administracao estrategica

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CURSO: ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
 
 
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Gestão Estratégica Orientada para Resultados 
Introdução 
Aceito o planejamento estratégico, num sentido amplo, como as 
diretrizes que ajudam a eleger as ações adequadas para atingir as 
metas da organização, se pode argumentar que ele cria as condições 
adequadas para a tomada de decisões em relação às ações propostas, 
ou seja, é um meio para estabelecer o propósito da organização, 
definindo os objetivos, programas de ação e prioridades na con-
cessão de recursos. 
Processo de planejamento estratégico: visão de Bateman e Snell 
A primeira perspectiva das etapas do processo de planejamento 
estratégico é adaptada de Bateman e Snell (1998, p. 123): 
 
 
 
 
 
 
Visão de Maximiano 
A perspectiva proposta por Maximiano (2006, p. 333) inclui o 
conceito do planejamento estratégico como um processo cíclico, 
com a relação entre o processo de monitoramento e controle com 
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os ajustes na análise da situação estratégica. 
Fonte: Maximiano (2006). 
 
 
. 
Visão de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 
Na análise do processo feita por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 
(2000), os autores consideraram duas novas variáveis que 
influenciam diretamente o processo, os valores gerenciais e a 
responsabilidade social. 
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e 
Lampel (2000). 
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Explicitados os aspectos mais relevantes no esforço de 
compreensão da relevância do planejamento estratégico na adoção de 
parcerias estratégicas flexíveis, podemos avançar na concepção e 
fundamentos para se concretizar esse tipo de parceria. 
 
Gestão orientada para resultados 
 
Missão 
Diagnóstico do 
Ambiente 
Objetivos Estratégicos 
Indicadores de 
Desempenho 
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Metas de 
Desempenho 
Monitoramento de 
Desempenho 
x 
Planos de Ação 
 
Figura 4 Gestão orientada para resultados. 
 
 
 
 
Visão e missão institucional da organização 
A razão de ser da organização é a sua missão. O seu enunciado é 
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uma referência para orientar os membros da organização quanto às 
atividades, à filosofia, conceito, valores e princípios da 
organização. É por meio da definição da missão que se busca 
agregar e facilitar os esforços e sinergias para alcançar os objetivos 
da organização. 
 
Definição de missão 
A importância de uma definição adequada de missão numa 
organização é deixar evidenciado o principal bem ou serviço que a 
instituição proporciona diretamente a um usuário externo. Assim, 
numa missão deve-se estabelecer o marco que justifica a intervenção 
pública no âmbito de responsabilidade; capacidade de manter o foco 
diretivo no importante; conseguir encaminhar os apoios políticos e 
capacidades administrativas da instituição; e mostrar aos grupos de 
interesse a criação de valor público esperado. A declaração da 
missão deve ser objetiva, sintética, e de fácil compreensão, de forma 
a identificar as características únicas da organização. 
 
 
Perguntas orientadoras para a definição da missão 
Para que existe a instituição/programa? 
Quais são os principais produtos que gera? 
Quais são os usuários externos e internos? 
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Podem outros oferecer os mesmos produtos/serviços? 
Qual é a especificidade da instituição/programa? 
Qual é o público-alvo e a cobertura atual? 
Qual a percepção da equipe diretiva e dos servidores públicos a 
respeito da instituição/programa? 
 
Definição dos objetivos 
A definição dos objetivos torna possível selecionar as atividades 
prioritárias para o melhoramento da organização e aproveitar as 
vantagens. São conquistas que a organização persegue num prazo 
determinado. Esses objetivos devem ser coerentes com a missão e 
orientações das políticas ministeriais. 
 
Objetivos estratégicos 
Os objetivos estratégicos devem estar relacionados com a missão 
e entendidos e compartilhados pelos seus atores e grupos de 
interesse; devem ser realistas e não muito ambiciosos; e que sejam os 
mais específicos possíveis. Os objetivos estratégicos devem ser 
descritos de modo que possam ser compreendidos e utilizados pelos 
colaboradores. Registre-se que os objetivos estratégicos nas organi-
zações públicas, por não visar a lucros, são qualitativos, tornando-os 
difíceis de serem quantificados, razão pela qual são criados os 
indicadores de desempenho e os seus respectivos quantificadores. 
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A definição dos objetivos estratégicos deve permitir identificar 
ações em âmbitos de: programação; processos; cobertura; qualidade; 
oportunidade do serviço etc. Registre-se que os objetivos 
estratégicos surgem como resposta a uma pergunta essencial: que 
devemos conseguir no curto, médio e longo prazo, para ter um 
acionar coerente com a missão? 
 
Metas de desempenho 
Se os objetivos estratégicos são resultados de uma dimensão 
mais geral que a organização pretende alcançar, as metas de 
desempenho devem ser mais concretas e objetivas, visto que são 
necessárias ao atendimento dos objetivos e um referencial para a 
avaliação do desempenho organizacional. Deve-se priorizar, no pro-
cesso de definição de metas de desempenho, aquelas que tenham 
impacto direto e maior com os objetivos estratégicos. Nesse sentido, 
as metas de desempenho devem definir os níveis de desempenho 
mínimos aceitáveis, no curto e médio prazo. Elas devem possuir as 
mesmas medidas de seus respectivos quantificadores. 
A partir dessas características, pode-se argumentar que as metas 
constituem a expressão concreta, quantificável dos resultados que se 
planeja alcançar num determinado período de tempo, com relação ao 
objetivo e produto identificado. Nesse sentido, contêm uma 
declaração explícita de níveis de atividades que se pretende alcançar, 
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num horizonte limitado de tempo. 
Para a construção de metas, além do componente de realismo da 
meta (ou seja, sua factibilidade), é necessário levar em consideração 
o elenco de dimensões de desempenho da gestão, que é traduzido na 
eficiência, eficácia, qualidade e economia. Isso implica na 
necessidade da geração de compromissos internos, tendo como 
referência que o seu cumprimento não deve depender de outras or-
ganizações ou de fatores exógenos. 
 
Monitoramento do desempenho 
O monitoramento do desempenho é o processo administrativo 
que indica que aquilo que uma organização está realizando está 
consistente com o que ela decidiu fazer. Nesse sentido, é relevante 
destacar que a sistemática de monitoramento do desempenho 
necessita ser implementada de forma rápida, visto que dessa 
celeridade depende a obtenção dos planos de ações e a melhoria no 
desempenho. 
 
Planos de ação 
Os planos de ação são os responsáveis por promoverem a 
melhoria contínua da organização. Eles são apresentados em 
reuniões mensais por todos os responsáveis, traduzidos na planilha 
de monitoramento do indicador de desempenho. 
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Indicadores sociais 
Observa-se que os indicadores sociais e as metodologias para 
viabilizar a sua formulação voltaram a fazer parte da agenda das 
ciências sociais e das preocupações dos gestores públicos. Essa novatendência decorre, entre outros motivos, da exigência de organismos 
internacionais que financiam programas e projetos em políticas 
públicas, e que necessitam mensurar o desempenho dos programas e 
projetos, bem como legitimar as políticas governamentais, 
democratizar as informações e a avaliação de políticas públicas. 
Os indicadores são ferramentas gerenciais relevantes de gestão 
para a administração pública, assim como um instrumento essencial 
para a fiscalização, controle e acompanhamento da gestão pública 
por parte da sociedade organizada. Nesse sentido, indicadores são 
instrumentos de medição das variáveis sociais, entendidos como as 
medidas que descrevem como uma instituição está alcançando seus 
objetivos e metas. 
Deve-se ressaltar, em relação à produção de indicadores — que 
são utilizados tanto pela administração pública como pela sociedade 
civil —, que os mesmos devem ter clareza do que se pretende medir; 
qualidade e precisão na produção das informações que comporão os 
indicadores; cautela e cuidado na interpretação das informações 
disponíveis; e permitir que os indicadores sejam compreendidos pela 
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sociedade. 
 
Metodologia Balanced Scorecard (BSC) 
Introdução 
A metodologia denominada balanced scorecard (BSC) surge 
no início de 1990, desenvolvida por Robert Kaplan e David 
Norton, por meio da publicação do estudo intitulado "Measuring 
performance in the organization of the future", patrocinado pelo 
Instituto Nolan Norton, a unidade de pesquisa da KPMG. 
Registre-se que o BSC ganhou uma ampla divulgação em 1992, 
quando foi reconhecido como um processo revolucionário que 
mudava completamente a forma de gestão nas empresas. Ao longo 
da sua evolução transformou-se num sistema de gestão estratégica 
muito mais abrangente que o projeto original. 
Os gestores, na concepção de Kaplan e Norton (1997), 
precisavam mais do que apenas indicadores do desempenho de sua 
área. Diante dessa constatação, propuseram uma metodologia que 
fornecesse aos gestores instrumentos que visassem auxiliá-los para 
alcançar os objetivos pretendidos em um momento futuro e conhecer 
os aspectos que envolvem o ambiente e o desempenho organizacio-
nal, auxiliando o alcance da excelência empresarial. 
A metodologia BSC é um conjunto de indicadores que 
proporcionam à gestão uma compreensão da visão estratégica dos 
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negócios, constituindo-se como uma ferramenta que traduz a visão e 
a estratégia das empresas em um conjunto coerente de indicadores, 
sejam eles financeiros ou não financeiros. 
Para Kaplan e Norton (2004), os objetivos principais são: 
esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; comunicar e associar 
objetivos e medidas estratégicas; planejar, estabelecer metas e 
alinhar iniciativas estratégicas; e melhorar o feedback e o 
aprendizado estratégico. Para implementar a estratégia nas organiza-
ções, o BSC viabiliza processos gerenciais críticos definidos 
previamente: 
a) Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: esclarece e 
estabelece um consenso entre os gestores acerca da visão e dos 
objetivos estratégicos da organização. A visão e a estratégia 
devem ser expressas como um conjunto integrado de medidas 
e objetivos definidos, para que todos tenham o mesmo 
entendimento dos planos estratégicos e do sucesso almejado; 
b) Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: 
comunica e estabelece metas associadas aos objetivos, onde a 
participação de todos na empresa é de fundamental 
importância, pois devem ter a compreensão das ações, e à 
consecução dos objetivos. Isso faz com que todos entendam a 
estratégia adotada e fiquem alinhados com os processos de 
mudanças necessários; 
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c) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: 
esse processo busca integrar a estratégia ao processo 
financeiro. Utilizando as medidas do BSC como base para a 
alocação de recursos e definição de prioridades, os gestores 
podem concentrar a sua atenção nas iniciativas que visem 
alcançar os objetivos estratégicos a longo prazo sem prejuízo 
dos objetivos do curto prazo; 
d) Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico: este 
processo é considerado o aspecto mais inovador, aquele que 
realmente cria um diferencial competitivo sustentável. Como 
podem surgir novas oportunidades ou respostas a ameaças não 
previstas na formulação do plano estratégico inicial, os 
gestores devem avaliar se os objetivos continuam válidos. 
Caso contrário, devem ajustar a estratégia e, se necessário, 
efetuar mudanças na estratégia. 
 
Uso do BSC na administração 
Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e 
controlar o uso de recursos a fim de alcançar os objetivos. Com vista 
a alcançar esse propósito, o balanced scorecard (BSC), formulado 
por Kaplan e Norton (2000), se apresenta como um instrumento de 
gestão organizacional relevante, capaz de fornecer um referencial de 
análise da estratégia orientada para a criação de valor futuro, 
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estruturado segundo quatro diferentes perspectivas: financeira, que 
envolve a estratégia de crescimento, de rentabilidade e de risco, sob 
a ótica do acionista; cliente, importando na estratégia de criação de 
valor e diferenciação, sob a perspectiva do cliente; processos de 
negócio internos, que enfoca as prioridades estratégicas de vários 
processos de negócio, que criam satisfação para os clientes e 
acionistas; e aprendizado e crescimento das pessoas, alcançando as 
prioridades para o desenvolvimento de um clima propício à 
mudança organizacional, à inovação e ao crescimento. Para aqueles 
autores, essas quatro dimensões são relacionadas entre si a partir 
da estratégia organizacional. 
No processo de implantação do BSC, é preciso definir 
claramente os objetivos e estratégias da empresa, e alinhar o resto 
da organização com os objetivos propostos; revisar os processos 
internos ineficazes para o atendimento desses objetivos; definir 
indicadores controláveis e quantificáveis, e efetuar seu controle 
sistemático. Nesse sentido, busca-se proceder inicialmente a um 
alinhamento entre a visão e missão da organização e objetivos e 
estratégias, tanto gerais como de cada área. Esse processo, com a 
utilização da metodologia do BSC, torna-se rápido e eficiente, 
permitindo que cada departamento ou indivíduo saiba de forma 
clara o que tem que fazer para colaborar com a organização para 
alcançar os fins preconizados. 
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No que se refere à utilização do balanced scorecard em 
organizações do setor público, exige-se que sejam observadas 
algumas premissas como: o foco do esforço deve estar nos conceitos 
de planejamento, de controle e de estratégia; observar as diretrizes 
institucionais já existentes (crítica e adaptação) e as interações entre 
as ações; as dimensões gerenciais propostas no BSC tradicional 
devem ser tomadas como uma orientação básica para a composição 
de um modelo (também geral) para a administração pública, 
incorporando os devidos desdobramentos e transformações das 
dimensões estratégicas originais; e cada organização deve 
transformar o modelo e traduzi-lo em sistemas corporativos 
aderentes à sua realidade e necessidades gerenciais. 
Deve-se observar também, quando se tratar de organizações 
públicas, que uma parcela substancial de seus objetivos, definidos 
com maior ou menor clareza, já estão estabelecidos no plano 
constitucional ou legal, fator capaz de gerar substanciais limitações à 
reorientação estratégica.Por sua vez, considerando que as dimensões 
estratégicas do BSC constituem um padrão básico de referência, e 
não uma norma hermética e inflexível, é necessária a sua adaptação 
a cada segmento de atuação ou organização estatal. 
Registre-se que no âmbito do governo federal, a utilização do 
balanced scorecard está cada vez mais presente. Constata-se, nos 
últimos anos, que está havendo uma crescente preocupação de 
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inúmeras organizações públicas da administração direta e indireta, 
fundações, e empresas públicas em adotar uma gestão estratégica. 
 
Vantagens do uso do BSC para a organização 
A utilização do BSC, conforme ressaltam Kaplan e Norton (1997), 
permite que a organização quantifique os resultados pretendidos em 
longo prazo, identifique mecanismos e forneça recursos para que os 
resultados sejam alcançados, e estabeleça referenciais de curto prazo 
para as medidas financeiras e não financeiras envolvidas no projeto. 
O BSC integra as medidas derivadas da estratégia, focalizando o 
desempenho organizacional a partir de quatro perspectivas distintas e 
complementares: perspectivas financeiras, do cliente, dos processos 
internos e perspectiva do aprendizado e crescimento; essas quatro 
perspectivas formam a estrutura do BSC. 
Observa-se que o BSC é estruturado em seu modelo clássico em 
quatro perspectivas. A perspectiva financeira tem como função 
mostrar aos acionistas como 
a empresa está desenvolvendo sua estratégia e seu desempenho no 
negócio. A perspectiva de clientes permite avaliar os desempenhos 
dos mercados e identificar e atender às expectativas dos clientes. Na 
perspectiva de processos internos, os executivos identificam os 
processos críticos em que devem buscar a excelência, a fim de 
atender aos objetivos dos acionistas e de segmentos específicos de 
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clientes. Os objetivos e medidas dessa perspectiva derivam de 
estratégias explícitas voltadas para o atendimento às expectativas dos 
acionistas e clientes-alvo. A perspectiva de aprendizado e 
crescimento tem a função de definir os objetivos em relação à 
infraestrutura que a empresa necessita para ter sucesso na 
consecução dos objetivos das demais perspectivas. 
Para Kaplan e Norton (1997, p. 131), a capacidade de alcançar 
metas ambiciosas para os objetivos financeiros dos clientes e dos 
processos internos depende das capacidades organizacionais para o 
aprendizado e o crescimento. As estratégias para um desempenho de 
qualidade superior geralmente exigem investimentos significativos 
em pessoal, sistemas e processos para que sejam alcançadas as 
capacidades organizacionais necessárias. 
Essas perspectivas devem estar sintonizadas através de uma 
relação de causa e efeito, orientando as ações desenvolvidas em cada 
perspectiva de acordo com a estratégia definida. Dessa forma, o BSC 
é uma forma para se organizar um determinado conjunto de 
objetivos em uma cadeia de geração de valor. Esse conjunto 
organizado de objetivos é chamado de "mapa estratégico". 
A metodologia do BSC visa traduzir a missão e a visão 
estratégica de uma organização em termos de metas e objetivos 
específicos e mensuráveis. Descreve também a forma de estruturar 
esses objetivos estratégicos, em uma série de medidas-chaves de 
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desempenho, e tem como ponto de partida o mapa estratégico que 
orientará a definição do conjunto de indicadores que serão utilizados, 
as metas e os planos de ação para o alcance dos objetivos finais. 
 
Mapa estratégico 
O mapa estratégico é uma arquitetura que descreve a estratégia, 
identificando a relação de causa e efeito entre os objetivos nas quatro 
perspectivas do BSC, orienta o desempenho da organização e cria 
caminhos para conversão de iniciativas e recursos em melhores 
resultados, mostrando quais medidas são necessárias ao alcance de 
cada objetivo proposto, bem como os indicadores que serão 
utilizados para o monitoramento da execução dessas medidas, e 
ainda quais as iniciativas de cada setor envolvido para o 
cumprimento das medidas. 
Para a orientação da estratégia, cinco princípios gerenciais podem 
ser seguidos, conforme Kaplan e Norton (2004): (a) traduzir a 
estratégia em termos operacionais; (b) alinhar a organização à 
estratégia; (c) transformar a estratégia em tarefa de todos; (d) 
converter a estratégia em processo contínuo; (e) mobilizar a 
mudança por meio de liderança executiva. 
 
Características do BSC 
O BSC, desenvolvido por Kaplan e Norton (1992), destaca-se 
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como uma relevante ferramenta desenvolvida para suprir a 
necessidade de executivos que consideravam inadequados os 
sistemas de medição de desempenho tradicionais, baseados apenas 
em medições financeiras ou apenas em medições operacionais, 
fornecendo uma opção balanceada de indicadores que lhes permite 
analisar o desempenho de suas organizações simultaneamente a partir 
de diferentes perspectivas. 
O BSC inclui, além de indicadores financeiros que mostram os 
resultados das ações já tomadas, três conjuntos complementares de 
indicadores operacionais ligados à satisfação do cliente, à eficiência 
dos processos internos e à habilidade da organização em aprender e 
melhorar, atividades que levam ao desempenho financeiro futuro. Os 
executivos podem criar um BSC traduzindo as diretrizes or-
ganizacionais e estratégicas de suas empresas em indicadores e 
metas específicos. Nesse sentido, veja a Figura 1, apresentada a 
seguir. 
 
Balanced scorecard como sistema de gestão estratégica 
Com a disseminação do BSC, assinalam Kaplan e Norton (1996), 
algumas organizações passaram a utilizá-lo como ferramenta 
essencial para estruturar um sistema de gestão estratégica, 
introduzindo um processo de planejamento estratégico composto de 
quatro subprocessos que auxiliam as companhias a conectar 
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objetivos de longo prazo com ações de curto prazo: 
 Tradução da visão: auxilia os executivos a construir um 
consenso sobre a estratégia da companhia e expressá-lo em 
termos que possam guiar o desdobramento das ações nos 
níveis operacionais; 
 Comunicação e conexão: permite aos executivos 
comunicar suas estratégias através da hierarquia 
organizacional e conectá-las a metas setoriais e pessoais; 
 Planejamento de negócio: permite às companhias integrar 
seus planos de negócio aos planos financeiros; 
 Feedback e aprendizado: fornece à companhia a capacidade 
de aprendizado estratégico, permitindo realizar os ajustes 
necessários nas estratégias previamente definidas. 
 
Princípios focados na estratégia 
Para a utilização do BSC, destacam Kaplan e Norton (2004, 
p. 20-26), as empresas precisam apresentar alguns princípios 
focalizados na estratégia. Para os autores, esses princípios são 
os seguintes: 
 Traduzir a estratégia em termos operacionais; 
 Alinhar a organização à estratégia; 
 Transformar a estratégia em tarefa de todos; 
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 Converter a estratégia em processo contínuo; 
 Mobilizar a mudança por meio da liderança contínua. 
 
A definição do scorecard apresentada é a de "uma ferramenta 
de gestão estratégica utilizada para administrar a estratégia a longo 
prazo, e ainda, deve traduzir a missão e a estratégia de uma 
unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis" (KAPLAN; 
NORTON, 1997, p. 9-19). 
Define-se, ainda, como um conjunto de medidas que viabiliza a 
visão do negócio, complementando as medidas financeiras 
tradicionais, onde ocorremquatro processos gerenciais críticos 
(KAPLAN; NORTON, 2004, p. 70): 
 Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: o processo do 
BSC se inicia com base no trabalho em equipe da alta 
administração para traduzir a estratégia de sua unidade de 
negócios em objetivos estratégicos específicos. É necessário 
que se estabeleça um consenso entre aqueles que são 
responsáveis pela administração da empresa, visando tornar os 
objetivos do scorecard numa responsabilidade funcional 
conjunta do grupo. Após estabelecer metas financeiras e do 
cliente, a organização deve buscar identificar objetivos e 
medidas voltados para os processos internos da empresa; 
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 Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: os 
objetivos e medidas estratégicas do BSC devem ser 
comunicados a toda a empresa, visando mostrar aos 
funcionários os objetivos críticos que devem ser alcançados 
para que a estratégia da empresa seja bem-sucedida. Essa 
comunicação dá-se em forma de: newsletters, quadros de 
avisos, vídeos, softwares internos etc. No momento em que os 
funcionários conseguem compreender os objetivos e medidas 
da alta administração, eles conseguem estabelecer metas locais 
de atuação; 
 Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: 
devem ser estabelecidas metas para atender os objetivos do 
scorecard, as quais devem ser de superação para seus 
processos de atendimento aos clientes, processos internos e 
objetivos de aprendizado e crescimento; 
 Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico: incorpora 
ao BSC um contexto de aprendizado estratégico, pois cria 
instrumentos de aprendizado organizacional em nível 
executivo. Permite que seja monitorada, ajustada e até mesmo 
modificada a implementação da estratégia. 
 
Perspectivas do BSC 
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As perspectivas apresentadas pelo BSC complementam as 
medidas financeiras existentes, uma vez que enfocam alguns pontos 
até então não considerados pelas avaliações, tais como: avaliação de 
cliente, identificação de processos internos a serem melhorados e/ou 
trabalhados e análise das possibilidades de aprendizado e 
crescimento, bem como os investimentos realizados em recursos 
humanos e sistemas e capacitação que podem apresentar mudanças 
nas atividades. 
As quatro perspectivas do BSC equilibram os objetivos de longo 
prazo e curto prazo; mesmo sendo de uma maneira aparentemente 
confusa, os scorecards bem elaborados se caracterizam pela unidade 
de propósito, uma vez que as medidas visam à execução de uma 
estratégia integrada (KAPLAN; NORTON, 1997). 
“A contemplação das quatro perspectivas pelo scorecard capacita 
as empresas a acompanhar os resultados financeiros, de forma a 
monitorar o progresso no desenvolvimento das capacidades e na 
aquisição de ativos intangíveis necessários para desenvolver um 
crescimento futuro, complementando os indicadores financeiros já 
existentes (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 37)." 
Para Kaplan e Norton (1997, p. 155), para elaborar um BSC que 
traduza a estratégia em medidas, é necessário considerar três 
princípios que viabilizam sua integração com a estratégia: 
 Relações de causa e efeito; 
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 Vetores de desempenho; 
 Relações com os fatores financeiros. 
 
Características do balanced scorecard 
A utilização intensa do balanced scorecard (BSC), conforme 
sustentam Kaplan e Norton (1992, p. 71) — que surgiu em 
decorrência das limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de 
desempenho —, revelou-se uma importante ferramenta de gestão 
estratégica. Assim, o BSC, além de um exercício de medição, motiva 
melhorias não incrementais em áreas críticas, como desenvolvimento 
de produtos, processos, clientes e mercados (KAPLAN; NORTON, 
1993, p. 134). 
O balanced scorecard é uma ferramenta que materializa a visão 
e a estratégia da empresa por meio de um mapa coerente com 
objetivos e medidas de desempenho, organizados segundo quatro 
perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos 
e do aprendizado e crescimento. Tais medidas devem ser interligadas 
para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, 
como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento 
de produtividade (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 24-25; 44). 
A proposta do balanced scorecard, conforme destacam Kaplan 
e Norton (1997), consiste na construção de um modelo científico 
para representar a estratégia da empresa de forma clara e objetiva. 
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Nesse sentido, os autores assinalam que o balanced scorecard 
traduz a missão e a estratégia da empresa num conjunto abrangente 
de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de 
medição e gestão estratégica. 
O principal efeito ou realização do BSC é sua capacidade de 
poder medir tudo dentro da organização. O BSC é um sistema de 
gestão que permite à organização esclarecer sua visão e traduzi-la 
em ações. Fornece o gabarito em torno dos processos internos do 
negócio e dos resultados externos a fim de melhorar continuamente o 
desempenho e os resultados da empresa. Ele transforma a missão e 
estratégia da empresa em um conjunto coerente de objetivos 
mensuráveis, que possam ser analisados, disponibilizados e 
monitorados pela administração, bem como pelas unidades de 
negócios, departamentos ou mesmo por colaboradores de uma 
organização. 
O balanced scorecard leva o conjunto de objetivos das unidades 
de negócios além das medidas financeiras sumarizadas. Os 
executivos podem avaliar até que ponto suas unidades de negócios 
geram valor para os clientes atuais e futuros e como devem 
aperfeiçoar as capacidades internas e os investimentos necessários 
em pessoal, sistemas e procedimentos visando melhorar o 
desempenho futuro (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 2). 
 
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Princípios da organização focada na estratégia 
Para Kaplan e Norton (2000, p. 18), as empresas bem-sucedidas 
do balanced scorecard revelaram um padrão consistente na 
consecução do foco e do alinhamento estratégico. Para os autores, 
embora cada organização abordasse o desafio à sua própria maneira, 
em ritmos e sequências diferentes, observaram a atuação de cinco 
princípios comuns, que denominaram de princípios da organização 
focalizada na estratégia. 
Princípio 1: traduzir a estratégia em termos operacionais: não é 
possível implementar a estratégia sem descrevê-la. Os mapas da 
estratégia e os balanced sco-recards cuidam das deficiências dos 
sistemas de mensuração dos ativos tangíveis da era industrial. Os 
elos na mensuração das relações de causa e efeito nos mapas da 
estratégia mostram como os ativos intangíveis se transformam em 
resultados (financeiros) tangíveis. O uso pelo scorecard de 
indicadores quantitativos, mas não financeiros (como duração dos 
ciclos, participação de mercado, inovação, satisfação e 
competências), possibilita a descrição e mensuração do processo de 
criação de valor, em vez da simples inferência (KAPLAN; 
NORTON, 2000, p. 20-21). 
Princípio 2: alinhar a organização para criar sinergias: este 
princípio representa o desdobramento do BSC corporativo para as 
áreas de negócio e de apoio das organizações, de acordo com uma 
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visão organizacional, de processos ou de funções. 
Princípio 3: transformar a estratégia em tarefa de todos: as 
organizações focalizadas na estratégia exigem que todos os 
empregados a compreendam e conduzam suas tarefas cotidianas de 
modo a contribuir para seu êxito.Em muitos casos, adotaram-se scorecards individuais para a 
definição de objetivos pessoais. Finalmente, cada uma das 
organizações bem-sucedidas vinculou a remuneração por incentivos 
ao balanced scorecard (KAPLAN; NORTON, 2000a, p. 22-23). 
Princípio 4: fazer da estratégia um processo contínuo: as 
empresas bem-sucedidas na adoção do balanced scorecard 
implementaram um processo de gerenciamento da estratégia. Trata-
se do que se chamou de "processo de loop duplo", que integra o 
gerenciamento tático (orçamentos financeiros e avaliações mensais) 
e o gerenciamento estratégico em um único processo ininterrupto e 
contínuo. 
Princípio 5: liderança executiva para mobilizar a mudança: o 
programa de balanced scorecard bem-sucedido começa com o 
reconhecimento de que não se trata de um projeto de mensuração, 
mas, sim, de um programa de mudança. 
Observa-se que o balanced scorecard (KAPLAN; NORTON, 
1992), tratado inicialmente como um sistema de medição de 
desempenho baseado em indicadores, evoluiu ao longo do tempo, 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
28 
tornando-se uma ferramenta importante de gestão que organiza, de 
forma lógica e objetiva, os conceitos e as ideias preexistentes sobre 
gestão da estratégia. 
 
Missão e visão da empresa 
O balanced scorecard, na visão de Kaplan e Norton (1996, 
1997), é estruturado a partir da missão e visão da empresa. Ele 
traduz essa missão e estratégia em objetivos e medidas de 
desempenho organizado segundo quatro perspectivas diferentes que 
serão avaliadas por indicadores financeiros e não financeiros, 
suprindo a necessidade das empresas de indicadores capazes de 
avaliar e orientar as empresas na geração de valor para o futuro. 
Nesse sentido, os autores sustentam que: 
"O balanced scorecard traduz a missão e a estratégia em 
objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas 
diferentes: financeira, dos clientes, dos processos internos e do 
aprendizado e crescimento. O scorecard cria uma estrutura, 
uma linguagem para comunicar a missão e a estratégia e 
utiliza indicadores para informar aos funcionários sobre os 
vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados 
desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os 
executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e 
conhecimentos específicos das pessoas na empresa inteira, 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
29 
para alcançar as metas de longo prazo" (KAPLAN; NORTON, 
1996). 
 
 
As quatro perspectivas apresentadas por Kaplan e Norton (1996): 
financeira, dos clientes, dos processos internos e aprendizado e 
crescimento podem ser entendidas através de quatro 
questionamentos que traduzirão a estratégia da empresa na estrutura 
do BSC: 
1 — Para obtermos sucesso financeiro, como devemos encarar 
nossos acionistas? 
2 — Para sermos bem-sucedidos nos nossos pontos de vista, 
como devemos encarar nossos clientes? 
3 — Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais 
processos do negócio interno devemos nos sobressair? 
4 — Para sermos bem-sucedidos em nossos pontos de vista, 
como devemos manter nossa capacidade de aprender e 
crescer? 
 
Assinalam Kaplan e Norton (1996) que, para conseguir 
alcançar seus objetivos, o balanced scorecard deverá ser utilizado 
como um sistema para administrar a estratégia no longo prazo e 
não apenas como um conjunto de indicadores que mostram 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
30 
medidas operacionais não financeiras. É importante que ele seja 
usado para indicar os resultados esperados. O balanced scorecard 
deve traduzir a visão estratégica da organização, servindo para 
evidenciar os planos de negócios e a missão das várias unidades 
de negócios. O processo de criação scorecard deve esclarecer os 
objetivos estratégicos de modo a descrever tanto 
o que foi alcançado como os fatores que alteram os resultados, 
podendo assim gerenciar os caminhos traçados pela organização 
fazendo a correção necessária dos rumos traçados. 
Nesse contexto, alertam Kaplan e Norton (1996) que é 
necessário compreender que não se deve utilizar um conjunto 
aleatório de medidas de desempenho financeiro e não financeiro. 
Essas medidas devem derivar de um processo hierárquico 
direcionado pela missão da empresa. A missão e a estratégia 
devem ser traduzidas através de medidas e objetivos tangíveis. As 
medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos 
voltados para os acionistas e clientes e medidas internas dos 
processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e 
crescimento. 
 
Visão geral das perspectivas do BSC 
Observa-se que, complementando os indicadores financeiros 
que mensuram o desempenho passado, o BSC inova com a junção 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
31 
de medidores de desempenho futuro, focados estrategicamente nas 
perspectivas das Finanças Corporativas — resultado financeiro sob a 
ótica dos acionistas, dos Clientes — nossos produtos e serviços sob a 
ótica deles, dos Processos Internos — concentrar esforços nos 
processos que atendam aos acionistas e clientes e Aprendizado e 
Crescimento — a capacidade de mudar e melhorar continuamente. A 
definição e integração dos objetivos e das iniciativas dessas quatro 
perspectivas constituem os pilares do sistema BSC, que devem ser 
conectados ao pensamento estratégico da organização, como mostra 
a Figura 2. 
 
Que processos agregam valor? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
32 
Visão geral das perspectivas do BSC. 
 
BSC como sistema de gestão estratégica 
As empresas que utilizam o BSC como pedra angular de um 
novo sistema de gerenciamento estratégico têm duas tarefas: 
primeiro precisam elaborar o scorecard e, depois, utilizar o 
scorecard. 
O BSC introduz quatro novos processos que ajudam as empresas 
a conectar os objetivos de longo prazo às ações de curto prazo. 
Identificados como vetores críticos por Kaplan e Norton (2000). 
 
Os processos e suas principais funções podem ser assim 
sintetizados: 
 Tradução da visão: ajuda os gerentes a desenvolver o 
consenso em torno da estratégia da empresa, expressando-a em 
termos que orientam a ação no nível local; 
 Comunicação e conexão: permite que os gerentes 
comuniquem a estratégia para cima e para baixo na 
organização e a conectem às metas das unidades e dos 
indivíduos; 
 Planejamento de negócios: permite que a empresa integre o 
plano de negócios e o plano financeiro; 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
33 
 Feedback e aprendizado: proporciona à empresa a capacidade 
de aprendizado estratégico, que consiste em reunir feedback, 
testar as hipóteses em que se baseou a estratégia e efetuar os 
ajustamentos necessários. 
 
Com o BSC no centro do sistema gerencial, a empresa é capaz de 
monitorar os resultados de curto prazo sob as perspectivas e avaliar a 
estratégia à luz do desempenho recente. Assim, o BSC cria 
condições para que as empresas modifiquem a estratégia em função 
do aprendizado em tempo real. 
Por intermédio do BSC, é possível: 
 Esclarecer e traduzir a missão e a visão, iniciando-se com um 
trabalho de equipe traduzindo a estratégia da instituição em 
objetivos estratégicos específicos; 
 Comunicar e associar objetivos e mensurações estratégicas, 
que são transmitidos aos colaboradores através de boletins 
informativos, quadros de avisos e e-mails; 
 Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas, 
já que são traçadas conjuntamente metas para atingir os 
objetivos com três a cinco anos de antecedência, as quais, uma 
vez alcançadas,permitem a evolução da instituição. 
 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
34 
Processo de construção do BSC 
Para a construção de um BSC, Kaplan e Norton (1997) sugerem 
quatro passos que, se desenvolvidos de forma correta, permitirão a 
sua consistência. Esses passos são: 
 Definição da arquitetura de indicadores; 
 Consenso em função dos objetivos estratégicos; 
 Escolha e elaboração dos indicadores; e 
 Elaboração do plano de implementação. 
 
O primeiro passo para a implementação do balanced scorecard é 
a definição do objetivo para a sua utilização. Uma vez definidos os 
objetivos, devem-se identificar as perspectivas a serem utilizadas 
pela organização. 
O modelo básico proposto por Kaplan e Norton (1997) está 
estruturado em quatro perspectivas, mas os autores entendem que é 
possível incluir novas perspectivas, desde que seja necessário. Então, 
como é uma instituição de ensino superior, recomenda-se iniciar com 
a perspectiva da educação, pois esse deve ser o seu foco principal. 
Definidas as perspectivas, o passo seguinte é a definição dos 
participantes no processo, como, por exemplo: a alta administração 
da instituição e os departamentos para construção dos indicadores. 
Toda a metodologia do BSC depende da clara definição da 
missão. Para a definição da arquitetura de indicadores a ser utilizada, 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
35 
é necessário identificar não só a missão, mas a visão e estratégias, 
que são fatores-chave de sucesso e seus objetivos estratégicos. 
A partir da missão, pode-se estabelecer um programa para 
desenvolvimento e implantação do novo modelo didático-
pedagógico, que compreende desde desenvolvimento de conteúdos e 
treinamento de professores até a preparação de um BSC para 
acompanhamento da sua implantação. 
 
Feitas essas considerações e observações, trataremos, a seguir, da 
compreensão dos fundamentos das alianças estratégicas. 
 
Compreensão dos Fundamentos das Alianças Estratégicas 
 
Alianças Estratégicas 
Introdução 
A literatura evidencia que as mudanças aceleradas no cenário 
mundial, especialmente nas últimas três décadas, vêm exigindo um 
posicionamento diferenciado das organizações, tanto do setor 
privado ou público, bem como do terceiro setor. Para Levitt (1983), 
a dinâmica da globalização, reforçada pela paulatina similaridade 
mundial de desejos e necessidades, leva as empresas a ampliarem 
sua concepção do público-alvo, bem como suas noções de 
concorrência. Decorre que cada vez mais o mercado global arquiteta 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
36 
novas ameaças e oportunidades, tornando as estratégias 
internacionais como imperativas para a conquista da vantagem 
competitiva das empresas. 
Observa-se que, nas últimas décadas, o cenário mundial vem 
sofrendo profundas mudanças nos campos: econômico, social, 
político, cultural e ambiental, que afetam o mercado e as indústrias 
de forma cada vez mais significativa (MATIAS-PEREIRA, 2010). 
Na atual conjuntura mundial, onde se observa a alta 
interdependência no setor econômico e o dinamismo dos 
mercados, essa postura de alta competitividade não está 
proporcionando os mesmos resultados obtidos num passado 
recente, especialmente porque as organizações não mais possuem 
acesso direto aos recursos necessários para o sucesso de seus 
negócios. Esse contexto explica, em grande parte, por que a 
formação de alianças estratégicas vem ganhando cada vez mais 
força como uma postura estratégica no cenário econômico. 
 
Teorias sobre cooperação: visão de Gray e Wood 
Para diversos autores, como por exemplo Gray e Wood (1991), 
todas as teorias organizacionais enfatizam que a complexidade 
ambiental, incerteza e turbulência estão entre os problemas 
enfrentados por uma organização e uma das suas principais tarefas 
é reduzir tais problemas a proporções controláveis. Os autores 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
37 
argumentam que para algumas teorias as organizações colaboram 
para reduzir e controlar os problemas, mas que nenhuma oferece 
um compreensivo modelo de colaboração. 
A colaboração é um processo, assinalam Gray e Wood 
(1991), por meio do qual diferentes partes, vendo diferentes 
aspectos de um problema podem, construtivamente, explorar suas 
diferenças e procurar limitadas visões. Para os autores, a 
colaboração ocorre quando um grupo de autonomous 
stakeholders com domínio de um problema se envolve em um 
processo interativo, usando divisão de papéis, normas e 
estruturas, para agir ou decidir questões relacionadas ao 
problema. 
Para aqueles autores, algumas teorias como a "Dependência de 
Recurso, Microeconomia, Administração Estratégica e Ecologia 
Social (Resource Dependence, Microeconomics e Strategic 
Management/Social Ecology)" identificam as precondições para 
colaboração. As teorias Política, Economia Institucional, 
Institucional e Negociação ("Political, Institutional Economics e 
Institutional/Negotiated Order") dão explicações sobre os processos 
de colaboração e sobre afinidades entre dirigentes e seus ambientes. 
Das seis teorias acima mencionadas, sustentam Gray e Wood 
(1991), somente três delas explicam o processo colaborativo. 
Enquanto na teoria da Microeconomia as precondições estruturais 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
38 
são usadas apenas para predizer resultados, na teoria da 
Dependência de Recursos apresentam-se precondições para a 
colaboração, para a subsequente distribuição de recursos e 
finalmente precondições para a dependência dos dirigentes para 
com os resultados de sua troca colaborativa. 
 
Mudanças estruturais das organizações 
A globalização, para diversos autores, como, por exemplo, 
Keegan (2005, p. 15-19), representa a síntese das tendências do 
desenvolvimento capitalista mundial neste começo de século XXI, 
impulsionado pelas transformações da revolução científico-
tecnológica, pela criação de um sistema de produção mundial e 
produtos globais, movimento acelerado da integração das economias 
nacionais e, em especial, pela abertura do comércio mundial. 
Para Filos e Banahan (2001, p. 3), a nova economia digital surge 
como resultado dos avanços nas tecnologias de redes de trabalho, 
exigindo um novo grupo de regras e valores que determinam a 
conduta de seus participantes. O mercado digital, para o autor, 
oferece novas e ilimitadas oportunidades para aqueles que operam 
através deste. Conceber essas novas oportunidades traz novos 
desafios. Os participantes no mercado digital constatam que para 
alavancar os benefícios dele derivados, as atitudes tradicionais e as 
perspectivas para realizar negócios precisam ser redefinidas. Como 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
39 
resultado, os conceitos tradicionais de negócios são abandonados e o 
conceito de organização é dissolvido para ser substituído por novas 
entidades, que refletem os desafios inerentes a esta nova era 
econômica. 
As mudanças estruturais das organizações na atualidade estão 
alterando de forma bastante significativa as suas configurações, as 
quais necessitam obedecer a algumas regras para garantir a sua 
adequada reestruturação. Um dos tipos de estratégias competitivas 
mais usadas é o das alianças estratégicas que se caracterizam como 
uma auto cooperação formal entre empresas de forma a atender suas 
necessidades, onde riscos são compartilhados na busca de se atingir 
objetivos comuns. 
 
Processo evolutivo de cooperação 
É sabido que as estratégias variam de acordo com o tempo, 
situação e necessidades. Elas possuem, entretanto, como ponto de 
convergência: o fato de que deve ser bem estudada, planejadae 
executada. O termo estratégia é derivado do grego strategía, que 
significa a "arte do general" (strategos). 
Nesse contexto, é oportuno destacar o pensamento estratégico 
sobre o processo evolutivo de cooperação, abordado por Austin 
(2001a, 2001b) nos seus estudos. Aquele autor, ao analisar os pontos 
mais importantes orientados para o pensamento estratégico sobre o 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
40 
processo evolutivo de cooperação, destaca as seguintes dimensões 
estratégicas de uma parceria: 
1. A mentalidade da cooperação: refere-se à potencialidade 
contida na postura e atitude dos atores do processo no que 
tange aos relacionamentos interpessoais. Segundo Austin 
(2001a, 2001b), essa dimensão é a mais "sensível", pois são 
as pessoas que constroem, mantêm e possibilitam o avanço, 
o retardo e até o fracasso de uma parceria; 
2. O alinhamento estratégico: abrange o grau de 
compatibilidade das definições e dos valores estratégicos 
assumidos por cada organização ao interagir na rede 
cooperativa, por exemplo, princípios norteadores, diretrizes 
gerais e outros elementos que comunicam o perfil de 
atuação do parceiro no ambiente. Essa dimensão trata do 
estabelecimento de uma base sólida nos aspectos essenciais 
de organização da parceria. Assim, a adequada afinidade 
entre os parceiros nas questões estratégicas constitui o 
alicerce fundamental para o funcionamento seguro do 
processo cooperativo; 
3. Valor da cooperação: como podem ser avaliados os 
esforços de cada parceiro, mobilizados no sentido de 
maximizar as competências para agregar valor ao conjunto 
de participantes da parceria? O senso da importância vital 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
41 
da atuação sinérgica é um fator determinante para obter 
resultados significativos e, consequentemente, para alcançar 
objetivos melhores para os parceiros; 
4. Administração do relacionamento: envolve os aspectos 
ligados às responsabilidades do gerenciamento da parceria 
que incluem acompanhamento da comunicação, 
desempenho, motivação etc. Trata-se, portanto, da gestão 
do processo de ação compartilhada, que exige o 
acompanhamento dos fluxos de atividades definidos, a 
manutenção dos mecanismos de ação e a motivação das 
equipes para o incremento dos resultados, ampliados pela 
força sinérgica dos esforços unificados e coordenados dos 
parceiros. 
 
Alianças no contexto da estratégia 
As alianças estratégicas, para Hitt, Ireland e Hoskisson (2001), 
são parcerias entre empresas, em que seus recursos, capacidades e 
competências essenciais são combinados para perseguir interesses 
mútuos ao projetar, manufaturar e distribuir bens ou serviços. Elas 
são formas explícitas de relações entre empresas e podem surgir em 
três diferentes formas: joint ventures, aliança estratégica acionária e 
aliança sem participação acionária. Na aliança estratégica acionária, 
os sócios possuem diferentes porcentagens de capital social num 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
42 
novo empreendimento. As alianças estratégicas acionárias são 
consideradas mais eficientes para transferir know-how entre as 
empresas, porque estão mais próximas do controle hierárquico do 
que as alianças sem participação acionária. 
Para diversos autores, como, por exemplo, Matias-Pereira 
(2010),
2
 as alianças devem fazer parte de uma estratégia maior, no 
contexto dos arranjos interorganizacionais. O fato de estabelecer-se 
uma aliança com a estratégia em si é um grande risco, uma vez que 
ela é somente um meio para se alcançar algo maior. Nesse sentido, 
as alianças devem ser utilizadas, sempre que necessário, em conjunto 
com outras ações e atividades estratégicas, buscando dessa maneira 
criar a estratégia mais adequada com os objetivos das organizações. 
Observa-se, assim, que as alianças estratégicas surgem como 
uma forma factível de as organizações incorporarem rapidamente as 
habilidades indispensáveis para se tornarem competitivas. Nesse 
sentido, Means e Schneider (2001) argumentam que essas alianças 
são um importante instrumento para que as empresas consolidem 
suas posições no mercado, a fim de que possam ingressar nas comu-
nidades de valor agregado que fortalecerão os negócios entre 
empresas e reduzirão a intermediação com o objetivo de melhor 
atender o cliente. 
 
Objetivos das alianças estratégicas 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
43 
É perceptível que as alianças estratégicas contribuem para, entre 
outras mudanças, ampliar a base de atuação da organização, diminuir 
custos, agregar recursos de tecnológicos. Assim, torna-se capaz — 
por meio da união de sinergia e competências — de promover 
adequadamente a integração dos elos da cadeia produtiva da 
organização, e, de forma diferenciada, elevar o nível de satisfação de 
seus consumidores. 
Alguns objetivos comuns em alianças estratégicas, segundo Lewis 
(1992), são: 
 Expandir a capacidade de uma empresa para criar produtos; 
 Reduzir custos; 
 Incorporar novas tecnologias; 
 Antecipar-se aos concorrentes; 
 Atingir escala; 
 Gerar mais recursos para investir em suas competências 
básicas. 
 
O motivo mais forte para se trabalhar com um concorrente é 
poder unir forças a fim de enfrentar um inimigo comum, segundo 
Lewis (1992). A sinergia decorrente da aliança daria condições às 
parceiras de fazer frente à concorrência. A união com um 
concorrente também é prudente quando as empresas enfrentam 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
44 
condições adversas de negócio ou o poder combinado de outras 
alianças. Em meio a tais situações, partilhar recursos com um rival 
pode ser a melhor saída para conseguir atravessar fases ruins. 
Em síntese, melhorar a cobertura de mercado; aumentar a 
eficiência mercadológica; melhorar a propaganda; abrir novos canais 
de distribuição; melhorar o controle sobre os canais; otimizar a 
cadeia de suprimentos; e reduzir custos de insumo são alguns dos 
objetivos secundários que devem ser buscados quando se almeja 
melhorar o acesso a mercados através de uma aliança estratégica 
(LEWIS, 1992). 
A aliança estratégica, para Hitt, Ireland e Hoskisson (2002), é 
como parcerias entre firmas em que seus recursos, capacidades e 
competências essenciais são combinadas para perseguirem interesses 
mútuos ao projetar, manufaturar ou distribuir bens ou serviços. 
 
Referencial teórico das alianças estratégicas 
Existem diversos autores relevantes que tratam do tema alianças 
estratégicas. No campo da vantagem competitiva, a literatura 
assinala que as fontes para a sua construção podem decorrer das 
partes componentes da cadeia de valor (PORTER, 1996), de recursos 
e capacidades (BARNEY, 1991; COLLIS; MONTGOMERY, 1997; 
GRANT, 1991; TEECE et al., 1997), de competências essenciais 
(HAMEL; PRAHALAD, 1990, 1995) ou da posição ocupada no 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
45 
mercado (PETERAF, 1993; PORTER, 1991). 
No conjunto das teorias que buscam explicar a formação de 
alianças estratégicas, destacam-se: os custos de transação 
(ANDERSON; GATIGNON, 1986; HENNART, 1988), estratégias 
competitivas (PORTER, 1985), dependência de recursos (PFEFFER; 
SALANCIK, 1978), aprendizagem organizacional (KOGUT, 1988), 
relação social (ANDERSON; NARUS, 1990), economia política 
(STERN; REVE, 1980) e teoria da firma baseada em recursos (DAS; 
TENG, 2000). 
Registre-se que na atualidade as alianças estratégicas vêm sendo 
apontadas como fontes potenciais para a geração de vantagens por 
propiciarem flexibilidade, redução dos custos de transação, 
manutenção do enfoque da empresa nas competências essenciais, 
redução danecessidade da verticalização e economias diversas 
(GRANT, 2002; BARNEY, 2002; NALEBUFF; 
BRANDENBURGER, 1996, 1997; CHANDLER, 2002). 
Diante do ambiente globalizado, as empresas precisam criar e 
sustentar colaborações que lhes propiciem suporte competitivo 
(KANTER, 1994), condição que faz com que a colaboração e 
cooperação contribuam para a busca de vantagens competitivas, por 
complementarem competências ou recursos empresariais (CLARKE-
HILL; HUANING; DAVIES, 2003), ou neutralizem problemas de 
apropriação ou a duplicação de esforços por empresas diferentes 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
46 
desenvolverem a mesma coisa (JORDE; TEECE, 1989). 
 
Motivações das alianças estratégicas 
Por meio de uma aliança estratégica, as empresas podem 
selecionar, desenvolver e empregar capacidades essenciais que 
permitirão a cada uma obter vantagem competitiva, aumentar o 
valor ao cliente e direcionar mercados (HARBISON; PEKAR 
JR., 1999, p. 40). Observa-se, nesse cenário, que para que haja 
sucesso nesses tipos de parcerias para ambas as partes, é 
necessárias uma complementaridade de objetivos, onde as 
empresas possam levantar necessidades e dividir experiências, 
criando assim um ambiente de aprendizado e resultado mútuo. 
Para diversos autores, como, por exemplo, Segil (1996), uma 
aliança é um relacionamento estratégico ou tático, visando ao 
benefício mútuo de duas ou mais partes, que possuem interesses de 
negócio ou objetivos compatíveis ou complementares. Por sua vez, 
afirma Lewis (1992) que "numa aliança estratégica, as empresas 
cooperam em nome de suas necessidades mútuas e compartilham os 
riscos para alcançar um objetivo comum" (1992). 
Nesse sentido, sustentam Harbison e Pekar Jr. (1999, p. 47-51) 
que existam objetivos principais para que um empreendedor utilize-
se da ferramenta de aliança para otimizar seus resultados: 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
47 
 Quando os riscos são elevados e não existem mais recursos ou 
oportunidades de investimento por parte da empresa; 
 Quando a empresa mantém altos custos fixos e precisa 
comprar em maior quantidade (economia de escala) para 
obter maiores vantagens em preços ou condições de 
pagamento; 
 Quando os funcionários da empresa não têm conhecimentos 
sobre o perfil do cliente e concepção do produto, assim como 
a estrutura logística para distribuição destes; 
 Quando a empresa não está tecnologicamente preparada para o 
mundo globalizado nem dispõe de tempo nem recursos para 
desenvolvê-la; 
 Quando a empresa tem dificuldades de penetração em um 
mercado desconhecido, mas está segura de seu potencial 
neste; 
 Quando os custos estão dificultando o resultado da empresa 
como um todo; 
 Quando a empresa tem necessidade urgente de buscar 
habilidades ou capacidades em mão de obra a custos menores 
do que é possível com o desenvolvimento interno. 
 
As alianças estratégicas aconteceriam entre várias empresas 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
48 
que cooperam sem focalizarem a redução da competição, não 
necessariamente envolvendo empresas da mesma indústria e que 
tanto poderiam ocorrer em termos de uma área de negócio 
específica como em termos da corporação como um todo 
(BARNEY, 2002). 
Doz e Hamel (1998) propõem que a integração de tarefas 
entre as empresas requer uma interação forte entre as partes, 
mais facilmente obtida por uma entidade independente; que as 
incertezas demandam um conjunto de contribuições e 
benefícios mais atingíveis por meio da igualdade nos acordos e 
de um plano de compartilhamento de lucros, e que a urgência nas 
decisões requer uma gestão autônoma com o poder de tomar 
decisões-chave sem reportar-se às empresas coligadas. 
Sustentam Dussauge e Garrette (1999) que o elemento-chave 
para caracterizar uma aliança é o quanto as empresas envolvidas 
permanecem independentes, apesar de acordos que as unam, e 
uma de suas características é certo grau de reversibilidade das 
escolhas estratégicas, bem como as contribuições que devem ser 
recíprocas entre os parceiros e uma relação mais balanceada ou 
igualitária. Uma empresa pode, em princípio, iniciar com a 
colaboração antes de decidir pela formação da aliança e avançar 
até onde seja possível a reversão. Para os autores, a teoria dos 
custos de transação contribui para o melhor entendimento do 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
49 
momento em que alianças acontecem, porque a empresa oscilará 
entre evitar os custos de atuar com outros no mercado ou 
internalizar as atividades, caso o custo seja menor do que o 
previsto com os contratos com outras empresas parceiras. As 
alianças apareceriam como uma solução intermediária. Nessa 
visão, uma aliança apenas serviria para minimizar custos. 
No entanto, a verdadeira aliança estratégica objetiva criar e 
desenvolver a posição competitiva das empresas envolvidas em 
um ambiente altamente competitivo. É definida como estratégica 
quando contribui significativamente para as estratégias das 
empresas e quando envolve a junção e combinação das capacida-
des dos parceiros e o compartilhamento de competências para 
expandir e diversificar os recursos da empresa, a fim de que esta 
alcance vantagens, conforme a Resource-based View 
(DUSSAUGE; GARRETTE, 1999). 
O ambiente dinâmico e competitivo limita a autonomia da 
empresa que fica à mercê de um processo mais oneroso para 
centralizar todas as atividades que precisa realizar, ainda que 
tenha a capacidade para lidar com elas ou que assuma os riscos e 
custos inerentes a uma aquisição, o que faz com que o 
estabelecimento de parcerias, mesmo sendo arranjos mais 
limitados, propicie a flexibilidade necessária para atuação nesse 
ambiente e permita à empresa a manutenção de sua independência 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
50 
(KANTER, 1990, 1997, 2010). 
Assim sendo, a estratégia de cooperação habilita os parceiros a 
conseguirem uma posição forte no mercado, atuando juntos, mais do 
que conseguiriam se atuassem isoladamente (DAI; KAUFFMAN, 
2003). 
 
Categorias de parcerias: visão de Kanter 
Num cenário onde fica cada vez mais evidente a importância de 
forma isolada, Kanter (1997, p. 122) identifica em sua análise três 
categorias de parcerias: 
1. Alianças de serviços multiorganizacionais (consórcio entre 
empresas): empresas de um mesmo setor unem-se para 
estabelecerem uma nova organização, controlada por todas. 
Nesse caso, a interdependência entre os parceiros é pouca e é 
mais difícil obter a concordância sobre o que seja mais 
adequado para todos, o que faz com que sejam entidades com 
gerenciamento mais dificultado, e pode resultar na perda de 
interesse ou do comprometimento. Viabiliza a aliança entre 
concorrentes para obtenção de ganhos de escala pela partilha 
de recursos; 
2. Alianças oportunistas (joint ventures): a oportunidade de 
ganhar vantagem competitiva rapidamente, ainda que seja uma 
vantagem temporária, leva as empresas a buscarem alianças 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
51 
que objetivem o desenvolvimento de empreendimentos, dando 
aos parceiros a rapidez na mobilidade em direção aos seus 
objetivos. Ganhos de escala, transferência de tecnologia, 
acesso a novos mercados ou ambos, especialmente em 
ambientes mais dinâmicos, aprendizagem e cooperação para 
acesso ao mercado também são fatores que motivam essa 
formação; 
3. Alianças entre os envolvidos (fornecedores, clientes e 
funcionários): movidas pela qualidade e inovação, surgem 
quando são necessários investimentos semelhantes por parte 
dos envolvidos para atingirem complementaridade em 
processos de negóciosde empresas que estão inseridas em 
diferentes estágios da cadeia de criação de valor. 
 
Destacam-se no conjunto das teorias sobre alianças estratégicas 
as que tratam dos ganhos mútuos (KANTER, 1996; JOHANSON; 
MATTSON, 1988), da organização administrativa (HAGEDOORN; 
SCHAKENRAAD, 1994), do comprometimento (DAI; 
KAUFMANN, 2003) e da cooperação (DAI; KAUFMANN, 2003; 
KANTER, 1996), para a obtenção de uma posição mais forte sem 
que ocorram perdas (DAI; KAUFMANN, 2003), influenciam as 
vantagens competitivas relacionadas à elevação da eficiência 
operacional (PORTER, 1996b), do poder de resposta pela agilidade e 
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52 
flexibilidade (GRAN'T, 1991; KANTER, 1990, 1997), do potencial 
de pioneirismo (CHANDLER, 2001, 2002), do potencial de 
inovação (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997) e de barreiras 
fundamentadas na capacidade gerencial para condução dos negócios 
(CHANDLER, 2001, 2002; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). 
 
Conceitos e Formas de Alianças Estratégicas 
 
Introdução 
Aliança estratégica é um instrumento utilizado pelas grandes 
empresas para proporcionar aos parceiros maior probabilidade de 
sucesso diante dos desafios e oportunidades do mercado competitivo 
em que estão inseridas e que, segundo Lorange e Roos (1996), a 
abordagem cooperativa das alianças estratégicas é mais realista do 
que a abordagem competitiva para as empresas que desejam ser 
bem-sucedidas no mercado nacional e internacional, pois as 
empresas devem combinar esforços para adquirir ou manter 
vantagens competitivas em quatro áreas: fornecedores, 
consumidores, novas tecnologias e novos concorrentes/retirantes no 
mercado. 
A hierarquia das alianças estratégicas pode ser estabelecida 
como: empreendimento cooperativo informal, empreendimento 
cooperativo formal, joint venture, participações societárias através de 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
53 
fusões e aquisições. Os motivos que levam as empresas a 
consolidarem alianças estratégicas estão ligados à sua posição no 
mercado, com a finalidade de defesa, permanência, reestruturação e 
aquisição ou verticalização da produção. 
As empresas estruturam as alianças estratégicas como forma de: 
(a) obter um meio de distribuição e de prevenção contra 
concorrentes; 
(b) ganhar acesso a nova tecnologia e diversificação em novos 
negócios; 
(c) obter economia de escala e atingir integração vertical, 
(d) superar barreiras alfandegárias ou legais. 
 
Alianças estratégicas, para Lewis (1992), é a cooperação entre 
empresas em torno de suas necessidades mútuas, compartilhando 
riscos para alcançar um objetivo comum. Os fatores que motivam as 
empresas a estruturarem alianças estratégicas, segundo o autor, 
são: (a) crescente abertura de mercado devido às pressões 
exercidas pelos países desenvolvidos sobre os países em 
desenvolvimento, que provocam a internacionalização das 
empresas e tornam a pressão competitiva mais intensa decorrente 
da necessidade de aumento na escala global e/ou vantagens de 
escopo (necessidade de trabalhar em conjunto com os sócios para 
amenizar a escassez de recursos, reduzir tempo dos processos de 
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54 
produção, P&D e aperfeiçoamentos contínuos); (b) rápido 
desenvolvimento tecnológico que leva a mais curtos ciclos de 
vida de produtos, exigindo considerável resposta à nova demanda 
(necessidade de realizar pesquisas mercadológicas em conjunto, 
com condições de operacionalizar rapidamente seus resultados 
em estratégias comerciais); (c) maior demanda por serviços e 
produtos semielaborados que facilitam a vida dos consumidores 
(necessidade de desenvolver pesquisas sobre as mudanças no 
hábito alimentar e sobre as novas necessidades); (d) surgimento 
de muitos novos concorrentes em negócios mais tradicionais 
devido à globalização do capital e das informações combinadas 
com as forças das grandes corporações internacionais 
(necessidade de construir alianças estratégicas internas para gerar 
defesas contra o avanço dos novos concorrentes). 
 
Conceitos e tipologias de aliança estratégica 
Os conceitos formulados por Hamel e Doz (1999, p. 24) sobre 
aliança estratégica estão apresentados no Quadro 1, a seguir: 
 
 
 
 
Quadro 1 - Conceito de alianças. 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
55 
 
Aliança 
estratégica 
Associação com uma estratégia de negócios 
fundamental, que dá forma e estrutura à aliança. 
Possui uma visão que orienta sua gestão e 
evolução e conta com uma infraestrutura interna 
que a sustenta. Aliança 
horizontal 
Associação que se estabelece com outras 
companhias para se ter acesso a competências 
complementares. Essas competências costumam 
estar vinculadas às informações, à pesquisa e ao 
desenvolvimento e são importantes para 
aproveitar alguma oportunidade específica de 
negócios. 
Aliança 
transacional 
Acordo de alcance limitado e com um objetivo 
comum. Por exemplo, nas áreas de compras, 
marketing ou publicidade cooperada de mais de 
uma empresa. 
Aliança 
vertical 
Associação que se estabelece dentro de uma 
mesma cadeia de valor, com sócios que 
apresentam maior economia de escala em certos 
processos. Por exemplo, um dos sócios pode ter 
um processo mais eficiente para fabricação, 
distribuição ou vendas de um produto. 
 
Fonte: Hamel e Doz (1999, p. 24). 
 
As alianças estratégicas, para Gulati (1998), são arranjos 
voluntários entre empresas, que envolvem trocas, divisões, 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
56 
compartilhamento ou com desenvolvimento de produtos, 
tecnologias, serviços e na cadeia produtiva pode ocorrer de forma 
vertical ou horizontal. Para Argandona (1999), as alianças são 
formas de relações entre negócios que permitem cooperação em 
algumas áreas de atividades da empresa enquanto mantêm 
competição em outras. 
 
Organização em rede 
As redes no campo das organizações têm colocado ênfase em 
aspectos objetivistas, por um lado, em características estruturais 
como centralidade, densidade, estabilidade, buracos contratuais etc. 
(AHUJA, 2000; ALDRICH; WHETTEN, 1981; ROWLEY, 1997; 
TICHI, 1981), por outro lado, em aspectos funcionalistas como 
redução de custos de transação (WILLIAMSON, 1975), redução da 
dependência por recursos (PFEFFER; SALANCIK, 1978). 
Segundo Jones et al. (1997), é preferível adotar a denominação 
"governança em rede" à organização em rede, porque a organização 
é vista como uma entidade, enquanto as redes são compostas de 
várias entidades autônomas. Adotar uma perspectiva de redes 
significa mais do que uma simples relação diádica (entre pares), mas 
uma complexa relação entre diversos atores (GULATI, 1998) 
transpondo os limites explícitos do mercado e o paternalismo 
familiar da hierarquia (POWELL, 1990), onde podem coexistir 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
57 
simultaneamente competição e cooperação (JONES et al., 1997; 
BERGTSSON; KACK, 2000). 
Clegg e Hardy (1999) percebem a aparência externa das novas 
organizações e destacam as redes, fundamentados na suposição de 
que as relações interorganizacionais podem ser mais importantes do 
que características internas como tamanho e tecnologia. Já na visão 
de Dimagigio e Powell (1991) e de Meyer e Rowan (1977), é que a 
estrutura de uma organização não será somente uma adaptação 
funcional ao ambiente objetivo, mas uma busca de legitimação 
institucional. Sendo assim, qualquer tipo de rede ou aliança entre 
empresas está fortemente imbricada no contexto das relações sociais 
onde os atores estão inseridos (GULATI, 1998; UZZI, 1997) e ondeafirmam suas identidades. 
As redes horizontais podem ser entendidas como interações 
sociais, que envolvem um grupo de empresas buscando interesses 
comuns, que requerem ações conjuntas e que podem ser realizadas 
coletivamente e não individualmente (HARDIN, 1994). Essa ação 
coletiva se refere às atividades que requerem a coordenação de 
esforços de dois ou mais indivíduos (SANDLER, 1995). 
Kanter (1988) enfatiza alguns fatores de sucesso para alianças, 
tais como: que ambos os parceiros tenham excelência individual e 
valor a compartilhar; flexibilidade e criação de valor conjunto, e não 
apenas de troca; torna-se necessário que o relacionamento preencha 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
58 
objetivos relevantes para todos. 
Registre-se que os termos alianças e redes são apresentados, em 
geral, como sinônimos, uma vez que referidas argumentações 
contextualizam a mesma ideia. 
 
Processo de formação das alianças 
A cooperação com outras empresas revela que a competência 
não pode atuar absolutamente sozinha porque a complexidade 
das funções exige uma aproximação maior de novos talentos, 
conhecimentos que precisam ser trocados e aperfeiçoados em 
conjunto. Segundo Nelson e Winter (1982), a formação das redes 
é influenciada tanto pelo imbricamento estrutural, direcionado às 
trocas econômicas nas relações interpessoais, quanto pelos 
imbricamentos cognitivos, que dizem respeito à importância das 
rotinas organizacionais e também das representações sociais. 
As alianças, além de serem compostas por empresas 
interdependentes, apresentam sua identidade, suas metas, cultura e 
relacionamentos com os membros internos e também externos a 
estas. O imbricamento mostra que as organizações não atuam 
isoladamente, mas fazem parte de uma grande estrutura institucional, 
em que as ações praticadas nestas não se limitam apenas a efetivar 
escolhas racionais e sim inclui fatores emocionais, éticos, sociais, 
entre outros. 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
59 
Na perspectiva de Zukin e DiMaggio (1990), em nível 
individual, o imbricamento cognitivo refere-se à regularidade de 
modelos mentais que limitam o exercício de raciocínio econômico. 
Mas o comportamento não é apenas limitado por um 
constrangimento cognitivo humano, pois acrescenta também 
comportamentos coletivos, ou por imbricamentos culturais. 
Por sua vez, o imbricamento estrutural é definido por Marsden 
(1990) como a proporção relativa de vínculos internos e externos 
(número de relações existentes em relação ao número total de 
possíveis relações entre todos os membros da rede) e o número de 
relacionamento que os membros da rede têm com os não 
membros. 
A redução dos custos de transação, o comportamento estratégico 
e a aprendizagem organizacional tornam-se motivações para a 
formação de redes, o que acontece principalmente quando um ou 
todos os atores necessitam adquirir algum tipo de conhecimento 
crítico do outro. 
Segundo Kasa (1999), as redes são compostas por empresas 
independentes, que têm seus próprios interesses, cultura e 
relacionamentos com instituições fora da rede. Já para Gulati (1998), 
as fortes influências observadas nas relações pessoais entre os 
executivos das empresas parceiras contribuem para sugerir que as 
redes sociais previamente estabelecidas entre componentes de firmas 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
60 
podem servir de base para levar as empresas a formarem alianças 
entre si. 
Child e Faulner (1998), por sua vez, argumentam que as alianças 
podem se desenvolver de forma horizontal, onde os parceiros 
operam em um mesmo nível da indústria; de forma vertical, que 
envolve compradores e fornecedores; e, de forma diagonal, com 
parceiros de diferentes níveis de operação dentro de uma indústria ou 
mesmo em indústrias distintas. Mas, quando as alianças envolvem 
objetivos complexos e exigem a participação de vários membros, são 
denominadas de consórcios. 
 
Condições de formação de redes 
A confiança e a reciprocidade são condições essenciais ao 
processo de formação de redes. Sinteticamente, a confiança é um 
estado que envolve expectativas positivas sobre os motivos que uma 
pessoa tem para com outra, em situações que acarretam risco 
(BOOM; HOMES apud LEWICKI; BUNKER, 1996). A confiança é 
exercida por pessoas e estas, além de serem dotadas de 
relacionamentos com indivíduos, possuem também habilidades de se 
envolverem com diversas instituições. Portanto, a confiança não 
deve se limitar apenas de pessoas para pessoas, mas de pessoas para 
com as organizações. 
A disposição a priori ou a confiança na cooperação é uma variável 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
61 
interpretativa que incentiva positivamente a formação de redes 
(KASA, 1999; PODOLNY, 1998). O trabalho em grupo é capaz de 
reduzir o individualismo no ambiente de trabalho, já que é preciso uma 
aproximação de ideias coerentes e a construção destas não se forma 
apenas por um membro, mas sim por participantes confiantes entre si. 
A confiança identificadora (normativa) é tida como a forma mais 
elevada de confiança. Ela baseia-se em necessidades, preferências e 
modelos de pensamentos comuns, fazendo com que partes não 
apenas conheçam e se identifiquem, mas compreendam, inclusive, o 
que é necessário fazer para manter a confiança da outra 
(SHEPPARD; TUCHINISKY, 1996). 
Na seleção de sócios para formação de alianças, Kasa (1999) 
argumenta que um critério para selecionar atores potenciais pode ser 
sumarizado em três: 
 Compatibilidade, que é a habilidade de os atores trabalharem 
em conjunto. Isso pode ser mensurado por fatores como: 
estratégia, cultura corporativa e práticas operacionais; 
 Capacidade, que é a habilidade da organização para atividades 
independentes; 
 Comprometimento, que é a disposição do ator para o 
trabalho em conjunto. 
 
CENEBRA EDUCACIONAL 
 
 
 
 
62 
A seleção de parceiros para a aliança não ocorre de forma casual, 
mas, sim, como sugerem Hitt et al. (2000), deve haver padrões bem 
definidos. Firmas em mercados emergentes são mais propensas a 
selecionar parceiros com base em compartilhamento de ativos 
financeiros, capacitações técnicas, ativos intangíveis e expertises. 
Enquanto as firmas, em mercados desenvolvidos, são mais interessa-
das em desenvolver sua base de recursos enfatizando fatores como 
competências únicas e conhecimento de mercados específicos. 
Harrison et al. (2001) argumentam que em ambos os casos as firmas 
buscam recursos que são complementares aos seus próprios. 
Kasa (1999) enfoca que existem várias razões para as empresas 
cooperarem em redes horizontais, como posições de mercado, ações 
atuais e possíveis das outras empresas e o status corrente da própria 
empresa. Por outra parte, Olson (1971) inclui o conceito de bens 
coletivos como fator de estímulo para a formação dos grupos, 
argumenta que os indivíduos, sempre movidos pelo auto interesse, 
deveriam aglutinar-se para suprir os bens coletivos necessitados, 
uma vez que, individualmente, nenhum agente arcará com o seu 
custo. Enquanto Lei e Slocum (1992) apresentam algumas razões 
pelas quais as organizações ingressam em redes; estão incluídas as 
redes de conhecimentos, quando o objetivo é adquirir cada qual 
outros produtos, conhecimentos e competências; e as redes de negó-
cios, quando a intenção é maximizar a utilização de recursos 
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63 
complementares. 
 
Benefícios e expectativas das alianças 
As redes de empresas e toda relação de cooperação partem de 
uma relação de troca, que precisa ser caracterizada pela 
complementaridade