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A DIFICULDADE DA GESTÃO DE PESSOAS NA PEQUENA EMPRESA
Fábio Martins Fabricio do Nascimento1
 Nilzarina de Deus Loyola Lopes2
RESUMO
Esta pesquisa apresenta como tema central descrever as dificuldades da gestão de Recursos Humanos na pequena empresa. Quanto à metodologia, trata-se de uma pesquisa bibliográfica e um estudo de caso, de natureza qualitativa. A coleta de dados foi realizada por meio de uma entrevista pessoal, no qual escolhemos o gestor principal da empresa pesquisada.  O objetivo geral procurou estudar descrever as dificuldades da gestão de Recursos Humanos nas pequena empresa. Os objetivos específicos são, descrever os subsistemas de Recursos humanos e descrever os subsistemas de Recursos humanos da empresa pesquisada.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Recursos humanos. Pequenas empresas. 
ABSTRACT
This research presents as central theme to describe how difficulties of human resources management in the small company. As for the methodology, this is a bibliographical research and a case study, of a qualitative nature. A data collection was done through a personal interview, not which we chose the main manager of the company searched. The general objective is to study describe how difficulties of human resources management in small business. The specific objectives are to describe the Human Resources subsystems and describe the Human Resources subsystems of the company being surveyed.
Keywords: People Management. Human Resources. Small Business.
1 Graduando em Administração pelo Centro Universitário Estácio do Ceará.
2 Professora Orientadora – Mestre em Administração pela Universidade de Fortaleza – UNIFOR.
 
INTRODUÇÃO
Em 2012 foi publicado no site administradores.com.br que a grande maioria das empresas de pequeno porte são consideradas empresas familiares, na qual a cultura em muitos casos não permite que o crescimento da empresa esteja baseado em uma boa estrutura, divisão de departamentos, hierarquia e plano de carreira.
Uma tendência do mundo corporativo é a valorização das pessoas, e isso tem tudo a ver com o departamento de Recursos Humanos, pois é ele que vai zelar pela integridade da imagem da empresa perante os funcionários e pelos direitos dos funcionários perante a empresa.
O objetivo principal dessa pesquisa é mostrar as dificuldade que uma empresa de pequeno porte tem para introduzir em seu corpo de funcionários uma boa e qualificada gestão de pessoas. Ao longo dessa pesquisa serão apresentadas as subdivisões da administração de recursos humanos e a explanação de suas caracteristicas, juntamente com uma estudo de caso que apresentará a empresa ABC, onde foi aplicado um questionário com perguntas objetivas.
REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 DEFINIÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE MICRO E PEQUENA EMPRESA
As micro e pequenas empresas MPE são de vital importância para desenvolver a economia do País, é o que diz a Confederação Nacional da Indústria (2010, p. 25), ressaltando que 98% das indústrias são MPE, e geram 43,7% dos postos de trabalho na indústria. Ainda segundo a entidade, por serem numerosas e pequenas, tem mais flexibilidade e respondem melhor as inovações impostas pelo setor.
Para Oliveira (2006, p. 53) a definição como micro, pequenas, médias e grandes empresas,
segundo critérios universalmente aceitos, são vistos como fonte de observação o número de
empregados, o volume de vendas, o valor dos ativos, o volume de depósitos e outros. Ainda
segundo Oliveira os governos, bancos e entidades de classe utilizam critérios variados para
classificar as empresas de acordo com seu tamanho, para efeito de registro, isenções, apoio
técnico ou obtenção de crédito.
É interessante notar que o entendimento de microempresa e empresa de pequeno porte
depende do critério a ser adotado, o que significa a inexistência de padrão único para isto,
tendo em vista haver certa flexibilidade sobre este assunto, existem alguns países que adotam
até dois ou mais critérios. Em geral, as empresas são classificadas pelo faturamento bruto
anual e pelo número de funcionários. (CHAVES JUNIOR, 2000, p. 15).
Conforme apresentado no site do SEBRAE Goiás (2006), além de critérios como o
faturamento anual, o mesmo também utiliza o critério de número de empregados para a
definição de micro e pequena empresa, que são utilizados principalmente nos levantamentos e
estudos realizados pela entidade sobre o envolvimento e presença dessas empresas na
economia brasileira.
Segundo o IBGE (2001, p. 17) não há unanimidade sobre a delimitação do segmento das
micro e pequenas empresas, observa-se na prática, uma variedade de critérios para a sua
definição, tanto por parte da legislação especifica, como por parte de instituições financeiras
oficiais e órgãos representativos do setor, ora baseiam-se no valor do faturamento, ora no
número de pessoas ocupadas.
Com base no que é descrito pelos autores acima, foram feitas coletas de informações nos sites
do BNDES, RECEITA FEDERAL e SEBRAE, com a finalidade de elaborar um quadro, com
objetivo de esclarecer de fato como esses órgãos descrevem, tratam e definem micro e
pequena empresa para os fins de financiamento, arrecadação de impostos, estudos e
levantamentos estatísticos. No quadro 1 é exposto de forma lógica os critérios adotados por
diferentes órgãos representativas.
	Entidades
	Receita Operacional Bruta
(ROB) - Receita Anual
	Número de empregados
	BNDES – Banco Nacional do
Desenvolvimento, circular
34/2011.
	• Microempresa at・R$ 2,4 milhões.
• Pequena Empresa entre R$ 2,4 atéR$ 16 milhões.
	
	Receita Federal do Brasil;
Simples Nacional Lei
complementar 139/2011, Art.
2º.
	• Microempresa at・R$ 360 mil.
• Empresa de Pequeno Porte entre
R$ 360 mil at・R$ 3,6 milhões.
	
	SEBRAE – Serviço Brasileiro
de Apoio à Micro e Pequenas
Empresas.
	
	• Microempresa (Indístria e
construção) até 19 funcionários.
• Empresa de Pequeno Porte
(Indústria e construção) de 20 a 99
funcionários.
Fonte: Adaptado de IBGE (2001, p. 17), bndes.gov.br, receita.fazenda.gov.br e sebrae.com.br/uf/Goiás
Para classificar microempresa e empresa de pequeno porte na realização deste trabalho, serão
utilizados os métodos de classificação por número de empregados, que segundo o SEBRAE
Goiás (2006) é utilizado para estudos e levantamentos de dados.
As microempresas e empresas de pequeno porte estão cada vez mais atentas perante o que
tange ao cuidado em administrar os recursos humanos, através da necessidade de manter um
relacionamento agradável e organizado entre pessoas e organização, pois, acredita-se que
assim é possível atingir as metas e objetivos planejados pela empresa.
2.2 ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS.
Como é descrito por Chiavenato (2010, p. 7), hoje a Administração de Recursos Humanos
envolve atividades para atrair, manter e desenvolver pessoas nas empresas. A ARH esta
preocupada em fazer com que o relacionamento entre pessoas crie um contexto no qual as
mesmas se sintam bem, ao mesmo tempo em que faz com que elas agreguem valor ao
trabalho que executam e permite que a empresa alcance os resultados pretendidos pela sua
administração.
Já para Dessler (2003, p. 2), a ARH refere-se às práticas e às políticas necessárias para
conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente à
contratação, ao treinamento, à avaliação, à remuneração e ao oferecimento de um ambiente
bom e seguro aos funcionários da empresa.
Contudo, Gil (2010, p. 17), enfatiza que Gestão de Pessoas visa substituir a Administração de
Recursos Humanos, é a função gerencial de cooperação entre as pessoas que trabalham, ou
atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.
Lacombe (2005) acredita que, a administração de recursos humanos conduz, portanto, ao
modo de se obter o máximo de resultados para as organizações, satisfazendo, da melhor forma
possível, às necessidades dosque contribuem para isso. Trata-se de obter vantagem
competitiva para a organização por meio das pessoas que a constituem, e ao mesmo tempo
satisfazer às necessidades dessas pessoas.
Administrar ou gerir os recursos humanos de uma organização pode ser um tanto complexo,
haja vista que envolve um conjunto de elementos, que se relacionam entre si, formando um
processo sistêmico aberto. Consiste em entrada, transformação e saída, são agrupados através
de subsistemas, e juntos formam um sistema administrativo de recursos humanos, podendo
facilitar seu entendimento e aplicação.
2.3 CONCEITOS DE SISTEMA E SUBSISTEMA.
De acordo com Carvalho (2012 p. 3 e 4) o sistema que é concebido na área administrativa esta
relacionado com os experimentos do biólogo Bertalanffy, que o caracteriza como um conjunto
de partes relacionadas entre si e perante suas origens. Constitui-se em uma série de elementos
interdependentes em constante interação, com vistas à consecução de um ou mais objetivos,
sendo esses elementos interligados chamados de subsistemas.
Para Batista (2004, p. 13 e 14), um sistema pode ser o conjunto estruturado ou ordenado de
partes ou elementos que se mantêm em interação, em ação, na busca da consecução de um ou
de vários objetivos. Esse sistema se caracteriza, sobretudo pela influência que cada
componente exerce sobre os demais e pela união de todos. O mesmo autor ainda define
subsistema como um sistema menor possuidor de elementos que fazem parte do sistema
maior.
Já na definição de Chiavenato (2003, p. 474-476) o sistema é um grupo de unidades
combinadas que formam um todo organizado, combinação de coisas ou partes, assim cada
sistema é constituído por subsistemas, que ao mesmo tempo faz parte de um sistema maior.
Ainda conforme Chiavenato (2007, p. 19-21) o sistema é um conjunto de elementos
dinamicamente inter-relacionados desenvolvendo uma atividade ou função para atingir um ou
mais objetivos ou propósitos, e é constituído de vários subsistemas.
Assim se faz entender que a administração de recursos humanos é um processo sistêmico,
devendo ser observado de forma organizada, pois desta forma podem oferecer informações
importantes. Uma visão detalhada e o entendimento dos subsistemas traz a possibilidade de
aproveitar de forma mais adequada as atividades envolvidas, podendo as organizações tomar
decisões mais claras e objetivas, em relação a administração dos recursos humanos e os
objetivos reais da empresa.
2.4 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS.
Segundo Marras (2011, p. 23) o sistema de ARH, organicamente, compõe-se de um conjunto
de subsistemas que respondem individualmente por cada uma das funções da ARH. O Autor
salienta que dependendo do formato organizacional de uma empresa esta poderá desenhar o
seu sistema de ARH.
Já para Fidelis e Banov (2007, p. 17 e 18) a estrutura de Recursos Humanos varia conforme a
organizão, de acordo com seu histico e suas necessidades internas e externas, assim ela
poderá descrever e elaborar, com base nas necessidades os seus subsistemas.
Conforme descrito por Gil (2010, p. 24) a gestão de recursos humanos pode ser caracterizada
como um sistema, já que recebe insumos e processa-os com o propóito de obter
determinados objetivos, assim as atividades que “alimentam” o sistema de gestão de recursos
humanos são consideradas subsistemas. Como pode ser observado no quadro 2 abaixo, onde
vários autores propôem diferentes nomenclaturas para a caracterizção dos subsistemas de
gestão de recursos humanos, entretanto todos eles convergem para propostas muito
semelhantes.
Quadro 2 - Classificação das atividades de recursos humanos e de gestão de pessoas segundo
diferentes autores
	Aquino
(1979)
	Mikovch e Boudreau
(2000)
	Gómez-Meija et al.
(1998)
	Chiavenato
(1999)
	Procura
Desenvolvimento
Manutenção
Pesquisa
	Recrutamento
Desenvolvimento
Remuneração
Relação com empregados
	Suprimento
Desenvolvimento
Compensação
Controle
	Agregação
Aplicação
Recompensa
Desenvolvimento
Monitoramento
Fonte: Gil (2010, p. 24)
O processo básico de gestão de recursos humanos, de acordo com Chiavenato (2009, p. 121-
123) é composto por cinco subsistemas que formam um processo global e dinâmico. Eles são
contingentes ou situacionais, variam conforme a organização e dependem de fatores
ambientais, organizacionais, humanos e tecnológicos. Com base em uma visão sistêmica do
processo o autor, através do quadro 3, descreve os cinco subsistemas de gestão de pessoas.
Quadro 3 – Visão Sistêmica de Gestão de Pessoas
	Gestão de Pessoas
	Provisão
	Aplicação
	Manutenção
	Desenvolvimento
	Monitoração
	Pesquisa de mercado
	Integração de pessoas
	Remuneração
	Treinamento
	Sistema de informação
	Recrutamento
	Desenho de cargo
	Benefícios
	Desenvolvimento de pessoas
	Controle e auditoria de RH
	Seleção
	Análise e descrição
	Higiene e segurança
	Desnvolvimento organizacional
	
	
	Avaliação de desempenho
	Relações sindicais
	
	
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009, p. 122 à 124)
Sob esta perspectiva, podemos seguramente afirmar que a Gestão de Recursos Humanos pode
ser considerada como um sistema, pois é composta por vários subsistemas dinamicamente
relacionados e que tem como propósito, através das necessidades da empresa, apoiarem-se e
subsidiarem-se mutuamente com vistas a atingir determinados objetivos.
Sendo assim, buscaremos abordar brevemente como se constitui cada um dos subsistemas, e
as atividades envolvidas de gestão de recursos humanos com o intuito de assim melhor
estruturar as concepções acerca do tema.
2.5 SUBSISTEMA DE PROVISÃO
Para Chiavenato (2009, p. 124-134) os processos de provisão estão relacionados com o
suprimento de pessoas, “Quem irátrabalhar na organizaçao”, envolvem todas as atividades
relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoal, bem como sua
integração às tarefas organizacionais.
2.5.1 Pesquisa de mercado
Na concepção de Chiavenato (2009, p.154-158), a pesquisa de mercado pode ser um auxilio
ao recrutamento, pois visa obter informações sobre as fontes capazes de fornecer um número
suficiente de pessoas necessárias, a fim de atender os objetivos da organização. Envolvem
pesquisa interna das necessidades, o que a organização precisa em termos de pessoas, e
pesquisa externa do mercado, o que o mercado pode oferecer, qual é a oferta de trabalho
existente.
2.5.2 Recrutamento
Recrutamento, segundo Chiavenato (2009, p. 154-163) é um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargo dentro da organização, pode ser interno quando a empresa procura preencher
determinada vaga através do remanejamento de seus funcionários, ou externa quando é
atraído de fora da empresa por diversas formas de anúncios.
Já Marras (2011, p. 54-58) diz que recrutamento de pessoal tem por finalidade a captação de
recursos humanos interno, que privilegia os próprios recursos existentes dentro da empresa, e
externamente com captação de recursos humanos no mercado externo.
Enquanto Fidelis e Banov (2007, p. 55 - 56) descreve o recrutamento como o processo ou o
meio mais eficiente para comunicar, divulgar ou tornar pública a vaga existente em uma
empresa. Segundo os autores o recrutamento pode ser interno, que é a divulgação da vaga
dentro da empresa, e externo, que é o processo de captação de pessoas fora da empresa.
2.5.3 Seleção de pessoal
Na concepção de Chiavenato (2009, p. 172), a seleção de pessoal é uma atividade de escolha,
opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação, dentre os candidatos recrutados,
que podem ser selecionados através de entrevistas e testes práticos.
Seleção de pessoal tem por finalidade, segundo Marras (2011, p. 65), escolher, sob
metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, através
de entrevista de seleção e aplicação de testes.
Seleção é o processode escolha entre os indivíduos, através de análise de currículos,
entrevista e aplicação de testes, daqueles que responderam ao recrutamento, os que têm maior
possibilidade de desempenho satisfatório numa determinada função (FIDELIS E BANOV,
2007, p. 61).
2.6 SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO
Os processos de aplicação de pessoas segundo Chiavenato (2009, p.198), envolvem os
primeiros passos, onde as pessoas deveram ser integradas é organização, posicionadas em
seus cargos e avaliadas quanto ao seu desempenho.
2.6.1 Integração de pessoas
Chiavenato (2009, p. 198) sugere que antes mesmo de aplicar as pessoas em seus cargos,
porém, as organizações procurem integrar as pessoas apresentando aos novos recrutados os
valores, padrões e normas da organização através da socialização organizacional.
A socialização organizacional é uma estratégia, segundo Fidelis e Banov (2007, p. 82), que
visa o aprendizado do novo funcionário na empresa, todo inicio requer um aquecimento para
que o mesmo possa assumir a função para a qual foi contratado.
2.6.2 Desenho do cargo
O desenho do cargo para Chiavenato (2009, p. 207) é a especificação do conteúdo do
conjunto de tarefas e atribuições, dos métodos de trabalho e das relações com os demais
cargos, a fim de mostrar como as tarefas deveram ser desenvolvidas.
Gil (2010, p. 172), por sua vez, descrevendo que o desenho do cargo, visa definir as tarefas a
serem desempenhadas por seus ocupantes, suas responsabilidades, bem como seu
relacionamento com a organização.
2.6.3 Descrição e análise de cargos
A descrição e a anáise de cargos são distintas entre si, conforme descrito por Chiavenato
(2009, p. 231), assim enquanto a descrição se preocupa com o conteúdo do cargo, o que o
ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz, a análise estuda e determina todos os
requisitos qualificativos, responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo para
o seu adequado desempenho, é a forma de mostrar para a organização qual perfil profissional
deverá ocupar determinado cargo.
Na descrição que Dessler (2003, p. 63-64) fazer, a análise de cargo é o processo pelo qual se
determinam as obrigações e características das pessoas que devem ser contratadas, a análise
gera informações sobre os requisitos do cargo, essas informações sã utilizadas para
desenvolver a especificação e descrição, que é a forma ordenada das tarefas e atribuições do
cargo, a fim de determinar que tipo de pessoa devera ser contratada.
2.6.4 Avaliação do desempenho
O desempenho no cargo depende das recompensas e percepções agregadas a ele, a avaliação
do desempenho se preocupa em avaliar especificamente o desempenho no cargo, assim
sistematicamente de cada pessoa em seu cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro, e
que causas influenciam no desempenho dos ocupantes desse cargo. Toda avaliação é um
processo para estimular ou julgar o valor, a excelência e as qualidades das pessoas.
(CHIAVENATO, 2009, P. 247).
Marras (2011, p. 165) descreve avaliação de desempenho como um instrumento gerencial que
permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo,
em período e área especifica.
Para Dessler (2003, p. 100) avaliação de desempenho pode ser definida como avaliação da
relação entre o desempenho atual ou passado de um funcionário e seus padrões de
desempenho, observando se houve feedback, com a finalidade de eliminar deficiência de
desempenho em relação a função do cargo.
2.7 SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO
Do ponto de vista de RH, Segundo Chiavenato (2009, p. 278) uma organização somente é
viáel quando não apenas atrai e aplica seus recursos humanos adequadamente, mas também
os mantêm motivados na organização. Para tanto é preciso manutenção, que exige uma série
de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os planos de compensação monetária,
benefícios sociais e adequada higiene e segurança do trabalho.
2.7.1 Remuneração e compensação
Na concepção de Chiavenato (2009, p. 285), compensação corresponde é recompensa que a
pessoa recebe como retorno pela execução de tarefas, é por tanto uma relação de intercâmbio
entre as pessoas e a organização, essas recompensas podem ser financeiras; como o salário
nominal, e não financeiras; como o reconhecimento ou status.
Para Fidelis e Banov (2007, p. 122) a remuneração é o investimento que as empresas fazem
nas pessoas que nela trabalham para atingirem seus objetivos.
Segundo Milkovich e Boudreau (2010, p 381) a remuneração inclui o retorno financeiro e os
serviços e benefíios tangíveis que os empregados recebem como parte de pagamento em uma
relação de trabalho.
2.7.2 Benefícios e serviços sociais
Benefícios sociais, conforme descreve Chiavenato (2009, p. 320), são facilidades,
conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus funcionários, no
sentido de evitar esforços e preocupações, fazem parte da conscientização da responsabilidade
social da empresa.
Já Marras (2011, p. 127), diz que o benefício social é um conjunto de programas ou planos
oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários.
Enquanto Fidelis e Banov (2007, p. 125) complementam descrevendo que os benefícios
sociais são considerados como salário indireto ou como complemento ao salário, pois
garantem a satisfação das necessidades básicas dos empregados.
2.7.3 Higiene e segurança do trabalho
De modo genérico, Higiene e Segurança do Trabalho, segundo Chiavenato (2009, p.334-338)
constitui em duas atividades intimamente relacionadas, enquanto a Higiene visa é integridade
física e metal, preservando o trabalhador de riscos as tarefas do cargo. A Segurança tem por
finalidade a prevenção de acidentes através de técnicas médicas e psicológicas, portanto as
duas áreas trabalham com um conjunto de medidas que tem por finalidade a saúde dos
empregados.
Para Marras (2011, p. 200-215) higiene do trabalho é a área que se relaciona direta e
indiretamente com a proteção da saúde ocupacional do trabalhador no que diz respeito à
aquisição de patologias tipicamente relacionadas ao trabalho. Descreve que a segurança do
trabalho objetiva, antes de tudo, conscientizar o trabalhador a proteger não só sua própria
vida, bem como a dos companheiros, por meio de constantes ações seguras, desenvolvidas
pela empresa.
2.7.4 Relações sindicais, relações trabalhistas.
Segundo Chiavenato (2009, p. 358-368), as relações sindicais ou relações trabalhistas são
relacionamentos constantes entre organização, colaboradores e entidades representativas,
essas, podem ser internas, com os próprios colaboradores, e externas com os representantes
sindicais, porem ambos tem por finalidade amenizar os conflitos entre trabalhadores e
organizações, visando o cumprimento das normas legais.
De acordo com Marras (2011, p. 231-234) relações trabalhistas é denominada a área que
responde pelo planejamento e execução de programas relacionados ao setor trabalhista e
sindical, com objetivo, baseando-se em analise de cenários internos e externos, manter um
ambiente organizacional favorecendo a qualidade e produtividade.
2.8 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO
O desenvolvimento, na concepção de Chiavenato (2009, p. 382) é adquirir novos
conhecimentos, habilidades e competências, é o lançamento de vários conceitos a fim de
agregar valores e habilidades, para tanto devem envolver as atividades de treinamento e
desenvolvimento, das pessoas e organizações, é o investimento feito pelas organizações para
atingir metas futuras.
2.8.1 Treinamento
Para o Chiavenato (2009, p. 389-415), treinamento é o preparo das pessoas, para um
determinado cargo, é gerar mudança de comportamento para o ambiente dentro e fora de seu
trabalho através de um processo educacional no curto prazo, que envolve a transmissão de
conhecimento e habilidade, nesse contexto é possível desenvolver as pessoas.
Marras (2011, p. 133), define treinamento como um processo de assimilação cultural emcurto
prazo que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados
diretamente à execução de tarefas ou à criação de condiões adequadas no trabalho.
Já na definição de Fidelis e Banov (2007, p. 86-93), treinamento significa qualificar, suprir
carícias profissionais, preparar a pessoa para desempenhar tarefa específica do cargo que
ocupa.
2.8.2 Desenvolvimento pessoal
O desenvolvimento de pessoas, na concepção de Fidelis e Banov (2007, p. 93), visualiza as
possíveis alterações e mudanças futuras e tem como objetivo manter as pessoas atualizadas. O
autor ainda descreve que o desenvolvimento está voltado ao crescimento pessoal do
empregado em direção à carreira futura e não ao cargo atual.
Já para os autores Milkovich e Boudreau (2010, p. 338) desenvolvimento é o processo de
longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los
futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o
treinamento, mas também a carreira e outras experiências.
Desenvolvimento, na concepção de Marras (2011, p. 158) oferece ao treinando uma grande
visão do negócio, preparando-o para crescer, a médio e longo prazo. Desenvolver um talento é
o despertar de suas potencialidades, permitindo o mesmo a florescer até o nível desejado.
2.8.3 Desenvolvimento organizacional
Chiavenato (2009, p. 422-423) descreve DO como uma capacidade de adaptação em relação a
diversas mudanças que ocorrem nas organizações, seja por força das oportunidades que
surgem, ou por mudanças projetadas. Segundo o autor as mudanças tecnológicas, econômicas,
sociais, políticas, entre outras, influenciam o desenvolvimento organizacional.
Para Marras (2011, p. 301) O desenvolvimento organizacional DO é um processo estratégico
de mudanças planejadas, de longo prazo, que objetiva alavancar a organização a estágios cada
vez mais avançados, ao mesmo tempo em que integra metas individuais, grupais e
empresariais.
2.9 SUBSISTEMA DE MONITORAÇÃO
De acordo com os conceitos de Chiavenato (2009, p. 446), nas organizações deve haver um
subsistema de monitoração de RH, que nada mais é do que um controle de tudo o que
acontece na gestão dos recursos humanos desde o recrutamento até o desligamento dos
funcionarios, permitindo que as diversas unidades e componentes da organização possam
assumir adequadamente sua responsabilidade, e garantir que as atividades sejam executadas
conforme o planejado. Ainda segundo o autor a monitoração pode ser divida em duas partes,
ou duas formas de controle, Sistema de Informações em RH e Controle de Auditoria em RH.
2.9.1 Sistema de Informaçoes em RH
O sistema de informações em recursos humanos, conforme descrito por Chiavenato (2009, p.
461) tem por objetivo abastecer os responsáveis pela administração do RH, de informações
através de relatórios, documentos, índices e medidas estatísticas tornando-se informações
importantes para tomadas de decisões e controle sobre a gestão de recursos humanos.
Já na concepção dos autores Milkovich e Boudreau (2010, p. 505) o sistema de informações
de recursos humanos SIRH é um procedimento sistemático para coletar, armazenar, manter,
recuperar e validar dados necessários a uma organização sobre seus recursos humanos. O
autor ainda salienta que o SIRH não precisa ser complexo nem informatizado.
2.9.2 Controle e auditoria em RH
Em sua definição Chiavenato (2009, p. 485), descreve que as empresas está cada vez mais
atentas com a comunidade e voltadas para as responsabilidades sociais, por isso a importância
do controle e auditoria em RH, que é uma análise feita das politicas e praticas de pessoal, que
busca avaliar o funcionamento e fazer as devidas correções quanto à aplicação do sistema de
gestão de recursos humanos, tornando o processo socialmente ético e responsável.
Como é possível perceber o sistema de Administração de Recursos Humanos subsiste sob
uma complexa, porem explicita rede de subsistemas que estão intimamente interligados em
uma sequência de atividades que visa tratar ordenadamente as diversas funções existentes
dentro da organização. Através da divisão da Administração de Recursos Humanos em
subsistemas, fica mais evidente o entendimento do setor de Recursos Humanos, pois é
detalhada de forma lógica as principais atividades envolvidas no sistema de ARH.
3. METODOLOGIA
O método científico caracteriza o estudo científico. Ou seja, se não houver utilização do método científico, a monografia ou artigo não será considerado científico. A seção do método utilizada na investigação é, portanto, a parte mais importante do trabalho, pois é por meio dessas informações que outro cientista poderá ou não reproduzi-lo ou contestá-lo. Se o trabalho não puder ser avaliado ou replicado, não é considerada pesquisa científica. E é na seção do método que se explica à comunidade científica como o trabalho foi empreendido, permitindo assim que seja replicado ou avaliado (ACEVEDO, NOHARA, 2010, p.45).
 Todas as ciências caracterizam-se pela utilização de métodos científicos; em contrapartida, nem todos os ramos de estudo que empregam estes métodos são ciências. Dessas afirmações podemos concluir que a utilização de métodos científicos não é da alçada exclusiva da ciência, mas não há ciência sem o emprego de métodos científicos. Assim, o método é conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos validos e verdadeiros – trançando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista (MARCONI, LAKATOS, 2010, p.65).
 Em seu sentido mais geral, o método é a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessários para atingir um certo fim ou um resultado desejado. Nas ciências, entende-se por método o conjunto de processos empregados na investigação e na demonstração da verdade. Não se inventa um método; ele depende, fundamentalmente, do objeto da pesquisa (CERVO, BERVIAN, 2002, p.23).
 A metodologia citada acima pelos autores fez com que pudéssemos entender melhor sobre do que se tratava o método solicitado pela pesquisa.
Esta pesquisa bibliográfica foi realizada através de livros, revistas e artigos científicos.
Esta pesquisa apresenta um estudo de caso com uma pesquisa de campo feita através de uma entrevista para coleta de dados.
3.1 Estudo de caso - Descrição da empresa
A empresa ABC, é uma empresa do ramo de comércio varejista, surgiu em 2000, fundada pelo atual proprietário.
Quando a ABC iniciou suas atividades tinham apenas cerca de três funcionários que cuidavam do caixa, reposição de mercadorias do estabelecimento. Dois desses funcionários ainda fazem parte do quadro de funcionários.
Em 2005 a empresa iniciou um planejamento de expansão, após essa expansão a empresa cresce em torno de 10% a cada ano.
 No ultimo ano a ABC teve um grande crescimento, com isso foi implantado na empresa cargos de supervisão que até o momento não existia, o quadro de funcionários aumentou e hoje conta com mais de 25 colaboradores.
A empresa continua em plena expansão e aprimoramento logístico através da eficiência e eficácia dos processos estabelecidos no abastecimento, na distribuição e principalmente valorização e profissionalização do colaborador, atuando com a habitual cordialidade, presteza e respeito aos seus clientes.
3.2 Entrevista
Para melhor apresentação da empresa ABC no que diz respeito ao departamento de Recursos Humanos, será realizada uma entrevista com o proprietário, que é proprietário desde 2000.
Questionário de perguntas e respostas:
PERGUNTAS E RESPOSTAS
1. Existe o departamento de Recursos Humanos na empresa? Como funciona?
Atualmente a empresa utiliza um método voltado mais ao departamento pessoal, para controle admissão, demissão, controle de ponto, férias, folha de pagamento etc.
2. Existem peculiaridades da Gestão de Pessoas nas pequenas empresas?A peculiaridade que existe para as pequenas empresas implantar o Recursos Humanos está na natureza da empresa, na sua cultura, valores, missão, objetivos e principalmente no que diz respeito a pequeno e longo prazo. A ABC hoje está voltada mais a projetos de curto e médio prazo e isso faz com que esse planejamento estratégico não esteja há frente dos demais propósitos. Não que isso seja bom, estamos tentando mudar esse quadro.
3. A empresa visualiza a implantação do Recursos Humanos com algo que requer grande investimento?
Até o momento não fizemos nenhum orçamento para se ter essa avaliação, mas procuramos dar um passo de cada vez, e a implantação do Recurso Humano é um projeto futuro.
4. Como funciona o processo seletivo e contratação de novos funcionários? Nas entrevistas são aplicados testes?
O processo seletivo é realizado por cada supervisor ou gerente da área, nós mesmos colocamos o anuncio no site, recebemos os currículos por e-mail e selecionamos os candidatos para uma entrevista. Não existe teste, é somente uma entrevista com o responsável da área.
5. Os funcionários contratados, normalmente atendem o perfil esperado? 
É bem difícil conseguir o perfil esperado, a maioria das vezes não encontramos, e vamos fazendo varias tentativas até acertar.
5. Em relação à integração, treinamento como é estabelecido na empresa?
Não existe regra para integração, na maioria das vezes o próprio colega de trabalho apresenta o novo funcionário às demais áreas. O treinamento também é realizado pelo colega de trabalho e acontece no dia a dia.
6. Atualmente a empresa investe em treinamento e desenvolvimento de funcionários? Como isso é feito?
Não há um programa de desenvolvimento, como cursos, palestras e etc.. O funcionário desempenha suas atividades com a ajuda do gestor da área.
7. Os funcionários possuem boa adaptação a novas mudanças? Como eles reagem a isso?
Temos uma grande dificuldade com os funcionários antigos, as mudanças quase sempre não são bem aceitas, e precisamos insistir muito para que isso funcione.
8. Como você classifica o estilo de cultura na empresa?
Por se tratar de uma empresa familiar a cultura é bastante centralizadora.
9. O modelo de cultura está mais favorável a ou desfavorável ao desenvolvimento da empresa.
Para uma empresa pequena é normal esse modelo de cultura, e as pessoas se adaptam a ela de forma favorável. Com certeza em empresas maiores não seria favorável.
10. O Clima organizacional entre os funcionários é bom?
O clima é bom, as pessoas possuem em bom relacionamento.
11. Existe uma boa integração entre os departamentos?
Com a implantação de novos supervisores a integração tem melhorado, porém ainda sofremos muito com funcionários que estão na empresa há muitos anos, e não são flexíveis a mudanças. Isso dificulta a comunicação interna.
12. A empresa possui plano de carreira? Qual o critério utilizado para promover os funcionários de cargo?
Não, a empresa não tem um critério definido para plano de carreira, a promoção acontece sempre que o gestor da área avalia o desempenho do funcionário e o recompensa por isso.
13. Os salários estão bem divididos de acordo com a função? Existem uma plano de cargos e salários?
Procuramos manter os salários de acordo com mercado, não existe um plano de cargos e salários que levamos a risca, mas a grande maioria está de acordo à função.
14. Na sua opinião o departamento de Recursos Humanos é um investimento necessário? Por quê?
Tenho certeza que sim, e tenho lutado para implantar isso na empresa. O Recursos Humanos não só ajudará na contração de melhores funcionários, utilizando critérios mais específicos, como no desenvolvimento e capacitação continua dos funcionários contratados. Planejamento de carreira, comunicação interna, entre outros benefícios. E com isso tenho certeza que haverá um ótimo crescimento na empresa.
3.3 Análise de conteúdo
O método da Analise de Conteúdo, segundo Bardin (1977) consiste em tratar a informação a partir de um roteiro específico, iniciando com (a) pré-análise, na qual se escolhe os documentos, se formula hipóteses e objetivos para a pesquisa, (b) na exploração do material, na qual se aplicam as técnicas específicas segundo os objetivos e (c) no tratamento dos resultados e interpretações. Cada fase do roteiro segue regras bastante específicas, podendo ser utilizado tanto em pesquisas quantitativas quanto em pesquisas qualitativas.
 O conteúdo das respostas trás o resumo de como funciona o Recursos Humanos na empresa ABC. Conforme relatado acima, a empresa não possui um plano de Recursos Humanos bem estruturado, isso dificulta muito a divisão de cargos, contratação de novos funcionários, treinamentos, desenvolvimento, capitação e capacitação de pessoas qualificadas, refletindo diretamente no desenvolvimento da empresa.
 A falta de Recursos Humanos na empresa faz com que outros funcionários, principalmente supervisores e gerentes sejam obrigados a realizar tarefas que não são pertencentes a eles, tomando deles um tempo que poderia ser reservado para outras atividades extremamente importantes. Na ABC, os gestores e supervisores precisam procurar o profissional desejado no mercado, responsabilidade que deveria ser do Recursos Humanos, que com toda certeza estaria melhor preparado para essa função. Analisando esse ponto é possível imaginar que os gestores se tivessem um apoio do Recursos Humanos para selecionar profissionais no mercado, o rendimentos deles na empresa seria maior, e a empresa consequentemente estaria crescendo com isso. O outro ponto importante é o desgaste na contratação de funcionários fora do perfil que não passam do período de experiência. Ou aqueles bons funcionários que não são remunerados como deveriam, que não enxergam um plano de carreira na empresa e parte para outra empresa. 
4 Considerações finais
O objetivo principal dessa pesquisa foi mostrar as dificuldade que uma empresa de pequeno porte tem para introduzir em seu corpo de funcionários uma boa e qualificada gestão de pessoas. 
Para um entendimento melhor, foram feitos estudos bibliográficos sobre os critérios adotados para classificação das micro e pequenas empresas, e sobre o processo sistêmico da administração de recursos humanos que envolvem os cincos subsistemas: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração. Com base no entendimento sobre os assuntos relacionados foi aplicado um questionário através de entrevista, a fim de diagnosticar e pesquisar, com base nas respostas, o objetivo inicial deste trabalho.
Conforme relatado acima, a empresa ABC não possui um plano de Recursos Humanos bem estruturado, isso dificulta muito a divisão de cargos, contratação de novos funcionários, treinamentos, desenvolvimento, capitação e capacitação de pessoas qualificadas, refletindo diretamente no desenvolvimento da empresa.
 
Através desse estudo foi possível visualizar a importância de um processo sistêmico aberto na administração dos recursos humanos, pois fica evidente a facilidade, embora aparentemente visto como sistema complexo, de organizadamente administrar as pessoas que compõem uma estrutura organizacional, fazendo com que os colaboradores possam exercer ordenadamente suas funções nos mais variados setores, a fim de atingir objetivos principais de uma empresa.
De modo geral é visível a preocupação com as pessoas que movem as organizações, as micro e pequenas empresas, de forma genérica utilizam com base em suas necessidades, ou seja, adaptam as atividades dos subsistemas a suas realidades, e atuam sistematicamente na administração de seu pessoal com a tentativa de organizadamente desenvolver a empresa, buscando o crescimento, com a ajuda de seu colaboradores.
Sobre um ponto de vista administrativo, poderíamos considerar o capital humano como o principal patrimônio da empresa, nada adianta dispor de recursos financeiros, máquinas,
equipamentos, tecnologia e uma enorme carteira de clientes se não dispor de talentos humanoscapazes de transformar tudo isso em resultados satisfatórios. As organizações deveriam administrar seus “recursos humanos” do mesmo modo que administram seus clientes, esses por sua vez, são atraídos, mantidos e desenvolvidos com excelentes produtos e excepcional atendimento. Sendo assim, para proporcionar isso aos clientes é necessário que recrute e selecione, ou seja, atrair as melhores pessoas detentoras de talento mantê-las através de remunerações adequadas ao cargo, propiciar benefícios sociais, higiene e segurança do trabalho, e desenvolve-las através de treinamento seja para aperfeiçoar seus talentos, ou para mudar seu comportamento para atingir os objetivos da empresa. Assim entendem-se, as pessoas que compôem uma organização são tanto quanto importes como os clientes e assim se tornam clientes internos, com valores e princípios devendo ser administrados e geridos com o auxilio das politicas e praticas tanto do tradicional conceito de Recursos Humanos, quanto da moderna Gestão de Pessoas, que trazem em si experiêcias cientificas e ordenamentos legais.
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