Noções de Administracão

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DPE-AM 
Assistente Técnico de Defensoria - Assistente Técnico Administrativo 
 
Principais funções da administração: planejamento, organização, direção e controle. ......................... 1 
Avaliação de Desempenho. ............................................................................................................... 14 
Planejamento Organizacional: planejamento estratégico, tático e operacional. ................................. 28 
Modelos teóricos de Administração Pública: patrimonialista, burocrático e gerencial. ........................ 38 
Qualidade na Administração Pública.................................................................................................. 50 
Cultura organizacional. ...................................................................................................................... 59 
Motivação e Liderança. ...................................................................................................................... 74 
Atos administrativos. ....................................................................................................................... 103 
Administração direta, indireta e fundacional. ................................................................................... 103 
Governança e accountability em Organizações Públicas. ................................................................ 103 
Orçamento Público: conceitos e princípios orçamentários. .............................................................. 108 
Orçamento segundo a Constituição federal de 1988: Plano Plurianual – PPA, Lei de Diretrizes 
Orçamentárias – LDO e Lei Orçamentária Anual – LOA. ...................................................................... 125 
Administração e fluxo de processos. ................................................................................................ 141 
Licitações e Contratos administrativos (Lei nº 8.666/1993 atualizada): Conceito, finalidade, princípios, 
objeto, obrigatoriedade, dispensa, inexigibilidade e vedações, modalidades, procedimentos, anulação e 
revogação, sanções, pregão presencial e eletrônico, sistema de registro de preços. ........................... 155 
Decreto nº 3.555/2000 (atualizado). ................................................................................................. 232 
Lei nº 10.520/2002. .......................................................................................................................... 240 
Administração de materiais: Conceitos de materiais e patrimônio. ................................................... 250 
Dimensionamento e controle de estoques. ...................................................................................... 260 
Classificação e localização de materiais .......................................................................................... 274 
 
 
Candidatos ao Concurso Público, 
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todo o prazo do concurso para auxiliá-lo em suas dúvidas e receber suas sugestões. Muito zelo e técnica 
foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação ou dúvida 
conceitual. Em qualquer situação, solicitamos a comunicação ao nosso serviço de atendimento ao cliente 
para que possamos esclarecê-lo. Entre em contato conosco pelo e-mail: professores @maxieduca.com.br 
 
Processo Administrativo 
 
O processo organizacional - ou também chamado de processo administrativo, conhecido também 
como PODC - explica as funções administrativas de uma organização. 
Para entendermos o que é o processo organizacional é essencial conhecer a sua composição e 
entender a sua origem. As primeiras teorias da administração surgiram no final do século XIX e início do 
Século XX. Assim, Henry Fayol (da Teoria Clássica) foi pioneiro a tratar das funções administrativas. Para 
este autor, elas eram cinco funções administrativas: Planejamento, Organização, Comando, 
Coordenação e Controle. Mais tarde outros autores da Teoria Neoclássica também fizeram algumas 
poucas variações e criaram o seu próprio processo organizacional sem entrar em um consenso. 
Porém, nos dias atuais, a definição de Chiavenato é a mais utilizada e usada de base para os 
concursos. Nela, a coordenação e o comando estão inseridos dentro da função de direção. 
Sendo assim, o processo organizacional constitui quatro funções administrativas que são 
primordiais para um excelente resultado organizacional: 
 
Planejar - Organizar - Dirigir – Controlar. 
 
É válido ressaltar que, segundo Chiavenato1, “quando essas funções são consideradas em um todo 
integrado formam o processo administrativo, entretanto quando consideradas isoladamente constituem 
apenas funções administrativas”. 
 
Funções: Conjuntos de atividades de natureza homogênea que devem ser executadas pelos 
administradores para que a organização alcance os seus fins determinados 
 
Essas funções (Planejar - Organizar – Dirigir – Controlar) devem ser coordenadas para que possa 
haver uma sequência na execução de cada uma delas, embora não haja uma regra e muitas vezes sejam 
executadas simultaneamente, pois traduzem uma interação dinâmica. Nota-se, entretanto, que há uma 
linha lógica de raciocínio a ser seguida e que quando determinada função não é bem executada, isso 
prejudica a função seguinte e interfere no ciclo como um todo. 
 
Ciclo administrativo e as funções administrativas 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2012. 
 
1 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Provas e Concursos. 3ª edição – Barueri, SP: Manole, 2012. 
Principais funções da administração: planejamento, organização, direção 
e controle. 
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Na figura acima, pode-se perceber que as funções administrativas são mais do que uma simples 
interação cíclica, pois uma função interage com outra, demonstrando a interdependência que possuem 
entre si. 
Pela figura somos capazes de identificar os objetivos que cada função possui. Fica evidente que se 
apenas uma for executada não trará o resultado esperado à gestão de uma organização, é necessário 
que seja respeitado o ciclo e a constante verificação se cada função está sendo cumprida de forma correta 
e se todos os recursos estão sendo aproveitados de forma sustentável. 
 
Planejamento 
 
O administrador é um profissional que necessita ter uma visão sistêmica para que consiga tomar 
decisões estratégicas com maior segurança e previsibilidade. É preciso que haja um planejamento de 
suas atividades no futuro, facilitando à empresa enxergar quais ações serão necessárias a fim de 
conseguir alcançar os objetivos propostos. Sendo assim, o planejamento está substancialmente ligado 
às prospecções futuras de uma organização e ao alcance de uma melhor posição no mercado 
competitivo. Por isso, é necessário que uma organização estabeleça seus planos e ações com o intuito 
de conseguir minimizar custos e desperdícios.O planejamento aloca todos os recursos materiais, humanos, financeiros, tecnológicos, informacionais, 
entre outros, possibilitando à empresa esboçar seus objetivos, traçar novas estratégias e projetar planos 
que possam trazer maior organização, responsabilidade, comprometimento de toda equipe que está 
envolvida com essa função administrativa, bem como anteceder-se a situações de imprevistos. 
Os planos servem como base para o planejamento e possuem um papel muito importante, pois por 
meio deles a empresa pode: 
- Planificar sugestões, ideias em conjuntos com demais colaboradores ou equipes; 
- Avaliar o ambiente; 
- Delinear hipóteses; 
- Definir atividades e quem serão os responsáveis; 
- Preparar treinamentos para melhor desenvolver os talentos; 
- Permite um sistemático controle dos objetivos: como, quando, quem, onde e para que está sendo 
executado; 
Assim, como a escala hierárquica que coordena a autonomia e responsabilidades de uma organização, 
o planejamento também possui uma divisão que ocorre entre as escalas de nível estratégico, tático e 
operacional. 
 
IMPORTANTE! O planejamento estratégico se baseia no ESTABELECIMENTO de METAS, 
OBJETIVOS, POLÍTICAS e MISSÃO da ORGANIZAÇÃO. 
META = Objetivo de curto prazo. 
OBJETIVO = alvo a ser alcançado 
POLÍTICAS = são as diretrizes amplas e gerais para se chegar aos objetivos 
MISSÃO = é a razão de existência da empresa 
 
Planejamento Tático: 
Analisa alternativas para realizar a missão da empresa, no entanto é um planejamento de médio prazo, 
normalmente anual, nível departamental, cada departamento da empresa tem o seu. 
 
Planejamento Operacional: 
É o planejamento diário é a parte que elabora cronogramas específicos, cada tarefa deve ser 
planejada, daí são criados métodos, procedimentos, normas, metas, programas. 
 
Enfatizando o que já foi dito segue a tabela dos 3 modelos de planejamento considerando os seus 
níveis: 
 
PLANEJAMENTO CONTEÚDO EXTENSÃO AMPLITUDE 
Estratégico 
Genérico, Sintético, 
Abrangente 
Longo 
Prazo 
Macro-orientado, aborda a 
empresa na totalidade 
Tático 
Menos Genérico e mais 
detalhado 
Médio 
Prazo 
Aborda cada unidade da empresa 
em separado 
Operacional 
Detalhado Específico e 
analítico 
Curto Prazo 
Orientado apenas para cada tarefa 
da operação 
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Organização 
 
Esse termo pode ter diversos significados dependendo da frase ou tema em que é colocado. Neste 
caso, o sentido de organização que trataremos será o ato de organizar propriamente dito, de estruturar e 
integrar os recursos necessários à execução dos objetivos e metas traçados na função administrativa 
planejamento. 
Organização pode ser compreendida como o processo administrativo que visa à estruturação de uma 
entidade (empresa). Para Chiavenato2, “organizar consiste em determinar as atividades específicas e 
necessárias ao alcance dos objetivos planejados, de forma a agrupar as atividades em uma estrutura 
lógica (departamentalização); designar tais atividades às específicas posições e pessoas (cargos e 
tarefas)”. Ou seja, definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a 
pessoa deve reportar-se e o que é preciso para a realização da tarefa. Logo, organizar é o processo de 
dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos. 
 
São os meios utilizados para que as demais funções possam ser praticadas: estrutura dos órgãos de 
uma organização, a divisão interna do trabalho, a alocação dos recursos, a determinação sobre as 
pessoas que devem realizar determinada tarefa, a coordenação de esforços de maneira em geral. 
 
Organizar o negócio é coordenar: 
 
1. O espaço: 
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu devido lugar. 
 
2. O tempo: 
Um tempo para cada tarefa e cada tarefa em seu devido tempo. 
A organização do tempo requer: 
• Uma agenda para controlar os compromissos; 
• Ter em mente as prioridades; 
• Pontualidade para executar tudo o que foi programado. 
 
3. O trabalho: 
A organização do trabalho, pode ser bem mais simples do que imaginamos. Uma boa ideia seria, fazer 
uma lista de todas as tarefas que se realizam na empresa, agrupando-as da maneira mais lógica. A 
sequência mais adequada é aquela que permite realizar as tarefas de forma eficiente e no menor tempo 
possível. 
Ou seja: 
• Listar as tarefas que se realizam na empresa e, agrupá-las por atividade; 
• Determinar quem são os responsáveis por cada tarefa. 
 
4. As pessoas: 
Para que haja uma boa organização no negócio, este deve possuir unidade de comando e unidade de 
direção. De modo que, na unidade de comando cada pessoa recebe atribuições e é orientada para ao fim 
de suas atividades, prestarem contas com seu supervisor. Na unidade de direção, todas as tarefas são 
designadas a um responsável permanente. 
 
5. Os recursos financeiros: 
Implica na distribuição correta dos recursos financeiros da empresa para obter a partir dos mesmos, o 
maior rendimento possível. 
 
Atenção: a função organização é diferente “das organizações”. As organizações é o grupo de 
pessoas que interagem entre si para atingir um objetivo específico. Ex.: Você trabalha em “uma 
organização” de forma “organizada”. 
 
O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de 
um todo em partes ordenadas. Assim, a organização é a função responsável por ordenar as atividades 
estipuladas nos planos previamente elaborados, é o momento no qual as tarefas serão fragmentadas por 
equipes ou departamentos para serem preparadas para a próxima função a ser executada, a Direção. 
 
2 Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria da Administração, 6ª Ed. – Rio de Janeiro: Campus, 2000. 
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Direção 
 
A direção está relacionada com o direcionamento que os objetivos traçados anteriormente terão para 
conseguir alcançar a execução e consequente sucesso. É a direção que proporcionará um norte aos 
objetivos e planos, é responsável por interpretar o que foi definido na função do Planejamento e instruir 
as equipes sobre como colocar em prática, a fim de garantir que tudo seja executado conforme o 
planejado - sem perder o foco. Lida com o relacionamento interpessoal. 
Segundo Chiavenato3, “como tempo é dinheiro, quando se trata de negócios, a má ou morosa 
interpretação dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador é aquele que pode explicar 
e comunicar as coisas às pessoas que precisam fazê-las bem e prontamente, orientando-as, sanando 
todas as dúvidas possíveis, além de impulsioná-las, liderá-las e motivá-las adequadamente”. 
O que Chiavenato explica é que a função de Direção não tem mero papel operacional; em outras 
palavras, não é simplesmente apontar a direção à uma equipe e dizer siga em frente, mas ser capaz de 
executar o papel de um verdadeiro líder, e esse papel não é único e exclusivo do gerente ou do executivo, 
do coordenador, mas de toda equipe, todos dentro do seu cargo e função podem ser líderes, todos podem 
contribuir para o direcionamento dos objetivos e atividades. 
Esta é a função da tomada de decisões, de liderança e intercomunicação com os subordinados. Fazer 
acontecer, dinamizar, esta função administrativa exige muito da habilidade humana do profissional pela 
área relacionada, a direção pode ser a nível institucional abarcando toda a empresa, nível departamental 
abrangendo as unidades em separado e, por fim, a nível operacional. 
Sendo assim, esta função envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. 
Metas traçadas, responsabilidades definidas, é preciso neste momento uma competência essencial, qualseja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados." A chave para tal, 
está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio ambiente que atua. Na gestão não 
basta apenas ser uma pessoa boa, é necessário que tenha nascido para vencer, vitória essa que está 
relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel 
diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores. 
Quando se fala em Dirigir ou Liderar é necessário que haja um certo conhecimento em gestão de 
pessoas, onde é preciso ser atencioso e cuidadoso, ser competente e reconhecer a competência alheia. 
Trabalhar ou liderar pessoas é uma tarefa árdua, em que mais depressa se detectam os fracassos do 
que os sucesso, já que no primeiro caso toda a empresa se poderá ressentir, no segundo, o mérito é 
geralmente assumido de forma solitária. 
 
Podemos classificar alguns propósitos para essa função: 
 
- Guiar as atividades e responsabilidades; 
- Conduzir a equipe quando há dificuldades e dúvidas; 
- Desenvolver o foco na equipe, para que todos estejam alinhados ao mesmo objetivo; 
- Permitir uma comunicação transparente e eficaz; 
- Aumentar o nível da qualidade do trabalho, por meio da motivação; 
- Estimular a participação com sugestões, novas ideias e estratégias. 
- Entre outros. 
 
A função de dirigir está relacionada com a direção dos trabalhos executados, para que os objetivos da 
organização possam ser atingidos. Esta função é responsável por acionar e dinamizar a empresa para 
que ela possa funcionar adequadamente. Na função de direção, são três as principais atividades 
desempenhadas pelo administrador: Comunicação; Motivação e Liderança. 
 
Níveis de direção: 
- Presidentes, diretores, altos executivos: gerem a empresa como um todo (nível estratégico). 
- Gerentes e pessoal intermediário: gerem departamento específico (nível tático). 
- Supervisores e encarregados: gerem os grupos de pessoas e tarefas no nível operacional (nível 
operacional). 
 
 
 
 
 
3 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Provas e Concursos. 3ª edição – Barueri, SP: Manole, 2012. 
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Controle 
 
O Controle em Administração pode assumir vários significados: 
a) Controle como função restritiva e coercitiva: Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de 
desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um caráter 
negativo, sendo muitas vezes interpretado como inibição, delimitação e manipulação. É o chamado 
controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das 
pessoas. 
b) Controle como um sistema automático de regulação: Utilizado no sentido de manter 
automaticamente um grau constante de fluxo de funcionamento de um sistema. 
O mecanismo de controle detecta desvios e proporciona automaticamente ação corretiva para voltar à 
normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal. 
c) Controle como função administrativa: É o controle por parte do processo administrativo, como o 
planejamento, organização e direção. Trataremos do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o 
controle como a quarta função administrativa e que depende do planejamento, da organização e da 
direção para formar o processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados do 
que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente 
estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não 
alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste, fundamentalmente, em um 
processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. 
 
Trataremos o controle como parte do processo administrativo. Assim, ele é a função administrativa que 
monitora e avalia as atividades e resultados alcançados para assegurar que o planejamento, a 
organização e a direção sejam bem-sucedidos. 
Tal como o planejamento, a organização e a direção, o controle é uma função administrativa que se 
distribui entre todos os níveis organizacionais, como indica o quadro abaixo: 
 
Controle nos três níveis organizacionais 
 
Nível 
Organizacional 
Tipo de 
Planejamento 
Conteúdo Tempo Amplitude 
INSTITUCIONAL Estratégico 
Genérico e 
Sintético 
Direcionado a 
Longo Prazo 
Macro-orientado 
INTERMEDIÁRIO Tático 
Menos genérico 
e Mais 
detalhado 
Direcionado a 
Médio Prazo 
Aborda cada unidade 
organizacional 
OPERACIONAL Operacional 
Detalhado e 
Analítico 
Direcionado a 
Curto Prazo 
Micro-orientado aborda 
cada operação em 
separado 
 
Assim, quando falamos de controle, queremos dizer que o nível institucional efetua o controle 
estratégico, o nível intermediário faz os controles táticos, e o nível operacional, os controles operacionais, 
cada qual dentro de sua área de competência. Os três níveis se interligam e se entrelaçam intimamente. 
Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos os níveis: monitorar e avaliar incessantemente 
as atividades e operações da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Os três níveis de controle 
 
 
 
O controle está presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ação organizacional. 
Os administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de 
pessoas, unidades organizacionais, máquinas e equipamentos, produtos e serviços, em todos os três 
níveis organizacionais. 
 
Tipos De Controle 
 
O processo de controle também pode ser classificado pela sua incidência no processo administrativo, 
conforme a seguir: 
-Controle pré-ação: aborda à análise dos recursos (financeiros, humanos e materiais) disponíveis 
para projetar se será possível implementar algo conforme o planejado. Os orçamentos financeiros são o 
tipo mais comum de controle preventivo ou controle pré-ação como é chamado por alguns autores. Os 
cronogramas são outro tipo de controle preventivo pelo fato das atividades preliminares exigirem um 
investimento de tempo. 
-Controle de direção ou controle concorrente ou controle de guia: tal controle ocorre durante a 
execução prevista por um planejamento e auxilia na execução, uma vez que pode detectar desvios e 
corrigi-los ainda dentro do processo. Isto é, permite ao administrador implementar ações corretivas no 
transcorrer do processo. 
-Controle de sim/não: é um tipo de controle capaz de interromper uma ação a fim de definir aquilo 
que será seguido, as condições para isso e os ajustes/procedimentos necessários. 
-Controle pós-ação ou controle de feedback: ocorre após uma ação já ter sido executada, com o 
objetivo de verificar se o resultado foi alcançado e tem como objetivo gerar feedback (retroalimentação 
do sistema). Concentram-se no resultado final, em oposição aos insumos e atividades. 
-Controle Interno: Controle interno é o autocontrole. É exercido por pessoas motivadas a tomar conta 
de seu próprio comportamento na função. 
-Controle Externo: O controle externo amplia o processo de controle em diversos modos. Ele envolve 
supervisão ativa dia-a-dia. Quando os gerentes interagem e trabalham uns com os outros, 
frequentemente, descobrem coisas que precisam de correção, sugerindo ações para o seu 
aperfeiçoamento. 
 
Os Controles Organizados 
 
Em todas as organizações, a administração cria mecanismos para controlar todos os aspectos 
possíveis da vida organizacional. Em geral, os controles organizados servem para: 
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- Padronizar o desempenho, por meio de inspeções, pesquisas, supervisão, procedimentos escritos 
ou programas de produção. 
- Padronizar a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela organização, mediante treinamento 
de pessoal, inspeções, verificações, controle estatístico de qualidade e sistemas de recompensas e 
incentivos. 
- Proteger os bens organizados de abusos, desperdícios ou roubos, por meio de exigência de registros 
inscritos, inspeções, levantamentos, procedimentos de auditoria e divisão de responsabilidades. 
- Limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou níveis 
organizacionais, mediante descrição de cargos, diretrizes e políticas, regras e regulamentos e sistemas 
de auditoria. 
- Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliação do desempenho do 
pessoal, supervisão direta, vigilância e registro, incluindo informações sobre índices, como produção por 
empregado ou perdas com refugo por empregado, etc. 
- Prevenir para garantir o alcance dos objetivos organizacionais, pela articulação de objetos em um 
planejamento, uma vez que eles ajudam a definir o escopo apropriado e a direção do comportamento das 
pessoas para o alcance dos resultados desejados. 
 
O Processo de Controle 
 
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se 
ajustem tanto quanto possível aos objetos previamente estabelecidos. A essência do controle consiste 
em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. 
Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um 
fim previamente determinado. 
 
O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases: 
 
As Quatros Etapas do Processo de Controle 
 
 
 
Estabelecimentos de Objetivos ou Padrões 
 
O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se 
deseja alcançar ou manter. Aqueles, como já vimos anteriormente, servem de pontos de referência para 
o desempenho ou resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade individual. O 
padrão é um nível de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do 
desempenho organizacional. Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho que se 
pretende tomar como referência. Os padrões funcionam como marcos que determinam se a atividade 
organizacional é adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreensão do que se 
deverá fazer. 
 
Os padrões definem o que deve ser medido em termos de quantidade, qualidade, tempo e 
custos dentro de uma organização e quais os instrumentos de medidas adequados. 
 
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Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da 
organização: 
 
Os tipos de padrões 
 
 
 
Avaliação 
 
A avaliação - como técnica administrativa - ajuda a melhorar a gestão porque produz informações 
necessárias para identificar e entender as causas dos acertos e fracassos, os problemas dos 
desempenhos individual e coletivo, dentro de um contexto de planejamento. 
Entretanto, se é necessário enxergar estes níveis como um sistema, necessariamente se deve 
identificar suas interconexões e, sobretudo, a articulação entre os níveis, ou seja, a avaliação do 
desempenho de um funcionário (nível micro) tem que estar relacionada com a maneira com que suas 
ações possibilitam o cumprimento da missão organizacional (nível médio). Estas, por sua vez, devem se 
relacionar com as ações de governo para implementar as políticas públicas (nível macro). 
Desta maneira, os níveis mais desagregados da avaliação contribuem para o ajustamento das ações 
definidas no nível macro do planejamento. O uso adequado da informação, portanto, garante a viabilidade 
do sistema para promover uma cultura orientada a resultados e para ajudar a fortalecer as organizações. 
 
Veja um resumo das funções administrativas no quadro a seguir: 
 
Funções administrativas 
PLANEJAMENTO Elaboração de Previsões 
Determinação de Objetivos 
Programação 
Cronogramação 
Orçamentação 
Definição de Políticas 
Determinação de Procedimentos 
ORGANIZAÇÃO Definição de Estruturas 
Delegação, Autoridade e Responsabilidade 
Divisão do Trabalho 
Estabelecimento de Relações 
DIREÇÃO Tomada de Decisão 
Comunicação 
Motivação de Pessoal 
Liderança 
Desenvolvimento de Pessoal 
CONTROLE Definição de Padrões de Desempenho 
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Medição de Resultados 
Avaliação de Resultados 
Correção de Desempenho 
 
Questões 
 
01. (DPE/MT - Assistente Administrativo - FGV/2015) Em relação aos processos administrativos nas 
organizações, assinale a afirmativa incorreta. 
(A) Prever é traçar um programa de ação. 
(B) Organizar significa distribuir tarefas. 
(C)Comandar é distribuir/orientar pessoas. 
(D) Coordenar é harmonizar os esforços individuais. 
(E) Controlar é estimular iniciativas autônomas. 
 
02. (IF/SC: Técnico Administrativo - IF-SC) Assinale a alternativa que CORRESPONDE às principais 
Funções Administrativas que compõem a área da Administração. 
(A) Gestão de Pessoas, Controle, Planejamento e Produção. 
(B) Marketing, Planejamento, Controle e Produção. 
(C) Financeira, Marketing, Direção e Organização. 
(D) Planejamento, Gestão de Pessoas, Organização e Marketing. 
(E) Planejamento, Organização, Direção e Controle. 
 
03. (UFMT Analista Administrativo - INSTITUTO AOCP) O processo administrativo pode ser 
visualizado como um sistema aberto, no qual as funções administrativas são elementos interdependentes 
e interativos, com influências recíprocas acentuadas. Assinale a alternativa que mostra o papel da função 
direção como processo no nível intermediário de atuação da organização. 
(A) Determinação de objetivos e colocação de recursos. 
(B) Políticas e diretrizes de direção e condução do pessoal. 
(C) Desenho da estrutura organizacional com definição de rotinas e procedimentos. 
(D) Chefia, supervisão, motivação do pessoal e avaliação de desempenho departamental. 
(E) Gerência e aplicação de recursos com vistas à ação empresarial e à liderança. 
 
04. (Petrobras - Enfermeiro(a) do Trabalho Júnior – CESGRANRIO) No processo administrativo, 
são funções do controle: 
(A) o controle pré-ação, o controle concorrente e o controle por feedback 
(B) o controle gráfico, o controle documental e o controle por relatórios 
(C) o controle da qualidade, o controle da quantidade e o controle dos custos 
(D) o controle formativo, o controle somativo e o controle avaliativo 
(E) o autocontrole, a auditoria interna e a auditoria de resultados 
 
05. (INSTITUTO AOC - Analista Administrativo - UFGD) Assinale a alternativa que apresenta uma 
definição de processo administrativo. 
(A) É o processo de planejar, implementar, controlar e avaliar estratégias. 
(B) É o processo de prever os objetivos pretendidos. 
(C) É o processo de tomar decisões sobre a utilização de recursos para realizar objetivos. 
(D) É o processo que possibilita o uso racional dos recursos disponíveis. 
(E) É o processo que integra o conjunto de funções-chave da administração. 
 
06. (CEPERJ - Técnico de Nível Superior - FSC) No processo administrativo, a atividade de controle 
apresenta como primeira etapa: 
(A) a avaliação do desempenho atual 
(B) a elaboração de indicadores 
(C) o estabelecimento de objetivos e padrões de desempenho 
(D) a tomada de ações corretivas 
(E) a comparação do desempenho atual com a execução 
 
07. (Colégio Pedro II - Técnico de Nível Superior - INSTITUTO AOCP) O processo administrativo é 
formado por funções básicas daAdministração. Quais são elas? 
(A) Planejamento e direção 
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(B) Controle e direção. 
(C) Planejamento, organização e trabalho. 
(D) Planejamento, organização, controle e direção. 
(E) Controle e direção do trabalho. 
 
08. (ANVISA - Técnico Administrativo – CETRO) Em relação aos conceitos apresentados abaixo, 
assinale a alternativa incorreta. 
(A) O planejamento consiste em uma tomada de decisão antecipada e reflete sobre o que deverá ser 
feito, ou seja, do ponto de vista formal, planejar consiste em simular o futuro desejado e, de forma racional, 
estabelecer antecipadamente os cursos de ação necessários e as ferramentas adequadas para atingir os 
objetivos. Com ele se define onde se pretende chegar, o que deverá ser feito, de que maneira, em que 
sequência e produzir de forma estruturada o plano (produto do planejamento). 
(B) A Organização se refere à alocação, distribuição e arrumação dos recursos trazidos de fora da 
organização para dentro. Considerando que nem toda organização tem disponível todos os recursos que 
precisa para atingir seus objetivos, surge, então, a necessidade de trazer estes recursos para dentro da 
estrutura. Exemplo: quando uma organização está comprando equipamentos, computadores, contratando 
pessoas, fazendo concurso público ela está na fase da organização. 
(C) O Controle tem como função manter o bom desempenho dos recursos (pessoas e equipamentos) 
ou valores de uma variável dentro de limites pré-estabelecidos. Esta função exige a medição da produção 
comparada a padrões de desempenho previamente definidos e exige limites admissíveis de variação de 
desempenho, tomando ações corretivas, quando necessárias. 
(D) A Direção tem como função dinamizar o processo de trabalho através da ativação das pessoas por 
meios chamados de meios de direção que são 6 (seis): Ordem/ Instrução, Comunicação, Motivação, 
Coordenação, Negociação e Liderança. 
(E) O Processo Administrativo é um processo formado por 4 (quatro) funções básicas da 
administração, sendo estas: Planejamento, Organização, Controle e Direção. 
 
09. (DPE-PR - Técnico - Administração - PUC-PR) O departamento fiscal da empresa Gama tem 
apresentado constantemente situações como: pagamento de tributos em atraso por conta do não 
lançamento de notas fiscais dentro dos prazos previstos pela legislação. Quando questionados, 
funcionários apontam que não são os responsáveis pelos problemas. De maneira geral os funcionários 
da área afirmam que “não são atribuições de seus cargos”. Como consequência várias atividades 
importantes do departamento fiscal ficam sob responsabilidade indefinida. 
Os problemas do departamento fiscal da Gama estão relacionados: 
(A) O planejamento. 
(B) À organização. 
(C) O relacionamento interpessoal. 
(D) A gestão da informação. 
(E) O controle. 
 
10. (SEPLAG-MG - Gestão Pública – FUNCAB) A função administrativa que se refere ao 
relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados é conhecida como: 
(A) direção. 
(B) controle 
(C) planejamento 
(D) organização 
 
11. (TRT - 8ª Região (PA e AP) Analista Judiciário - Área Administrativa – CESPE/2016) Os 
processos de planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação são integrantes do processo 
administrativo ou organizacional. Acerca desses processos, assinale a opção correta. 
(A) O processo de avaliação de desempenho possibilita a verificação da eficiência, da eficácia e da 
efetividade organizacional, visa ao aperfeiçoamento da gestão e tem foco prospectivo. 
(B) Atividades de acompanhamento e monitoração do trâmite dos processos judiciais de um tribunal 
são inerentes ao processo de planejamento do órgão. 
(C) O processo de direção em uma instituição está vinculado ao ordenamento das tarefas, possui foco 
na execução dos processos e tem caráter impessoal por se referir aos padrões técnicos estabelecidos. 
(D) São necessários grandes avanços tecnológicos para que a comunicação se concretize por meio 
das soluções tecnológicas, pois estas ainda estão restritas à transmissão de informações. 
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. 11 
(E) No processo de planejamento, a análise do cenário presente é preponderante em relação às 
perspectivas futuras, pois a etapa mais importante do planejamento é a identificação da situação atual. 
 
12. (DPU - Técnico em Assuntos Educacionais – CESPE/2016) A respeito do processo 
organizacional, julgue o item a seguir. 
O propósito do planejamento organizacional é definir os objetivos para o futuro, ao passo que o 
propósito da direção é estabelecer os meios para se alcançar esses objetivos. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
13. (IF-BA - Auxiliar em Administração – FUNRIO/2016) O processo de determinar como o sistema 
administrativo de uma organização deverá alcançar seus objetivos, decidindo antecipadamente o que 
deve ser feito, e o processo de estabelecer a utilização ordenada de todos os seus recursos, são 
definidos, respectivamente, como 
(A) planejar e alertar. 
(B) controlar e planejar. 
(C) organizar e planejar 
(D) planejar e organizar. 
(E) organizar e controlar. 
 
14. (IBGE - Analista - Auditoria – FGV/2016) O diretor de recursos humanos de uma empresa de 
varejo recebeu as seguintes incumbências: estabelecer metas de desempenho para os empregados da 
empresa; definir a estrutura de cargos e salários; implementar as políticas organizacionais relativas à 
gestão participativa. Ao realizar essas incumbências, o diretor estará exercendo, respectivamente, as 
seguintes funções administrativas: 
(A) controle; planejamento; direção; 
(B) planejamento; organização; direção; 
(C) direção; organização; organização; 
(D) planejamento; planejamento; direção; 
(E) direção; planejamento; organização. 
 
15. (IBGE - Agente Censitário – CESGRANRIO) As decisões relativas à divisão do trabalho em 
departamentos, à especificação de responsabilidades por tarefas e ao estabelecimento de mecanismos 
de comunicação e coordenação referem-se à função administrativa de 
(A) controle. 
(B) direção. 
(C) organização 
(D) planejamento. 
(E) avaliação. 
 
Respostas 
 
01. Resposta: E. 
Controlar não é estimular iniciativas autônomas, e sim assegurar que os resultados do que foi 
planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetos previamente estabelecidos. 
A essência do controle consiste em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos 
ou resultados desejados. 
 
02. Resposta: E. 
Conforme a teoria apresentada, as funções fundamentais da administração são: Planejamento, 
Organização, Direção e Controle. 
 
03. Resposta: E 
No nível institucional, denomina-se direção; no nível intermediário é chamada de gerência; no nível 
operacional recebe o nome de supervisão de primeira linha. Assim, quando falamos de direção, queremos 
dizer que no nível institucional o presidente e os diretores dirigem pessoas, no nível intermediário os 
gerentes dirigem pessoas e no nível operacional os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de 
sua área de competência. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas 
subordinadas através da comunicação, liderança e motivação. 
 
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. 12 
04. Resposta: A. 
A questão abordou o processo de controle classificado pela sua incidência no processo administrativo, 
conforme a seguir: 
Controle pré-ação: aborda à análise dos recursos (financeiros, humanos e materiais) disponíveis para 
projetar se será possível implementar algo conforme o planejado. Os orçamentos financeiros são o tipo 
mais comum de controle preventivo ou controle pré-ação como é chamado por alguns autores. Os 
cronogramassão outro tipo de controle preventivo pelo fato das atividades preliminares exigirem um 
investimento de tempo. (Este é o primeiro controle citado na assertiva correta) 
Controle de direção ou controle concorrente ou controle de guia: tal controle ocorre durante a 
execução prevista por um planejamento e auxilia na execução, uma vez que pode detectar desvios e 
corrigi-los ainda dentro do processo. Isto é, permite ao administrador implementar ações corretivas no 
transcorrer do processo. (Este é o segundo citado, observe que controle de direção e controle concorrente 
tratam-se do mesmo tipo de controle) 
Controle pós-ação ou controle de feedback: ocorre após uma ação já ter sido executada, com o 
objetivo de verificar se o resultado foi alcançado e tem como objetivo gerar feedback (retroalimentação 
do sistema). Concentram-se no resultado final, em oposição aos insumos e atividades. (Este é o terceiro 
controle mencionado, o qual também pode ser chamado de controle de feedback). 
 
05. Resposta: E. 
Segundo Chiavenato, “quando essas funções são consideradas em um todo integrado formam o 
processo administrativo, entretanto quando consideradas isoladamente constituem apenas funções 
administrativas”. 
 
06. Resposta: C. 
O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se 
deseja alcançar ou manter. Os objetivos - como já vimos anteriormente - servem de pontos de referência 
para o desempenho ou resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade individual. 
O padrão é um nível de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do 
desempenho organizacional. Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho que se 
pretende tomar como referência. Os padrões funcionam como marcos que determinam se a atividade 
organizacional é adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreensão do que se 
deverá fazer. 
 
07. Resposta: D. 
O Processo Administrativo é composto por quatro funções administrativas que são primordiais para 
um excelente resultado organizacional: 
- Planejar; 
- Organizar; 
- Dirigir; 
- Controlar. 
 
08. Resposta: D 
Veja que a função de dirigir está relacionada com a direção dos trabalhos executados, para que os 
objetivos da organização possam ser atingidos. Tal função é responsável por acionar e dinamizar a 
empresa para que ela possa funcionar adequadamente. Na função de direção, são três as principais 
atividades desempenhadas pelo administrador: Comunicação; Motivação e Liderança. O item D está 
errado pois Ordem/ Instrução e Negociação estão na função de organizar. 
 
09. Resposta: B 
A organização como função administrativa é parte integrante do processo administrativo – (2ª função 
administrativa), Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos 
e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles. É 
o processo de arranjar e alocar o trabalho, estabelecer a autoridade e os recursos entre os membros de 
uma organização para que eles possam alcançar os objetivos organizacionais. “Para executar os planos, 
é necessário organizar os recursos. Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em 
uma estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo de organizar tem como resultado o 
ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum 
critério ou princípio de classificação.” (MAXIMIANO, pag 83, 2010). A função administrativa de 
organização é a que especifica responsabilidades por tarefas em unidades de trabalho. A definição de 
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. 13 
autoridade, responsabilidade e divisão do trabalho para o grupo de funcionários da empresa Gama deve 
ser definida de forma lógica, de modo a viabilizar um fluxo contínuo do trabalho, evitando confusões e 
problemas como as descritas na questão. 
 
10. Resposta: A 
Para CHIAVENATO (2009) — Direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento 
interpessoal do administrador com os seus subordinados. Para que o planejamento e organização 
possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, através de 
uma adequada comunicação, liderança e motivação. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa 
saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras funções administrativas - planejamento, 
organização e controle - são impessoais, a direção constitui uni processo interpessoal que define as 
relações entre indivíduos. A direção está relacionada diretamente com a atuação sobre as pessoas da 
organização. Por essa razão, constitui uma das mais complexas funções da administração. Alguns 
autores preferem substituir a palavra direção por liderança ou influenciação. 
 
11. Resposta: A 
(A) CORRETA. Avalia-se o presente e o passado para se melhorar o futuro. 
(B) INCORRETA. Correspondem ao "controle". 
(C) INCORRETA. Misturou-se "organizar" (ordenamento das tarefas) com "dirigir/agir" (execução dos 
processos) e "controlar" (padrões estabelecidos). 
(D) INCORRETA. Soluções tecnológicas não estão restritas à transmissão de informações. 
(E) INCORRETA. Todas as etapas do planejamento são importantes, não sendo nenhuma delas mais 
do que as outras. 
 
12. Resposta: Errado 
Segundo Chiavenato: “Planejamento é um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira como 
alcançá-los.” Segundo Djalma de Oliveira – “Planejamento é um processo desenvolvido para o alcance 
de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração 
de esforços e recursos pela empresa.” O planejamento possibilita aos gestores focar não somente no 
curto prazo, mas também no futuro da organização. CHIAVENATO (2009, P 368): A direção é uma função 
administrativa que se distribui por todos os níveis hierárquicos das organizações. No nível institucional, 
denomina-se direção, no nível intermediário é chamada de gerência e no nível operacional recebe o nome 
de supervisão de primeira linha. Assim, quando falamos de direção, queremos dizer que no nível 
institucional o presidente e os diretores dirigem pessoas, no nível intermediário os gerentes dirigem 
pessoas e no nível operacional os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de sua área de 
competência. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas 
subordinadas através da comunicação, liderança e motivação. 
 
13. Resposta: D 
Planejar significa visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas 
a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã. Em outros termos, o 
planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organização ou de 
atividade. O planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer função 
administrativa seja executada, a administração precisa determinar os objetivos e os meios necessários 
para alcançá-los adequadamente. A organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os 
recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e suas 
atribuições. 
 
14. Resposta: B 
Funções do processo administrativo 
- estabelecer metas de desempenho para os empregados: PLANEJAMENTO. Definição de como será 
realizada a tarefa e de que forma. Nesse caso, são criados critérios a serem seguidos de modo a cumprir 
o que foi planejado. 
- definir a estrutura de cargos e salários: ORGANIZAÇÃO. Organizar os recursos necessários de modo 
a cumprir o que foi planejado. Nesse caso, quem faz o quê e quanto irá ganhar. 
- implementar políticas organizacionais relativas à gestão participativa: DIREÇÃO; aqui refere-se à 
comunicação, motivação e liderança.O administrador deverá se comunicar com os empregados de uma 
forma persuasiva. 
 
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. 14 
15. Resposta: C 
Resumo básico a seguir: PLANEJAR é definir os recursos necessários para alcançar os objetivos 
organizacionais. ORGANIZAR é a função administrativa e parte do processo administrativo de organizar, 
estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações 
entre eles. DIRIGIR é a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividades das 
pessoas e da aplicação dos recursos que compõe a organização; e CONTROLAR é garantir que o 
planejamento seja bem executado e que os objetivos sejam alcançados da melhor forma possível. 
 
 
 
Gestão de Desempenho 
 
Competências 
 
Para abordarmos o tema Gestão do Desempenho, vamos primeiro entender o que são competências, 
porque o desempenho, ou seja, o conjunto de características ou capacidades de comportamento e 
rendimento de uma organização depende das pessoas, e estas são dotadas de competências - um 
conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, conhecido pela sigla CHA: 
 
 
 
As organizações bem-sucedidas perceberam que podem, somente, desenvolver suas competências 
organizacionais na base das competências individuais de seus participantes. Em outras palavras, para 
desenvolver e utilizar eficazmente suas competências estratégicas, as organizações precisam contar com 
pessoas que disponham de competências individuais adequadas para o sucesso organizacional. 
 
As competências são reveladas na forma de conhecimento, habilidades, atitudes, interesses, traços, 
valor ou outra característica pessoal – são aquelas características pessoais essenciais para o 
desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas. Todo colaborador precisa 
aprender a construir um conjunto de competências básicas para desenvolver suas atividades com 
sucesso. 
 
Desempenho 
 
A Gestão do Desempenho é um tema central dentro das Estratégias de Gestão de Pessoas e está 
ligado ao Desempenho e Recompensa e é responsável por: 
- definição de metas e objetivos; 
- recursos necessários e indicadores de desempenho; 
- o acompanhamento das atividades; e 
- a avaliação dos resultados. 
 
É o principal radar dentro da área de RH para acompanhar e influenciar a evolução dos profissionais 
da organização. Por ser tão importante, exige maior atenção no seu desenvolvimento e implantação. 
 
Os desafios são muitos e significativos, pois é o maior canal de comunicação entre os líderes da 
organização e suas equipes profissionais. Funcionando tal como uma bússola, ele: 
Avaliação de Desempenho. 
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. 15 
- alinha as estratégias de RH com as estratégias empresariais; 
- mede o nível de conhecimento presente na organização; 
- afere o nível de comprometimento profissional; 
- estimula o diálogo através dos processos de feedback; 
- propicia orientação profissional com o uso do coaching; 
- indica necessidades de desenvolvimento; 
- capta anseios e sugestões; e, 
- subsidia diversos outros sistemas de RH como carreira, treinamento, recompensa e sucessão. 
 
Brandão e Guimarães4 contextualizam a Gestão do Desempenho: As pesquisas de Taylor para a 
racionalização do trabalho deram origem às primeiras escalas de avaliação de mérito, aplicadas, na 
época, para disciplinar o trabalhador e interferir no seu modo de realizar o trabalho. 
 
Ao longo do século XX, a avaliação de desempenho passou das metodologias de controle dos 
tempos e movimentos para processos que consideram o empregado e seu trabalho como parte 
de um contexto organizacional e social mais amplo. A partir da necessidade das organizações de 
contar com instrumentos para estimular o trabalhador a adotar ou reforçar determinadas 
atitudes, as técnicas de avaliação de desempenho foram sendo aperfeiçoadas, valendo-se, 
principalmente, de contribuições das Ciências Sociais. 
 
A gestão do desempenho assume uma perspectiva mais ampla se comparada à prática da execução 
da avaliação de desempenho, considerando que o Processo de Gestão abrange: 
 
- o planejamento do desempenho requerido por parte dos colaboradores, concretizado na forma dos 
objetivos e metas previamente definidos e acordados; 
- a monitoração do desempenho voltada para o realinhamento e a correção de rumos dentro de um 
contexto de mudanças em alta velocidade; e 
- a avaliação final do desempenho, voltada para a melhoria contínua, tendo como “pilares de 
sustentação”: o alcance de objetivos (o que realizar) e o perfil de competências (como realizar). 
 
Na gestão de desempenho, cabe ao gestor esclarecer a direção (o Norte) para que o colaborador 
possa compreender a importância de sua contribuição na consecução do plano de negócio da empresa, 
orientando-o quanto às expectativas de desempenho, aos comportamentos alinhados aos valores, à 
missão e à visão da empresa. É a partir do estabelecimento desses “acordos claros” que o gestor estimula 
a cultura do comprometimento e do alto desempenho. 
 
A comunicação efetiva entre o gestor e o colaborador constitui a “ponte de conexão” entre as 
três etapas do processo de gestão do desempenho acima citadas, assegurando, através da 
prática do feedback e do reconhecimento, a retroalimentação necessária para que o colaborador 
amplie a percepção com relação ao seu nível de contribuição individual para o resultado da área 
e da organização, nos aspectos quantitativos (objetivos) e nos aspectos qualitativos (perfil). 
 
Como resultado do processo de gestão do desempenho, os gestores, em parceria com a área de 
Recursos Humanos, viabilizam a tomada de decisão relacionada à gestão estratégica de pessoas, no que 
diz respeito às prioridades de ações em termos de: 
- movimentação de pessoal; 
- treinamento e desenvolvimento; 
- reconhecimento e recompensa; 
- bônus; 
- subsídio educação, entre outras. 
 
 
 
 
 
 
 
4 Brandão, H. P.; Guimarães, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Rev. adm. 
empres. Mar 2001, vol.41, no.1, p.8-15. 
1380154 E-book gerado especialmente para LEONALDO DE MENEZES MORAES
 
. 16 
O que medir? 
Resultados: os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um certo período 
de tempo. 
Desempenho: o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr em prática. 
Competências: as competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à organização. 
Fatores críticos de sucesso: os aspectos fundamentais para que a organização seja bem-
sucedida no seu desempenho e nos seus resultados. 
 
Avaliação de Desempenho 
 
De acordo com Chiavenato5, 
 
...a Avaliação de Desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, 
em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das 
competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. 
 
A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a 
excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o 
negócio da organização. 
 
A avaliação do desempenho recebe denominações variadas como avaliação do mérito, 
avaliação de pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal, etc. 
Varia enormemente de uma organização para outra. 
 
Na realidade, a avaliação do desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado, seu 
gerente e seus relacionamentos e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade 
administrativa de hoje. É um excelente meio pelo qual se localizam problemasde supervisão e gerência, 
de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis 
dissonâncias ou carências de treinamento de construção de competência e, consequentemente, 
estabelecer os meios e programas para melhorar continuamente o desempenho humano. No fundo, a 
avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar 
a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações. 
 
Segundo Chiavenato existem seis questões fundamentais na avaliação de desempenho: 
 
1. Por que avaliar o desempenho? 
2. Qual o desempenho que deve ser avaliado? 
3. Como avaliar o desempenho? 
4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho? 
5. Quando avaliar o desempenho? 
6. Como comunicar a avaliação do desempenho? 
 
Brandão e Guimarães6 discorrem sobre a evolução da avaliação de desempenho: 
 
No que diz respeito à responsabilidade pela avaliação, por exemplo, essas técnicas evoluíram de um 
modelo de avaliação de mão única, por meio do qual o chefe realizava unilateralmente um diagnóstico 
dos pontos fortes e fracos do subordinado; para outros modelos, como a avaliação bilateral, em que chefe 
e subordinado discutem em conjunto o desempenho deste último; e, mais recentemente, a avaliação 
360°, que propõe a utilização de múltiplas fontes, ou seja, a avaliação do empregado por clientes, pares, 
chefe e subordinados, conforme proposto por Edwards e Ewen7. 
 
Assim, diversos têm sido os mecanismos utilizados pelas organizações para a avaliação do 
desempenho humano no trabalho, cada qual procurando desenvolver metodologias adequadas às suas 
necessidades e finalidades. 
 
5 Chiavenato, I. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. 
6 Brandão, H. P.; Guimarães, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Rev. adm. 
empres. Mar 2001, vol.41, no.1, p.8-15. 
7 EDWARDS, M. R., EWEN, A. J. 3600 feedback: the new model for employee assessment & performance improvement. New York: American Management 
Association, 1996. 
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. 17 
- Perspectiva Funcionalista: a avaliação é vista como um processo que visa ao desenvolvimento de 
recursos humanos e à melhoria da performance no trabalho. 
 
- Perspectiva Crítica: a avaliação é entendida como um mecanismo utilizado pela organização para 
exercer o controle psicossocial sobre os trabalhadores. 
 
A gestão de desempenho surgiu nos últimos anos como um conceito alternativo às técnicas 
tradicionalmente utilizadas para a avaliação de desempenho. 
 
Avaliar significa, em síntese, comparar os resultados alcançados com os esperados 
(planejados), de forma que apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto de 
avaliação. Isso pressupõe não só a comparação entre o que se espera do indivíduo em termos 
de realização (resultado esperado) e a sua atuação efetiva (trabalho realizado) mas também a 
existência de algum mecanismo de acompanhamento que permita corrigir desvios para 
assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado (Lucena; Aluri e Reichel8). 
 
O termo gestão dá ao mecanismo de avaliação a conotação de um processo que envolve 
atividades de planejamento, de acompanhamento e de avaliação propriamente dita (Guimarães9). 
 
As organizações modernas necessitam de mecanismos de avaliação de desempenho em seus 
diversos níveis, desde o corporativo até o individual, pois, como sugerem Oliveira-Castro, Lima e Veiga10, 
o desempenho no trabalho é resultante não apenas das competências inerentes ao indivíduo mas 
também das relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das características da organização. 
 
Um sistema de gestão de desempenho, conforme descrito por Guimarães, Nader e Ramagem, mostra 
que, no nível corporativo, o planejamento, o acompanhamento e a avaliação se restringem à missão, à 
visão e aos objetivos macro, tendo a sustentabilidade da organização como resultado esperado. No nível 
divisional ou funcional, o interesse recai sobre os objetivos e as metas de cada unidade produtiva da 
empresa, visando à eficácia organizacional. 
 
No nível grupal, a avaliação se concentra sobre os projetos e processos de trabalho, isto é, sobre as 
equipes. Finalmente, no nível individual, o objeto a ser avaliado é o resultado do trabalho do indivíduo, do 
seu comportamento no ambiente de trabalho ou de ambos. Nestes dois últimos níveis, busca-se a 
qualidade dos produtos e serviços gerados pela organização. 
 
Como visto, a gestão de desempenho faz parte de um processo maior de gestão 
organizacional, uma vez que permite rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e 
políticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a correção de desvios e dando sentido 
de continuidade e sustentabilidade à organização. 
 
Métodos de Avaliação de Desempenho 
 
De acordo com Chiavenato, há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano. Ao 
avaliar o desempenho das pessoas é necessário utilizar critérios de justiça e equidade e, ao mesmo 
tempo, motivá-las, o que não é tarefa fácil. Por esta razão, muitas organizações constroem sistemas de 
avaliação especificamente ajustados às suas características e gerência, sem perder o foco estratégico. 
 
Os métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho utilizados são: Escalas Gráficas, Escolha 
Forçada, Pesquisa de Campo, Incidentes Críticos e Listas de Verificação. 
 
Método da Escala Gráfica: é o método de Avaliação de desempenho mais utilizado, divulgado e 
simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador para 
evitar interferências. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de fatores 
de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas 
em sentido horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho, enquanto as colunas em 
 
8 LUCENA, M. D. S. Avaliação de desempenho: métodos e acompanhamento. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977 
9 GUIMARÃES, T. A., NADER, R. M., RAMAGEM, S. P. Avaliação de desempenho de pessoal: uma metodologia integrada ao planejamento e avaliação 
organizacionais. Revista de Administração Pública, v. 32, n. 6, p. 43-61, 1998. 
10 OLIVEIRA-CASTRO, G. A., LIMA, G. B. C., VEIGA, M. R. M. Implantação de um sistema de avaliação de desempenho: métodos e estratégias. Revista de 
Administração, v. 31,n. 3, p. 38-52, 1996. 
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. 18 
sentido vertical representam os graus de variação daqueles fatores. Estes são previamente selecionados 
para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar. 
 
 
 
Vantagens: 
 
- Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação. 
- Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização. 
- Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos. 
- Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários. 
- Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. 
 
Desvantagens: 
 
- Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho. 
- Produz efeito de generalização (hallo efect): se o avaliado recebe “bom” em um fator, provavelmente 
receberá “bom” em todos os demais fatores. 
- Peca pela categorização e homogeneização das características individuais. 
- Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado. 
- Rigidez e reducionismo do processo de avaliação. 
- Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado. 
- Avalia apenas o desempenho passado. 
 
Método da Escolha Forçada: consiste em avaliar o desempenhodas pessoas através de blocos de 
frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de 
duas, quatro ou mais frase. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada 
bloco que mais aplicam ao desempenho do funcionário avaliado ou, então, escolhe a frase que mais 
representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele. Daí a denominação de 
escolha forçada. 
 
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. 19 
 
 
Vantagens: 
 
- Evita o efeito de generalização na avaliação. 
- Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade. 
- Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação. 
 
Desvantagens: 
 
- Complexidade no planejamento e na construção do instrumento. 
- Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação. 
- Não provoca retroação de dados, nem permite comparações. 
- Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. 
- Nenhuma participação ativa do avaliado. 
 
Pesquisa de Campo: É um método de avaliação do desempenho com base em entrevistas com o 
superior imediato, por meio das quais se avalia o desempenho dos subordinados, levantando-se as 
causas, origens e motivos de tal desempenho, por meio de análise de fatos e situações. É um método de 
avaliação mais amplo que permite, além de um diagnóstico do desempenho da pessoa, a possibilidade 
de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organização. 
Avaliação de campo analisa os fatores e situações que desencadeiam determinados desempenhos. O 
método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise 
complementar, planejamento e acompanhamento posterior dos resultados. 
 
 
 
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Vantagens: 
 
- Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o DRH assessora) na avaliação 
do desempenho. 
- Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, orientação, 
aconselhamento, etc.) 
- Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance dos resultados. 
- Proporciona profundidade na avaliação do desempenho. 
- Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff. 
 
Desvantagens: 
 
- Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista. 
- Processo de avaliação lento e demorado. 
- Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências. 
 
Método dos Incidentes Críticos: Baseia-se no fato de que no comportamento humano existem certas 
características extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por meio da 
qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e/ou negativos a 
respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as exceções positivas como as negativas 
no desempenho das pessoas. 
 
 
 
Vantagens: 
 
- Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. 
- Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e 
melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. 
- Método de fácil montagem e fácil utilização. 
 
Desvantagens: 
 
- Não se preocupa com aspectos normais do desempenho. 
- Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí sua tendenciosidade e parcialidade. 
 
Lista de Verificação: baseia-se em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check 
lists) a respeito de cada funcionário. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação 
quantidade. A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas 
as características principais de um funcionário. Na prática, é uma simplificação do método das escalas 
gráficas. Por isso, suas vantagens e desvantagens são as mesmas apresentadas pelo método das 
escalas gráficas. 
 
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No processo de avaliação de desempenho, dentro das organizações, existem muitas falhas. Os 
métodos tradicionais de avaliação do desempenho humano apresentam certas características 
ultrapassadas. Chiavenato11 afirma que, os métodos tradicionais são geralmente burocratizados, 
rotineiros e repetitivos. 
 
Além do mais, são autocontidos pelo fato de a avaliação funcionar como fim e não como meio. A 
avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas um importante meio para melhorar e 
impulsionar o comportamento das pessoas. 
 
Falhas do processo de avaliação de desempenho: 
 
Padrões Obscuros – quando uma escala de avaliação apresenta os aspectos e os graus de mérito 
muito aberto à interpretação, isso poderá causar avaliação injusta. 
 
Erro de Tendência Central – quando o avaliador tende a evitar as pontuações máximas e mínimas, 
pontuando todos os empregados, em todos os aspectos na média. Essa situação produz avaliações 
distorcidas e de pouca utilidade. 
 
Rigor ou Brandura – consiste em comportamento dos avaliadores que tendem a avaliar todos os 
empregados ou muito bem ou muito mal. 
 
Parcialidade – tendência de permitir que as diferenças individuais afetem a avaliação que os 
empregados recebem. 
 
Métodos Modernos de Desempenho 
 
As limitações dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho têm levado as organizações a 
buscarem soluções criativas e inovadoras. Estão surgindo novos métodos de avaliação do desempenho, 
que se caracterizam por uma colocação totalmente nova do assunto: auto avaliação e auto direção das 
pessoas, maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal, 
foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho. 
 
Método de Avaliação por Resultados: liga-se aos programas de Administração por Objetivos. Este 
método se baseia em uma comprovação periódica entre os resultados fixados (ou separados) para cada 
funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem 
a identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providências necessárias para o 
próximo período. É considerado um método prático, embora seu funcionamento dependa, sobremaneira, 
das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho. 
 
Chiavenato12 também propõe a 
 
11 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
12 CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Segunda Edição, Editora Atlas, 1981. 
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Avaliação por objetivos: neste método de avaliação, o gestor e o colaborador negociam os objetivos 
a alcançar durante um período de tempo. Os objetivos devem ser específicos, mensuráveis e estarem 
alinhados aos objetivos da organização. Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e 
discutir o nível de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O colaborador precisa estar 
motivado para apresentar planos, propor correções e sugerir novas ideias. 
 
Em contrapartida, o gestor deve comunicar os pontos fortes e fracos perante os resultados alcançados 
e propor, também, possíveis correções. A avaliação vai, assim, tomando forma através da análise do 
desempenho do colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados. O 
gestor nunca deve ter em conta aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou que não tivessem 
sido comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua auto avaliação e 
discuti-la com o gestor. 
 
Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliaçãodos seus colaboradores, tanto um como 
o outro têm consciência dos resultados que foram alcançados e se foram satisfeitos, ou não, os objetivos. 
Desta forma, o colaborador sabe de antemão o que se espera dele e sabe se a avaliação que lhe foi 
atribuída é justa ou não, pois já recebeu previamente o feedback do seu gestor. Por outro lado, não poderá 
pôr em causa a avaliação dos colegas, pois os objetivos são negociados individualmente. 
 
A política de progressão de carreiras, ou de aumentos salariais, também pode estar incluída neste 
processo, podendo os colaboradores e o gestor negociar mediante o alcance dos resultados esperados. 
Em todo e qualquer passo da Avaliação de Desempenho é fundamental que as informações sejam 
corretas e reais, para que se possa, ao final, obter resultados reais sobre os empregados. 
 
Vantagem: 
 
O mapeamento dos objetivos, ou seja, do curso que a organização deseja tomar é essencial para que 
ela possa navegar de forma coesa por meio do seu ambiente de negócios. 
 
Desvantagem: 
 
A direção estratégica pode se transformar em um conjunto de viseiras para ocultar perigos em 
potencial. Seguir um curso predeterminado em águas desconhecidas é a maneira perfeita para colidir 
com um iceberg. A direção é importante, mas é melhor movimentar-se para frente olhando para cada 
lado, para poder modificar o comportamento de um instante para outro. 
 
Avaliação do desempenho 360°: refere-se ao contexto que envolve cada pessoa. Trata-se de uma 
avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação 
com o avaliado. Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, os 
clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com 
uma abrangência de 360°, facilitando e aumentando a eficácia pessoal em cada processo desenvolvido, 
também melhorando a qualidade de vida no trabalho. 
 
Também conhecida como Feedback 360 graus ou Avaliação em Rede, existe uma participação no 
processo de todas as pessoas que estão próximas ao avaliado. Nesse modelo, a dimensão feedback se 
refere ao grau em que um indivíduo recebe informações diretas e claras a respeito de seu desempenho. 
O feedback pode vir da própria execução do trabalho (intrínseco) ou de colegas e supervisores 
(extrínsecos), impactando no conhecimento que uma pessoa tem dos reais resultados que alcançou com 
seu trabalho. 
 
O avaliado receberá diversos feedbacks e, com as informações ou retornos em mãos, pode, então, 
começar um plano de ação para o ajuste ou correção de seu desempenho e fazer uma análise e correções 
para melhor atender a organização. A Avaliação 360º traz a oportunidade de o indivíduo participar 
democraticamente. Com os resultados em mãos, o avaliado pode identificar suas potencialidades, 
competências, pontos fracos a serem melhorados e transformar em pontos positivos, assim como criar 
um plano de ação para melhorar seu desempenho e desenvolvimento pessoal, traçando objetivos e 
metas. 
 
 
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Vantagens para o Avaliado: 
 
- As entrevistas de retorno proporcionam ao avaliado momentos de reflexão e conscientização de suas 
dificuldades. 
- Por se tratar de um processo participativo e democrático, o resultado é visto pelo avaliado como 
objetivo e orientador, uma vez que demonstra sua imagem perante um grupo de pessoas e não só perante 
seu chefe. 
- Se bem desenhada, a avaliação em rede resulta em um mapa pessoal de orientação através do qual 
o avaliado poderá traçar seu plano de desenvolvimento de competências, definindo metas e objetivos. 
- A abrangência da avaliação em rede possibilita ao avaliado descobrir potenciais que não percebia 
em si mesmo e ampliar seu domínio de competências. 
- Da mesma forma, terá a clara percepção das suas falhas ou pontos fracos e poderá administrá-los 
no seu dia a dia de trabalho. 
 
Vantagens para a Empresa: 
 
- A avaliação em rede contribui de forma extraordinária para a retenção de talentos, pois abre 
possibilidades de crescimento e desenvolvimento de pessoal, aliando o discurso da valorização à prática 
regular. 
- O processo auxilia na formação de uma cultura de aprendizado constante, uma vez que é dinâmico 
e permanente. 
- Os resultados se revertem em maximização da motivação, geração de um clima estimulante de 
trabalho e aumento da produtividade. 
 
Desvantagens: 
 
- O sistema é administrativamente complexo para combinar todas as avaliações. 
- A retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado. 
- Pode envolver avaliações conflitivas sob diferentes pontos de vista. 
- O sistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem. 
- As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação inválida para as outras. 
 
Aplicação e Análise das Avaliações de Desempenho 
 
Podemos analisar agora como a avaliação de desempenho pode ser um visto como um elemento 
integrador das práticas de RH da empresa. Segundo Chiavenato13, a avaliação de desempenho tem 
várias aplicações e propósitos nos processos de gestão de pessoas, como: 
 
Processos de Agregar Pessoas: a avaliação de desempenho constitui a base de informações para 
o recrutamento e seleção, ao informar as características e atitudes dos novos empregados que serão 
futuramente cobrados pelo resultado final de seu departamento ou unidade de negócio. 
 
Processos de Aplicar Pessoas: a avaliação de desempenho vai contribuir oferecendo informações 
sobre como as pessoas estão integradas aos seus respectivos cargos. 
 
Processos de Recompensar Pessoas: a avaliação de desempenho ajuda a empresa a decidir quem 
deve receber recompensas como promoção e aumentos salariais, ou quem deve ser desligado da 
empresa. Em suma, ela é justa com quem contribui mais para a organização, remunerando melhor quem 
apresenta o desempenho esperado pela empresa. 
 
Processos de Desenvolver Pessoas: a avaliação de desempenho indica os pontos fortes e fracos 
de cada empregado da empresa, as potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem 
corrigidas. A empresa através da avaliação de desempenho identifica as necessidades de treinamento e 
tipo de treinamento para cada empregado da organização. 
 
Processos de Manter Pessoas: ela indica o desempenho e os resultados alcançados pelas pessoas 
na empresa. 
 
13 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
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Processo de Monitorar Pessoas: e avaliação de desempenho proporciona retroação às pessoas 
sobre seu desempenho e potencialidades de desenvolvimento. 
 
Podemos afirmar que a avaliação de desempenho serve como uma ferramenta para a própria 
gestão de pessoas, identificando se a administração de recursos humanos está realizando seu 
trabalho com eficiência. 
 
Questões 
 
01. (TRT/RS - Analista Judiciário - FCC) A gestão de desempenho tem como proposta 
(A) a definição de metas e objetivos; recursos necessários e indicadores de desempenho; o 
acompanhamento das atividades e a avaliação dos resultados. 
(B) um processo contínuo de mútua avaliação entre os níveis hierárquicos e, mesmo, entre membros 
da organização e seus clientes. 
(C) a análise integrada dos pontos fortes e fracos da organização, das oportunidades e das ameaças 
externas, resultando na elaboração de um cenário dentro do qual é avaliado o desempenho da 
organização. 
(D) a definição de tetos de gastos, a responsabilização individualizada dos funcionários e a cobrança 
anual de resultados. 
(E) avaliar o desempenho da organização em relação a quatro fatores: