Administração Estratégica

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06/07/2017 AVA UNIVIRTUS
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Administração Estratégica
Cód. 496
Cód. 509
Questão 1/6
A resistência à mudança, tanto em indivíduos quanto em organizações, pode ser verificada mediante comportamentos 
das pessoas em relação à mudança, o que poderíamos chamar de “um cemitério de boas ideias”, como os exemplos 
abaixo:
“Já tentamos isso antes e não funcionou”.
“Não fui chamado para fazer parte da equipe de mudança, logo não funcionará”.
“Não fui eu que fiz, portanto não serve”.
“Existem outras soluções possíveis e melhores”.
Diante desse contexto apresente duas formas de lidar com resistência à mudança.
Resposta:
Questão 2/6
Analise a imagem: 
Fonte: Adaptado de Mintzberg (2004)
De acordo com a aula 6, tema 05, a residência à mudança pode ser enfrentada a partir das seguintes ações:
Estabeleça planos de comunicação da mudança amplos e contínuos
Lidere o processo de mudança, apresentando o que mudará e como, e o que é esperado de cada parte envolvida
Estabeleça uma equipe de pessoas envolvidas diretamente no processo e alimente-o, criando multiplicadores e
potencializadores da mudança
Identifique e administre os principais interessados na mudança
Prepare-se para fatos e eventos não previstos, controle o incontrolável
Gerencie o estresse do grupo, dos indivíduos e dos responsáveis pela condução do processo
Determine o ritmo da mudança, estabeleça prazos, metas, objetivos e responsabilidades
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Cód. 513
A imagem trata do processo de aprendizagem estratégica, onde é possível identificar que a estratégia emergente surgiu 
no decorrer do processo de implantação da estratégia.
Explique como surge a estratégia emergente.
Resposta:
Questão 3/6
A imagem a seguir apresenta os fatores a considerar na elaboração do Diagnóstico Estratégico 
Para a elaboração do diagnóstico estratégico é preciso considerar também o ambiente operacional (ambiente 
competitivo, ambiente de jogo). Apresenta as características do ambiente operacional.
Discorra sobre o ambiente operacional.
Resposta:
Estratégias emergentes surgirão no decorrer do processo de implantação da estratégia, o ambiente muda, a concorrência
reage, os clientes assumem novos posicionamentos, exigindo da empresa novos planos e rumos, partir disso surge a
estratégia emergente (Aula 01, tema 01).
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O ambiente está repleto de oportunidades e ameaças que se transformam, que mudam, que evoluem e que avançam. Sua
empresa não está sozinha neste universo de situações, para Porter (2004) as organizações competem em um ambiente
competitivo, onde operam forcas competitivas que envolvem: os clientes, os fornecedores, os produtos substitutos, onde
existe a possibilidade de entrada de novos entrantes no mercado (novos concorrentes e/ou competidores) e que é
fortemente influenciado pelo nível de concorrência existente entre seus competidores.
(Aula 02, tema 1).
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Cód. 522
Questão 4/6
A matriz foi idealizada por Igor Ansoff e consiste em uma ferramenta de planejamento estratégico que liga a estratégia de 
marketing de uma organização com o seu direcionamento estratégico geral. A proposição de Ansoff envolve a carteira de 
produtos da organização (existente e novos desenvolvimentos) e os mercados de atuação da empresa (novos e 
existentes), como demonstrado na figura a seguir: 
Enumere quais são as estratégias decorrentes da Matriz Ansoff e descreve-as.
Resposta:
Questão 5/6
A partir do cruzamento resultam 04 estratégias possíveis que são:
1. Penetração de Mercado – neste quadrante a recomendação ao estrategista envolve o foco na venda de seus
produtos ou serviços existentes para os mercados existentes para alcançar um crescimento na participação de
mercado, a atenção da estratégia está voltada para o marketing, para a qualidade do produto, para o aumento da
produtividade interna com forma de maximizar os lucros.
2. Desenvolvimento de Mercado – neste quadrante o foco está no desenvolvimento de novos mercados ou segmentos
de mercados para os produtos ou serviços existentes, novas segmentações geográficas são bem vindas, estratégias
de internacionalização surgem com opções interessantes.
3. Desenvolvimento de Produto – neste quadrante foco da estratégia está no desenvolvimento de novos produtos ou
serviços para seus mercados existentes, estratégias de integração horizontal podem ser interessantes como forma de
redução do ciclo de desenvolvimento de produtos, parcerias estratégicas com fabricantes de outras países visando
licenciamento de marcas e produtos podem ser opções interessantes.
4. Diversificação – neste quadrante o foco da estratégia está no desenvolvimento de novos produtos para vender em
nova mercados, ou seja, com Joint Ventures com outras empresas, pela aquisição ou fusão, pelos investimentos em
internacionalização, investimentos em pesquisa e desenvolvimento ou até mesmo pela venda da organização a outros
players de mercado.
(Aula 03, tema 01).
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O franchising permite que o franqueador aumente sua base de atuação com maior intensidade do que seria possível se 
dependesse apenas de recursos próprios para instalar, operar e gerir novas unidades. O fenômeno ocorre porque o 
franqueador faz uso daquilo que os estadunidenses denominam O.P.M. (“other people’s money”, ou seja, “o dinheiro dos 
outros”), situação em que os franqueados bancam os custos de implantação, operação e de gestão das respectivas 
unidades. Em segundo lugar, o franchising reduz a necessidade de o franqueador recrutar, selecionar e contratar pessoal, 
em particular gerentes que sejam capazes de administrar essas novas unidades, muitas vezes geridas pelos próprios 
franqueados. Por meio do franchising, o franqueador pode, adicionalmente, ingressar em mercados nos quais dificilmente 
entraria se dependesse de seus recursos próprios, sejam financeiros ou humanos. Para isso, conta com a presença física 
e o conhecimento do franqueado sobre os hábitos e a cultura da região onde vive e trabalha.
ARAÚJO, A. P. B. Franchising. Disponível em: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br>. Acesso em: 17 jul. 2012 
(adaptado).
 
A figura a seguir representa a matriz de componentes do vetor de crescimento, também conhecida como matriz produtos 
e mercados, de Igor Ansoff. 
Suponha que uma empresa franqueadora do setor de lanchonetes deseje ampliar negócios sem modificar os princípios 
negociais habitualmente praticados.
A partir do texto e dos quatro quadrantes da matriz de componentes do vetor de crescimento apresentada acima, 
qual das alternativas de crescimento seria mais pertinente ao caso? Justifique sua resposta.
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Cód. 525
Resposta:
Questão 6/6
O processo de elaboração da estratégia é abordado como uma atividade exclusiva do nível hierárquico mais alto na 
organização, também chamado de nível estratégico, passa-se a impressão de que estamos falando dos deuses do 
olimpo estabelecendo o futuro da humanidade. Na verdade, por se tratar de um processo que deve ser realizado a muitas 
mãos, o processo da estratégia envolve todos os níveis organizacionais, o estratégico, o tático e operacional.
Descreva as funções dos níveis estratégicos, tático e operacional.
Resposta:
A alternativa de crescimento adequada é a penetração de mercado e desenvolvimento de mercado.
Uma estratégia de abertura de franquias, permite ao negócio, manter uma série de suas características quesão
consideradas essenciais em seus produtos e serviços, o franqueado se submete as condições do franqueador, porém entra
com o capital necessário para a abertura do negócio, podendo ser até mesmo considerada uma estratégia de parceria de
negócios. Quando acontece um acordo entre franqueador e franqueado, a nova parceria permite ao franqueador ampliar o
seu mercado, tanto em novos mercados quanto em mercados existentes com seus produtos e serviços atuais, ou seja,
permite a penetração e o desenvolvimento de mercado. Empresas como McDonalds e Burger King adotam esta estratégia
até mesmo na busca de mercados internacionais, ou seja, em estratégias de internacionalização de seus negócios.
(Aula 04, Problematização).
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1. Funções do Nível Estratégico: cabe ao nível estratégico pensar a organização a longo prazo, se estivermos falando
de uma empresa de tecnologia 5 anos à frente, se uma empresa de medicamentos 20 anos à frente, se uma empresa
de petróleo e energia 40 anos à frente, estabelecendo missão, visão e valores, bem como os direcionamentos
estratégicos da organização, aprovando planos e programas, avaliando os resultados da organização via indicadores
de desempenho e orçamentos, redirecionando a estratégia quando necessário.
2. Funções do Nível Tático: cabe ao nível tático transformar as orientações estratégicas em planos, programas e
projetos organizacionais, cabe a este nível propor como as metas e objetivos estratégicos podem ser alcançados.
Uma vez aprovadas as propostas de trabalho, o nível estratégico define diretrizes e políticas a serem seguidas pelo
nível tático, e isto engloba situações como: crescer em volume de vendas sem perder clientes, abrir novos mercados
mantendo as margens de lucro, lançar novos produtos sem reduzir a qualidade, entre outras. Cabe a este nível
acompanhar e redirecionar esforços quando os resultados não acontecem conforme planejado, ou até mesmo,
aumentar as metas se o resultado acontece de forma rápida e fácil;
3. Funções do Nível Operacional: ao nível operacional cabe a execução da estratégia, metas de longo prazo são
traduzidas em metas trimestrais, mensais, quinzenais, semanais, horárias e muitos vezes em metas de
acompanhamento contínuo, segundo a segundo. Cabe a este nível a implantação dos programas, a realização dos
projetos, a melhoria dos processos, a otimização da atividades e tarefas, medindo, acompanhando, controlando e
avaliando indicadores de desempenho que permitam melhorar a eficiência e a produtividade, manter e melhorar
padrões de eficácia, que permitam a efetividade da estratégia;
(Aula 05, tema 01).
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