Sintese da Gestão teoria Organizacional

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20 HSM Management 100 • setembro-outubro 2013 hsmmanagement.com.br
A síntese da gestão
100DOSSIÊ 4 X
100
lições de 
Drucker
O pensador que revolucionou o management 
e inspirou a HsM ao longo de sua 
trajetória tem ensinamentos 
– sobre o Brasil, inclusive– que precisarão 
ser incorporados pelas empresas 
durante os próximos 50 anos
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le foi um renascentista extem-
porâneo; tinha o domínio de 
questões filosóficas, religio-
sas, políticas e econômicas, 
assim como Leonardo da Vinci 
dominava as ciências e as artes. 
José Salibi Neto, cofundador e 
diretor do Grupo HSM, e amigo pessoal do espe-
cialista austríaco, definiu-o como um pensador 
sistêmico, que dava conta de processos e orga-
nizações inteiras, não de funções isoladas. Foi 
considerado o “pai” da gestão e um dos cére-
bros mais brilhantes dos últimos 100 anos, en-
tendendo antes de todos que a empresa estava 
passando a ser uma instituição realmente re-
levante para a humanidade, e soube enxergar, 
como poucos, as pontes que levam do passado 
e presente ao futuro.
Drucker faleceu em 11 de novembro de 2005, 
aos 95 anos de idade, deixando como legado 
uma nova maneira de entender os negócios, o 
capitalismo (incluindo seus desacertos) e a so-
ciedade. Em seus mais de 30 livros e incontáveis 
artigos e entrevistas, muitos dos quais a HSM 
Management, enfatizou com clareza extraor-
dinária as duas maiores verdades do manage-
ment: a necessidade de incorporar as melhores 
pessoas –como funcionários ou parceiros– e a 
de se colocar do lado do cliente.
Rick Wartzman, autor de O que Drucker Faria 
Agora? (ed. Leya), confirma isso: para ele, a ina-
creditável atualidade do pensador se deve ao 
fato de ele nos recordar que o management res-
ponsável não se baseia em modas passageiras 
nem no desenvolvimento de novos produtos, 
mas em princípios profundos, relacionados 
com o ser humano, que é quem está por trás de 
todo e qualquer empreendimento.
Este artigo contendo 100 lições essenciais 
de Drucker, divididas por temas, não é ape-
nas uma homenagem de HSM Management a 
nosso mentor e inspirador; reunimos um con-
teúdo voltado para uma competitividade sus-
tentável que ainda não foi suficientemente 
aprendido pelas empresas e que, por isso, con-
tinua a lhes ser útil, no presente e no futuro.
O texto é de Laura Babini, colaboradora de HSM MANAGe-
MeNT, que consultou The end of economic Man (ed. Transac-
tion), O Gestor eficaz (ed. Zahar), Prática da Administração 
de empresas, Administrando para Obter resultados, Inova-
ção e espírito empreendedor, Sociedade Pós-capitalista, De-
safios Gerenciais para o Século XXI (os cinco da ed. Thomson 
Pioneira), Management: Tasks, responsibilities, Practices 
(ed. Harper & row), The Age of Discontinuity (ed. Transaction) 
e A Administração na Próxima Sociedade (ed. Nobel), todos 
de Drucker, e ainda suas entrevistas e artigos nesta revista.
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A síntese da gestão
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VISãO GLOBAL e HuMANISTA
1. Não se faz a gestão desejada sem pessoas dig-
nas, responsáveis e éticas.
2. Gerenciar é essencialmente lidar com pessoas 
e, portanto, lidar com os valores das pessoas.
3. O management não é uma ciência ou uma arte, 
mas uma profissão que, como a medicina ou o di-
reito, deve procurar extrair o melhor das pessoas.
4. A gestão é necessária em todo tipo de organiza-
ção, não apenas na empresarial.
5. No centro da sociedade e da economia moder-
nas não estão a tecnologia nem a produtividade, 
mas as instituições (com e sem fins lucrativos).
6. O único modo de proteger a liberdade –e evitar a 
tirania– é com instituições cujos gestores garan-
tam um desempenho responsável e autônomo. 
7. A empresa deve ser entendida como uma co-
munidade humana; é construída com base na 
confiança mútua e no respeito ao trabalhador.
8. Para que existe a empresa? Para o benefício da 
sociedade (não apenas para o lucro...).
9. Uma organização não é, nem pode ser, um con-
ceito absoluto. É um meio para que as pessoas 
sejam mais produtivas no trabalho em conjunto.
 
GeSTãO
10. A gestão é a atividade distintiva de toda orga-
nização; sua responsabilidade é por tudo o que 
afeta o desempenho e os resultados da empresa.
11. Ainda que o estudo da gestão tenha se ba-
seado, inicialmente, na hipótese de que existia 
um único modelo correto de organização, hoje é 
evidente que não há uma empresa correta, mas 
várias, cada qual com suas forças e fraquezas.
12. A gestão deve se orientar pelos resultados, 
não pelos processos. 
13. Os resultados estão fora da empresa, já que 
são provenientes do aproveitamento de oportuni-
dades, e não da solução de problemas.
14. O bom Deus fez as coisas de tal modo que as 
árvores não crescessem ininterruptamente até o 
céu. E não há nenhuma empresa que vá crescer e 
sair-se bem para sempre. O período médio de su-
cesso da maioria é de 30 anos. Mesmo as excep-
cionalmente bem administradas passam os 20 ou 
30 anos seguintes equilibrando-se.
15. Os gestores não devem perguntar-se como 
tornar uma área do negócio mais eficiente, e sim 
se tal área precisa mesmo existir.
16. As empresas que verdadeiramente têm su-
cesso em reduzir custos não esperam até pre-
cisar fazê-lo; elas o fazem permanentemente.
17. Os clientes só pagam por aquilo que lhes é 
útil e proporciona algum valor.
18. O propósito da organização é criar cliente. 
19. Dado que a transferência de poder do forne-
cedor para o cliente é fato consumado, os execu-
tivos devem conhecer o cliente em profundidade.
20. Os empresários norte-americanos só se 
preocupam com a margem de lucro, acreditando 
que lucro é igual a margem de lucro. Isso é culpa 
dos economistas, aliás, que acreditam em mar-
gem de lucro. É uma grande fraqueza ter econo-
mistas demais. Os japoneses sabem que lucro é 
igual a margem de lucro vezes giro de estoque. 
Eles se preocupam com a margem de lucro, mas 
entendem que o giro é igualmente importante.
PeSSOAS
21. Os profissionais devem se autogerenciar. 
Isso deve basear-se no discernimento do que é 
ser eficiente (fazer certo as coisas) e do que é ser 
eficaz (fazer as coisas certas). 
22. A empresa deve ver os funcionários como um 
ativo –o maior deles–, nunca como um custo.
23. Uma organização saudável deve se apoiar na 
transparência e em uma autoridade que seja pro-
porcional à responsabilidade. 
24. O trabalho é algo impessoal e objetivo? Mas 
lembre que é realizado por um ser humano.
25. Em sua origem, uma empresa pode ser a 
sombra de uma única pessoa. Mas essa sombra 
não crescerá nem sobreviverá a menos que essa 
pessoa se transforme em uma equipe.
26. As organizações não devem se apoiar em su-
per-homens, e sim em pessoas competentes.
27. Os departamentos de recursos humanos 
ainda supõem que a maioria dos funcionários de-
pende do empregador; precisam atualizar-se. Na 
era do conhecimento, eles têm mobilidade.
28. As grandes empresas devem oferecer a todos 
as mesmas oportunidades de progredir. 
LíDereS e GeSTOreS
29. Líder é quem possui seguidores.
30. Liderança não significa cargo, privilégios, títu-
los ou dinheiro; é responsabilidade.
31. Uma responsabilidade do líder é ser um mo-
delo a seguir dos pontos de vista moral e ético.
32. Os gestores devem ter uma autoridade 
considerável, mas seu trabalho não é mandar, 
e sim direcionar.
33. O CEO é, na verdade, “chief external officer” da 
empresa, o elo entre o lado de dentro, onde estão 
os custos, e o de fora, onde ficam os resultados. 
34. Assim como na diferença entre eficiência e efi-
cácia, gestão significa fazer certo as coisas; lide-
rança, fazer as coisas certas.
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35. O CEO do futuro terá de ser capaz de discernir 
quando dirigir e quando preferir a parceria.
36. O presidente mais eficaz que os Estados Uni-
dos já teve foi Harry Truman; era venerado por 
todos por ser absolutamente confiável.
37. O CEO do futuro deverá compreender quando 
é o momento de avançar em uma coisa, retroce-
der em outra e abandonar uma terceira. 
38. Os líderes não devem temer a força dos que 
estão a seu lado, mas se orgulhar disso. 
39. A primeira prática do gestor eficaz é perguntar 
“o que falta fazer”, em vez de “o que quero fazer”. 
40. É tentador gerenciar somente para o curto 
prazo. Mas gestores eficazes aprendem a equi-
librar o curto e o longo prazos. 
41. É fundamental que os líderes ouçam as pes-
soas, saibam se comunicar e se fazer entender, 
deleguem as tarefas e não aceitem desculpas 
quando algo estiver malfeito. 
42.Todo boom econômico leva “canalhas” ao topo 
das organizações.
43. Os gestores precisam aprender a gerenciar 
em organizações horizontais.
44. Os gestores devem assumir as responsabili-
dades da informação –para si mesmos e para a 
empresa– e de seu próprio aprendizado contínuo.
 
erA DO cONHecIMeNTO
45. Vivemos em uma sociedade pós-capitalista, 
em que o meio de produção não é o capital, a terra 
ou a mão de obra, mas o conhecimento.
46. A educação formal substituiu a experiência 
e a prática como fonte de aprendizado de um 
ofício. A produtividade do trabalhador agora de-
pende de sua capacidade de colocar em prática 
conceitos e teorias. 
47. Enquanto os trabalhadores manuais, da era 
industrial, fazem o que lhes mandam, os trabalha-
dores do conhecimento têm de se autoconduzir. 
48. Pela primeira vez na história, o trabalhador do 
conhecimento médio viverá mais que a organiza-
ção empregadora média. 
49. O conhecimento muda a estrutura do poder. 
Os novos líderes são os profissionais do saber.
50. O conhecimento deve ser demonstrado pelos 
resultados.
51. O conhecimento tem poder: controla o acesso 
às oportunidades e ao progresso. É por isso que 
os cientistas e os educadores devem ser ouvidos 
por quem faz planejamento estratégico.
PArA PeNSAr O fuTurO
52. No século 21, a estratégia competitiva, a lide-
rança, a criatividade, o trabalho em equipe e a tec-
nologia serão os novos desafios dos gestores. As 
práticas gerenciais que funcionavam bem no sé-
culo 20 devem ser abandonadas. 
53. Os gestores com visão de futuro devem enten-
der que as mudanças sociais podem ser mais im-
portantes que os fatos puramente econômicos. 
54. Na era do conhecimento, a educação contí-
nua dos adultos é tão importante quanto a edu-
cação básica das crianças.
55. Três características predominarão na so-
ciedade do futuro: a ausência de fronteiras, 
porque o conhecimento se movimenta com fa-
cilidade, mais até que o dinheiro; a mobilidade 
ascendente, disponível para todos por meio da 
educação formal; e o potencial tanto para o su-
cesso como para o fracasso.
56. Qual pode ser a mais importante contribuição 
dos gestores no século 21? Aumentar a produtivi-
dade do trabalhador do conhecimento. 
57. O trabalhador do conhecimento não é quem 
fez mestrado e doutorado, mas o tecnólogo do 
conhecimento, como o fisioterapeuta. O siste-
ma educacional deve formar tecnólogos de in-
formática, tecnólogos de fábrica, tecnólogos de 
escritório, tecnólogos médicos etc. 
58. É provável que, logo, logo, metade das pes-
soas que trabalhem para uma organização não 
seja contratada. As empresas deverão abrigar 
novas modalidades de relação de trabalho.
59. Em épocas de grande turbulência, a gestão 
das instituições precisa se apoiar em tendências 
essenciais e previsíveis. 
60. Se o século 20 assistiu ao crescimento explo-
sivo dos governos e das empresas, o que o século 
21 precisa é de um crescimento igualmente ex-
plosivo do setor social sem fins lucrativos. 
61. O segredo para sobreviver na sociedade do sé-
culo 21 está no desenvolvimento de comunidades 
livres e voluntárias, que ofereçam ao cidadão a 
oportunidade de fazer e contribuir. 
O PAPeL DA MuDANçA
62. Os problemas devem ser entendidos co mo 
oportunidades de liberar a energia criativa.
63. O novo deve ser entendido como oportunida-
de –se não de prosperar, ao menos de sobreviver.
64. Uma época de turbulência é uma grande 
oportunidade para quem compreende, aceita e 
aproveita a nova realidade. 
65. Mudança é algo que as pessoas fazem, e 
moda é algo de que as pessoas falam. Quando 
se fala demais de alguma coisa, não é mudança.
66. A organização não sobreviverá se não entender 
que é sua tarefa colocar-se à frente da mudança. 
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A síntese da gestão
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67. Para que uma organização se torne líder da 
mudança, deve estar em condições de: abando-
nar o passado; procurar a melhoria sistemática 
e contínua de tudo o que faz interna e externa-
mente; e se concentrar em alimentar as opor-
tunidades, aproveitando o sucesso que teve. 
68. Em períodos turbulentos, as mudanças são a 
regra, por mais que doam e exijam esforço. 
69. As organizações devem ter como finalidade a 
mudança constante e a inovação. E estas preci-
sam ser “gerenciadas” por alguém responsável 
por definir metas e o modo de alcançá-las.
70. Sem abandonar o foco em objetivos específi-
cos, as empresas devem assumir sua responsa-
bilidade social, sabendo transformar um proble-
ma social em uma oportunidade.
71. Só se identifica oportunidade se há estratégia. 
eMPreeNDeDOrISMO
72. A inovação é o instrumento por excelência dos 
empreendedores. 
73. A inovação e o espírito empreendedor são tão 
necessários aos negócios como às instituições 
que oferecem um serviço à comunidade.
74. Dado que a inovação é tanto conceitual como 
questão de percepção, os aspirantes a inovadores 
devem sair e olhar, perguntar e ouvir.
75. Os empreendedores bem-sucedidos utilizam 
os dois hemisférios de seu cérebro.
76. O espírito empreendedor não é um traço de 
personalidade, mas um comportamento. Qual-
quer indivíduo que tenha de tomar uma decisão 
pode aprender a ser empreendedor.
77. O empreendedor transforma valores, per-
turba ou desorganiza, destrói criativamente, 
acha a mudança algo normal e saudável, e não 
espera que uma ideia brilhante surja do nada. 
78. Empreender não é, em si, uma prática de alto 
risco. O arriscado é não aplicar a metodologia 
adequada ao fazê-lo. 
79. Se você começa achando que toda mudança 
é uma ameaça, jamais inovará. Muitas vezes, o 
inesperado é a melhor fonte de inovação.
80. Para sobreviver, grandes empresas devem 
aprender a inovar, o que pode exigir reinvenção. 
81. Ainda que existam inovações que surgiram 
de um gênio iluminado, a disciplina da inova-
ção só pode resultar de análise e trabalho duro. 
82. A inovação deve ser simples e focada em um 
problema atual e real.
83. Os inovadores não devem diversificar nem 
tentar fazer coisas demais de uma só vez.
84. Algumas empresas são boas para melhorar 
o que já fazem; outras, para ampliar suas ativi-
dades; e outras, para inovar. Uma grande em-
presa deve ser capaz de fazer as três coisas ao 
mesmo tempo.
85. A inovação tem de fazer parte do trabalho 
regular de cada unidade da empresa e de cada 
nível gerencial. 
86. Uma inovação bem-sucedida indica a lideran-
ça em determinado mercado.
87. O inovador bem-sucedido não é um romântico 
que se lança ao risco, mas um conservador que, 
em vez de focar o risco, foca as oportunidades.
88. É necessário construir uma sociedade em-
preendedora, em que a inovação seja atividade 
normal e contínua –e cotidiana para os gestores.
89. Classifico as estratégias de empreendimento 
em quatro tipos básicos: a do empreendedor que 
chega primeiro, a do imitador que se aproveita 
dos erros do pioneiro, a do imitador criativo e a da 
empresa que encontra um nicho demercado su-
ficientemente grande para comportar um negó-
cio lucrativo, mas não grande demais para atrair 
concorrentes depois. Se der certo, a primeira es-
tratégia é mais lucrativa. A mais bem-sucedida e 
menos arriscada é a segunda –é a japonesa.
BrASIL
90. Os trabalhadores do conhecimento não devem 
passar de um oitavo da força de trabalho do Brasil, 
ou até menos. Nos Estados Unidos, eles são 40%.
91. Não há outro país do mundo em que a nação 
seja tão forte quanto no Brasil [só a nação forte aco-
lhe tão bem o estrangeiro, pois não teme fragmen-
tar-se; isso seria uma vantagem competitiva]. 
92. No Brasil, o principal desafio é integrar econo-
micamente o Norte e o Sul.
93. Os brasileiros talvez sejam críticos demais.
94. No Brasil, as coisas dão certo quando são fei-
tas ao modo brasileiro. É um modo que provavel-
mente não funcionaria em nenhum outro lugar 
do mundo, mas funciona no Brasil. Um mistério.
LIçõeS PArA A VIDA
95. Analise sempre seu próprio desempenho.
96. Desenvolva suas competências em função do 
que ocorre no presente.
97. Anote as previsões de resultados, para depois 
compará-las com os números reais. 
98. Quanto melhor é um homem, mais erros ele 
comete, já que mais coisas novas tenta fazer.
99. Ninguém é diferente a menos que faça a vida 
das pessoas diferente. 
100. A segunda metade da vida nos oferece a 
oportunidade de uma segunda profissão. 
HSM Management