AVALIA AO DE DESEMPENHO

Prévia do material em texto

�
UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
CURSO DE GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
DISCIPLINA :GESTÃO DE CARREIRAS
Avaliação de Desempenho
1.1 Conceito:
Avaliação: apreciação, análise
Desempenho: possibilidade de atuação.
Desta forma, percebemos que Avaliação de Desempenho é analisar a execução de um trabalho, atividade, que exige competência e/ou eficiência. Afinal para quem serve a Avaliação de Desempenho? Dentro de um conceito moderno, podemos dizer que serve tanto para as instituições públicas e privadas quanto para os colaboradores que nelas trabalham, quando busca avaliar as atividades executadas nos diversos setores. A avaliação de desempenho é uma atividade importante para gestão de pessoas, porque dela sucedem resultados importantes para a motivação e o desenvolvimento na carreira dos funcionários. O processo de avaliação presume que o desempenho de uma Unidade/Órgão ou de sua estrutura organizacional depende do desempenho de cada pessoa e da atuação dessa pessoa na equipe.
1.2 Evolução
As ofertas para obtenção de vantagem competitiva, apesar das diferenças de ordem semântica, parecem caminhar para uma mesma direção: gestão estratégica de recursos humanos (Kamoche, 1996; Taylor, Beechler Napier, 1996); gestão de competências (Prahalad Hamel,1990; Heene Sanchez, 1997); gestão de desempenho (Edwards Ewen, 1996); acumulação do saber (Arrègle, 1995; Wright et al., 1995); e gestão do capital intelectual (Stewart, 1998). Percebe-se nestas proposições a ênfase dada às pessoas como recurso determinante do sucesso de uma organização. Precisamos buscar na Introdução à Administração, o Histórico que levou as instituições a procurarem aprimorar as relações de trabalho; na tabela abaixo tirada do Livro do CHIAVENATO (1993), analisamos em resumo os caminhos da
Administração, com ênfase nas pessoas.
	TEORIAS ADMINISTRATIVAS
	PRINCIPAIS ENFOQUES
	TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS.
	Organização Informal.
Motivação, Liderança, Comunicações e
Dinâmica de Grupo
	TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
	Estilos de Administração;
Teoria das Decisões.
Integração dos Objetivos
Organizacionais e Individuais.
	TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
	Mudança Organizacional Planejada.
Abordagem de Sistema Aberto
Vamos apenas retratar um resumo de cada teoria, para que você possa entender um pouco da evolução dos conceitos da Administração de Recursos Humanos.
Na Teoria das Relações Humanas por volta de 1932, identificam-se as novas variáveis para melhorar as relações de trabalho: a integração social e o comportamento social dos empregados, as necessidades psicológicas e sociais e a atenção a novas formas de recompensas e sansões não-materiais, o entendimento da organização informal, os aspectos emocionais e não-racionais do comportamento humanos e a importância do cargos e tarefas para as pessoas que realizam e executam. Já em 1957 com o nascimento da Teoria do Comportamento
Organizacional marca a mais profunda influência das ciências do comportamento na Administração. Podemos dizer que representa a aplicação da Psicologia no contexto organizacional. Aqui vemos que todo indivíduo pode tomar decisão independente do cargo que ocupa e para isso busca conhecer o ambiente, analisar as informações obtidas e levar em conta as suas convicções, opiniões e pontos de vista. A organização é vista como um sistema de decisões, os indivíduos têm a sua racionalidade limitada ao seu ambiente e estes tomam decisões baseados em orientações passadas pelas organizações. Nas organizações sempre irão existir conflitos que envolvem os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. Por último não menos importante na década de 60 nasce a Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.), que tem origem na Teoria do Comportamento. No D.O. apresenta-se um conceito mais dinâmico de organização, de cultura organizacional e de mudança organizacional, tendo assumido uma abordagem mais sistêmica. Existe uma variedade de modelos no D.O., que não será apresentado aqui, pode ser uma moda passageira dentro da Administração, porém é uma alternativa democrática e participativa.
Existem hoje novas teorias de gestão organizacional – qualidade total, administração participativa, ênfase na liderança entre outras.
1.3 Objetivo
Precisamos entender que a Avaliação de Desempenho é um aprimoramento das Teorias Administrativas, e busca fazer com que os colaboradores atinjam as metas determinas e sejam de forma justa recompensados pelos esforços. A avaliação de desempenho tem o propósito essencial de buscar a excelência da organização por intermédio da melhora do desempenho de seus recursos humanos, provendo-se dos mais diferentes papéis profissionais: membros de equipes, colegas supervisores e gerentes. Os resultados da avaliação de
desempenho passam a ser apenas referências ou indicações para a aplicação de políticas e normas administrativas.
1.4 Cultura
Não podemos esquecer da influência da cultura organizacional, e do meio onde a empresa está inserida. Conforme SIQUEIRA (2002), “Cultura é uma combinação de crenças, comportamentos, hábitos, tradições, concepções e práticas que uma organização desenvolve ao longo do tempo como resultado da integração das pessoas que a integram e com ela interagem”.
Podemos analisar, por exemplo, empresas que têm matriz no sul do Brasil e filiais no Nordeste. Neste caso, os recursos humanos não podem esquecer-se de analisar a diferença cultural que existe entre essas duas regiões ao estabelecer as metas e objetivos, com base na avaliação de desempenho.
2 PROCEDIMENTOS DE IMPLANTAÇÃO
*Guimarães (1998), seguindo as proposições de Alury Riechel (1994), sugere o desenvolvimento de um modelointegrado de gestão de desempenho, entendido, aqui, com um processo resultante de três etapas – planejamento, acompanhamento e avaliação. Esse modelo, com fasessequenciais e interdependentes compreendeuma espécie de ciclo de gestão, podendo ser visualizado comoparte de um contexto organizacional mais amplo. Isto porqueas etapas de acompanhamento e avaliação formam, juntas, ummecanismo de retroalimentação (feedback) que, de acordo com ospressupostos da abordagem sistêmica, torna possível minimizar os efeitos da tendência à entropia a que as organizações estãosujeitas.
Avaliação de Desempenho
Etapas de um modelo integrado de gestão de desempenho.
Planejamento:
Estabelecer objetivos e metas a serem alcançadas.
Definir recursos necessários.
Definir indicadores de desempenho
Planejar atividades
Acompanhamento
Identificar desvios na execução das atividades planejadas
Estabelecer alternativas e implementar ações para corrigir os desvios detectados.
Avaliação
Comparar resultados alcançados com resultados esperados
Apurar os resultados alcançados
O planejamento compreende o estabelecimento de objetivos e metas a serem alcançados, dos recursos necessários, e dos indicadores sobre os quais será realizada a avaliação. Indicador de desempenho é uma variável ou parâmetro que reflete um estágio de desenvolvimento desejável, podendo ser utilizado para avaliação tanto quantitativa como qualitativa de organizações, de processos de trabalho, de equipes e indivíduos (Guimarães,1998).
O acompanhamento, por sua vez, possui a finalidade de assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado, o que pressupõe a necessidade de identificar desvios que porventura ocorram na execução das atividades planejadas, estabelecer alternativas de solução e implementar ações para corrigir as falhas detectadas. Finalmente a última etapa, a avaliação propriamente dita, destina-se a comparar os resultados alcançados com aqueles que eram esperados (planejados), figurando como uma consequência das fases anteriores.É importante que você entenda de forma mais clara como funciona o fator do desempenho acima descrito.
Exemplo:
Planejamento (planejamento num setor comercial para os
vendedores externos).No planejamento, devemos buscar estabelecer os objetivos e metas.
Objetivo: identificar os clientes que mais se interagem com o produto e abordá-los.
Meta:vender no prazo de um mês X unidades.
Recursos necessários: formulário de vendas, folder
explicativo, caneta, crachá de identificação e fardamento.
Planejar atividades: os vendedores procuraram formular os métodos e a abordagem que os levaram a identificar seus clientes e formalizar as vendas. Identificar através de catálogo telefônico e junto formulação de texto que ajude a manter uma linha lógica de conversa.
2.1 Acompanhamento
O acompanhamento é uma atividade desenvolvida pelo supervisor dos vendedores.
O supervisor deverá procurar desvios na execução adotada
pelos vendedores e estabelecer alternativas para corrigir as
distorções (refazer o planejamento).
2.2 Avaliação
Apurar os resultados da equipe de vendas e fazer a comparação com as metas determinadas. Tendo ocorrido dentro do esperado, restabelecer novas metas no planejamento. Caso tenham ocorrido distorções, procurar rever o planejamento executado pelos vendedores.
2.3 Os passos para Avaliação de Desempenho
Temos que analisar se a Avaliação de Desempenho será subjetiva ou objetiva, eventual ou sistemática, casual ou formal.
Ela deve ser simultaneamente objetiva, sistemática e formal, para que tenhamos uma ótima avaliação. Podemos até aplicá-la de forma subjetiva, eventual ou casual, mas não teremos um bom resultado. Afinal a subjetividade é algo muito particular, e estaremos não só avaliando o indivíduo, mas o conjunto onde está inserido. O sistema de avaliação aplicado pela empresa não deve enfatizar vagamente apenas a personalidade do avaliado, nem somente considerar as suas realizações objetivas, ou simultaneamente combinar trações de personalidade e de
realizações objetivas. Devemos levar em consideração fatos objetivos e traços subjetivos tais como:
Fato Objetivo
• Assiduidade
• Pontualidade
• Autonomia
• Aparência
1LIAÇÃO DE DESEMPENHO
• Planejamento
• Produção e Rendimento
• Organização
• Produtividade
Traços Subjetivos
• Decisão
• Liderança
• Julgamento
• Resistência ao estresse
• Resolução de problemas
• Espírito de equipe
• Adaptação ao novo
• Criatividade e inovação
• Sociabilidade
Além de vários fatores que devem ser ajustados à natureza do trabalho desenvolvido e aos interesses da organização, sempre vinculado da visão do negócio e à realização dos objetivos, sonhos e missões.
2.4 Quem deve ser avaliado?
Devemos observar que existem dificuldades envolvidas nos processos de avaliação de desempenho, agravadas quando se pretende, de forma geral, aplicá-las a todos os níveis hierárquicos, cargos e funções da organização. O cuidado, que se deve ter ao aplicar a avaliação de desempenho, está no tamanho da contribuição individual, em que alguém no exercício de suas funções seja capaz de ampliar os limites estreitos de seu cargo, enriquecendo-o com maior conteúdo ocupacional, assumindo maiores responsabilidades, autonomia e iniciativa. A exemplo disso, atividades repetitivas e sequenciais, como os que trabalham no chão de fábrica, em processos de produção em massa, certamente não são as mais adequadas para se utilizar de um sistema de avaliação
De desempenho. Neste caso, devem-se procurar caminhos administrativos, tais como acompanhamento do valor do salário no mercado de trabalho, políticas de partição no lucro ou outros mecanismos que possam ser avaliados em separado. Quando muito, pode-se valer de sistemas de pouco detalhamento, em que
o avaliador apenas indique a satisfação ao não do desempeno do avaliado, sem qualquer gradação dos níveis de desempenho ou de explicações e justifi-cativas para as avaliações realizadas.
2.5 Quem deve avaliar?
Podemos ter um comitê especializado em avaliação ou funcionário pode ser avaliado, pela equipe que integra, pelo superior imediato ou pelo chefe do superior imediato, por meio de auto- avaliação ou por especialistas em recursos humanos. A avaliação é um valor determinado pelos avaliadores, é preciso que este valor seja justo e não haja dúvidas sobre ele. Daí a importância de se usar na avaliação de desempenho, critérios objetivos e mensuráveis. Mesmo a conduta, que faz parte do
processo de avaliação, precisa ser mensurável, e isso é possível por meio dos indicadores de comportamento. Como já disse, os critérios devem ser claros, mensuráveis, conhecidos por todos e devem referir-se ao período do empenho até a data do início da avaliação.
2.6 Quando avaliar?
O processo de avaliação de desempenho deve ser contínuo, implicando a realização de entrevistas formais e informais. As entrevistas formais devem ser feitas ao longo do ano para todos os subordinados do avaliador. As entrevistas informais devem ser realizadas a qualquer momento, tanto para confirmar as entrevistas formais como para clarificar a tempo os problemas eventuais surgidos no cotidiano da situação de trabalho.13
3 A IMPORTÂNCIA DOS MÉTODOS
Instrumentos utilizados: elementos de análise
Caro aluno, o instrumento pode ser definido como sendo o recurso empregado para se alcançar um objetivo determinado e/ou conseguir um resultado esperado. Já o método é um programa que regula com antecipação uma série de operações que se devem realizar, apontando erros evitáveis, em vista de um resultado determinado ou o modo de proceder com vista a atingir um objetivo. A técnica é o conjunto de processos de uma arte; a habilidade especial de executar algo ou simplesmente a prática.
A avaliação do desempenho pode ser feita por intermédio de métodos que podem variar intensamente não só de uma empresa para outra, mas dentro da mesma empresa, quer trate-se de níveis diferentes de pessoal ou áreas de atividades diversas. Geralmente a sistemática da avaliação do desempenho atende a determinados objetivos traçados com base em uma política de aplicação do pessoal.
Cada sistemática atende a determinados objetivos específicos e a determinadas características das várias categorias de pessoas. Há vários métodos de avaliação do desempenho e cada um apresenta vantagens e desvantagens e relativa adequação a determinados tipos de cargos e
situações. (Chiavenato:1981,195-196).Precisamos entender que a escolha do método ou técnicas a serem utilizados no sistema de avaliação influenciará diretamente e decididamente no resultado final da avaliação. Podemos dizer que o método é a segunda variável mais importante de todo o processo, pois o avaliador terá resultados semelhantes, diferentes ou convergentes em razão da escolha do método. Cabe aos membros do grupo de trabalho a escolha do método
mais apropriado para a organização. Segundo Bergamini (1986) não há entre os pesquisadores um consenso quanto à classificação atribuída aos instrumentos a serem utilizados nos sistemas de avaliação de desempenho, de qualquer forma, de uma maneira geral pode-se classifi cá-los em 2 categorias: avaliação direta ou absoluta (cujas técnicas utilizadas são centradas no indivíduo avaliado) e a avaliação relativa ou por comparação (com ênfase na eficiência do indivíduo em relação ao seu grupo de trabalho). Existem os elementos indiretos de um sistema de avaliação de desempenho que são os que envolvem aspectos institucionais e ponderáveis no processo de gestão de negócios. São essenciais ao sistema, já que dão peso e sentido na interpretação e julgamento das informações coletadas nos elementos diretos de avaliação. Entre os principais elementos indiretos estão: a organização e suas políticas, a chefia, o grupo de trabalho, os clientes, a recompensa/remuneração e a informação do sistema
.
Sistema tradicional: virtudes, problemas e disfunções
Precisamos entender que a avaliação de desempenhou acompanhou a evolução das organizações que sempre estiveram de alguma forma refletindo as mudanças sociais. Assim, pode-se definir três fases do processo de avaliação de desempenho, conformesua evolução: sistema tradicional, sistema contemporâneo e propostas futuras. Agora o objeto de estudo dessa parte será o sistema tradicional de avaliação de desempenho, que se objetiva a realizar uma análise crítica sobre as virtudes, as disfunções e os problemas naturais do sistema tradicional de avaliação de desempenho utilizado pelas organizações.
15
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho visa medir o desempenho do funcionário no exercício do cargo, durante certo período de tempo, como já retratarmos anteriormente. Por seu intermédio, a empresa toma conhecimento da conduta do trabalhador, ou seja, se corresponde ou não às expectativas que a empresa teve com relação a ele, por ocasião da seleção oferecendo ao administrador informações sobre as ações do indivíduo no
cargo. (Aquino: 1980, 199).O sistema tradicional de avaliação de desempenho, sendo o instrumento mais utilizado pelas organizações atualmente para avaliarem seus funcionários, pode ser classificado como uma técnica de controle e supervisão do trabalho executado pelos funcionários. A primeira posição é aquela voltada para o passado histórico do empregado na organização, caracterizada pela preocupação em gratificá-lo ou puni-lo por este passado histórico (desempenho). Isto é, uma vez diagnosticada a sua atuação ou desempenho no trabalho, receberá um “prêmio” que se traduzirá em um possível aumento salarial por mérito ou um elogio registrado na sua ficha funcional. Ou então, será “punido” pela privação do aumento e, o que é mais grave, “rotulado” como um empregado deficiente. Como efeito, estes dois resultados condicionarão, profundamente, a construção da história futura do empregado na organização. Caso o empregado tenha sido bem-sucedido na sua avaliação, desfrutará para sempre desta condição, mesmo que seu desempenho real, no futuro, não corresponda mais àquele diagnosticado. Para o empregado malogrado na avaliação, o melhor seria mudar de emprego, pois seu futuro estará seriamente comprometido pelo julgamento desfavorável que recebeu. Dentro desta sistemática, a organização e suas chefias não assumem qualquer responsabilidade no processo. Cabe apenas ao empregado arcar, sozinho, com as consequências. Avaliação de Desempenho
O sistema de avaliação de desempenho implantado e utilizado definirá o estilo gerencial e a cultura organizacional subjacente à organização. Como qualquer processo, o sistema tradicional, por ter sido formulado e adotado por várias décadas sem ter sido revisto e ajustado às transformações ocorridas nesse período foi, e ainda continua sendo alvo de inúmeras críticas de estudiosos e pesquisadores da área.
Entretanto, é preciso sempre analisar criteriosamente essas críticas para verificar se há validade científica e estão embasadas teoricamente. As propostas tradicionais de avaliação de desempenho, na maioria dos casos, são utilizadas como instrumento punitivo ou de promoção dos funcionários em relação aos resultados esperados pela organização. Isso ocorre porque em muitos casos elas não possuem propostas adequadas
de avaliação, técnicas e pessoal qualificado para realizarem a análise, sendo o desempenho dos servidores apenas avaliado pelos superiores.
Desta forma, torna-se uma avaliação subjetiva e dependente da postura profissional do avaliador, em muitos casos o avaliador utiliza-se do poder como um instrumento punitivo. Mas aos poucos a avaliação de desempenho começa a ser encarada como um instrumento auxiliar no
desenvolvimento do avaliado. Segundo Milani (1988), os sistemas de avaliação de desempenho são utilizados com vários objetivos, gerando inúmeros problemas e conflitos entre os mesmos. Problemático e conflituoso, pois os objetivos individualmente precisam de estratégias e dados específicos para cumprir suas funções. O principal objetivo do sistema tradicional é o de realizar uma análise do desempenho individual dos membros da organização. Essa análise leva em conta apenas o trabalho realizado de forma objetiva.17
A avaliação deve criar um quadro exato do desempenho de cargo de um indivíduo. Para a realização desta meta, os sistemas de avaliação devem ser relacionados ao cargo, ser práticos, ter padrões e usar medidas seguras. Relacionado ao cargo significa que o sistema avalia comportamentos críticos que constituem sucesso no cargo. Se a avaliação não for relacionada ao cargo, é inválida e provavelmente não confiável. Sem validade e confiabilidade, o sistema pode discriminar.
Mesmo quando não ocorre discriminação, as avaliações são
inexatas e inúteis quando não se relacionam ao cargo. (...) A avaliação de desempenho exige padrões de desempenho. Estes são os marcos comparativos para mensuração. Para serem efetivos, devem relacionar-se aos resultados desejados de cada cargo. Não podem ser estabelecidos arbitrariamente. Coleta-se conhecimento destes padrões através da análise de cargo.
Sendo a avaliação de desempenho uma técnica, para atingir seus objetivos faz uso de inúmeros métodos e instrumentos. A definição dos mesmos ocorre em função das necessidades da organização e dos objetivos propostos. Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho utilizados pelas organizações são classificados de diferentes maneiras pelos pesquisadores, conforme sua conceituação e visão. Lucena (1977) coloca que a avaliação de desempenho é utilizada como instrumento de desenvolvimento de recursos humanos e classifica em três métodos:
(1) escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos
indivíduos por meio de frases descritivas em relação às
tarefas executadas pelo mesmo;
(2) pesquisa de campo é o método que avalia o desempenho
utilizando-se de entrevista com o chefe; de Desempenho
(3) método das escalas gráficas avalia o desempenho
através de uma sequência de fatores ou qualidades dos
indivíduos conforme a graduação estabelecida.
Para os gerentes, existem três métodos que podem ser
utilizados:
(1) plano analítico de metas;
(2) planejamento do trabalho;
(3) método da escala gráfica.
Bergamini (1986) classifica os métodos de avaliação de desempenho em dois grupos. Avaliação direta ou absoluta, são aqueles métodos que fornecem uma quantidade maior de informações sobre o funcionário; e a avaliação relativa ou por comparação, são os tipos de avaliação em que a ênfase deslocasse do indivíduo para a efi ciência do grupo de trabalho. Apesar de tantos problemas apontados, os métodos tradicionais de avaliação são ainda amplamente utilizados em função de um conjunto de vantagens e virtudes que contém, para uma ampla gama de usuários.
4 MÉTODOS TRADICIONAIS
Milani (1988), afirma que as técnicas atualmente utilizadas para avaliação de desempenho dos funcionários das organizações apresentam problemas de ordem funcional, tais como: falta de precisão, confiabilidade, validade de conteúdo e aplicabilidade. Tais problemas inviabilizam a eficiência e a obtenção dos resultados esperados dos métodos utilizados e requeremos desenvolvimento de novas abordagens para avaliação de desempenho. Como consequências das desvantagens
apresentadas os sistemas tradicionais apresentam alguns problemas de ordem estrutural e operacional, que afetam proporcionalmente o desempenho organizacional:
1) podem gerar insatisfação e desmotivação nos
funcionários;
2) o desempenho organizacional pode ser influenciado
negativamente, ficando abaixo do esperado;
3) o ambiente de trabalho pode se tornar incerto;
4) podem surgir conflitos entre os funcionários da
organização.
Parece que nenhuma técnica para avaliação de desempenho é válida para todas as aplicações. Existem algumas técnicas que contêm dados válidos para atingir certos critérios e outras técnicas úteis para atingir outros objetivos. A maioria dos objetivos dos sistemas de avaliação de desempenho requer dados precisos e confiáveis sobre o desempenho atual em termos de realizações esperadas e atingidas e comportamentos necessários para atingir os objetivos de uma dada tarefa. Confiabilidadee precisão são mais fáceis de serem atingidas através de eventos observáveis e mensuráveis quando pequena ou nenhuma inferência é permitida. (Milani: 1988,53-54).Cabe ressaltar que os sistemas tradicionais de avaliação de desempenho são utilizados para avaliarem o desempenho dos funcionários em determinado período de tempo, ou seja, a análise dos dados coletados é realizada sobre informações passadas, que já ocorreram há algum tempo. Assim, é preciso ter cuidado com a análise e com a utilização dos resultados, pois assim como as organizações, os indivíduos e seus comportamentos e desempenhos sofrem mutação e alterações em curto período de tempo. Portanto, as informações coletadas devem servir somente como parâmetros de análise e não como informações absolutas e definitivas sobre o desempenho dos funcionários.
Determinar o melhor sistema de avaliação de desempenho depende de uma analise criteriosa, porque cada sistema tem sua peculiaridade, com pontos fortes e fracos. Um bom avaliador dispensa qualquer sistema, por melhor que seja. Um bom sistema ajuda muito, contanto que a organização leve em consideração às suas características.
4.1 Avaliação da experiência
Neste tipo de método de avaliação, fazemos uma descrição das características principais do avaliado, suas qualidades e limitações, potencialidades e dimensões de comportamento. Não se pode esquecer que estas observações têm de ser descritas de forma objetiva. Alguns analistas em recursos humanos consideram desvantajosa a avaliação da experiência, em virtude da amplitude de sua variação em extensão e conteúdo do desempenho que descreve. Precisamos analisar como as experiências diferenciadas afetam os aspectos individuais do desempenho do ser humano e a sua formação como indivíduo e profissional. Por exemplo, a escala gráfica, para que propicie a ele condições mais praticáveis de diferenciação de desempenho.
4.2 Escala gráfica
Este método é bem mais seguro e consistente do que a avaliação da experiência, porém não é tão profundo e amplo. Este método avalia o desempenho de uma pessoa, considerando, fora outros aspectos, a qualidade e a quantidade do trabalho,posicionando cada dimensão a ser apreciada em termos de abaixo, acima ou na média em relação ao grupo de outras pessoas que executam tarefas e atividades semelhantes. Geralmente, o sistema considera o tamanho específico do trabalho realizado, ajustando-se às funções próprias de determinado cargo. Os especialistas têm alterado a forma desta avaliação freqüentemente, porém permanece sendo um sistema bastante praticado. Não há necessidade de se ter um sistema mais complexo para se proceder à operacionalização de um programa de avaliação de desempenho. Basta combinar adequadamente a escala gráfica coma avaliação de experiência.
4.3 Revisão da avaliação de atividades
Freqüentemente, as avaliações pelos sistemas de experiência e de escala gráfica são suplementadas pela revi são da avaliação das atividades. Esta suplementação ou combinação de métodos é particularmente recomendável quando se pressupõe que os avaliado res tenham um grau elevado de tendenciosidade, ou quando eles se valem de padrões anormalmente discrepantes para avaliar o desempenho de seus subordinados. A revisão da avaliação consiste, por exemplo, na participação de um representante do Departamento de Re cursos Humanos em reunião conjunta com os avaliadores de uma determina da área, com o fim de rever os critérios e os resultados das avaliações,
identificando e superando os pontos de discordância, obtendo o consenso ou, pelo menos, o mínimo de homogeneidade e consistência entre os resultados das avaliações, além de desenvolver nos avaliadores padrões compatíveis e comuns de avaliação dos subordinados.
É claro que este sistema de participação coletiva tende a corrigir inúmeras distorções praticadas pelos avalia dores isoladamente, revelando manifestações inaceitáveis de discriminação, mau julgamento, estereótipos e heterogeneidade no trato das relações entre as pessoas. Sofre da restrição, apontada por muitos, de consumir muito tempo. Mas aí se recai, mais uma vez, na velha questão de a avaliação de desempenho ser utilizada como ferra menta ou amarra, instrumento gerencial de desenvolvimento das pessoas e da organização ou mero procedimento administrativo para administrar pessoal.22valiação de Desempenho
4.4 Escolha forçada
Não existe uma superioridade nítida entre a escala gráfica e a escolha forçada, sendo que a escala gráfica costuma ser bem mais barata e de maior aceitação por parte dos avaliadores. Este sistema reduz a tendência do avaliador ao apreciar os desempenhos e fixar padrões mais objetivos de comparação entre os avaliados. Por ser um sistema suscetível a muitas variações, e largamente aplicado pelas organizações, o que costuma ser mais comum é a escolha feita pelo avaliador entre as opções de afirmações que mais se aproximam ou afastam-se das
características de desempenho do avaliado. É realizado o registro das afirmativas escolhidas, e feito o tratamento estatístico. Os que obtiverem os mais altos resultados são melhor avaliados, já os mais baixos resultados são os de pior desempenho. Supõe-se, como o avaliador desconhece os pesos dos escores conferidos às afirmativas, as avaliações tendem a ser menos contaminadas por preferências pessoais e toda a sorte de pre-concepções e estereótipos.
A escolha forçada costuma contrariar os avaliadores, que reclamam da perda do poder junto aos seus subordinados e da descrença da organização de que sejam capazes de realizar avaliações justas e equilibradas. Neste método, avaliados assumem a avaliação e não são submetidos ao constrangimento de não saberem o peso do que avaliam e ainda terem as suas escolhas submetidas à correção estatística dos dados. Às vezes os avaliadores acabam burlando o sistema, quando,
por exemplo, avaliam um empregado médio, tomando com
referência as escolhas que fi zeram um subordinado de avaliação
excelente. Método da escolha forçada tem sido muito utilizado
principalmente em empresas que passaram por uma redução de quadros ( downsizings ), pela distribuição percentual obrigatória que realiza entre os avaliados classificados como acima da média, abaixo da média e na média. É preciso ter cuidado porque nem sempre as dispensas acontecem com os avaliados “abaixo da média”, quando não há um avaliado com desempenho “baixo”. É claro que as dispensas enveredam também pelos de desempenho “médio” e os de “alto” desempenho. É importante, caro aluno, entender que a distorção do sistema encoraja a disputa entre os avaliados por melhor posicionamento na classificação, com impactos bastante nocivos na cultura corporativa, no ambiente de trabalho e nos níveis de cooperação e de solidariedade praticados na organização.
4.5 Ponto importante
Não podemos deixar de lado a questão das revisões. Tanto o sistema de experiência como o de escala gráfica, precisam passar pela revisão da avaliação das atividades. É uma suplementação ou combinação de métodos, que é recomendável quando se pressupõe que os avaliadores tenham um grau elevado de tendenciosidade, ou quando eles se valem de padrões anormalmente discrepantes para avaliar o desempenho de seus subordinados.
Podemos utilizar de um representante do departamento de recursos humanos em reunião conjunta com os avaliadores de uma determinada área com o fim de rever os critérios e os resultados das avaliações e, assim, identificar e superar os pontos de discordância, obter o consenso ou, pelo menos, o mínimo de homogeneidade e consistência entre os resultados das avaliações, além de desenvolver nos avaliadores padrões compatíveis e comuns de avaliação de subordinados.
24
4.6 Incidentes críticos
A utilização deste sistema facilita bastante o avaliador por ocasião da entrevista de avaliação de desempenho. Pelo sistema, o avaliador registra à parte, diária ou semanalmente, todos os episódios, fatos, resultados relevantes, quantificando-os e especificando-ossempre que possível. Assim, o avaliador passa a dispor de farto manancial de dados para consubstanciar seus comentários e as aná lises sobre o desempenho do subordinado.
Em vez de discutir características, a avaliação passa a processar e
em torno de casos e comportamentos reais, devidamente anotados e detalhados. Procura-se apreciar o desempenho, não as características
de personalidades. Diante da explicitação de fatos realmente ocorridos, e do pleno conhecimento do avaliador e do avaliado, busca-se chegar ao que de fato precisa ser melhorado, identificar uma linguagem comum de fixação de padrões e expectativas de desempenho, além de traçar metas compartilhadas de aprimoramento em face da reincidência de situações similares. O sistema comporta muitas restrições. Estas vão desde a impraticabilidade do registro permanente do comportamento do avaliado, passando pela eventual distorção daquilo que foi percebido pelo avaliador, até a limitação da prática inoportuna do feedback à ocorrência dos fatos relatados.