Avaliação de Desempenho nas Organizações

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Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, vocês serão capazes de:
• fundamentar a Avaliação de Desempenho como uma atividade administrativa necessária para o banco de talentos da 
organização;
• capacitar o aluno para criar fatores de avaliação e também propor planos de AD.
6ºAula
Práticas voltadas à avaliação de 
desempenho (AD)
Estimados(as), é uma satisfação imensa encontrá-
los(as) nesta jornada. Espero que todos estejam 
aproveitando ao máximo este momento em suas vidas. 
A aula de avaliação de desempenho é essencial para 
a vida profissional de vocês, no sentido de levá-los a 
compreender o que de fato é avaliação de desempenho, 
suas variações, critérios e métodos de processos dentro 
de uma empresa. Nesta primeira aula, vamos explorar 
a fundamentação da avaliação de desempenho e quem 
aplica essa fundamentação, demonstrando o que 
acontece no dia a dia. Vamos lá, então? 
Bons estudos!
Planejamento de cargos e salários 44
1 − Avaliação de Desempenho 
2 − Variações na forma de Avaliação de Desempenho
3 − Critérios e métodos para aplicação e desenvolvimento 
de desempenho
4 − Quem aplica ou desenvolve a avaliação e como/
quando utilizar?
Seções de estudo
• O que é Avaliação de Desempenho?
• Por que fazer Avaliação de Desempenho?
• Para que serve a Avaliação de Desempenho? Onde e 
quando usá-la?
• Quais os critérios ou métodos para desenvolver e 
aplicar a Avaliação de Desempenho?
• Quem aplica ou desenvolve a Avaliação de Desempenho 
na empresa?
• Quando desenvolver ou aplicar a Avaliação de 
Desempenho?
• O que avaliar?
• Quais os modelos de Avaliação de Desempenho 
geralmente predominantes?
• Avaliação de Desempenho é uma ferramenta, uma 
estratégia ou uma atividade administrativa?
Introdução 
Caro aluno, as perguntas de partida são desafiadoras, 
não são? Pois, então, antes de iniciar a leitura deste texto, veja 
se você é capaz de responder alguma das questões. Não se 
preocupe com o certo ou com o errado. O objetivo desse 
exercício é permitir que você compare sua visão sobre o tema 
antes do estudo da aula. Ao terminar a aula, tente responder 
novamente as questões, sem consultar o guia e avalie os 
seus conhecimentos obtidos. Se após a leitura da aula você 
conseguir responder as questões, significa que você aprendeu 
algo novo. Sendo assim, sempre que possível, pratique ou 
institua em sua organização.
As políticas de aplicação referem-se às práticas e às 
técnicas internas desenvolvidas na empresa. Dizem respeito às 
necessidades efetivas de ações no ambiente interno, no que se 
refere à administração de recursos humanos. Após a contratação 
do empregado, algumas atividades são necessárias para que o 
administrador possa conhecer melhor o desempenho de seu 
subordinado (colaborador), no sentido de tomar providências 
de promoção, transferência, treinamento, recompensas, 
desenvolvimento e treinamento, para que possa conduzir as 
pessoas rumo aos objetivos desejados pela organização. Em 
tempos de globalização e de grande competitividade, avaliar 
o funcionário torna-se uma necessidade para avaliar o próprio 
desempenho da organização. Para Lucena (1992, p. 87):
A organização empresarial está enfrentando o 
ambiente globalizado, interagindo com ele e 
recebendo o impacto das mudanças oriundas 
desse ambiente e das incertezas decorrentes. 
Esse ambiente de mudanças acelerada impõe 
às organizações uma dinâmica permanente 
no sentido de ajustar-se às demandas de 
transformações, exigindo uma visão empresarial 
que vai muito além da preocupação e da iniciativa 
de colocar um produto no mercado e obter um 
retorno imediatista. Essa visão empresarial requer 
o exercício da percepção para analisar o negócio 
na sua dimensão presente, nas suas interações 
com as variáveis do ambiente, porém tendo em 
vista as expectativas do futuro [...]. A rigidez dos 
padrões administrativos terá de ser substituída pela 
fl exibilidade na formulação de novas diretrizes, 
novas estruturas organizacionais e atualização de 
políticas, normas e procedimentos operacionais 
que possibilitem criar o comprometimento com 
os desafi os que se impõem.
Os desafios do ambiente externo (mercado, legislação, 
economia, concorrência e assim por diante) requerem da 
organização posturas e ações efetivas para reter em seu 
quadro de pessoal os melhores talentos. Todo processo de 
recrutamento e seleção de pessoas se inicia desde a descrição e 
análise de cargo à elaboração do perfil profissiográfico. Após 
esses processos, e uma vez contratado o novo colaborador, ele 
deve ser acompanhado e avaliado em todas as dimensões de 
seu desempenho pessoal e profissional, isto é, a sua produção 
e o seu comportamento na organização. 
O grande desafio que se apresenta para a organização é 
avaliar o funcionário e promover uma qualificação adequada 
para alcançar a efetiva produtividade empresarial. Acredita-se 
que diante desse cenário, a Avaliação de Desempenho é uma 
necessidade de toda organização, no sentido de gerar políticas 
e comportamentos de comprometimento entre empregado e 
empregador. Portanto, segundo Lucena (1992, p. 87):
(...) a preocupação permanente com o 
desempenho humano e como torná-lo 
mais efi caz na obtenção de resultados é o 
ponto de atenção máxima para a garantia 
e para o aumento da produtividade. Como 
consequência, as diretrizes para a formulação 
e implantação do processo de Avaliação de 
Desempenho são inspiradas na percepção e 
no reconhecimento do desempenho humano 
como fator impulsionador do sucesso da 
empresa. 
Dessa forma, diante do atual ambiente externo 
organizacional e dos grandes desafios internos, a AD deixa de 
avaliar apenas o “desempenho”, e passa a avaliar também a 
performance e as competências das pessoas na empresa.
Bem, acredita-se que você, a esta altura da leitura, já 
começa a pontuar certos desafios organizacionais frente 
à Avaliação de Desempenho, em detrimento do ambiente 
organizacional, das mudanças constantes, dos resultados 
empresarial, da busca por maior e efetiva produtividade e 
pela diversidade das pessoas no contexto da empresa. Fica 
aqui a pergunta final para você responder ao terminar os 
estudos desta aula. Afinal, até que ponto os tradicionais 
métodos de Avaliação de Desempenho atendem às 
expectativas da dinâmica do negócio?
Recomendo-lhe que procure investigar, pesquisar, 
45
buscar novas informações e materiais a respeito da Avaliação 
de Desempenho. O conteúdo desta aula é o necessário para 
você conhecer os fundamentos da AD, porém, será impossível 
colocar todos os dados e informações neste material. Não 
seria possível e seria extenso demais. Portanto, fica registrado 
o desafio para você buscar materiais extras, visitar empresas, 
discutir com administradores e gerentes e identificar se a AD 
é uma realidade nas organizações. Então, mãos à obra, vamos 
entender o que significa a Avaliação de Desempenho e qual a 
sua importância para a organização, para o gerente e para o 
avaliado (funcionário).
1 − Avaliação de Desempenho 
Toda empresa espera o 
máximo de seu colaborador. 
E cada colaborador espera 
de sua empresa um retorno 
sobre o seu desempenho 
no cargo. Todo funcionário 
espera que o seu gerente lhe 
avalie de forma ética e eficaz. 
Para Ribeiro (2006, p. 34), “a 
Avaliação de Desempenho é o 
momento esperado pelo funcionário para que alguém fale de seu 
desempenho. Assim, o gerente deve citar as realizações e os pontos 
positivos, mas também precisa estabelecer desafios e identificar 
pontos a melhorar”. Para Chiavenato (2002, p. 55), “no mundo 
em que vivemos, estamos a todo tempo avaliando o desempenho 
de coisas e pessoas que nos cercam”. Sendo assim, a avaliação 
nos permite dar um retorno ao avaliado sobre a qualidade de seus 
serviços e de seu desempenho. Segundo o autor:
(...) a Avaliação de Desempenho é uma 
apreciação sistemática do desempenho de 
cada pessoa no cargo e o seu potencial de 
desenvolvimento futuro. Toda avaliação é um 
processo para estimular ou julgar o Valor, aexcelência, as qualidades de alguma pessoa 
(2002, p. 57). 
Para Chiavenato (2002), essa avaliação no ambiente 
empresarial pode ser denominada de Avaliação de Desempenho, 
de mérito, avaliação de produtividade, avaliação de eficiência e 
assim por diante. O conceito ou o título utilizado para realização 
dessa política, depende da visão, do valor e da cultura que a 
organização tem da AD. Chiavenato Toda empresa espera o 
máximo de seu colaborador. E cada colaborador espera de sua 
empresa um retorno sobre o seu desempenho no cargo. Todo 
funcionário espera que o seu gerente lhe avalie de forma ética e 
eficaz. Para Ribeiro (2006, p. 34), “a Avaliação de Desempenho 
é o momento esperado pelo funcionário para que alguém fale 
de seu desempenho. Assim, o gerente deve citar as realizações 
e os pontos positivos, mas também precisa estabelecer desafios 
e identificar pontos a melhorar”. Para Chiavenato (2002, p. 55), 
“no mundo em que vivemos, estamos a todo tempo avaliando 
o desempenho de coisas e pessoas que nos cercam”. Sendo 
assim, a avaliação nos permite dar um retorno ao avaliado sobre 
http://1.bp.blogspot.com/-
TnUF_Wmm5Tw/T2SAPrLjfMI/
AAAAAAAAAws/CtRfX70Fls0/s1600/
M+para+o+GABARITO+do+EXERCITANDO. 
Acesso em 05 maio 2012, às 8h07.
a qualidade de seus serviços e de seu desempenho. Segundo 
o autor:
(...) a Avaliação de Desempenho é uma 
apreciação sistemática do desempenho de 
cada pessoa no cargo e o seu potencial de 
desenvolvimento futuro. Toda avaliação é um 
processo para estimular ou julgar o Valor, a 
excelência, as qualidades de alguma pessoa 
(2002, p. 57). 
Para Chiavenato (2002), essa avaliação no ambiente 
empresarial pode ser denominada de Avaliação de 
Desempenho, de mérito, avaliação de produtividade, avaliação 
de eficiência e assim por diante. O conceito ou o título 
utilizado para realização dessa política, depende da visão, do 
valor e da cultura que a organização tem da AD. Chiavenato 
(2002) resume a Avaliação de Desempenho como uma técnica 
de direção imprescindível à atividade administrativa, pois se 
constitui um meio para se localizar problemas de supervisão 
de pessoal, de integração do empregado à organização ou no 
cargo que ocupa, de dissonância, de desaproveitamento do 
empregado com potencial mais elevado do que aquele que é 
exigido pelo cargo, de motivação, etc.
Para Carvalho (1993), a Avaliação de Desempenho é 
um procedimento básico e necessário para acionar o sistema 
de recursos humanos, diante dos objetivos de (outputs), isto 
é, entradas. Conforme o autor, a AD é uma atividade típica 
de controle administrativo e dessa forma se torna parte da 
estratégia gerencial, cujo propósito é assegurar que os membros 
de sua equipe orientem seus esforços para os objetivos da 
organização. Sendo assim, Carvalho afirma que, “a Avaliação 
de Desempenho constitui-se em um conjunto de técnicas com 
a finalidade de obter informações sobre o comportamento 
profissional do avaliado durante o seu desempenho no 
trabalho”. Ora, o que se percebe nas palavras de Carvalho é 
uma comunhão com as palavras de Chiavenato. Até aqui os 
autores são unânimes em conceituar a AD como um conjunto 
de técnicas que visam a avaliar o desempenho do empregado 
em seu cargo. Na busca por mais autores e por mais conceitos 
de Avaliação de Desempenho, depara-se pela repetição das 
ideias e dos conceitos. Chega-se, portanto, a uma conclusão de 
que a Avaliação de Desempenho pode ser vista e conceituada 
de forma diferente em diferentes contextos. Por exemplo:
1 – a Avaliação de Desempenho é uma estratégia 
para assegurar resultados e melhorar as relações internas 
entre gerentes e avaliados. A organização que avalia os 
seus empregados, com certeza, desenvolve um canal de 
comunicação aberto e de confiança. Afinal qual empregado 
não gostaria de saber como está indo em seu trabalho. Porém 
essa avaliação não deve ter o caráter punitivo, mas um caráter 
de levantamento de potencial e de desempenho. Mas por que 
a AD é considerada uma estratégia? É muito simples: você 
leu neste texto que na visão de alguns autores, a AD é uma 
maneira de garantir a realização dos objetivos esperados pela 
empresa. Dessa forma, quando se trata da administração de 
recursos humanos ou da gestão de pessoas, a AD deve ser 
Planejamento de cargos e salários 46
vista como uma estratégia para alcançar o que se deseja, isto 
é, passa a ser uma ação de eficácia.
2 – a Avaliação de Desempenho é uma ferramenta 
gerencial que permite ao administrador ou ao supervisor 
utilizá-la para identificar forças ou fraquezas de um funcionário 
no desempenho de seu cargo ou de seu comportamento na 
empresa. Considera-se uma ferramenta, pois é mediante um 
formulário padrão, reuniões ou contato direto com o avaliado 
que os administradores realizam o processo, assim como lhes 
transmite feedback.
3 – a Avaliação de Desempenho é um meio para se 
conhecer o desempenho do empregado no cargo. Considera-
se um meio, por acreditar que existam outros meios.
4 – a Avaliação de Desempenho é uma apreciação 
sistemática e contínua do desempenho, das deficiências, das 
potencialidades do empregado, do gerente e da organização. 
Veja bem que o termo diz, “uma apreciação sistemática e 
contínua”. Isso quer dizer que o processo da Avaliação de 
Desempenho tem que ter um programa com começo e fim. 
Não se deve queimar etapas. Não se deve criar expectativas 
uma única vez e abandonar o programa. A Avaliação de 
Desempenho inclui uma série de etapas, critérios, métodos, 
fatores e variáveis organizacionais, que vai desde a cultura 
organizacional, a liderança até a estrutura e os recursos 
disponíveis. Avaliar desempenho não diz respeito apenas às 
questões salariais e comportamentais, mas ao desenvolvimento 
individual e organizacional, possibilitando através da medição 
e da mensuração do desempenho do empregado, tomar 
decisões quanto a promoção, aumentos salariais, planos de 
treinamento e até a permanência do avaliado na empresa.
5 – a Avaliação de Desempenho constitui uma série 
de técnicas. Define-se técnicas como a maneira de fazer 
alguma coisa. Cada homem tem a sua técnica para diferentes 
atividades. Sendo assim, cada empresa adota a sua técnica 
para avaliar o desempenho de seu colaborador, que vai desde 
conversas formais, reuniões, formulários, planilhas eletrônicas 
até softwares específicos e sofisticados. A utilização de cada 
técnica depende da realidade de cada organização, de seus 
objetivos e de seus recursos.
Desafi o você, caro aluno, a conhecer o conceito de Avaliação de 
Desempenho em algumas empresas próximas de você. Investigue 
o que pensam e como defi nem a AD, os dirigentes, gerentes e 
supervisores. Na visão desses profi ssionais a AD é realmente 
necessária? Será que a AD traz realmente resultado? É investigar para 
ver. Divulgue o resultado no quadro de avisos, ok.
A Avaliação de Desempenho não é uma atividade 
nova. Surgiu com os postulados clássicos da Administração 
Científica de Taylor. Em seus princípios Taylor já enfatizava a 
necessidade de estabelecer padrões de desempenho para cada 
pessoa e consequentemente avaliar o resultado do trabalho de 
cada operário frente ao padrão de desempenho estabelecido e 
aos resultados esperados.
Ao avaliar o desempenho do colaborador na empresa desenvolva uma 
visão crítica sobre o desempenho no cargo. Não julgue as pessoas por 
suas opções de vida ou pelos seus credos, gostos e opções sexuais. 
Centre-se no desempenho, nos objetivos do cargo, nos objetivos da 
empresa e no resultado obtido por meio de cada trabalhador. Avalie 
sistematicamente, porém avalie com equidade, ética e humanismo.
Importante: a Avaliação de Desempenho é uma 
apreciação sistemática do desempenho humano (do 
empregado) no cargo, frente aos objetivos organizacionais. 
Porém, esses objetivos ou resultados esperados, devem ser 
combinados com a pessoa. Não se pode avaliar aquilo que 
não foi estabelecido, combinado ou orientado. Afinal, você vai 
avaliar com base em quê? Esperoque até aqui você já tenha 
tirado as suas conclusões, ou seja, formulado o seu conceito 
de Avaliação de Desempenho e descoberto a sua importância.
Exemplo de Avaliação de 
Desempenho: suponha que Joaquim 
da Silva São José foi contratado em 
uma empresa de revenda de aparelhos 
telefônicos. Após a sua contratação 
e a sua integração na empresa, o 
seu supervisor convidou-o para 
uma reunião e lhe passou como 
desafios as metas de vendas para o 
período de experiência de 90 dias, o 
comportamento esperado diante de 
seus colegas de equipe e a qualidade 
e o padrão de atendimento ao cliente. 
O supervisor também explicou a Joaquim, que a empresa 
tinha um sistema e políticas de avaliação de experiência e de 
desempenho sistemático que ocorre a cada 04 meses. Joaquim 
ficou sabendo que para continuar na empresa seria avaliado 
pelo supervisor e pela equipe à qual pertencia e que precisaria 
obter no mínimo nota 4,0, para que o seu contrato fosse 
efetivado, após o seu período de experiência na empresa. Essa 
informação não lhe agradou muito, pois sabia que já tinha mais 
de 10 anos de experiência como vendedor e no ramo de vendas 
de aparelhos telefônicos. Pensou e agradeceu ao supervisor 
as informações. Antes de sair da sala solicitou ao supervisor 
que lhe dissesse quais seriam os fatores de avaliação que 
determinariam a sua vida ou morte na empresa. Ficou sabendo 
que seriam os fatores de: iniciativa, qualidade da produção, 
quantidade produzida, satisfação do cliente, relacionamento 
interpessoal, assiduidade, espírito de equipe, apresentação e 
aparência no local de trabalho, capacidade de comunicação e 
senso de organização. Satisfeito com a informação prestada 
pelo supervisor, voltou para o seu posto de trabalho, começou 
de fato a sua vida profissional na empresa. Veja bem você 
que a empresa tinha uma política clara e aberta de Avaliação 
de Desempenho. O funcionário foi avisado, esclarecido dos 
métodos, das práticas e dos fatores de avaliação, bem como 
ficou sabendo com antecedência das consequências dos 
resultados obtidos em sua avaliação. Considera-se essa atitude 
e política da empresa como uma política inovadora de recursos 
humanos. É claro que você percebeu o medo e a insegurança 
de Joaquim. Quando esse processo se dá de forma humana, 
respeitosa e ética, o avaliado não tem por que temer a AD.
http://comogerenciarpessoas.
blogspot.com.br/201006/
avaliacao-de-desempenho.
html acesso em 26/05/2012 às 
20:10h.
47
2 − Variações na forma de Avaliação de 
Desempenho
Avaliação de desempenho: razões para promovê-la na organização.
O propósito deste tópico é listar 
aqui as várias razões para desenvolver ou 
criar políticas, técnicas e procedimentos 
para avaliar desempenho na organização. 
Acredita-se que até aqui essas razões já 
foram explicadas. Porém, neste tópico 
serão reforçadas as razões para se 
promover ou instituir a AD na empresa. 
A você, caro aluno, como estudante e 
futuro gerente, consultor ou empresário, 
quanto mais conhecer as razões para 
avaliar as pessoas na organização, mais argumento terá para 
convencer a todos, incluindo a direção da organização, a 
aceitar e enxergar a AD como um meio de Desenvolvimento 
Organizacional - DO. Dentre as razões que se acredita serem 
necessárias para se promover a AD na organização, destacam-
se:
1 – criar uma cultura forte de Avaliação de Desempenho 
fortalecendo a gestão de pessoas;
2 – criar mecanismos de comunicação entre liderados e 
líder;
3 – estabelecer padrão de desempenho e verificar se o 
desempenho foi alcançado, identificar pontos fortes e fracos 
do empregado na empresa e em seu cargo;
4 – utilizar os dados obtidos na Avaliação de Desempenho 
para identificação de necessidades de treinamento;
5 – utilizar os resultados da Avaliação de Desempenho 
para promover, transferir ou demitir;
6 – corrigir as fraquezas do empregado no cargo;
7 – combinar com antecedência com o empregado o seu 
padrão de desempenho;
8 – dar retorno ao empregado sobre o seu desempenho;
9 – antecipar os problemas e as dificuldades para a 
realização de resultados da empresa;
10 – criar um clima de confiança, de motivação e de 
segurança na organização,
11 – valorizar o potencial humano;
12 – gerir os talentos e as competências;
13 – utilizar os resultados da Avaliação de Desempenho 
para possibilitar o encarreiramento e também para rever o 
perfil do cargo (redesenhar os cargos);
14 – promover o desenvolvimento do empregado e 
consequentemente o DO.
http://www.ltreditora.
com.br
Acesso em 05 maio 2012.
Organização
• Dados sobre o desempenho organizacional
• Dados do planejamento de RH
• Melhor comunicação
• Melhor motivação
• Melhor desempenho organizacional
Avaliado
• Melhor compreensão dos requisitos de desempenho, levando a 
melhorá-lo
• Oportunidade para discutir problema /queixas
• Enfoque sobre si mesmo e necessidades pertinentes
Avaliador
• Melhor desempenho da equipe
• Retifi cação de problema
• Retorno sobre si
Fonte: FRANÇA, A. C. Práticas de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2007 (p. 
117).
Na visão de Bergamini apud França (2007), quando feita 
com a devida atenção, uma boa Avaliação de Desempenho 
pode facilitar:
1 – alinhamento entre objetivos individuais e 
estratégias;
2 – melhoria da comunicação entre chefe e 
subordinado;
3 – clareza de expectativas e critério de avaliação;
5 - identificação de necessidades de treinamento;
6 – reforços de competências estratégicas para a empresa;
7 – melhoria de processo de trabalho.
A lista seria interminável, mas, acredito que as razões 
relacionadas são suficientes para convencê-lo da importância 
da Avaliação de Desempenho. A Avaliação de Desempenho é 
um instrumento que possibilita o alcance de todos os aspectos 
aqui destacados. O objetivo maior da AD é, portanto, 
promover ações que impulsionem o desenvolvimento 
profissional dos empregados.
A Avaliação de Desempenho é uma apreciação e um julgamento 
sistemático das competências, dos resultados, do comportamento, 
das habilidades e do desempenho do colaborador no cargo ou na 
posição que ocupa na empresa.
Espera-se que vocês alunos tenha compreendido até aqui as razões 
para promover a AD na organização, bem como para que serve. Nos 
tópicos seguintes você estudará algumas etapas, alguns métodos e 
alguns procedimentos necessários para instituir e desenvolver a 
Avaliação de Desempenho.
3 − Critérios e métodos para 
aplicação e desenvolvimento de 
desempenho
Critérios e métodos para desenvolver e aplicar a avaliação de 
desempenho (performance e competências)
Planejamento de cargos e salários 48
 Quais os métodos ou as maneiras de avaliar, isto é, 
como avaliar e com que avaliar?
http://www.livrariaresposta.com.br. Acesso em 05 maio 2012.
Você deve estar se perguntando quais os métodos ou 
as maneiras de avaliar? E está agindo corretamente, pois a 
Avaliação de Desempenho não pode ser subjetiva, requer 
metodologia e sistematização para alcançar com eficácia os 
resultados esperados no processo. Segundo França (2007, p. 
120):
Cada sistema de avaliação tem as suas 
peculiaridades com pontos fortes e fracos. É 
preciso que se pense que cada sistema adapta-
se melhor a um objetivo em particular. Cada 
método tem a sua qualidade e limitação e 
nenhum deles é capaz de alcançar por si só, 
todos os objetivos que levaram a organização 
a instituir os programas de Avaliação de 
Desempenho. O que se pode fazer é combinar 
cada sistema a um único objetivo na Avaliação 
de Desempenho.
Para Lucena (1992, p. 88), “os instrumentos incluem 
não somente exemplos de formulários de avaliação como 
também outros instrumentos que compõem o sistema, como 
o documento normativo, que define a filosofia, os conceitos 
básicos, as normas e os procedimentos operacionais; os 
critérios para formulação de metas e definição de padrões 
de desempenho; os critérios para análise de capacitação 
profissional; e demais informações que possam contribuir 
para subsídios para o desenvolvimento do processo de AD”. 
ConformeCarvalho (1993), o método de Avaliação 
de Desempenho pode ser caracterizado como 
procedimentos utilizados pelo avaliador para obter 
os resultados ou dados esperados. Carvalho (1993, p. 
54) ressalta que “[...] Avaliação de Desempenho, para 
ser eficaz deve se basear inteiramente nos resultados 
da atividade do avaliado, e nunca apenas em suas 
características de personalidade”. 
Para Carvalho (1993), toda organização deve adotar seu 
próprio pacote de métodos de Avaliação de Desempenho, 
levando em conta suas particularidades, política de RH e 
atividades exercidas pela força de trabalho. Lucena (1992) diz 
que uma recomendação relevante a fazer refere-se ao momento 
em que são criados os instrumentos de avaliação. Geralmente 
a área de Recursos Humanos antecipa-se nesta fase, iniciando 
seu trabalho com o desenvolvimento do formulário de 
avaliação, sem ter definido o modelo conceitual, os objetivos, 
o documento normativo e, muito menos a análise do ambiente 
organizacional.
Acredita-se que você já esteja consciente da importância 
do estabelecimento e da escolha do método de Avaliação de 
Desempenho. Pois então observe a lista abaixo. Não se pretende 
nesta aula fazer um detalhamento de cada método, mas apresentá-
lo na visão dos diversos autores, que em sua maioria trabalham 
em suas obras, os mesmos métodos, que dentre os existentes 
destacam-se: relatórios verbais, relatórios escritos, escalas gráficas, 
método da escolha forçada, pesquisa de campo, método do 
incidente crítico, dentre outros. Esses métodos aqui apresentados 
são considerados em sua maioria métodos tradicionais. 
Classificam se em quantitativos ou qualitativos. Os métodos 
quantitativos utilizam fatores quantitativos, isto é, numéricos. 
São considerados métodos seguros. Os métodos qualitativos são 
subjetivos, dependem mais de comparações e opiniões. Todos 
os métodos têm as suas vantagens e as desvantagens. Cabe ao 
avaliador juntamente com a Administração de recursos humanos 
identificar o melhor método para a organização. Ao escolher o 
método para avaliar as pessoas na organização deve-se levar em 
conta também o tempo, os objetivos da avaliação e os resultados 
que se pretende obter com o referido método:
Relatórios Verbais: considerado um método simples, de 
fácil aplicação, consiste no relato que o avaliador faz verbalmente 
sobre determinado avaliado, considerando determinado período 
de tempo. É um método limitado por não adotar critérios 
padronizados e estabelecidos. O relato depende da subjetividade 
de cada avaliador. Na atualidade, esse método é muito utilizado 
pelos gerentes que preferem evitar papeladas e emitir uma 
opinião mais pessoal e com liberdade de expressão. Considera-se 
um método qualitativo e muito utilizado na visão de Carvalho 
(1992). Esse método avalia o desempenho. Esse método 
apresenta como limitações, o favorecimento ao subjetivismo, ser 
incompleto, pois o avaliador pode esquecer detalhes importantes, 
está preso a circunstâncias, a esquecimento e falhas de memória, 
não há registro dos relatórios e das opiniões e não permite 
tabulação dos dados.
Relatórios Escritos: trata-se de um método com algumas 
características do método verbal, porém, os relatos são emitidos 
pelos avaliados, mas são escritos. Tem como pontos fortes a 
liberdade de expressão do avaliador mediante o relatório e a 
rapidez em sua emissão. Apresenta algumas limitações, tais 
como: a subjetividade, não permite tabulação dos dados e 
49
não é um método padronizado. O relato do desempenho do 
funcionário pode sofrer interferência emocional.
Escalas Gráficas: segundo Carvalho (1992) e Chiavenato 
(1997), esse método é também denominado de sistemas 
gráficos, pois consistem em escalas contínuas e descontínuas. 
Esse método consiste em uma sequência de fatores de 
desempenho que o avaliador (supervisor ou gerente) pretende 
medir ou avaliar. Segundo França (2007), o método da escala 
gráfica “é o modelo mais usado nas empresas. Trata-se de um 
sistema baseado em um gráfico de dupla entrada, apresentando 
nas linhas os fatores de avaliação e desempenho e nas colunas 
os graus desses fatores”. 
Fatores de 
Avaliação
Fraco Sofrível Regular Bom
Quantidade 
de trabalho 
executado pelo 
funcionário
 Pouca ( ) Alguma ( ) Média ( ) Grande ( )
Qualidade 
do trabalho 
executado
Péssima ( ) Sofrível ( ) Regular ( ) Boa ( )
Assiduidade do 
funcionário
Nenhuma ( ) Pouca ( ) Regular ( )
Bastante 
( )
Veja bem que você tem um formulário acima com alguns 
fatores e graus de avaliação. No lado esquerdo do formulário 
você estabelece os fatores que deseja avaliar e no lado direito 
estabelece os graus. Cada organização, geralmente com a ajuda 
da Administração de recursos humanos, estabelece os fatores 
que se deseja avaliar. O importante é saber estabelecer os 
métodos para algumas categorias de cargos, mesmo avaliando 
as pessoas. Por exemplo, ao se avaliar funcionários em cargos 
operacionais, os fatores serão diferentes da avaliação de 
funcionários em níveis gerenciais. Pois nos cargos operacionais 
os funcionários são avaliados na quantidade, na qualidade, 
no tempo e na assiduidade. Já os ocupantes de cargos 
administrativos e gerenciais devem e podem ser avaliados, 
na qualidade do atendimento, nas relações interpessoais, na 
criatividade, na iniciativa, na liderança e, assim por diante. Pare 
um pouco e relembre o que foi dito lá atrás. A AD pode avaliar: 
comportamento, desempenho, competências, habilidades e 
resultados. Sendo assim, caro aluno, os fatores variarão em 
conformidade com o que se deseja avaliar. 
Outro método, é o da escala gráfica, que se divide em dois 
tipos: contínua e descontínua.
Escala gráfica contínua: o avaliador assinala uma escala 
comparativa entre dois extremos, máximo e mínimo.
Qualidade do trabalho de arquivo de documentos
Bem abaixo 
dos padrões
estabelecidos
! ______________________________________!
Muito acima dos 
padrões
Escala gráfica descontínua: o avaliador utiliza um gráfico 
analítico descontínuo, em que estão presentes as gruas (escalas) 
de avaliação para cada fator. Não é um método numérico, mas 
qualitativo.
Quantidade do trabalho de arquivo de documentos
1 2 3 4
Abaixo
dos padrões
Próximo
dos padrões
Dentro
dos padrões
Pouco acima
dos padrões
Bem acima
dos padrões
5
____________________________________________
Caso você deseje compreender melhor esses métodos, consulte 
a obra de Chiavenato, Idalberto, Gestão de pessoas ou Recursos 
Humanos, ou a obra de Carvalho, Antonio Vieira, Administração de 
Recursos Humanos, ou outras obras que tratam do assunto.
O método da escala gráfica contínua ou descontínua 
apresenta como limitações: o Efeito Halo, uma expressão 
utilizada para explicar que quando se avalia as reações alheias, 
tem-se a tendência de atribuir ao avaliado, ou seja, de avaliar 
o funcionário em um grau superior ou um grau inferior. 
Geralmente, o avaliador atribui ao funcionário o conceito muito 
fraco ou muito bom, com relação a todos os fatores. Esse é um 
risco que o avaliado corre ao ser avaliado como muito bom 
ou fraco em todos os fatores. É preciso muito treinamento e 
isenção no processo. O termo foi criado pelo psicólogo Edward 
Lee Thorndike (1874-1949). Você pode se perguntar, e o que 
isso tem de ruim? Tem muita coisa, pois ninguém é tão bom 
em tudo que não precise melhorar. E ninguém é tão ruim em 
tudo que não apresente pontos positivos em alguns aspectos. 
Lembre-se, é preciso ética, equidade e habilidade interpessoal 
no processo da avaliação. A tendência Central, uma atitude do 
avaliador em avaliar o empregado apenas pela média, isto é, 
avalia-se pelo meio termo. Essa atitude é manifestada quando o 
avaliador não deseja prejudicar o avaliado. Essa atitude também 
não é recomendável, pois poderá prejudicar um empregado 
com ótimo desempenho ou favorecer um empregado com um 
desempenho pífio.
Destaca-se também como limitações da Escala Gráfica, 
a ausência de flexibilidadecomo instrumento de avaliação. E 
a avaliação pode se tornar extremamente rotineira e limitada, 
prejudicando resultados finais de análise.
Dentre as vantagens do método da Escala Gráfica, 
destacam-se: a facilidade de elaboração, pois permite ao 
avaliador uma compreensão imediata do método, assim que 
recebe o formulário em suas mãos; é um método rápido, pois 
consiste em assinalar os aspectos; permite uma visão dos vários 
fatores de avaliação em um mesmo formulário. 
Método da Escolha forçada: este, segundo Chiavenato 
(1997), é um método desenvolvido por uma equipe de 
americanos, durante a Segunda Guerra Mundial, para a escolha 
de oficiais das Forças Armadas Americanas que deveriam ser 
promovidos. O método foi criado para evitar o Efeito Halo e 
a tendência central do método da Escala Gráfica, visando a 
obter um sistema que neutralizasse esses efeitos, o subjetivismo 
Planejamento de cargos e salários 50
e o protecionismo. É um método praticamente qualitativo. 
Consiste em avaliar o desempenho dos avaliados por intermédio 
de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho 
individual. Em cada bloco ou conjunto composto de duas, 
quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forçosamente 
apenas uma ou duas que mais se aplica ao desempenho do 
empregado avaliado. Daí a denominação de escolha forçada 
(CHIAVENATO, 1997). Em resumo, apresentam-se ao 
avaliador algumas graduações nos formulários, forçando-o a 
optar por uma graduação. Apresenta como vantagem a de ser 
um método de AD bem superior aos demais processos; não 
há o perigo de ocorrer o efeito halo; apresenta maior facilidade 
de adaptação às necessidades específicas da organização; 
permite maior identificação das diferenças individuais no 
desempenho das funções e do trabalho. Como desvantagens 
ou limitações destacam-se a elaboração demorada e muita 
pesquisa. É um método essencialmente discriminatório, 
classificando os avaliados em bons, ruins, fracos ou excelentes; 
deixa o avaliador sem noção do resultado da avaliação que fixa 
a respeito de seus subordinados.
Avaliação de desempenho
Avaliado: Joaquim da Silva São José Registro: 0230 
Cargo: Assistente Vendas Categoria: administrativo
Setor: Vendas Gerência: Administrativa e Financeira
Abaixo você encontra frases que correspondem ao desempenho combinadas 
em blocos. Marque um X na coluna ao lado, sob o sinal de “+”, para indicar a 
frase que melhor defi ne o desempenho do empregado e também com o sinal 
de “-” para a frase que menos defi ne o desempenho. Não deixe de preencher 
nenhum bloco
Nº + − Nº + −
Faz apenas o que mandam 01 Tem medo de pedir ajuda 04
Comportamento irrepreensível
02 Mantém seu arquivo em 
ordem
05
Aceita críticas construtivas
03 Já apresentou queda de 
produção
06
Nº + − Nº + −
Cortês com terceiros 07
Interrompe 
constantemente o 
trabalho
11
Hesita ao tomar decisões 08 Nunca é infl uenciado 12
Merece toda confi ança
09 Tem bom potencial a ser 
desenvolvido
13
Tem pouca iniciativa
10 Nunca se torna 
desagradável
14
O exemplo acima apresenta apenas dois blocos, 
porém, pode-se acrescentar quantos blocos necessários for, 
dependendo dos objetivos da avaliação e dos fatores que se 
pretende avaliar.
Método de pesquisa de campo: criado por Guy W. 
Wadsworth, consiste na avaliação com base em entrevista de um 
especialista em avaliação com o superior do avaliado, mediante 
o qual se avalia o desempenho do empregado, identificando-se 
as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio 
de análise de fatos e situações. É um método de avaliação mais 
amplo que permite, além de um diagnóstico do desempenho 
do empregado, a possibilidade de planejar com o superior do 
avaliado seu desenvolvimento no cargo. Conforme dito, esse 
método é empregado em conjunto com o superior do avaliado e 
por uma assessoria, que pode ser externa ou interna (analista de 
RH ou Gerente de RH). Dentre as vantagens apresentadas por 
esse método, destacam-se, segundo Chiavenato (1997, p. 343):
1 – permite ao supervisor uma visualização do conteúdo 
dos cargos sob sua responsabilidade, e das habilidades, 
capacidades e conhecimentos exigidos;
2 – proporciona um relacionamento proveitoso com o 
especialista (assessor) em avaliação, que presta ao supervisor 
assessoria e treinamento de alto nível na avaliação de pessoal;
3 – permite um planejamento de ação capaz de remover 
os obstáculos e agilizar o processo e a comunicação;
4 – proporcionar melhorias no desempenho do avaliado;
5 – acentua a responsabilidade de linha e a função de staff 
na avaliação de pessoal;
6 – é um método mais completo de avaliação;
7 – permite uma avaliação imparcial e objetiva de cada 
funcionário, localizando a causa do comportamento e fontes 
de problemas.
Como desvantagens, esse método apresenta as seguintes 
restrições: 
1 – custo operacional elevado, pela atuação de um 
especialista;
2 – morosidade no processamento provocada pela 
entrevista um a um a respeito de cada funcionário subordinado 
a determinado supervisor.
51
• Por que o desempenho foi insatisfatório?
• Que responsabilidades da descrição de cargos 
deixou de executar? Por quê?
• Foram atribuídas outras responsabilidades?
• Por que o desempenho foi satisfatório?
• Que motivos o senhor dá para justificar esse 
desempenho?
• O avaliado atendeu a todos os itens de sua 
descrição? Por quê?
• Que tipo de ajuda o funcionário recebeu?
• Quais foram os resultados?
• Já recebeu treinamento?
• Ele precisa de treinamento?
• O senhor já experimentou o funcionário em 
outras atividades mais complexas?
• Quais foram os resultados?
• Já recebeu treinamento?
• Ele precisa de treinamento? Demonstra 
potencial para se desenvolver?
PLANEJAMENTO
• Que outros aspectos o senhor gostaria de analisar em relação ao desempenho e potencial do 
funcionário?
• Qual o plano de ação que o senhor recomenda para o funcionário?
• O senhor está certo de que essa é a melhor recomendação?
• Indique, em ordem prioritária, dois prováveis substitutos para esse funcionário.
• Houve mudança de substitutos em relação à avaliação anterior?
• Após essa análise do desempenho, que avaliação o senhor dará a esse funcionário?
Mais 
satisfatório
Menos 
satisfatório
PERGUNTAS AO SUPERVISOR 
SOBRE O DESEMPENHO DO 
FUNCIONÁRIO
Fonte: CARVALHO, Antonio Vieira. NASCIMENTO, Luis Paulo. Recursos humanos. São Paulo: Pioneira, 1998. p. 263.
O formulário acima está incompleto, porém serve de 
base para que você tenha uma ideia de como se procede a 
entrevista para a avaliação mediante o método da pesquisa de 
campo. Caso desejar, consulte as obras referenciadas nesta 
disciplina.
“O método da pesquisa de Campo é um método de AD especialmente 
indicado no levantamento do potencial de gerência de equipes 
de trabalho. Permite um planejamento adequado, aplicado às 
características específicas da empresa em termos de carreira [...]. 
Desse modo, a pesquisa de campo pode ter uma enorme gama de 
aplicação, pois permite avaliar o desempenho e suas causas, planejar 
com a supervisão imediata os meios para o desenvolvimento e, 
principalmente, acompanhar o desempenho do empregado de uma 
forma mais dinâmica do que outros métodos de AD” (CARVALHO; 
NASCIMENTO (1998, p. 270).
Método do Incidente Crítico: esse método consiste 
em avaliar o comportamento do funcionário, registrando o 
histórico e o “comportamento crítico” do avaliado. Dessa 
forma, toda vez que o funcionário realiza um trabalho tido 
como realmente excepcional ou, ao contrário, executa um 
determinado serviço de forma acentuadamente negativa - a 
crítica, segundo o método, se aplica a ambas as situações – tal 
comportamento é registrado em ficha de AD do empregado 
(CARVALHO; NASCIMENTO, 1993). 
Ao contrário de outros métodos de Avaliação de 
Desempenho, o método de Incidente Crítico não exige 
qualquer programaçãoantecipada por parte do avaliador. 
Segundo Carvalho e Nascimento (1998, p. 107) “da mesma 
maneira como ocorre com o método da pesquisa de campo, o 
processo dos incidentes críticos pode ser aplicado na análise 
de dados comportamentais do avaliado com vistas a um plano 
de carreira”. Para Carvalho e Nascimento (1993), o método de 
incidente crítico não é recomendado para se obter do avaliado 
informações unicamente objetivas. Esse método tem como 
vantagem a orientação e o aconselhamento ao funcionário 
face aos aspectos importantes e decisivos de seu desempenho, 
tais como: bom senso, compreensão, segurança, iniciativa, etc.
Autoavaliação: é um método simples e que permite 
ao avaliado fazer uma análise sincera de seu desempenho, 
seus pontos fortes e seus pontos fracos. Pode ser usada 
sistematicamente. Por se tratar de uma avaliação feita pelo 
próprio avaliado, podem ocorrer viés e falta de sinceridade. 
França (2007) sugere que esse método seja utilizado com 
outros métodos.
Avaliação por resultados: segundo França (2007), 
esse método baseia-se numa comparação periódica entre 
os resultados fixados para cada funcionário e os resultados 
efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos 
resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos 
do funcionário, bem como as providências necessárias para o 
próximo período. A avaliação por resultados, como o próprio 
nome diz, avalia os resultados planejados e almejados pela 
organização com relação ao empregado.
Outros métodos são desenvolvidos, tais como: avaliação 
por competências, avaliação por objetivos, avaliação de 
habilidades, entre outros. Conforme já enfatizado nesta aula 
a AD mediante esses métodos pode avaliar: desempenho, 
resultados, competências, comportamentos, habilidades, clima 
organizacional, entre outros.
Planejamento de cargos e salários 52
4 − Quem aplica ou desenvolve a 
avaliação e como/quando utilizar?
A Avaliação de Desempenho 
- AD é idealizada pelas políticas de 
Recursos Humanos da Organização. 
É de responsabilidade do supervisor 
ou do gerente do avaliado, responder 
e preencher o formulário de avaliado. 
Essa responsabilidade denomina-se de 
responsabilidade de linha. Acredita-se 
que essa responsabilidade não deve 
ser delegada a outras pessoas. Cada 
supervisor conhece o seu avaliado 
(subordinado). Cabe à área ou aos profissionais de RH da 
organização a assessoria e a condução do processo.
Quando desenvolver ou aplicar a Avaliação de 
Desempenho?
Não existe uma regra estabelecida para desenvolver 
e fazer a Avaliação de Desempenho na empresa. Cada 
organização tem as suas políticas de RH e desenvolve o 
seu cronograma de AD. Não se deve dar um espaço muito 
grande entre uma avaliação e outra. Porém, não se deve 
também avaliar em espaço de tempo tão curto. Não se deve 
esquecer que avaliar requer planejamento dos objetivos e 
dos resultados desejados, a escolha do método e assim por 
diante. Recomenda-se avaliar o funcionário durante ou após 
a vigência de seu contrato de experiência, e também em toda 
a sua permanência na organização. Algumas organizações 
adotam a avaliação semestral. Não há uma regra a seguir. 
Acredita-se que a avaliação acontece a todo dia e a todo 
instante e formaliza-se em um determinado momento, 
mediante a utilização de um formulário, da entrevista ou de 
qualquer outra técnica ou método.
 
O que avaliar?
Um programa de Avaliação de Desempenho deve 
contemplar os objetivos que se espera da AD. Não se deve 
avaliar sem objetivos e sem um planejamento. O que avaliar 
é contemplado nos fatores de avaliação: produção, interação, 
liderança, trabalho em equipe, trabalho individual, assiduidade, 
resultados, habilidades, qualidade no atendimento, qualidade 
da produção, resultados, etc. Ressalta-se, mais uma vez, neste 
tópico, que cada organização determina o que deseja avaliar. 
Assim como cada organização determina os seus fatores de 
avaliação, esses fatores não devem ser únicos para todas as 
categorias de cargo. Certos fatores avaliam cargos gerenciais, 
administrativos, entre outros. Outros fatores avaliam 
desempenho de empregados em cargos operacionais.
http://comogerenciarpessoas.
blogspot.com.br/201006/
avaliacao-de-desempenho.
html acesso em 26/05/2012.
Gestão de Avaliação de Desempenho
Estratégia Organizacional - Capital Humano
Identifi cação das Competências Chave
Descrição das Competências Chave
Avaliação das competências
Defi nição dos planos de desenvolvimento de competência
Avaliação do desenvolvimento das Competências
O modelo
• aposta numa estratégia de impacto transversal;
• assegura a gestão de recursos humanos;
• assenta numa perspectiva de Balanced Scorecard.
Sis
te
m
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e A
va
lia
çã
o
de
 D
es
em
pe
nh
o
http://www.cegoc.pt/consultoria/gestao-e-avaliacao-do-desempenho/. Acesso em 07 
maio 2012, às 8h50.
O que é padrão de desempenho
Define–se como padrão de desempenho o nível mínimo 
ou máximo de resultado ou desempenho esperado do 
funcionário no cargo.
Os padrões são estabelecidos por meio de definição 
de tarefas e metas que têm por objetivo uma produtividade 
sempre crescente. Segundo França (2007) quando definidas 
realisticamente, as tarefas e as metas podem tornar compatíveis 
a fixação dos objetivos e os desempenhos conexos do trabalho 
dos avaliados e dos avaliadores. O estabelecimento do padrão 
de desempenho facilita a comparação, a entrevista, dando 
maior subjetividade e base real para se chegar a um resultado 
eficaz na AD.
Avaliação de Desempenho é uma ferramenta, uma 
estratégia ou uma atividade administrativa?
A resposta a esta pergunta deve ser dada por você. Após 
o estudo da aula espera-se que você tenha tirado as suas 
conclusões. É claro que a AD, considerada uma técnica, uma 
atividade administrativa, uma estratégia de recursos humanos, 
um processo, uma política, etc., torna-se também uma estratégia 
empresarial.
Considerações
1 - Esta aula não esgota a discussão da Avaliação de 
Desempenho, pois avaliar desempenho é uma questão de 
comportamento, de objetivos e de competência.
2 – A Avaliação de Desempenho, com certeza é uma 
prática que deve tornar-se uma política efetiva de recursos 
humanos em qualquer tipo de organização.
3 – A AD deve ser uma prática efetiva de toda organização 
inovadora e preocupada em valorizar o seu colaborador, corrigir 
deficiências e possibilitar o desenvolvimento das pessoas e da 
própria organização.
4 – Os fatores de avaliação, muitas vezes universais, variam 
em relação à organização, à categoria de cargo e aos objetivos 
que se pretende alcançar mediante a AD.
5 – Cabe ao supervisor inquietar-se diante da AD, pois 
será também um dos beneficiados do processo. Por isso, não 
deve abrir mão de sua prerrogativa de avaliar e ser avaliado.
6 – Diante da realidade e da complexidade do ambiente 
organizacional, a AD torna-se uma estratégia para conhecer o 
desempenho dos colaboradores e antecipar-se às dificuldades 
futuras no suprimento de pessoas.
53
7- A Avaliação de Desempenho é uma atividade que 
possibilita dados para: efetivação de treinamento, correção 
de desempenho, revisão dos padrões de desempenho, 
reformulação ou revisão dos cargos, respeitar as forças e 
capacidades dos funcionários e gerenciar as competências.
8 – A Avaliação de Desempenho é uma forma de 
reconhecer e criar mecanismos para recompensar o bom 
desempenho e corrigir as deficiências.
Espera-se que você não se conforme apenas com esse conteúdo, 
porém investigue mais sobre o assunto e torne-se um especialista. 
Pratique de fato a Avaliação de Desempenho em sua organização. Faça 
a sua Autoavaliação e melhore a sua performance.
Como avaliação de seu próprio desempenho na aula, responda 
novamente as questões iniciais e compare o seu desempenho nas 
respostas.
Retomando a aula
Espero que todos tenham assimilado todas as 
informações expostas até o momento. Qualquer 
problema estou a disposição.
1 − Avaliação de Desempenho
Na primeira seção da Aula 06 você teve a oportunidadede conhecer o conceito de Avaliação de Desempenho. Desse 
modo, a partir dessas concepções iniciais percebemos que 
a Avaliação de Desempenho é o momento esperado pelo 
funcionário para que alguém fale de seu desempenho.
2 Variações na forma de Avaliação de Desempenho
Na segunda seção da Aula 06 você teve o conceito das 
Variações na forma de Avaliação de Desempenho. Você 
conseguiu conceituar as razões para promover a Avaliação 
de Desempenho: na organização um julgamento sistemático 
das competências, dos resultados, do comportamento, das 
habilidades e do desempenho do colaborador. 
3 − Critérios e métodos para aplicação e 
desenvolvimento de desempenho
Na terceira seção da Aula 06 você teve o conceito dos 
Critérios e métodos para aplicação e desenvolvimento de 
desempenho. Sendo assim, idealizando quais os métodos ou 
as maneiras de avaliar, isto é, como avaliar e com que avaliar o 
desempenho (performance e competências).
4 − Quem aplica ou desenvolve a avaliação e como/
quando utilizar?
Na quarta seção da Aula 06 você teve o conceito de 
como/quando utilizar, desenvolver e quem aplica, assim sendo, 
quando desenvolver ou aplicar a Avaliação de Desempenho? 
O que avaliar? E o padrão de desempenho.
CARVALHO, A. V.; NASCIMENTO, L. P. Administração de 
recursos humanos. São Paulo: Pioneira, 1998. 
<www.rh.com.br>. 
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