 
cores: uma loja com resultado vermelho significa variabilidade abaixo dos limites 
de controle. Nesses casos, ele ligava para as lojas e entendia a causa da 
variabilidade (sistema simples e eficaz). 
Devemos focar nas causas especiais. Causas normais acontecem. Exemplo: 
uma queda de 3% de faturamento gera um alarde, mas quando for pesquisada 
uma “causa” pode ser que tenha tido um feriado a mais naquele mês. Isso gera 
um desconforto desnecessário. A performance está dentro dos limites normais 
de variação, é inevitável 
O grande objetivo a perseguir é reduzir a variabilidade dos processos 
Os gráficos a seguir ilustram melhor o que ocorre nos processos e quando se 
deve tomar uma decisão quanto a intervenção nos mesmos. 
 
 
 
 
 
Análise de “gaps” (melhorias pontuais) 
Além dos gatilhos que podem gerar as possíveis soluções apresentadas, existe 
um outro tipo de gatilho baseado em pontos no sequenciamento de processos 
que possuam algum tipo de obstáculo, por menor que seja. Mesmo não sendo 
tão relevantes em termos de resultado, a análise desses gaps e a proposição de 
melhorias proporcionará ganhos paralelos na sistemática de trabalho e no clima 
entre os participantes do processo. 
 
 
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Clique no botão a seguir e confira alguns tipos de gaps mais comuns, conforme 
Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 196). 
 Produto ou serviço errado 
 Restrições impostas por regulações ou recursos 
 Políticas restritivas 
 Processos sem procedimento padrão 
 Falta de controle de qualidade 
 Controle exagerado 
 Recursos inadequados ou indisponíveis 
 Ergonomia pobre 
 Layout e ambiente inadequados 
 Formação de filas 
 Pessoas controlando pessoas 
 Valor agregado baixo ou negativo 
 Inflexibilidade comportamental 
 Respostas muita lentas de outras áreas 
 Pequenos conflitos de relacionamento entre pessoas 
 Falta de credibilidade na liderança 
 Etapas sendo executadas “porque sempre foi assim” 
 Procedimentos operacionais desnecessários 
 
Segue um exemplo de mapeamento de um processo no qual o analista detectou 
um gap. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Você notou que o arquivo ilustra um exemplo no qual não se detectou problemas 
de performance através de indicadores, porém um tipo de gap muito comum foi 
identificado: “porque sempre foi assim”. Trata-se de uma inspeção realizada no 
produto antes de embalar, sendo que todo produto estocado deve, pelo 
procedimento da empresa, ter sua checagem realizada. Houve também neste 
caso, ganhos referentes aos desperdícios catalogados pela “Produção Enxuta” 
tais como: eliminação de retrabalho e excesso de processo. 
De acordo com o exemplo que você acabou de ler, cabe ao analista de 
processos a função de entender a lógica do sequenciamento de atividades e 
compreender, onde existir, possibilidades de execução diferenciada que resulte 
em algum tipo de ganho. Conforme Mike Rother a John Shook (2003): “Sempre 
que há um produto para um cliente, há um fluxo de valor. O desafio é 
enxergá-lo.” 
 
 
 
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Leitura Obrigatória 
Leia o capítulo 4 do livro Gestão em Processos Produtivos de Eudes Luiz 
Costa Junior, disponível na biblioteca virtual do sistema ÚNICO. 
Trata-se de uma abordagem acessível referente a Teoria das Restrições (TOC), 
que é o tema do estudo de caso que você verá a seguir. 
 
NA PRÁTICA 
Estudo de Caso 
Agora, analisaremos um estudo de caso referente à aplicação dos conceitos 
estudados na aula. Após a análise de caso, algumas atividades deverão ser 
realizadas e, depois disso, você receberá respostas prováveis elaboradas pelo 
professor. 
Preparado(a)?! Então vamos lá! Leia o estudo de caso atentamente através do 
link a seguir: 
https://periodicos.ufsc.br/index.php/contabilidade/article/viewFile/2175-
8069.2009v6n11p59/11605 
 
Vimos nesta aula que um dos “gatilhos” para tomada de decisão para possível 
solução de modelagem do estado futuro se refere a melhoria da produtividade 
dos pontos de gargalo. Dentro desse contexto, o estudo de caso quevocê 
acabou de ler, é sobre a utilização dos fundamentos da “Teoria das Restrições 
– TOC” em uma indústria de couros do estado de Santa Catarina. A restrição de 
capacidade para atendimento a um determinado cliente foi solucionada através 
da aplicação dos fundamentos desta teoria. Discorrendo sobre estes resultados, 
podemos afirmar que a informação correta é a que mostra as restrições que 
afetavam a empresa estavam contidas: 
 
 
 
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a) no mercado. 
b) no elemento máquina, que era o único gargalo. 
c) nos elementos máquina e matéria-prima. 
d) nos elementos máquina e mão de obra. 
e) nos elementos de gestão administrativa. 
 
Análise do Estudo de caso 
O estudo de caso na indústria de couros de Santa Catarina mostra como se 
efetua uma análise em um processo a partir do objetivo de aumentar a 
produtividade nos pontos de gargalo para atendimento a demanda do cliente. 
Neste caso, a restrição principal estava na máquina. O segundo gargalo, também 
conhecida como recurso com capacidade restrita refere-se a matéria-prima. 
Este estudo de caso é um bom exemplo de exploração das restrições em um 
sistema produtivo. 
 
REFERÊNCIAS 
PAVANI JUNIOR, Orlando; SCUCUGLIA, Rafael; Mapeamento e Gestão por 
Processos – BPM. São Paulo: M.Books 2011. 
STADLER, Adriano; MUNHOZ, Antonio; GUERREIRO, Karen; FERREIRA, 
Paula; Gestão de Processos com Suporte em Tecnologia da Informação. 
Curitiba: Intersaberes, 2013. 
DEMING, Willian Edwards; Saia da Crise. São Paulo: Futura, 2003. 
GOLDRATT, M. Eliyahu; COX, Jeff; A Meta. São Paulo: Nobel, 2002. 
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