caso centra trabalho

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso 
Simone Felipe Rodrigues
Trabalho da disciplina: Administração de Conflitos e Negociação 
Tutor: Prof. Celso Bruno Faria
Montes Claros 
2017
Estudo de Caso: Administração de Conflitos e Negociação
Centra Software
REFERÊNCIA: Harvard Business School. 404 -P04. Outubro 16, 2012. 
 Local: Biblioteca virtual da Faculdade Estácio de Sá Ano 2017
 O estudo do caso mostra a negociação em busca de resultados de associação da quota de mercado.
A Centra foi um das primeiras em “eLearning” e “eMeetings”, produtos que permitem às empresas treinar funcionários e conduzir reuniões pela Internet. Fundada em 1995 por Leon Navickas, a Centra Software cresceu passando de quatro para quarenta funcionários no final de 1997. Seu principal produto conhecido como Symposium. A maior parte do aprendizado e do ensino corporativo acontecia em ambiente presencial. Em 1999, tais atividades, por vezes chamadas de aprendizado sincrônico, representaram 70% do total das despesas com treinamento em empresas dos EUA.
Uma das esperanças para a redução dos custos com o treinamento sincrônico era o uso da web. Ela viabilizou o “ambiente virtual. Neste mercado, os analistas freqüentemente distinguiam entre empresas que vendiam conteúdo, plataformas de disponibilização e sistemas de gerenciamento da aprendizagem.
A Centra era líder de mercado nesse segmento, detendo aproximadamente 50% das receitas nos últimos três anos, à frente do software Lotus Learning Space, da IBM, e dos produtos LearnLinc e Interwise, da Mentergy´s. A maioria dos observadores concordava que o setor estava evoluindo em direção à integração. Em 2000, a receita da Centra alcançou US$ 23 milhões, a carteira de clientes somava 440 empresas. 	Entre elas estavam a Accenture, Domino's Pizza, Gartner Group, Pfizer, Sysco, Toshiba, Hewlett Packard, American Express, Platinum, Kronos e NEC. A Centra atendia a 1,2 milhões de usuários finais.
Oferecendo três produtos. O produto para eMeeting , Conferência e produto Symposium, carro-chefe da Centra, proporcionava uma experiência de sala de aula virtual para treinamento prático e colaboração interativa. Os líderes da Centra acreditavam estar em uma corrida para dominar o mercado de eLearning no período de um ou dois anos. A Centra tinha pela frente o que acreditava ser um mar de oportunidades, onde a única dúvida era: a quem atender primeiro? Num extremo, ela poderia competir com a WebEx, que no ano passado atendeu a 3.300 clientes dispostos a gastar, cada um, em média US$ 7.000 em operações por telefone. No outro extremo, a Centra poderia competir com a Lotus, que havia encontrado um cliente (a General Electric) disposto a gastar US$ 5 milhões após um longo processo de negociação.
A estratégia da companhia seria aprimorada por Christopher Reed, Vice-Presidente e Steve Lesser. Lesser orientou sua equipe de vendas para que eles ajustassem sua estratégia de negócios com o intuito de atingir os gerentes de linha, lhes apresentando a justificativa de que garantiriam o retorno sobre o investimento. Reed preferia que a equipe de vendas atraísse os gerentes de alto escalão. 
A Centra dispunha de três maneiras para contatar os clientes: 
1 - O processo de vendas externas: Algumas vendas externas resultavam de indicações dos parceiros estratégicos; 2- Processo de televendas: A equipe de televendas concentrou-se em vendas de produtos para eMeetings do pacote ASP; 3 - O processo de vendas corporativas: investimento em eLearning para ser utilizado na empresa inteira, capazes de atender às necessidades corporativas.
Em abril de 2001, Reed e Lesser sentaram-se para aprimorar a estratégia para a conquista de mercado pela Centra no ano seguinte com previsão de US$ 50 milhões em 2001.
O desejo era aumentar a fatia do mercado. Com opiniões diferentes Lesser apresentou números para se afirmar, Reed questionava-se onde estariam os clientes por trás destes números? O clima conflituoso dependia de uma solução amigável devido à necessidade de cooperação para alcançarem os resultados planejados. Porem entre os dados apresentados e explanações, não se chegavam a um consenso, perdendo o foco da negociação coorporativa onde deveria ser deixado de lado o interesse e pessoal e colocado a frente o interesse corporativo. Os lados envolvidos em uma negociação dependem de fatores como estratégia, conhecimento, organização, mas se faz necessária atenção e razoabilidade em ambiente de negociação.