Gestão de Pessoas Teoria Avaliação de Desempenho

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Avaliação de Desempenho: objetivos, métodos, vantagens e desvantagens. 
Um conceito mais amplo que o de avaliação de desempenho é o de gestão do desempenho, que se 
apresenta atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho dos 
colaboradores, por abranger o planejamento, acompanhamento e avaliação do desempenho, com o intuito de 
melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoção do 
desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da missão, visão, análise do ambiente 
interno e externo da empresa, identifica as metas a serem alcançadas. Em seguida vem o acompanhamento 
das ações, para verificar se as mesmas estão de acordo com as metas estabelecidas, identificar as 
discrepâncias entre as ações realizadas e esperadas e então desenhar as ações de desenvolvimento e 
capacitação. 
A Gestão do Desempenho envolve não só a avaliação de desempenho, mais todo o ciclo para que ela 
ocorra. 
A gestão do desempenho é fundamental, pois só assim a organização sabe o valor que cada um esta 
agregando a organização, quais os resultados e como aproveitá-lo melhor. 
O ciclo de desempenho é estruturado para permitir à organização conhecer e avaliar qual a 
contribuição de cada colaborador e de cada equipe para o bom desempenho da empresa, como acompanhar 
eficazmente estes desempenhos e que instrumentos utilizar para avaliar seu desempenho. Para isso, a gestão 
de desempenho possui as seguintes etapas: 
1 – Planejamento: a partir do plano estratégico da organização é realizado o diagnóstico da situação 
atual que constitui uma fonte de informação relevante à definição de objetivo, resultados e metas. Objetivos 
e metas devem ser definidos de modo compartilhado entre a liderança e os liderados. A identificação e a 
construção de medidas para verificação do grau de afastamento ou de aproximação do desempenho desejado 
também é realizada nessa etapa. A validade das medidas é uma questão crítica em qualquer sistema dessa 
natureza. Quanto maior o alinhamento entre as medidas construídas para mensurar o desempenho humano e 
aquelas modeladas para mensurar o desempenho organizacional, maior a validade das informações geradas. 
 
 
 
 
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Os critérios de avaliação de desempenho 
Os critérios de avaliação de desempenho devem ser claros e objetivos e estar baseados nos requisitos 
descritos na análise de cargos. As pessoas precisam entender como estão sendo avaliadas e o que está sendo 
considerado. 
Os padrões servem para que os gerentes possam comunicar aos funcionários, de maneira precisa, os 
critérios de avaliação qualitativa e quantitativa de sua produção. É importante lembrar que esses critérios 
devem estar redigidos de maneira clara e devem estar expressos de forma a serem mensuráveis e 
quantificados. 
Para que se estabeleçam padrões confiáveis, devemos considerar, segundo Bohlander (2003): 
- Relevância estratégica: diz respeito à extensão em que os padrões se relacionam com os 
objetivos estratégicos da organização; 
- Deficiência de critério: refere-se a conseguir captar todas as responsabilidades dos funcionários. 
Ou seja, não ter como foco somente um critério, para que as demais dimensões do desempenho não fiquem 
prejudicadas; 
- Contaminação de critério: os critérios podem estar contaminados quando fatores que fogem ao 
controle do funcionário influenciam seu desempenho. Exemplo: funcionários da área de produção que 
trabalham com máquinas novas serem comparados com aqueles que trabalham com maquinário mais antigo. 
 
Medidas de desempenho 
O “Instrumento de medida” descreve o mecanismo utilizado para se obter valores de um atributo 
particular. Deve ser quantitativo, isto é, poder ser medido numericamente. No entanto, a medida pode ser 
objetiva ou subjetiva. A medida objetiva se refere às medidas quantitativas do desempenho observável do 
avaliado durante a realização de tarefas e a medida é subjetiva quando baseada em opiniões. 
2 – Acompanhamento: é a etapa do ciclo do processo de gestão do desempenho que objetiva a 
sustentação do foco das demandas essenciais do cliente, refletida no plano estratégico e, portanto, 
assegurando a conexão entre objetivos e resultados. Caracteriza-se pela orientação do trabalho, 
principalmente, a partir de feedback a respeito do desempenho observado. 
O principal desta etapa são as avaliações intermediárias, insumos ao aperfeiçoamento do processo de 
avaliação, dos resultados obtidos, do perfil de competência e, fundamentalmente, da parceria liderança-
equipe. 
3 – Avaliação: etapa que formaliza periodicamente o diagnóstico do desempenho individual e da 
equipe. É o momento do ciclo de desempenho destinado a identificar, analisar e avaliar a discrepância entre 
desempenho esperados e obtidos e verificar os respectivos impactos no desempenho organizacional. 
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É importante destacar que a avaliação de desempenho passa a ser simplesmente uma etapa 
complementar do processo mais amplo (gestão do desempenho), ou seja, um instrumento complementar do 
acompanhamento. 
 
Avaliação de Desempenho 
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em 
função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu 
potencial de desenvolvimento. A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar 
o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da 
organização. A avaliação de desempenho recebe denominações variadas como avaliação do mérito, 
avaliação de pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal, etc. É um 
excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas à 
organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carência de 
treinamento e, conseqüentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais 
problemas. 
Segundo Pontes (2005, p. 26): 
 
Avaliação ou administração de desempenho é um método que visa, continuamente, a estabelecer um 
contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os 
desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos. È o 
sopro da vida da organização, e sem a sua existência o planejamento ou as estratégicas organizacionais 
não farão o menor sentido. 
 
Com o aparecimento das organizações, métodos formais de avaliação foram surgindo e se sofisticando ao 
longo do tempo. Apesar dessa evolução, o centro da avaliação continuou sendo o indivíduo, fortemente 
influenciado por aspectos subjetivos. Recentemente surgiram métodos que de fato passaram a avaliar os 
resultados atingidos pelas pessoas. O início desse processo deu-se por meio da Administração por Objetivos, 
culminando, hoje, com a avaliação de resultados. 
 
Quem deve avaliar o desempenho? 
A avaliação de desempenho é um processo da redução da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de 
consonância. A avaliação reduz a incerteza do funcionário ao proporcionar retroação a respeito do seu 
desempenho. 
No fundo, o principal interessado na avaliação de desempenho é o próprio funcionário. E também a 
organização. Quase sempre, as organizações criam sistemas de avaliação que são centralizados em um único 
órgão que monopoliza o assunto – o DRH. Na verdade, o ideal seria um sistema simples de avaliação no 
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qual o próprio cargo ou trabalho proporcionasse toda a retroação respeito do desempenhodo ocupante, sem 
necessidade de intermediários ou da intervenção de terceiros. A hierarquia, o staff e a centralização quase 
sempre impõem regras e normas rígidas que se afastam da realidade que cerca o funcionário e fazem o 
processo de avaliação tornar-se uma verdadeira maratona burocrática. 
 
Auto-avaliação do desempenho 
O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho tomando por base alguns 
referenciais como critérios a fim de evitar a subjetividade implícita no processo. 
O gerente 
Na maior das partes das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho 
dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. 
O individuo e o gerente 
Se a avaliação de desempenho é uma responsabilidade de linha e se o maior interessado nela é o 
próprio funcionário, uma alternativa interessante é a aproximação das duas partes. 
A equipe de trabalho 
Nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus 
membros e programa com cada um as providências necessárias para sua melhoria. 
A avaliação de 360° 
Recentemente, surgiu mais uma novidade. A avaliação de desempenho é feita de modo circular por 
todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação, o chefe, os 
colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao 
redor do avaliado, em uma abrangência de 360 graus. 
A avaliação para cima 
Constitui uma faceta específica da alternativa anterior. Ao contrário da avaliação do subordinado pelo 
superior, a avaliação para cima é outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele 
proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e como o gerente poderia 
incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. 
A comissão de avaliação do desempenho 
Em algumas organizações, a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão especialmente 
designada para essa finalidade. Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou 
indiretamente interessado no desempenho dos funcionários. A comissão é em geral constituída de pessoas 
pertencentes a diversos órgãos ou unidades organizacionais e é formada por membros permanentes e por 
membros transitórios. 
 
 
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O órgão de RH 
Trata-se de uma alternativa muito comum em organizações mais conservadoras, mas que está sendo 
abandonada, pelo seu caráter extremamente centralizador, monopolizador e burocrático. Nesta alternativa, o 
órgão do RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação do desempenho de todas as pessoas da 
organização. Quase sempre, as informações sobre o desempenho passado das pessoas são obtidas com cada 
gerente e processadas e interpretadas, gerando relatórios ou programas de providências que são coordenadas 
pelo órgão de RH. 
 
Disfunções (erros) de avaliação de desempenho 
A) Efeito de Halo/Horn: generalização a partir de uma característica observável como positiva ou negativa. 
Trata-se da tendência para alargar, a todo o desempenho, aspectos negativos e positivos desse desempenho. 
Se existir, da parte do avaliador, uma opinião favorável relativa a uma característica, a sua tendência é para 
considerar bom o desempenho nas restantes características (efeito de Halo). O inverso, ou seja, uma 
generalização a partir de uma característica negativa, surge o (efeito de Horn). 
B) Tendência Central: tendência para atribuir uma nota média. O avaliador adota duas posições: por um 
lado, evita classificações baixas com receio de prejudicar os seus colaboradores, e por outro, evita notas 
altas, para não se comprometer demasiado. 
C) Efeito de recenticidade: tendência para dar relevo a situações recentes que marcaram a vida profissional 
do colaborador. O avaliador tende a lembrar, preferencialmente, acontecimentos recentes, que acabam por se 
refletir num efeito desproporcional na avaliação. 
D) Complacência/leniência e rigor excessivo: os avaliadores condescendentes estabelecem padrões de 
avaliação baixos, e os avaliadores muito exigentes, padrões de desempenho elevados difíceis de atingir. 
E) Erro de primeira impressão: a primeira impressão que o avaliador forma, tende a permanecer e sobrepor-
se ao desempenho real do colaborador. 
F) Erro de fadiga/rotina: propensão a não prestar muita atenção ao processo de avaliação, quando se tem de 
avaliar muitos colaboradores ao mesmo tempo. Esta situação pode distorcer consideravelmente a avaliação. 
G) Incompreensão do significado dos fatores: por incompreensão ou distorção de sentido do factor, realizar 
uma apreciação errada das qualidades do colaborador. 
H) Avaliação Congelada: mesmo conceito 
I) Falta de técnica: desconhecimento das principais características da avaliação, conduzindo à emissão de 
julgamentos baseados unicamente no bom senso do avaliador. 
J) Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes. Exemplo: gostar de quem 
trabalhe apenas da forma como o próprio avaliador o faria. 
L) Subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidade e defeito que são próprios do observador ou avaliador. 
Exemplos: projeção de antipatias e simpatias sem razões objetivas suficientes. 
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M) Falsidade: é a ocultação ou distorção proposital de informações sobre o julgamento do avaliado, com o 
intuito de prejudicá-lo ou beneficiá-lo. 
 
EVOLUÇÃO MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
Considerando a evolução dos métodos de avaliação de desempenho, Pontes (2005) aponta que o método 
mais rudimentar é a comparação simples ou atribuição de graus, que consiste em avaliar o desempenho 
por meio de escala previamente determinada, através da atribuição de conceito geral de desempenho, que vai 
de muito ruim até excepcional, avaliando as pessoas de forma global, o que dificulta a comunicação entre 
avaliadores e avaliados. 
O mesmo autor indica que outro método, também precário, é a comparação binária, o qual utiliza-se da 
comparação do desempenho de cada indivíduo com os demais membros do grupo. Esse método não atende 
aos objetivos da avaliação de desempenho, pois se constitui em mais um método que se prende ao passado e 
não permite ações para melhoria do desempenho com relação ao futuro, além de também dificultar a 
comunicação entre líderes e membros de equipe. 
Pontes (2005) apresenta um outro método de avaliação de desempenho, o método de escolha forçada, que é 
praticado por grandes corporações e se constitui em um dos mais antigos, o qual parte do pressuposto de 
que, em uma empresa, deve existir uma curva normal de desempenho, onde alguns funcionários têm 
desempenho ruim, outros bons e certo número excelente. Portanto, os desempenhos são pré-definidos, o que 
pode levar à destruição de equipes altamente motivadas e com desempenho superior, já que a análise é 
individual. Complementa Chiavenato (2001) que o método da escolha forçada consiste em avaliar o 
desempenho das pessoas, por meio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, 
em que o avaliado deve escolher forçosamente apenas uma ou duas das várias frases que mais se aplicam ao 
desempenho do funcionário, daí a denominação “escolha forçada”. De acordo com Lucena (1977), 
recomenda-se complementar o método com outro sistema que vise a analisar potencial, necessidade de 
aperfeiçoamento e treinamento, tipo de assistência e apoio requeridos. 
Um dos métodos muito utilizados, e que foi se sofisticando com o passar do tempo, é o método de escala 
gráfica, com prática extremamente subjetiva, diferente dos métodos antes vistos. Segundo Pontes (2005),o 
método permite a avaliação por meio de características ou valores previamente estabelecidos, utilizando-se 
de exemplos de comportamentos esperados pelos funcionários em seus 
respectivos cargos. Possui a vantagem da simplicidade e facilidade do entendimento por parte das pessoas da 
organização, mas também se preocupa com o passado, obrigando o líder a desempenhar a função de juiz e as 
pessoas de sua equipe os papéis de réus, além de dificultar a comunicação e o feedback. 
Carvalho e Nascimento (2002) explicam que o método apresenta algumas desvantagens consideráveis, como 
o chamado “Efeito de Halo” que se caracteriza pelas tendências que tendem a apresentar os avaliadores, 
julgando positivamente ou negativamente de acordo com o histórico do avaliado e, a tendência central, onde 
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o avaliador analisa o funcionário de forma não comprometedora, tornando a análise mediana, não relatando 
a realidade. 
Na análise de Pontes (2005), existe um outro método, a pesquisa de campo ou revisão de campo, que se 
constitui no método tradicional que melhor neutraliza a subjetividade da avaliação. É baseado em reuniões 
entre um técnico da área de Recursos Humanos com cada líder, para avaliação de desempenho de cada 
funcionário da equipe. 
Nessas reuniões são levantadas as causas e os motivos do desempenho do indivíduo, por meio da análise de 
fatos e situações. Permitem um diagnóstico padronizado do desempenho dos funcionários e a possibilidade 
de planejar, juntamente com seus líderes, o desenvolvimento profissional de cada um. 
A partir deste método, teve início o rompimento da avaliação somente do desempenho passado, dando lugar 
à preocupação com o desempenho futuro do funcionário. Dentro da escola tradicional é o mais confiável, 
mas apresenta grande dificuldade de implantação que é a grande disponibilidade de pessoal e tempo para 
avaliar individualmente as equipes. 
Um fator de grande necessidade e importância dentro dos métodos de avaliação de desempenho é a prática 
do feedback, discutida na seqüência deste artigo, pois de nada adianta detectar problemas e não buscar 
solucioná-los. 
Dentro disto, coloca Chiavenato (2001) que a pesquisa de campo tem enorme gama de aplicações, pois 
permite avaliar o desempenho e suas causas, planejar em conjunto com a supervisão imediata os meios para 
seu desenvolvimento e acompanhar o desempenho do empregado de forma mais dinâmica do que nos outros 
métodos. 
Da mesma forma que acontece com a pesquisa de campo, outro método pode ser aplicado na análise dos 
dados comportamentais do avaliado, com vistas a um plano de carreira. Trata-se do método dos incidentes 
críticos, o qual, para Carvalho e Nascimento (2002), caracteriza-se por analisar os trabalhos excepcionais, 
sejam eles positivos ou não, orientando o funcionário face aos aspectos decisivos de sua carreira como: bom 
senso, compreensão, segurança, iniciativa, etc. 
Segundo Bohlander; Snell e Sherman (2003), uma vantagem do método de incidentes críticos é que ele 
abrange todo o período de avaliação. Além disso, uma vez que os incidentes comportamentais são 
específicos, podem facilitar o feedback ao funcionário e o seu desenvolvimento. Sua maior contribuição 
talvez seja o desenvolvimento de especificações de cargo e a construção de outros tipos de avaliação. 
Apesar de pertencer à escola que começa a romper com o passado, outro método caracterizado como 
tradicional, segundo Pontes (2005), é o de avaliação de atividades. 
Caracteriza-se pela avaliação do comportamento do funcionário em relação às atividades previstas 
para o seu cargo. Para sua aplicação é preciso ter uma descrição do cargo detalhada e atualizada. É o 
método que mais se aproxima da avaliação por objetivos. 
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Possui como característica, positiva, pressupor uma negociação prévia do que se constitui um bom 
desempenho na organização, ótimo para empresas que possuem cargos definidos e requeiram pessoas que 
atuem dentro das limitações do cargo. A limitação do uso do método se dá a empresas que mantêm cargos 
amplos, com atuação multidisciplinar. 
Além do que foi apresentado até aqui, pode-se utilizar uma combinação entre os métodos, atitude comum 
nas empresas. Os métodos comentados se constituem nos chamados métodos clássicos de avaliação que, 
embora ultrapassados, ainda são utilizados em muitas instituições. 
Tratam-se, portanto, de métodos clássicos por enfatizarem o passado e não o futuro. 
Apenas a partir de 1954, com a obra “The Practice of Management” de Peter Ducker, se passou a utilizar 
métodos que se preocupam mais com o futuro. Com o surgimento da Administração por Objetivos, surgiu 
então o método de Avaliação por Objetivos, com mais informações e benefícios 
às instituições. Ainda segundo Pontes (2005), a avaliação por objetivos procura o comprometimento das 
pessoas em relação aos objetivos organizacionais, por meio de um processo participativo, tornando o 
ambiente de trabalho mais agradável. Apesar de ser considerado um método inovador, 
repete antigos pontos negativos, da mesma forma que os demais métodos clássicos, enfatiza os aspectos do 
indivíduo e não da equipe, contudo, vale destacar que seus pontos positivos superam, pois apresentam 
realmente resultados. Complementam Bohlander; Snell e Sherman (2003) que o gerenciamento por 
objetivos traz maior comprometimento dos funcionários no desempenho de suas funções e superação de 
obstáculos, já que se trata de filosofia gerencial, que classifica o desempenho com base nas metas alcançadas 
pelos funcionários, estabelecidas de comum acordo entre funcionário e gerente. 
Com o desenvolvimento profissional cada vez mais necessário e presente, em que a exigência de mercado 
impõe às pessoas o desenvolvimento de competências e habilidades, surge a necessidade de utilização de 
métodos mais em conformidade com a situação atual, cada vez mais amplos e aplicáveis em todas as esferas 
do setor empresarial. Desta necessidade surgiu, na década de 1980, o método da avaliação 360 graus, 
 
Segue abaixo os principais métodos de Avaliação de Desempenho – Tradicionais e Modernos 
Métodos de avaliação de desempenho 
Métodos Tradicionais 
- Escala Gráfica 
- Lista de Verificação 
- Escolha Forçada 
- Frases Descritivas 
- Incidentes Críticos 
- Pesquisa de Campo 
- Comparação aos Pares 
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Métodos Modernos 
- 360° ou Circular 
- Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO) 
- Avaliação de competência 
- Avaliação de competência e resultados 
- Avaliação de Potencial 
 
MÉTODOS TRADICIONAIS 
1 - ESCALA GRÁFICA 
- Utiliza um formulário de dupla entrada e avalia o desempenho das pessoas através de fatores de 
avaliação previamente definidos e graduados. 
- Vantagem: simples e fácil aplicação, visão gráfica e global dos fatores da avaliação, facilidade na 
comparação de dados. 
- Desvantagem: superficialidade e subjetividade, favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma participação 
ativa do avaliado, avalia apenas o desempenho passado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 - LISTA DE VERIFICAÇÃO ou CHECK-LIST 
 
- Baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de 
cada funcionário. 
- Cada fator de desempenho recebe uma avaliação quantitativa – 1,2,3,4,5 
- É uma simplificação do método da escala gráfica. 
 
 
 
 
 
Ótimo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrível(2) Fraco (1)
Produção Muito 
rápido
Ultrapassa as 
exigências
Satisfaz as 
exigências
Abaixo das 
exigências
Muito lento
Qualidade Sempre 
superior
Às vezes 
superior
Sempre 
satisfatório
Parcialmente 
satisfatórioNunca 
satisfatório
Conhecimento 
do trabalho
Conhece 
todo o 
trabalho
Conhece o 
necessário
Conhecimen
to suficiente 
do trabalho
Conhece 
parte do 
trabalho
Tem pouco 
conhecimento 
do trabalho
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Áreas de desempenho 1 2 3 4 5 
Habilidades para decidir 
Aceita mudanças 
Aceita direção 
Atendimento às regras 
Qualidade no trabalho 
Cooperação 
 
3 - ESCOLHA FORÇADA 
- Utiliza blocos de frases organizados em grupos, devendo o avaliador escolher uma frase que mais se 
aplica ao desempenho do avaliado. Em cada bloco de frases o avaliador deverá obrigatoriamente escolher 
uma frase. 
- Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A natureza das frases varia bastante. 
- Vantagem: Apresenta resultados confiáveis, elimina o efeito halo, ou seja, de generalização, 
aplicação simples, não exige preparo prévio do avaliador. 
Desvantagem: falta de flexibilidade, elaboração complexa e apresenta somente resultados globais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 - FRASES DESCRITIVAS 
Este método é diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na 
escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas 
que demonstram o oposto de seu desempenho. 
 
Frases de desempenho N + - 
Faz apenas o que mandam 01 
Comportamento irrepreensível 02 
Não produz quando está sob pressão 03 
Cortês com terceiros 04 
Hesita ao tomar decisões 05 
Merece toda a confiança 06 
Tem pouca iniciativa 07 
Capricha no serviço 08 
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5 - INCIDENTES CRÍTICOS 
- Baseado na observação e registro dos aspectos, comportamentos considerados extremos, seja + 
(positivos) ou – (negativos). 
- Vantagem: Método de fácil montagem e utilização, enfatiza os aspectos excepcionais do 
desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas 
devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o efeito halo. 
- Desvantagem: método demorado, fixa-se em poucos aspectos do desempenho, ou seja, é parcial. 
 
6 - PESQUISA DE CAMPO 
- Baseado em entrevista no setor, com o supervisor imediato, onde levanta as causas e motivos do 
desempenho do subordinado. 
- É feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O 
especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos 
subordinados. 
- Vantagem: mais completo, envolve responsabilidade de linha e função de staff, permite planejamento 
de ação para o futuro. 
- Desvantagem: demorado e pouca participação do avaliado. 
 
7 - COMPARAÇÃO AOS PARES (COMPARAÇÃO BINÁRIA) 
- Método de Comparação aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se 
anota na coluna da direita, aquele que é considerado melhor, quanto ao desempenho. 
- Vantagem: Método Simples 
- Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado somente quando os avaliadores não tem condições 
de usar outros métodos mais apurados ou quando a organização não dispõe de métodos mais apurados. 
 
MÉTODOS MODERNOS 
Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser passivo para ser 
agente. Além disso, a introdução do conceito de competência, compreendido como “o conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou à criação 
de novas formas de avaliar as pessoas em uma organização. 
1 - 360º OU CIRCULAR 
A avaliação 360 é uma forma contemporânea de avaliação, justamente, pois se baseia na visão estratégica, 
onde a preocupação é com o desempenho, ou seja, satisfação dos clientes. Justamente quando ultrapassamos 
os 180 graus constatamos a avaliação e automaticamente a preocupação com clientes e fornecedores e antes 
dos 180 graus com os clientes internos (superiores e companheiros de trabalho). A grande diferenciação 
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dessa forma de avaliação é justamente verificar o atendimento das necessidades dos 
STAKEHOLDERS. 
 - Neste método o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relação, 
também chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros. 
- Critério para escolha dos avaliadores: Proximidade com o avaliado. 
- Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno, confiável, maturidade dos funcionários, o sistema é mais 
compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas perspectivas. 
- Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade, exige investimento em tecnologia, requer treinamento 
para funcionar, a retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado. 
Um dos pontos mais importantes da avaliação de desempenho 360 Graus é realmente o feedback, 
onde o próprio método chega a ser chamado de Feedback 360 Graus ou Feedback com Múltiplas Fontes, 
visto caracterizar-se por fornecer aos funcionários a visão mais precisa possível, através de coleta de 
informações de várias fontes, tanto no ambiente interno quanto externamente, com pareceres de todos os 
ângulos de análise, sejam supervisores, colegas, subordinados, clientes e outros. 
O método segundo Pontes (2005) tem como pressuposto central o desenvolvimento da competência 
das pessoas, através de retroinformações de seus pares, superiores, liderados e clientes internos ou externos, 
substituindo a idéia central das metodologias clássicas de avaliação, nas quais apenas o líder avalia o 
subordinado. Assim, com a nova metodologia, surgem duas novas oportunidades, a de que subordinados 
avaliam líderes e a de que os funcionários façam avaliações recíprocas. 
Percebe-se, portanto, que com esse método de avaliação se permite que cada avaliado compare sua 
própria auto-avaliação com as dos demais avaliadores, verificando como suas atitudes são vistas por 
diferentes pessoas, fazendo com que as mesmas sejam efetuadas da melhor maneira possível e com 
consciência, desenvolvendo suas competências pessoais. Desta forma, o feedback 360 graus torna-se capaz 
de desenvolver competências pessoais, desde que interpretado corretamente e fornece informações mais 
claras acerca do comportamento do indivíduo. 
Para Chiavenato (2001), a principal tendência do método é deslocar a responsabilidade pela 
avaliação do desempenho para o próprio indivíduo, com a participação gerencial no estabelecimento 
consensual de objetivos a serem perseguidos. 
O ponto principal a ser percebido na avaliação de desempenho 360 graus é o fato de reunir diversas 
fontes de informação, a fim de possuir uma visão completa acerca das atividades desenvolvidas. Neste 
ponto, torna-se de grande importância o conhecimento das diversas formas de avaliação utilizáveis, já que a 
análise 360 graus nada mais é que a combinação desses métodos. 
Inicia-se pela avaliação a ser realizada pelo gerente e/ou supervisor, abordagem esta a mais 
tradicional na avaliação de desempenho de funcionários, em que a avaliação é feita pelo gerente e muitas 
vezes revisada por um gerente de nível hierárquico superior. De acordo com Bohlander; Snell e Sherman 
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(2003), avaliações revisadas por um superior do superior reduzem o risco de avaliações superficiais ou 
tendenciosas. 
2 - AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO) 
Um método moderno de avaliação de desempenho que considera o estabelecimento consensual de 
objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso do subordinado para o alcance dos objetivos, a 
alocação adequada de recursos e meios necessários para a realização das tarefas e amonitoração constante 
dos resultados alcançados em comparação com os resultados esperados, como também, retroação intensiva e 
contínua. 
3 – AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS 
 Trata-se da identificação de competências conceituais (conhecimento teórico), técnicas (habilidades) e 
interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho seja obtido. 
4 – AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E RESULTADOS 
É a conjugação das avaliações de competências e resultados, ou seja, é a verificação da existência ou não das 
competências necessárias de acordo com o desempenho apresentado. 
5 – AVALIAÇÃO DE POTENCIAL 
Com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitarão o 
desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de talentos que 
estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas pessoas. 
 
Outros Métodos de Avaliação de Desempenho 
Avaliação Chefe-Subordinado (Top-Down)
1
: a avaliação de desempenho é realizada pelo superior 
hierárquico do funcionários. O avaliado faz uma autoavaliação e, posteriormente, se reúne com sua 
hierarquia para debater seu desempenho. 
Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua performance. O ideal é que esse 
sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de sinceridade que 
podem ocorrer. 
Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da experiência, trata-se 
de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos, 
potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem está na dificuldade 
de se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de um outro 
método, mais formal. 
 
1
 VILAS BOAS, Ana Alice, ANDRADE, Rui Barbosa, Gestão Estratégica de Pessoas, RJ: Elsevier, 2009, pág. 138. 
 
ONLINE – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados previstos e 
realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do 
desempenho avaliado. 
 
Questões sobre Avaliação de Desempenho. 
 
1. (CESGRANRIO FUNASA /2009 - administrador) Em um processo de avaliação de desempenho podem ocorrer 
disfunções de percepção. No que diz respeito aos objetivos, um vício de avaliação é o denominado "Tendência 
Central". Dentre as descrições abaixo, qual delas se enquadra nesta categoria? 
a) Crença de que a avaliação seja um procedimento dispensável e que desqualifica o aproveitamento dos recursos 
humanos da empresa. 
b) Recusa de assumir valores extremos por receio de prejudicar os mais fracos e supervalorizar os excelentes. 
c) Desconhecimento das principais características da avaliação, emitindo julgamentos por meio do bom senso. 
d) Contaminação de julgamentos, quer pela influência de um aspecto geral que afete a classificação de cada 
característica em si, quer pelas contaminações de um prognosticador sobre o outro. 
e) Atribuição de qualidades e defeitos ao avaliado que são próprios do observador ou do avaliador. 
 
 
2. (FCC - 2010 – TRF 4ª - Analista Judiciário Administrativa) No processo de avaliação do desempenho humano, o 
efeito consciente em que o avaliador força sua avaliação num ponto da escala, para não se comprometer ou 
explicitar os motivos que subsidiaram sua decisão, é denominado efeito 
(A) halo. 
(B) da tendência central. 
(C) da escolha forçada. 
(D) do incidente crítico. 
(E) da escala gráfica. 
 
3. (FCC - 2010 – TRT 8ª - Analista Judiciário Administrativo) O método de avaliação de desempenho que consiste em 
quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o 
resultado final; entrevista de análise complementar para obter novas informações pertinentes; planejamento das 
providências necessárias e acompanhamento posterior dos resultados; é denominado 
(A) escalas gráficas. 
(B) pesquisa de campo. 
(C) listas de verificação. 
(D) escolha forçada. 
(E) método dos incidentes críticos. 
 
4. (FCC - 2010 – TRT 8ª - Analista Judiciário Administrativo) A avaliação 360 graus baseia-se no uso de fontes 
múltiplas para fornecer feedback sobre as competências de uma pessoa. O desempenho é avaliado de maneira 
circular, por todos que interagem com o avaliado, inclusive a autoavaliação efetuada pelo próprio empregado, em 
número ideal de 
(A) doze pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações, enriquecendo substancialmente o processo 
avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. 
(B) quatro pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações, enriquecendo substancialmente o processo 
avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. 
(C) três pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações, enriquecendo substancialmente o processo 
avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. 
(D) dez pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações, enriquecendo substancialmente o processo 
avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. 
(E) seis pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações, enriquecendo substancialmente o processo 
avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. 
 
5. (FCC - 2010 - METRÔ/SP - Analista Trainee Administração de Empresas) O método de avaliar o desempenho ou a atuação 
dos indivíduos por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relação às tarefas que lhe 
forem atribuídas, é denominado 
(A) escolha forçada. 
(B) escalas gráficas. 
(C) incidentes críticos. 
ONLINE – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
(D) comparativo. 
(E) 360 graus. 
 
 
6. (FCC - 2011 – COPERGÁS - Administrador) O método de avaliação de desempenho que enfoca as atitudes que 
representam desempenhos altamente positivos ( sucesso ), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente 
negativos ( fracasso ), que devem ser corrigidos por meio de orientação constante, é denominado 
(A) escalas gráficas. 
(B) pesquisa de campo. 
(C) incidentes críticos. 
(D) avaliação de competências. 
(E) avaliação 360°. 
 
7. (FCC - 2011 – TRT 4ª - Analista Judiciário Administrativo) Na gestão de pessoas do quadro próprio de uma 
organização, a avaliação de desempenho em 360 graus consiste na 
(A) avaliação dos superiores pelos subordinados, objetivando o aumento da produtividade. 
(B) construção de indicadores do desempenho de todos os funcionários de um mesmo nível hierárquico dentro de 
uma organização. 
(C) construção de redes sociométricas das relações interpessoais, num determinado setor da organização visando a 
melhoria do clima organizacional. 
(D) comparação da produtividade de todos os funcionários de um mesmo setor, tendo como objetivo a 
implementação de um processo de benchmarking 
(E) avaliação da organização pelos colaboradores, incluindo os superiores imediatos, os subordinados diretos, 
clientes, fornecedores, assim como a percepção que cada um tem de si mesmo. 
 
8. (FCC - 2011 – TRF 1ª - Analista Judiciário Administrativo) A avaliação de desempenho 360° tem como principal 
vantagem 
(A) garantir que todos os subordinados opinarão de forma anônima sobre o desempenho profissional do gerente. 
(B) assegurar o ajustamento dos funcionários às variadas demandas de seu ambiente de trabalho e parceiros. 
(C) proporcionar uma adequada adaptação do funcionário avaliado às expectativasdos dirigentes da organização. 
(D) permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho avaliem o trabalho dos seus parceiros. 
(E) assegurar uma avaliação bem focalizada por parte da comissão designada para tal pela direção. 
 
9. (FCC - 2011 – TRT 23ª - Analista Judiciário Administrativo) É considerado um dos métodos tradicionais mais 
completos de avaliação de desempenho. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no 
processo de avaliação do desempenho. Consiste em entrevistas entre um especialista em avaliação com os 
gerentes, para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. Este método de avaliação de 
desempenho é denominado 
(A) pesquisa de campo. 
(B) 360o. 
(C) escolha forçada. 
(D) escolha dirigida. 
(E) escala gráfica. 
 
10. (FCC - 2010 – TRF4 - Analista Judiciário - Psicologia do Trabalho) O método de avaliação de desempenho que consiste na 
distribuição forçada dos funcionários em grupos predefinidos de desempenho é denominado 
(A) incidentes críticos. 
(B) escolha forçada. 
(C) comparação binária. 
(D) comparação simples. 
(E) escala gráfica. 
 
 
Gabarito Avaliação de Desempenho. 
1 B 2 B 3 B 4 # 5 A 6 C 7 E 8 B 9 A 10 B 
 
# Anulada