Avaliação de Desempenho

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Avaliação de Desempenho
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1 INTRODUÇÃO
1.1 Conceito:
Inicialmente, precisamos entender o que é Avaliação de 
Desempenho. No dicionário Aurélio, temos que:
Avaliação: 1. Ato ou efeito de avaliar(-se); 2. Apreciação, 
análise; 3. Valor determinado pelos avaliadores. Exemplo: A 
avaliação do quadro foi baixa.
Desempenho: 1. Ato ou efeito de desempenhar(-se); 2. 
Execução de um trabalho, atividade, empreendimento, etc., 
que exige competência e/ou efi ciência: desempenho de Rui 
Barbosa na Conferência de Haia causou grande impressão 
no plenário; O desempenho de Pelé na Copa do Mundo deu-
lhe fama internacional. 3. Conjunto de características ou 
de possibilidades de atuação de máquina, motor ou veículo 
(terrestre, aéreo ou marítimo), tais como velocidade, capacidade 
de carga, agilidade, autonomia de movimentos, rendimento, etc.: 
O seu novo automóvel tem excelente desempenho; 4. Atuação, 
comportamento: “Também ajudou no desempenho da Bolsa 
de São Paulo a forte alta da Bolsa de Nova Iorque, que fechou 
com valorização de 1,5%” (Tatiana Bautzer, em Jornal do Brasil, 
31.10.1998.).
Desta forma, percebemos que Avaliação de Desempenho 
é analisar a execução de um trabalho, atividade, que exige 
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competência e/ou eficiência. Afinal para quem serve a 
Avaliação de Desempenho? Dentro de um conceito moderno, 
podemos dizer que serve tanto para as instituições públicas e 
privadas quanto para os colaboradores que nelas trabalham, 
quando busca avaliar as atividades executadas nos diversos 
setores.
A avaliação de desempenho é uma atividade importante 
para gestão de pessoas, porque dela sucedem resultados 
importantes para a motivação e o desenvolvimento na 
carreira dos funcionários. O processo de avaliação presume 
que o desempenho de uma Unidade/Órgão ou de sua 
estrutura organizacional depende do desempenho de cada 
pessoa e da atuação dessa pessoa na equipe.
1.2 Evolução
As ofertas para obtenção de vantagem competitiva, 
apesar das diferenças de ordem semântica, parecem 
caminhar para uma mesma direção: gestão estratégica 
de recursos humanos (Kamoche, 1996; Taylor, Beechler & 
Napier, 1996); gestão de competências (Prahalad & Hamel, 
1990; Heene & Sanchez, 1997); gestão de desempenho 
(Edwards & Ewen, 1996); acumulação do saber (Arrègle, 
1995; Wright et al., 1995); e gestão do capital intelectual 
(Stewart, 1998). Percebe-se nestas proposições a ênfase 
dada às pessoas como recurso determinante do sucesso 
de uma organização.
Precisamos buscar na Introdução à Administração, o 
Histórico que levou as instituições a procurarem aprimorar 
as relações de trabalho; na tabela abaixo tirada do Livro do 
CHIAVENATO (1993), analisamos em resumo os caminhos da 
Administração, com ênfase nas pessoas.
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Avaliação de desempenho 
é uma apreciação sistemática 
do desempenho do indivíduo 
no cargo, e de seu potencial de 
desenvolvimento.
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ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES
Nas Pessoas
Teorias das Relações 
Humanas
Organização Informal.
Motivação,Liderança, Comunicações e 
Dinâmica de Grupo
Teoria do 
Comportamento 
Organizacional
Estilos de Administração;
Teoria das Decisões.
Integração dos Objetivos 
Organizacionais e Individuais.
Teoria do 
Desenvolvimento 
Organizacional
Mudança Organizacional Planejada.
Abordagem de Sistema Aberto
Fonte: Introdução à Teoria Geral da Administração, 
CHIAVENATO (1993), pág.10, Figura 1.1
Vamos apenas retratar um resumo de cada teoria, para que 
você possa entender um pouco da evolução dos conceitos da 
Administração de Recursos Humanos. 
Na Teoria das Relações Humanas por volta de 1932, 
identifi cam-se as novas variáveis para melhorar as relações 
de trabalho: a integração social e o comportamento social dos 
empregados, as necessidades psicológicas e sociais e a atenção 
a novas formas de recompensas e sansões não-materiais, o 
entendimento da organização informal, os aspectos emocionais 
e não-racionais do comportamento humanos e a importância 
do cargos e tarefas para as pessoas que realizam e executam.
Já em 1957 com o nascimento da Teoria do Comportamento 
Organizacional marca a mais profunda infl uência das ciências do 
comportamento na Administração. Podemos dizer que representa 
a aplicação da Psicologia no contexto organizacional. Aqui 
vemos que todo indivíduo pode tomar decisão independente do 
cargo que ocupa e para isso busca conhecer o ambiente, analisar 
as informações obtidas e levar em conta as suas convicções, 
opiniões e pontos de vista. A organização é vista como um sistema 
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de decisões, os indivíduos têm a sua racionalidade limitada ao 
seu ambiente e estes tomam decisões baseados em orientações 
passadas pelas organizações. Nas organizações sempre irão 
existir confl itos que envolvem os objetivos individuais e os 
objetivos organizacionais.
Por último não menos importante na década de 60 nasce a 
Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.), que tem origem 
na Teoria do Comportamento. No D.O. apresenta-se um conceito 
mais dinâmico de organização, de cultura organizacional e de 
mudança organizacional, tendo assumido uma abordagem mais 
sistêmica. Existe uma variedade de modelos no D.O., que não 
será apresentado aqui, pode ser uma moda passageira dentro 
da Administração, porém é uma alternativa democrática e 
participativa.
Caro aluno, peço que faça uma leitura mais profunda nas 
teorias administrativas, para que possa entender melhor a 
evolução da Administração de RH.
Existem hoje novas teorias de gestão organizacional – 
qualidade total, administração participativa, ênfase na liderança 
entre outras. 
1.3 Objetivo
Precisamos entender que a Avaliação de Desempenho é um 
aprimoramento das Teorias Administrativas, e busca fazer com 
que os colaboradores atinjam as metas determinas e sejam de 
forma justa recompensados pelos esforços.
A avaliação de desempenho tem o propósito essencial de 
buscar a excelência da organização por intermédio da melhora 
do desempenho de seus recursos humanos, provendo-se dos 
mais diferentes papéis profi ssionais: membros de equipes, 
colegas supervisores e gerentes. Os resultados da avaliação de 
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desempenho passam a ser apenas referências ou indicações 
para a aplicação de políticas e normas administrativas.
1.4 Cultura
Não podemos esquecer da infl uência da cultura 
organizacional, e do meio onde a empresa está inserida. 
Conforme SIQUEIRA (2002), “Cultura é uma combinação de 
crenças, comportamentos, hábitos, tradições, concepções e 
práticas que uma organização desenvolve ao longo do tempo 
como resultado da integração das pessoas que a integram e com 
ela interagem”.Podemos analisar, por exemplo, empresas que têm matriz 
no sul do Brasil e filiais no Nordeste. Neste caso, os recursos 
humanos não podem esquecer-se de analisar a diferença 
cultural que existe entre essas duas regiões ao estabelecer as 
metas e objetivos, com base na avaliação de desempenho. 
2 PROCEDIMENTOS DE IMPLANTAÇÃO
*Guimarães (1998), seguindo as proposições de Alury & 
Riechel (1994), sugere o desenvolvimento de um modelo 
integrado de gestão de desempenho, entendido, aqui, como 
um processo resultante de três etapas – planejamento, 
acompanhamento e avaliação. Esse modelo, com fases 
seqüenciais e interdependentes (ver Figura 4), compreende 
uma espécie de ciclo de gestão, podendo ser visualizado como 
parte de um contexto organizacional mais amplo. Isto porque 
as etapas de acompanhamento e avaliação formam, juntas, um 
mecanismo de retroalimentação (feedback) que, de acordo com os 
pressupostos da abordagem sistêmica, torna possível minimizar 
os efeitos da tendência à entropia a que as organizações estão 
sujeitas. 
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Figura 4: Etapas de um modelo integrado de gestão de 
desempenho.
Planejamento
Estabelecer
objetivos e metas
a serem alcançadas
Defi nir recursos
necessários
Planejar 
atividades
Defi nir indicadores 
de desempenho
Identifi car desvios
na execução das 
atividades planejadas
Estabelecer 
alternativas e 
implementar ações 
para corrigir os 
desvios detectados
Comparar resultados
alcançados com
resultados esperados
Apurar os 
resultados 
alcançados
Acompanhamento
Avaliação
O planejamento compreende o estabelecimento de objetivos 
e metas a serem alcançados, dos recursos necessários, e dos 
indicadores sobre os quais será realizada a avaliação. Indicador 
de desempenho é uma variável ou parâmetro que refl ete um 
estágio de desenvolvimento desejável, podendo ser utilizado 
para avaliação tanto quantitativa como qualitativa de 
organizações, de processos de trabalho, de equipes e indivíduos 
(Guimarães,1998). 
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O acompanhamento, por sua vez, possui a fi nalidade de 
assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado, 
o que pressupõe a necessidade de identifi car desvios que 
porventura ocorram na execução das atividades planejadas, 
estabelecer alternativas de solução e implementar ações para 
corrigir as falhas detectadas. Finalmente a última etapa, a 
avaliação propriamente dita, destina-se a comparar os resultados 
alcançados com aqueles que eram esperados (planejados), 
fi gurando como uma conseqüência das fases anteriores (id.ib.).
É importante que você entenda de forma mais clara como 
funciona o fator do desempenho acima descrito.
Exemplo: 
Planejamento (planejamento num setor comercial para os 
vendedores externos)
No planejamento, devemos buscar estabelecer os objetivos 
e metas.
Objetivo: identifi car os clientes que mais se interagem com 
o produto e abordá-los. 
Meta: vender no prazo de um mês X unidades.
Recursos necessários: formulário de vendas, folder 
explicativo, caneta, crachá de identifi cação e fardamento.
Planejar atividades: os vendedores procuraram formular 
os métodos e a abordagem que os levaram a identifi car seus 
clientes e formalizar as vendas. ( Identifi car através de catálogo 
telefônico e junto formulação de texto que ajude a manter uma 
linha lógica de conversa.) 
2.1 Acompanhamento
O acompanhamento é uma atividade desenvolvida pelo 
supervisor dos vendedores.
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A avaliação de desepenho 
deve ser entendida como uma 
responsabilidade gerencial que 
procura monitorar o trabalho da 
equipe e de cada membro, bem 
como os resultados esperados. 
Dessa forma, preocupa-se 
com a efi ciência, a qualidade e a 
produtividade.
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O supervisor deverá procurar desvios na execução adotada 
pelos vendedores e estabelecer alternativas para corrigir as 
distorções (refazer o planejamento).
2.2 Avaliação
Apurar os resultados da equipe de vendas e fazer a 
comparação com as metas determinadas. Tendo ocorrido dentro 
do esperado, restabelecer novas metas no planejamento. Caso 
tenham ocorrido distorções, procurar rever o planejamento 
executado pelos vendedores.
2.3 Os passos para Avaliação de Desempenho
Temos que analisar se a Avaliação de Desempenho será 
subjetiva ou objetiva, eventual ou sistemática, casual ou formal. 
Ela deve ser simultaneamente objetiva, sistemática e formal, 
para que tenhamos uma ótima avaliação. Podemos até aplicá-la 
de forma subjetiva, eventual ou casual, mas não teremos um 
bom resultado. Afi nal a subjetividade é algo muito particular, e 
estaremos não só avaliando o indivíduo, mas o conjunto onde 
está inserido.
O sistema de avaliação aplicado pela empresa não deve 
enfatizar vagamente apenas a personalidade do avaliado, 
nem somente considerar as suas realizações objetivas, ou 
simultaneamente combinar trações de personalidade e de 
realizações objetivas.
Devemos levar em consideração fatos objetivos e traços 
subjetivos tais como:
Fato Objetivo
• Assiduidade 
• Pontualidade
• Autonomia
• Aparência
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• Planejamento
• Produção e Rendimento
• Organização
• Produtividade
Traços Subjetivos
• Decisão
• Liderança
• Julgamento
• Resistência ao estresse
• Resolução de problemas
• Espírito de equipe
• Adaptação ao novo
• Criatividade e inovação
• Sociabilidade
Além de vários fatores que devem ser ajustados à natureza 
do trabalho desenvolvido e aos interesses da organização, sempre 
vinculado da visão do negócio e à realização dos objetivos, sonhos 
e missões.
2.4 Quem deve ser avaliado?
Devemos observar que existem difi culdades envolvidas nos 
processos de avaliação de desempenho, agravadas quando se 
pretende, de forma geral, aplicá-las a todos os níveis hierárquicos, 
cargos e funções da organização.
O cuidado, que se deve ter ao aplicar a avaliação de 
desempenho, está no tamanho da contribuição individual, em 
que alguém no exercício de suas funções seja capaz de ampliar 
os limites estreitos de seu cargo, enriquecendo-o com maior 
conteúdo ocupacional, assumindo maiores responsabilidades, 
autonomia e iniciativa. A exemplo disso, atividades repetitivas 
e seqüenciais, como os que trabalham no chão de fábrica, 
em processos de produção em massa, certamente não são as 
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mais adequadas para se utilizar de um sistema de avaliação 
de desempenho. Neste caso, devem-se procurar caminhos 
administrativos, tais como acompanhamento do valor do salário 
no mercado de trabalho, políticas de partição no lucro ou outros 
mecanismos que possam ser avaliados em separado. Quando 
muito, pode-se valer de sistemas de pouco detalhamento, em que 
o avaliador apenas indique a satisfação ao não do desempeno 
do avaliado, sem qualquer gradação dos níveis de desempenhoou de explicações e justifi cativas para as avaliações realizadas.
2.5 Quem deve avaliar?
Podemos ter um comitê especializado em avaliação ou 
funcionário pode ser avaliado, pela equipe que integra, pelo 
superior imediato ou pelo chefe do superior imediato, por meio 
de auto-avaliação ou por especialistas em recursos humanos.
A avaliação é um valor determinado pelos avaliadores, é 
preciso que este valor seja justo e não haja dúvidas sobre ele. Daí 
a importância de se usar na avaliação de desempenho, critérios 
objetivos e mensuráveis. Mesmo a conduta, que faz parte do 
processo de avaliação, precisa ser mensurável, e isso é possível 
por meio dos indicadores de comportamento.
Como já disse, os critérios devem ser claros, mensuráveis, 
conhecidos por todos e devem referir-se ao período do empenho 
até a data do início da avaliação.
2.6 Quando avaliar?
O processo de avaliação de desempenho deve ser contínuo, 
implicando a realização de entrevistas formais e informais. As 
entrevistas formais devem ser feitas ao longo do ano para todos 
os subordinados do avaliador. As entrevistas informais devem 
ser realizadas a qualquer momento, tanto para confi rmar as 
entrevistas formais como para clarifi car a tempo os problemas 
eventuais surgidos no cotidiano da situação de trabalho.
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É importante realizar as avaliações no decorrer do ano e 
não em um único período. Procurar tornar o ambiente deleitoso 
antes do inicio do processo é de suma importância, porque nas 
semanas que antecedem as entrevistas, cresce o nível de tensão 
e de ansiedade entre os avaliados.
3 A IMPORTÂNCIA DOS MÉTODOS
Instrumentos utilizados: elementos de análise
Caro aluno, o instrumento pode ser defi nido como sendo o 
recurso empregado para se alcançar um objetivo determinado 
e/ou conseguir um resultado esperado. Já o método é um 
programa que regula com antecipação uma série de operações 
que se devem realizar, apontando erros evitáveis, em vista de 
um resultado determinado ou o modo de proceder com vista a 
atingir um objetivo. A técnica é o conjunto de processos de uma 
arte; a habilidade especial de executar algo ou simplesmente a 
prática.
A avaliação do desempenho pode ser feita por intermédio 
de métodos que podem variar intensamente não só de uma 
empresa para outra, mas dentro da mesma empresa, quer trate-
se de níveis diferentes de pessoal ou áreas de atividades diversas. 
Geralmente a sistemática da avaliação do desempenho atende 
a determinados objetivos traçados com base em uma política de 
aplicação do pessoal. (...) 
Cada sistemática atende a determinados objetivos 
específi cos e a determinadas características das várias 
categorias de pessoas. Há vários métodos de avaliação do 
desempenho e cada um apresenta vantagens e desvantagens 
e relativa adequação a determinados tipos de cargos e 
situações. (Chiavenato:1981,195-196)
Precisamos entender que a escolha do método ou técnicas a 
serem utilizados no sistema de avaliação infl uenciará diretamente 
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e decididamente no resultado fi nal da avaliação. Podemos 
dizer que o método é a segunda variável mais importante de 
todo o processo, pois o avaliador terá resultados semelhantes, 
diferentes ou convergentes em razão da escolha do método. 
Cabe aos membros do grupo de trabalho a escolha do método 
mais apropriado para a organização.
Segundo Bergamini (1986) não há entre os pesquisadores 
um consenso quanto à classifi cação atribuída aos instrumentos 
a serem utilizados nos sistemas de avaliação de desempenho, 
de qualquer forma, de uma maneira geral pode-se classifi cá-los 
em 2 categorias: avaliação direta ou absoluta (cujas técnicas 
utilizadas são centradas no indivíduo avaliado) e a avaliação 
relativa ou por comparação (com ênfase na efi ciência do 
indivíduo em relação ao seu grupo de trabalho).
Existem os elementos indiretos de um sistema de avaliação de 
desempenho que são os que envolvem aspectos institucionais e 
ponderáveis no processo de gestão de negócios. São essenciais ao 
sistema, já que dão peso e sentido na interpretação e julgamento 
das informações coletadas nos elementos diretos de avaliação. 
Entre os principais elementos indiretos estão: a organização 
e suas políticas, a chefi a, o grupo de trabalho, os clientes, a 
recompensa/remuneração e a informação do sistema.
Sistema tradicional: virtudes, problemas e disfunções
Precisamos entender que a avaliação de desempenhou 
acompanhou a evolução das organizações que sempre 
estiveram de alguma forma refl etindo as mudanças sociais. 
Assim, pode-se defi nir três fases do processo de avaliação de 
desempenho, conforme sua evolução: sistema tradicional, 
sistema contemporâneo e propostas futuras.
Agora o objeto de estudo dessa parte será o sistema 
tradicional de avaliação de desempenho, que se objetiva a 
realizar uma análise crítica sobre as virtudes, as disfunções e 
os problemas naturais do sistema tradicional de avaliação de 
desempenho utilizado pelas organizações. 
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A avaliação de desempenho visa medir o desempenho do 
funcionário no exercício do cargo, durante certo período de 
tempo, como já retratarmos anteriormente. Por seu intermédio, 
a empresa toma conhecimento da conduta do trabalhador, 
ou seja, se corresponde ou não às expectativas que a empresa 
teve com relação a ele, por ocasião da seleção oferecendo ao 
administrador informações sobre as ações do indivíduo no 
cargo. (Aquino: 1980, 199)
O sistema tradicional de avaliação de desempenho, sendo 
o instrumento mais utilizado pelas organizações atualmente 
para avaliarem seus funcionários, pode ser classifi cado como 
uma técnica de controle e supervisão do trabalho executado 
pelos funcionários. A primeira posição é aquela voltada para o 
passado histórico do empregado na organização, caracterizada 
pela preocupação em gratifi cá-lo ou puni-lo por este passado 
histórico (desempenho). Isto é, uma vez diagnosticada a sua 
atuação ou desempenho no trabalho, receberá um “prêmio” que 
se traduzirá em um possível aumento salarial por mérito ou um 
elogio registrado na sua fi cha funcional. Ou então, será “punido” 
pela privação do aumento e, o que é mais grave, “rotulado” como 
um empregado defi ciente.
Como efeito, estes dois resultados condicionarão, 
profundamente, a construção da história futura do empregado 
na organização. Caso o empregado tenha sido bem-sucedido 
na sua avaliação, desfrutará para sempre desta condição, 
mesmo que seu desempenho real, no futuro, não corresponda 
mais àquele diagnosticado. Para o empregado malogrado na 
avaliação, o melhor seria mudar de emprego, pois seu futuro 
estará seriamente comprometido pelo julgamento desfavorável 
que recebeu.
Dentro desta sistemática, a organização e suas chefi as não 
assumem qualquer responsabilidade no processo. Cabe apenas 
ao empregado arcar, sozinho, com as conseqüências. (Lucena: 
1977,3-4)
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O sistema de avaliação de desempenho implantadoe 
utilizado defi nirá o estilo gerencial e a cultura organizacional 
subjacente à organização. Como qualquer processo, o sistema 
tradicional, por ter sido formulado e adotado por várias décadas 
sem ter sido revisto e ajustado às transformações ocorridas nesse 
período foi, e ainda continua sendo alvo de inúmeras críticas de 
estudiosos e pesquisadores da área.
Entretanto, é preciso sempre analisar criteriosamente 
essas críticas para verifi car se há validade científi ca e estão 
embasadas teoricamente. As propostas tradicionais de avaliação 
de desempenho, na maioria dos casos, são utilizadas como 
instrumento punitivo ou de promoção dos funcionários em 
relação aos resultados esperados pela organização. Isso ocorre 
porque em muitos casos elas não possuem propostas adequadas 
de avaliação, técnicas e pessoal qualifi cado para realizarem a 
análise, sendo o desempenho dos servidores apenas avaliado 
pelos superiores.
Desta forma, torna-se uma avaliação subjetiva e 
dependente da postura profissional do avaliador, em muitos 
casos o avaliador utiliza-se do poder como um instrumento 
punitivo. Mas aos poucos a avaliação de desempenho 
começa a ser encarada como um instrumento auxiliar no 
desenvolvimento do avaliado.
Segundo Milani (1988), os sistemas de avaliação de 
desempenho são utilizados com vários objetivos, gerando 
inúmeros problemas e conflitos entre os mesmos. Problemático 
e conflituoso, pois os objetivos individualmente precisam de 
estratégias e dados específicos para cumprir suas funções.
O principal objetivo do sistema tradicional é o de realizar uma 
análise do desempenho individual dos membros da organização.
Essa análise leva em conta apenas o trabalho realizado de forma 
objetiva.
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A avaliação deve criar um quadro exato do desempenho de 
cargo de um indivíduo. Para a realização desta meta, os sistemas 
de avaliação devem ser relacionados ao cargo, ser práticos, ter 
padrões e usar medidas seguras. Relacionado ao cargo signifi ca 
que o sistema avalia comportamentos críticos que constituem 
sucesso no cargo. Se a avaliação não for relacionada ao cargo, é 
inválida e provavelmente não confi ável.
Sem validade e confi abilidade, o sistema pode discriminar. 
Mesmo quando não ocorre discriminação, as avaliações são 
inexatas e inúteis quando não se relacionam ao cargo. (...) A 
avaliação de desempenho exige padrões de desempenho. Estes 
são os marcos comparativos para mensuração. Para serem 
efetivos, devem relacionar-se aos resultados desejados de cada 
cargo. Não podem ser estabelecidos arbitrariamente. Coleta-
se conhecimento destes padrões através da análise de cargo. 
(Werther:1983,272)
Sendo a avaliação de desempenho uma técnica, para atingir 
seus objetivos faz uso de inúmeros métodos e instrumentos. A 
defi nição dos mesmos ocorre em função das necessidades da 
organização e dos objetivos propostos. Os métodos tradicionais 
de avaliação de desempenho utilizados pelas organizações 
são classifi cados de diferentes maneiras pelos pesquisadores, 
conforme sua conceituação e visão.
Lucena (1977) coloca que a avaliação de desempenho é 
utilizada como instrumento de desenvolvimento de recursos 
humanos e classifi ca em três métodos:
(1) escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos 
indivíduos por meio de frases descritivas em relação às 
tarefas executadas pelo mesmo;
(2) pesquisa de campo é o método que avalia o desempenho 
utilizando-se de entrevista com o chefe; 
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(3) método das escalas gráfi cas avalia o desempenho 
através de uma seqüência de fatores ou qualidades dos 
indivíduos conforme a graduação estabelecida.
Para os gerentes, existem três métodos que podem ser 
utilizados:
(1) plano analítico de metas;
(2) planejamento do trabalho;
(3) método da escala gráfi ca.
Bergamini (1986) classifi ca os métodos de avaliação de 
desempenho em dois grupos. Avaliação direta ou absoluta, 
são aqueles métodos que fornecem uma quantidade maior de 
informações sobre o funcionário; e a avaliação relativa ou por 
comparação, são os tipos de avaliação em que a ênfase desloca-
se do indivíduo para a efi ciência do grupo de trabalho.
Apesar de tantos problemas apontados, os métodos 
tradicionais de avaliação são ainda amplamente utilizados em 
função de um conjunto de vantagens e virtudes que contém, 
para uma ampla gama de usuários.
4 MÉTODOS TRADICIONAIS
Milani (1988), afi rma que as técnicas atualmente utilizadas 
para avaliação de desempenho dos funcionários das organizações 
apresentam problemas de ordem funcional, tais como: falta de 
precisão, confi abilidade, validade de conteúdo e aplicabilidade.
Tais problemas inviabilizam a efi ciência e a obtenção dos 
resultados esperados dos métodos utilizados e requerem 
o desenvolvimento de novas abordagens para avaliação 
de desempenho. Como conseqüências das desvantagens 
apresentadas os sistemas tradicionais apresentam alguns 
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problemas de ordem estrutural e operacional, que afetam 
proporcionalmente o desempenho organizacional: 
1) podem gerar insatisfação e desmotivação nos 
funcionários;
2) o desempenho organizacional pode ser infl uenciado 
negativamente, fi cando abaixo do esperado;
3) o ambiente de trabalho pode se tornar incerto;
4) podem surgir confl itos entre os funcionários da 
organização.
Parece que nenhuma técnica para avaliação de desempenho 
é válida para todas as aplicações. Existem algumas técnicas 
que contêm dados válidos para atingir certos critérios e outras 
técnicas úteis para atingir outros objetivos. A maioria dos 
objetivos dos sistemas de avaliação de desempenho requer dados 
precisos e confi áveis sobre o desempenho atual em termos de 
realizações esperadas e atingidas e comportamentos necessários 
para atingir os objetivos de uma dada tarefa. Confi abilidade e 
precisão são mais fáceis de serem atingidas através de eventos 
observáveis e mensuráveis quando pequena ou nenhuma 
inferência é permitida. (Milani: 1988,53-54)
Cabe ressaltar que os sistemas tradicionais de avaliação de 
desempenho são utilizados para avaliarem o desempenho dos 
funcionários em determinado período de tempo, ou seja, a análise 
dos dados coletados é realizada sobre informações passadas, 
que já ocorreram há algum tempo. Assim, é preciso ter cuidado 
com a análise e com a utilização dos resultados, pois assim 
como as organizações, os indivíduos e seus comportamentos e 
desempenhos sofrem mutação e alterações em curto período 
de tempo. Portanto, as informações coletadas devem servir 
somente como parâmetros de análise e não como informações 
absolutas e defi nitivas sobre o desempenho dos funcionários.
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Determinar o melhor sistema de avaliação de desempenho 
depende de uma analise criteriosa, porque cada sistema tem sua 
peculiaridade, com pontos fortes e fracos. Um bom avaliador 
dispensa qualquer sistema, por melhor que seja. Um bom sistema 
ajuda muito, contanto que a organização leve emconsideração 
às suas características.
4.1 Avaliação da experiência
Neste tipo de método de avaliação, fazemos uma descrição 
das características principais do avaliado, suas qualidades e 
limitações, potencialidades e dimensões de comportamento. 
Não se pode esquecer que estas observações têm de ser descritas 
de forma objetiva.
Alguns analistas em recursos humanos consideram 
desvantajosa a avaliação da experiência, em virtude da amplitude 
de sua variação em extensão e conteúdo do desempenho que 
descreve. Precisamos analisar como as experiências diferenciadas 
afetam os aspectos individuais do desempenho do ser humano 
e a sua formação como indivíduo e profi ssional. Por exemplo, a 
escala gráfi ca, para que propicie a ele condições mais praticáveis 
de diferenciação de desempenho.
4.2 Escala gráfi ca
Este método é bem mais seguro e consistente do que a 
avaliação da experiência, porém não é tão profundo e amplo. 
Este método avalia o desempenho de uma pessoa, considerando, 
fora outros aspectos, a qualidade e a quantidade do trabalho, 
posicionando cada dimensão a ser apreciada em termos de 
abaixo, acima ou na média em relação ao grupo de outras pessoas 
que executam tarefas e atividades semelhantes. Geralmente, o 
sistema considera o tamanho específi co do trabalho realizado, 
ajustando-se às funções próprias de determinado cargo.
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Os especialistas têm alterado a forma desta avaliação 
freqüentemente, porém permanece sendo um sistema bastante 
praticado. Não há necessidade de se ter um sistema mais 
complexo para se proceder à operacionalização de um programa 
de avaliação de desempenho. Basta combinar adequadamente a 
escala gráfi ca coma avaliação de experiência. 
4.3 Revisão da avaliação de atividades
Freqüentemente, as avaliações pelos sistemas de experiência 
e de escala gráfi ca são suplementadas pela revi são da avaliação 
das atividades. Esta suplementação ou combinação de mé todos 
é particularmente recomendável quando se pressupõe que os 
avaliado res tenham um grau elevado de ten denciosidade, ou 
quando eles se va lem de padrões anormalmente discre pantes 
para avaliar o desempenho de seus subordinados.
A revisão da avaliação consiste, por exemplo, na participação 
de um re presentante do Departamento de Re cursos Humanos em 
reunião conjunta com os avaliadores de uma determina da área, 
com o fi m de rever os critérios e os resultados das avaliações, 
identifi cando e superando os pontos de discordância, obtendo 
o consenso ou, pelo menos, o mínimo de homogeneidade 
e consistência entre os resultados das avaliações, além de 
desenvolver nos avaliadores padrões compatíveis e co muns de 
avaliação dos subordinados.
É claro que este sistema de partici pação coletiva tende 
a corrigir inúme ras distorções praticadas pelos avalia dores 
isoladamente, revelando mani festações inaceitáveis de 
discriminação, mau julgamento, estereótipos e hete rogeneidade 
no trato das relações en tre as pessoas. Sofre da restrição, apon-
tada por muitos, de consumir muito tempo. Mas aí se recai, mais 
uma vez, na velha questão de a avaliação de desempenho ser 
utilizada como ferra menta ou amarra, instrumento geren cial 
de desenvolvimento das pessoas e da organização ou mero 
procedimen to administrativo para administrar pes soal.
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4.4 Escolha forçada
Não existe uma superioridade nítida entre a escala gráfi ca e 
a escolha forçada, sendo que a escala gráfi ca costuma ser bem 
mais barata e de maior aceitação por parte dos avaliadores.
Este sistema reduz a tendência do avaliador ao apreciar os 
desempenhos e fi xar padrões mais objetivos de comparação entre 
os avaliados. Por ser um sistema suscetível a muitas variações, 
e largamente aplicado pelas organizações, o que costuma ser 
mais comum é a escolha feita pelo avaliador entre as opções 
de afi rmações que mais se aproximam ou afastam-se das 
características de desempenho do avaliado. É realizado o registro 
das afi rmativas escolhidas, e feito o tratamento estatístico. Os 
que obtiverem os mais altos resultados são melhor avaliados, já 
os mais baixos resultados são os de pior desempenho. Supõe-se, 
como o avaliador desconhece os pesos dos escores conferidos 
às afi rmativas, as avaliações tendem a ser menos contaminadas 
por preferências pessoais e toda a sorte de pré-concepções e 
estereótipos.
A escolha forçada costuma contrariar os avaliadores, que 
reclamam da perda do poder junto aos seus subordinados e 
da descrença da organização de que sejam capazes de realizar 
avaliações justas e equilibradas. Neste método, avaliados 
assumem a avaliação e não são submetidos ao constrangimento 
de não saberem o peso do que avaliam e ainda terem as suas 
escolhas submetidas à correção estatística dos dados.
 
Às vezes os avaliadores acabam burlando o sistema, quando, 
por exemplo, avaliam um empregado médio, tomando com 
referência as escolhas que fi zeram um subordinado de avaliação 
excelente.
Método da escolha forçada tem sido muito utilizado 
principalmente em empresas que passaram por uma redução de 
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quadros ( downsizings ), pela distribuição percentual obrigatória 
que realiza entre os avaliados classifi cados como acima da 
média, abaixo da média e na média.É preciso ter cuidado porque 
nem sempre as dispensas acontecem com os avaliados “abaixo 
da média”, quando não há um avaliado com desempenho 
“baixo”. É claro que as dispensas enveredam também pelos de 
desempenho “médio” e os de “alto” desempenho.
É importante, caro aluno, entender que a distorção do 
sistema encoraja a disputa entre os avaliados por melhor 
posicionamento na classifi cação, com impactos bastante nocivos 
na cultura corporativa, no ambiente de trabalho e nos níveis de 
cooperação e de solidariedade praticados na organização.
 
4.5 Ponto importante
Não podemos deixar de lado a questão das revisões. Tanto o 
sistema de experiência como o de escala gráfi ca, precisam passar 
pela revisão da avaliação das atividades. É uma suplementação 
ou combinação de métodos, que é recomendável quando 
se pressupõe que os avaliadores tenham um grau elevado 
de tendenciosidade, ou quando eles se valem de padrões 
anormalmente discrepantes para avaliar o desempenho de seus 
subordinados.
Podemos utilizar de um representante do departamento 
de recursos humanos em reunião conjunta com os avaliadores 
de uma determinada área com o fi m de rever os critérios e 
os resultados das avaliações e, assim, identifi car e superar os 
pontos de discordância, obter o consenso ou, pelo menos, o 
mínimo de homogeneidade e consistência entre os resultados 
das avaliações, além de desenvolver nos avaliadores padrões 
compatíveis e comuns de avaliação de subordinados.
Caro aluno, fi ca a dúvida sobre o consumo de tempo para 
rever processos já realizados, entretanto este procedimento de 
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revisão com participação coletiva, tende a corrigir inúmeras 
distorções praticadas pelosavaliadores isoladamente, revelando 
manifestações inaceitáveis de discriminação, mau julgamento, 
estereótipos e heterogeneidade no tratamento das relações 
entre as pessoas. Caímos numa velha questão, de que avaliação 
de desempenho deve ser usada como ferramenta ou amarra 
instrumento gerencial de desenvolvimento das pessoas e 
da organização ou mero procedimento administrativo para 
administrar pessoal.
4.6 Incidentes críticos 
A utilização des te sistema facilita bastante o avaliador por 
ocasião da entrevista de avaliação de desempenho. Pelo sistema, 
o ava liador registra à parte, diária ou sema nalmente, todos 
os episódios, fatos, resultados relevantes, quantifi cando-os e 
especifi cando-os sempre que possí vel. Assim, o avaliador passa 
a dispor de farto manancial de dados para con substanciar seus 
comentários e as aná lises sobre o desempenho do subordi nado. 
Em vez de discutir características, a avaliação passa a processar-
se em tor no de casos e comportamentos reais, devidamente 
anotados e detalhados.
Procura-se apreciar o desempenho, não as características 
de personali dades. Diante da explicitação de fatos realmente 
ocorridos, e do pleno co nhecimento do avaliador e do avalia do, 
busca-se chegar ao que de fato precisa ser melhorado, identifi car 
uma linguagem comum de fi xação de pa drões e expectativas 
de desempenho, além de traçar metas compartilhadas de 
aprimoramento em face da reinci dência de situações similares.
O sistema comporta muitas restri ções. Estas vão desde a 
impraticabili dade do registro permanente do com portamento 
do avaliado, passando pela eventual distorção daquilo que foi 
per cebido pelo avaliador, até a limitação da prática inoportuna 
do feedback à ocorrência dos fatos relatados.
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