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GESTÃO DE PESSOAS Autora: Profª. Ms. Dália Derner SUMÁRIO AULA 1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E A VISÃO ATUAL ........................................ 9 Texto 1 - Introdução: A Evolução da Gestão de Pessoas....................................... 9 De Departamento Pessoal à Gestão de Pessoas: transformação das funções de Gestão de Pessoas ....................................................................................... 9 O Cenário Atual: o porquê da mudança .............................................................. 12 Gestão de Pessoas: o papel atual ........................................................................ 15 O Papel Fundamental na Mudança ...................................................................... 17 Os Processos Básicos de Gestão de Pessoas ....................................................... 18 Texto 2 - Gestão Estratégica de Pessoas: Uma nova Visão ................................. 19 Gestão Estratégica de Pessoas: alguns precedentes ...................................... 19 Gestão Estratégica de Pessoas ou Gestão de Pessoas? ...................................... 21 O Porquê da Gestão Estratégica de Pessoas ....................................................... 23 Gestão Estratégica de Pessoas ............................................................................ 24 Bibliografia ........................................................................................................... 27 AULA 2 - MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS E SEUS PROCESSOS ....................................... 29 Texto 1 - Um Novo Modelo Para a Gestão de Pessoas ....................................... 29 O Porquê de Um Novo Modelo de Gestão de Pessoas ................................... 29 O Porquê de Um Novo Modelo de Gestão de Pessoas ....................................... 31 O Novo Modelo de Gestão de Pessoas ................................................................ 34 Processos de gestão de pessoas:.................................................................... 35 Bases Para Um Novo Modelo de Gestão de Pessoas .......................................... 37 Texto 2 - Planejamento de Pessoas e o Processo de Movimentação ................. 39 Bases para um Novo Modelo de Gestão de Pessoas ..................................... 39 Mercado de Trabalho ........................................................................................... 40 Planejamento do Quadro de Pessoas .................................................................. 41 Transferência ........................................................................................................ 43 Bibliografia ........................................................................................................... 45 AULA 3 - PROCESSO DE MOVIMENTAÇÃO: CAPTAÇÃO E ESCOLHA E DESENVOLVIMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 47 Texto 1 - Captação: Recrutamento e Seleção ...................................................... 47 Captação de Pessoas: novo nome para recrutamento e seleção? ................. 47 Meios de captação de pessoas ............................................................................ 50 Acesso das Pessoas ao Mercado .......................................................................... 50 Escolha (seleção): principais modelos ............................................................ 51 Técnicas utilizadas na ação de escolha (seleção) ........................................... 51 Provas de Conhecimentos ............................................................................... 52 Testes Psicológicos .......................................................................................... 52 Técnicas de Simulação .................................................................................... 53 Entrevista com Foco em Competências ............................................................... 53 Entrevista pela Internet .................................................................................. 56 Internalização .................................................................................................. 56 Texto 2 - Desenvolvimento Humano x Desenvolvimento Organizacional Competência e Aprendizagem Organizacional .................................................... 57 Competência: um conceito em evolução ........................................................ 57 1ª fase – Competências como base para seleção e desenvolvimento de pessoas ...58 2ª fase – Competência diferenciadora por nível de complexidade ................ 58 3ª fase – Competência como conceito integrador da gestão de pessoas e desta com os objetivos estratégicos da organização ..................................... 59 4ª fase – Apropriação pelas pessoas dos conceitos de competência ............. 59 Competências Organizacionais ............................................................................ 61 Das Competências Organizacionais às Individuais .............................................. 63 Competências e Aprendizagem ........................................................................... 64 Aprendizagem e Gestão do Conhecimento ......................................................... 65 1. Aquisição e desenvolvimento de conhecimentos ...................................... 66 2. Disseminação ............................................................................................. 67 3. Construção de memória .............................................................................. 67 Bibliografia ........................................................................................................... 68 AULA 4 - PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ..................................................................... 69 Texto 1 - Processo de Desenvolvimento de Pessoas: Administração de Carreira ......69 Construção de um Sistema de Gestão do Desenvolvimento .......................... 69 Desenvolvimento de Pessoas: Carreira ............................................................... 71 Elementos do Sistema de Administração de Carreira ......................................... 72 Aplicação do Sistema de Administração de Carreira ........................................... 75 Papel da Pessoa: Planejamento da Carreira ........................................................ 76 Construção do Projeto Profissional ...................................................................... 78 Texto 2 - Ações de Desenvolvimento: Treinamento e Desenvolvimento ........... 80 Estruturação das Ações de Desenvolvimento ................................................. 80 Ações de Desenvolvimento Formais: Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas .....81 Processos de Treinamento .............................................................................. 83 Bibliografia ........................................................................................................... 88 AULA 5 - PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ..................................................................... 89 Texto 1 - Ações de Desenvolvimento: Universidade Corporativa ....................... 89 As Novas Necessidades de Treinamento ........................................................ 89 O Processo de Educação Corporativa ................................................................... 90 Evolução da Universidade Corporativa (UC) ........................................................ 92 Universidade Corporativa: Conceito e Pressupostos ............................................ 93 Texto 2 - Ações de Desenvolvimento: e-learning ............................................... 97 A Evolução da Educação a Distância (EAD) ..................................................... 97 EAD e a Tecnologia Interativa Para Treinamento ...........................................98 EAD nas Empresas .............................................................................................. 101 E-Learning .......................................................................................................... 102 Estruturando um Curso a Distância .................................................................... 104 Transmissão do Conteúdo ............................................................................ 104 Desenvolvimento do Conteúdo ................................................................... 105 Avaliação do Aprendizado ........................................................................... 105 Bibliografia ......................................................................................................... 106 AULA 6 - PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ................................................................... 107 Texto 1 - Ações de desenvolvimento: Coaching e Mentoring ........................... 107 Tempos de Mudança: a organização que aprende ....................................... 107 Por Que Coaching? ............................................................................................. 110 O Que É Coaching? ............................................................................................. 111 Identificação e Preparação de Coach ................................................................. 111 O Papel do Coach ............................................................................................... 113 As Dificuldades para a Implementação do Coaching ........................................ 114 Mentoring .......................................................................................................... 114 Texto 2 - Sistemas de Avaliação de Desempenho ............................................ 117 O Conceito de Desempenho ......................................................................... 117 Por Que Avaliar Desempenho? .......................................................................... 117 Que Desempenho Avaliar? ................................................................................ 119 Quem Deve Avaliar o Desempenho? ................................................................. 120 Como Avaliar o Desempenho? ........................................................................... 121 Um Modelo do Processo de Gestão do Desempenho para Resultados ............ 122 1. Negociação do Desempenho .................................................................... 122 2. Análise da Capacitação Profissional ........................................................ 123 3. Acompanhamento do Desempenho ......................................................... 123 4. Avaliação dos Resultados ......................................................................... 123 5. Comportamento ....................................................................................... 123 Referências Bibliográficas .................................................................................. 124 AULA 7 - PROCESSO DE VALORIZAÇÃO DE PESSOAS: CARGOS E REMUNERAÇÃO ............. 125 Texto 1 - Processo de valorização de pessoas: Cargos ..................................... 125 O Processo de Valorização de Pessoas ......................................................... 125 Cargo e Complexidade: Critérios para diferenciar as pessoas ........................... 126 Cargo e Complexidade: Critérios para diferenciar as pessoas ........................... 128 Enriquecimento de Cargo ................................................................................... 129 Descrição e Análise de Cargos ........................................................................... 130 1. Desenvolver informações preliminares sobre o cargo ............................. 132 2. Conduzir as entrevistas ............................................................................ 132 3. Consolidar a informação sobre o cargo .................................................... 132 4. Verificar a descrição do cargo ................................................................... 132 Colheita de dados sobre cargos ......................................................................... 133 Entrevista ..................................................................................................... 133 Método do questionário .............................................................................. 134 Método da observação ................................................................................. 134 Texto 2 - Processo de valorização de pessoas: remuneração ........................... 135 Alguns aspectos sobre remuneração ............................................................ 135 Parâmetros para a determinação da Remuneração .......................................... 137 Formas para estabelecer a Remuneração Fixa .................................................. 140 Remuneração Variável ....................................................................................... 141 Remuneração por Competência ......................................................................... 142 Bibliografia ......................................................................................................... 144 AULA 8 - VALORIZAÇÃO DE PESSOAS: BENEFÍCIOS E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 145 Texto 1 - Valorização de pessoas: benefícios .................................................... 145 Conceito de Benefícios Sociais ...................................................................... 145 Tipos de Benefícios Sociais ................................................................................ 147 1. Quanto a sua exigibilidade legal .............................................................. 147 2. Quanto À Sua natureza ............................................................................ 148 3. Quanto aos seus objetivos ........................................................................ 149 Objetivos dos Planos de Benefícios ................................................................... 150 1. Escolhas que levem em conta a pessoa, incluindo suas necessidades e preferências ............................................................................................... 150 2. Competitividade, incluindo custo/benefício ........................................... 151 3. Atendimento a legislação? ...................................................................... 151 Requisitos para um pacote de benefícios ......................................................... 151 Planos de Benefícios Flexíveis ........................................................................... 152 Texto 2 - Qualidade de Vida no Trabalho .......................................................... 153 Qualidade de Vida no Trabalho: Conceituação e Pressupostos .................... 153 Os Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho ................................................. 155 Modelo de QVT de Nadler e Lawler .............................................................. 156 O Modelo de QVT de Walton ......................................................................... 156 Indicadores da Qualidade de Vida no Trabalho ................................................. 158 Programas de Qualidade de Vida no Trabalho .................................................. 159 Bibliografia ......................................................................................................... 161 Prof.ª Ms. Dália Derner TEXTO 1 - INTRODUÇÃO: A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS DE DEPARTAMENTO PESSOAL À GESTÃO DE PESSOAS: TRANSFORMAÇÃO DAS FUNÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS É comum afirmar que “pessoas desempenham papel central para a obtenção da vantagem competitiva da empresa”. Entretanto, nem sempre foi assim. Apesar de pessoas sempre terem sido importantespara organizações, foi somente por volta de 1990 que o fator humano começou a ser valorizado. AULA 1 Evolução da Gestão de Pessoas e a Visão Atual GESTÃO DE PESSOAS 10 Vantagem Competitiva: Habilidade de produzir produto ou serviço tido como valioso, de modo que ninguém consiga imitá-lo, diferenciando, deste modo, a organização perante suas concorrentes. Uma empresa ganha vantagem competitiva executando atividades estrategicamente importantes, com menor custo, ou melhor do que a concorrência. A gestão de pessoas – em seu papel, políticas e práticas – tem sofrido transformações no decorrer das últimas décadas. Antes centralizadora, exercia controle sobre as pessoas; hoje, vem ganhando mais espaço nas organizações, assumindo participação estratégica, com foco no negócio, na qual é parte integrante da contínua preparação da empresa e pessoas para o futuro. A gestão empresarial evolui, ao longo do século, em três Eras empresariais marcantes: era da industrialização clássica, neoclássica e era da informação. Ao longo destas eras a área de gestão de pessoas sofreu diversas mutações quanto às suas concepções, visão e prioridades: Era da Industrialização clássica....................... > Relações Industriais; Era Neoclássica............................................... > Recursos Humanos; Era da Informação........................................... > Gestão de Pessoas. Cada uma destas nomenclaturas caracteriza o foco de preocupações e práticas diferenciadas que foram adotadas nas organizações no que tange às pessoas. Na industrialização clássica (1900 a 1950) predominava o Departamento de Pessoal, posteriormente substituído pelo de Relações Industriais. O foco era o de fazer cumprir as exigências legais com relação ao trabalho. As principais rotinas consistiam no controle de pessoas: admissão, registros, apontamentos de horas trabalhadas, férias e pagamentos. Com a transição para Relações Industriais foram acrescidas algumas rotinas, voltadas ao relacionamento com Sindicatos e enfrentamento de reinvindicações. destes. O conceito vigente era que “pessoas são apenas mão de obra”, ou seja, meras fornecedoras de esforço físico e trabalho. Na era da industrialização neoclássica (1950 a 1990) surgiram os Recursos Humanos. Na qualidade de departamentos desenvolviam funções tanto operacionais como táticas. As principais práticas desenvolvidas eram, além de rotinas burocráticas, a centralização das atividades de recrutamento e seleção, treinamento, administração salarial e relações trabalhistas. As pessoas, na organização, eram concebidas como recursos, ou seja, meio através do qual a empresa poderia realizar seus objetivos e resultados. Com a era da informação, a partir de 1990, tem início a Gestão de Pessoas. Rotinas operacionais, na maioria das empresas, têm sido terceirizadas; as táticas, delegadas aos gerentes de linha por toda a organização, surgindo assim o ditado: “todo gestor, independente de sua área de atuação, é também gestor de pessoas”. AULA 1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E A VISÃO ATUAL 11 Deste modo, Gestão de Pessoas tem assumido papel de consultoria interna; desenvolve atividades estratégicas de planejamento de pessoas, visando o destino da organização. Hoje, pessoas na organização são consideradas parceiras, seres atuantes e pensantes que cumprem metas, agrega valor e alcançam resultados. Figura 1 - As Três Etapas da Gestão de Pessoas. Fonte: Chiavenato (2008: 44) Cadeia de Valor: é uma representação gráfica das atividades de uma empresa, organizada de maneira a mostrar a sequência de suas ativi- dades. Fornece uma estrutura para identificação e avaliação dos recur- sos e capacidades de uma empresa, ao enfatizar a interligação entre as diferentes atividades, bem como comparações entre empresas. A comparação entre cadeias de valor dos concorrentes expõe as dife- renças que determinam a vantagem competitiva. As atividades que compõem a cadeia de valor podem ser divididas, de maneira geral, em atividades primárias, que se relacionam com a pro- dução, comercialização, entrega e assistência ao produto, e de apoio, que proporcionam os insumos comprados, tecnologia, recursos huma- nos ou funções de infraestrutura geral que apoiam outras atividades. Fonte: (PORTER, 1989:36) GESTÃO DE PESSOAS 12 O CENÁRIO ATUAL: O PORQUÊ DA MUDANÇA Vários são os desafios que têm estimulado administradores, notadamente na última década, para a revisão e realinhamento das práticas de gestão de pessoas adotadas pelas organizações, impelindo-as à mudança. Dimensão globalizada: » Necessidade de criação de modelos e processos para alcançar agilidade, eficiência e competitividade global. » Tecnologias criadas em nível local e compartilhadas mundialmente. » Paradoxo de economias de escalas globais e receptividade local. Cadeia de Valor » Organizações mais sensíveis às necessidades do cliente. » Atividades de Gestão de Pessoas redefinidas com base nos critérios do cliente. » Necessidade de maior agilidade nas decisões. » Treinamentos com perspectiva de cadeia de valor, que reúnem funcionários e clientes em equipes. Lucratividade » Mais vendas e menos desperdício. » Crescimento lucrativo (mediante influência de consumidores, fomento de novas competências essenciais, fusões etc.). » Criação de estrutura organizacional com autonomia para o crescimento e disciplina para controlar custos. Foco em Competências » Integração entre capacidade organizacional e competência individual. » Necessidade de desenvolver capacidade de mudança, flexibilidade e agilidade, visando constante inovação. » Aprender a aprender. Competência: O conceito de competência apresenta diversidade de entendimentos, abordagens e perspectivas. Alguns autores abordam o conceito de competência como conjunto de qualificações (CHA – co- nhecimentos, habilidades e atitudes) que a pessoa possui para realizar um trabalho, com um nível superior de desempenho. Já outros autores divergem de tal concepção e apontam que só é possível se falar de competência quando há competência em ação, ou seja, saber ser e mobilizar conhecimentos em diferentes contextos. AULA 1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E A VISÃO ATUAL 13 Mais recentemente, Dutra (2002) incorporou a essa discussão - sobre competência - o conceito de entrega, ou seja, a competência pode ser entendida como a capacidade de entrega da pessoa e, também, como o conjunto de qualificações que a pessoa possui para entregar. De modo geral, pode-se definir competência como o processo de de- senvolvimento, integração e transferência de conhecimentos, habilida- des e atitudes, tendo em vista o aprimoramento individual, agregando valor (econômico) à organização, ao mesmo tempo em que agrega valor (social) ao indivíduo. DUTRA, 2002:22) Desenvolvimento organizacional (DO): “Resposta à mudança, uma complexa estratégia educacional que tem por finalidade mudar crenças, atitudes, valores e a estrutura da empresa, de modo que elas possam melhor adaptar-se aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso da mudança” (BENNIS, 1972). Trata-se um processo de revisão da estratégia organizacional: planejamento, ação e avaliação das estratégias, que visa - através de conjunto de intervenções, aprendizado e adaptação às mudanças do cenário – a mudança de estrutura, cultura organizacional e/ou sistemas sociais. O objetivo final do Desenvolvimento Organizacional é o aprimoramento da eficácia organizacional e o bem estar do trabalhador. Mudanças de Parâmetro » Compartilhamento coletivo do processo de pensar e aprender. » Redefinição do papel do líder: “treinador”. » Pessoas são sujeitos ativos, capazes de dotar a organização de inteligência e talento necessário à sua renovação. Tecnologia » Gerar informaçõesem função de resultados. » Investimento constante. Atração, retenção e mensuração da competência e capital intelectual » Competitividade: necessidade dos melhores talentos. » Difusão de ideias e informações por toda a empresa. » Criar políticas e práticas que estimulem o aprendizado. Transformação » Alterar a imagem da empresa frente aos seus clientes – internos e externos. » Envolvimento do pessoal com os valores e processos da empresa. Maior comprometimento. No Brasil, nas últimas décadas, experimentamos diferentes práticas de gestão. Gramigna (2002) aponta três, neste processo de evolução, como mais significativas: GESTÃO DE PESSOAS 14 1) Desenvolvimento Organizacional no início da década de 80, que promoveu um salto qualitativo no modo de gerenciar pessoas; 2) Qualidade Total, também na década de 80, que contribuiu para a ampliação da capacidade produtiva de gerentes e colaboradores, mediante sua responsabilidade pela melhoria nos processos com a introdução da gestão participativa; Qualidade Total: É um modo de gestão que tem como objetivo o constante aprimoramento para a satisfação máxima de todos os pú- blicos - internos e externos - envolvidos com a organização. Centrado na qualidade e excelência tem por base a participação e comprome- timento de todos os trabalhadores nos processos da organização e na satisfação do cliente. Gestão participativa: A ideia básica do modelo de gestão participati- va é buscar, através do trabalho em equipes e o processo de decisão consensual, o comprometimento individual com os resultados e/ou com a missão da empresa. Foi introduzido em decorrência do modelo de gestão adotado por empresas japonesas, principalmente com a implantação de programas de Qualidade Total e Círculos de Controle de Qualidade (CCQs). Reengenharia: “Repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar melhorias drásticas em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como, custos, qualidade, atendimento e velocidade.” (HAMMER E CHAMPY, 1994). É um método de mudança que analisa e altera os processos de funcio- namento básicos da organização visando a aumentar suas vantagens competitivas. Estratégia adotada para repensar e redesenhar a estrutu- ra de uma empresa, envolvendo escala de valores, funcionários e es- trutura administrativa. Na década de 90, se defendia que as organiza- ções deveriam realizar mudanças radicais em seus processos rompendo as barreiras entre departamentos, o que resultou em enxugamento de pessoal nas empresas. 3) Reengenharia, na década de 90, que devido à forma radical com que foi implantada resultou em perdas de talentos e elementos culturais, o que fez com que se constatasse a inutilidade de enxugamento de quadros, como forma de redução de custos e aumento da produtividade o que, por sua vez, reforçou a ideia de retenção de talentos. A consciência tardia da importância das pessoas nas empresas se deu na transição entre o modelo de Recursos Humanos para o de Gestão de Pessoas, que - mais do que simples mudança de nomenclatura - expressa nova redefinição de papéis e complexidades. Nessa transição, a grosso modo, pode-se dizer que passamos por uma fase inicial na qual a preocupação era a Reestruturação de Quadros de Pessoal. Em seguida, atravessamos um período no qual a Reestruturação tinha por foco redução de custos e, hoje, a reestruturação tem por foco as competências e o processo de aprendizagem contínuo. AULA 1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E A VISÃO ATUAL 15 GESTÃO DE PESSOAS: O PAPEL ATUAL Se antes pessoas tinham o sentimento de terem “um direito adquirido” em sua relação com a organização, ou seja, em troca de desenvolvimento burocrático de atividades, a empresa lhes devia o tempo de dedicação ao trabalho, hoje temos uma relação de conquista e “saída da zona de conforto”, que pode ser observada na busca por superação individual, no reconhecimento pelos resultados alcançados e no alinhamento dos objetivos pessoais com os organizacionais. Indivíduos, que antes tinham emprego formal, hoje trabalham para empresas em projetos específicos e em regime de parceria. De mesmo modo, se antes o foco concentrava-se na administração – através das rotinas de registro de funcionários, acompanhamento de faltas, atrasos e pagamentos – atualmente temos o foco no negócio: planejamento estratégico, alinhamento entre lideranças e colaboradores, aprendizagem e gestão do conhecimento e qualidade de vida. Gestão do conhecimento está imbricada no processo coletivo de elabo- ração de competências necessárias à organização. A aprendizagem nas organizações se dá, de modo sistemático e coletivo, na conjugação de três processos: aquisição e desenvolvimento de novos conhecimentos, sua disseminação na organização como um todo e construção de me- mórias, com base na história organizacional, que podem ser recupera- das e auxiliar na tomada de decisões. Fonte: Fleury e Fleury, 2004. Processo: Conjunto de ações relacionadas entre si que produz resulta- dos, com a finalidade comum de propiciar uma vantagem competitiva à empresa. (MORRIS e BRANDON). É uma ordenação específica das ati- vidades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação. Figura 2 - Definição de papéis de Gestão de Pessoas Fonte: Chiavenato (2008:44) GESTÃO DE PESSOAS 16 Para Urlich (1998), a Gestão de Pessoas deve ser definida não simplesmente pelas atividades que executa, mas pelos resultados que agrega à organização, clientes, empregados e sociedade. Para o autor, Gestão de Pessoas atualmente tem desempenhado tanto papéis operacionais como estratégicos, que podem ser agrupados em 04 focos: 1) foco no futuro estratégico (longo prazo); 2) foco em atividades cotidianas (curto prazo); 3) foco nas pessoas; 4) foco nos processos. Por sua vez, os focos determinam os principais papéis que se apresentam: » Administração de estratégias de gestão de pessoas que tem por principal atribuição contribuir com a estratégia organizacional. » Administração da infraestrutura que visa oferecer uma base de serviços e auxiliar organização no seu desenvolvimento. » Administração da contribuição de funcionários que busca incentivar o envolvimento e comprometimento de funcionários, transformando-os em parceiros empreendedores. » Administração da transformação e mudança com o intuito de ajudar na renovação da organização. Figura 3 - Os Papéis da Gestão de Pessoas Fonte: Ulrich (1998:40) Com esta dimensão, Gestão de Pessoas passa a ter uma nova função mais estratégica, de longo prazo, com foco no negócio e resultados. Cabe à Gestão de Pessoas, na empresa moderna, ser: » facilitadora de decisões; » conselheira de líderes; » educadora de pessoas; » negociadora de posições; » disseminadora de valores; » realizadora estratégica; » prestadora de serviços. AULA 1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E A VISÃO ATUAL 17 Buscando o envolvimento do corpo funcional, baseado em: » ética; » respeito; » confiança; » comprometimento; » competência; » senso de identidade; » reconhecimento. VALORIZAÇÃO DOS COLABORADORES, ACIMA DE TUDO, COMO INDIVÍDUOS. O PAPEL FUNDAMENTAL NA MUDANÇA Gestão de Pessoas, integrada à estratégia corporativa, irá promover mudanças organizacionais que se fizerem necessárias, visando o desenvolvimento e sucesso da organização. Para tal, tem sua atuação se está baseada em: Agregar valor ao nosso negócio » Oferecer soluções e ideias inovadoras; » Gestão de Pessoa não é “área meio”; » atuação estratégica. Agente de mudança » Capacitação das pessoas; » servir de modelo positivo, motivador; » auxiliar a empresa na mudança da cultura. Prestador de serviços » Excelência;» qualidade; » produtividade. Parceria » Tanto Gestão de Pessoas quanto gestores de área são 100% responsáveis pela gestão das pessoas. Capacitação, orgulho e convergência » Consciência sobre o papel que a empresa representa na sociedade; » capacidade de encantar o cliente; » ser um dos melhores empregadores em termos de desafios profissionais e condições de trabalho. GESTÃO DE PESSOAS 18 OS PROCESSOS BÁSICOS DE GESTÃO DE PESSOAS Em uma visão sistêmica, Chiavenato (2008) considera a gestão de pessoas como um sistema inserido em outro sistema maior com o qual interage, ou seja, a gestão de pessoas é entendida como sendo constituída por subsistemas ou processos básicos interdependentes. Figura 4 - Os Papéis da Gestão de Pessoas Fonte: Ulrich (1998:40) » Processo de agregar pessoas: São utilizados para agregar novas pessoas à organização. Incluem o recrutamento e a seleção de pessoas. » Processo de aplicar pessoas: Utilizados para desenhar as atividades que serão desenvolvidas pelas pessoas na organização, bem como orientação e acompanhamento de seu desempenho. Incluem desenho, descrição e análise de cargos e avaliação de desempenho. » Processo de recompensar pessoas: Empregados para incentivar as pessoas a satisfazerem suas necessidades individuais. Incluem: recompensas, remuneração e benefícios. Para saber mais sobre a evolução das práticas de RH e tendências, acesse o ensaio “Recursos Humanos: um panorama de seu passado, práticas atuais e tendências”, de Patrícia M. de Oliveira, Sérgio N. Muritiba e Lindolfo Galvão de Albuquerque, que está disponível em: http://www.ead.fea.usp.br/Semead/5semead/RH/Recursos%20Hu- manos%20Um%20Panorama.pdf, Ou no site do Semead: http://www.ead fea.usp.br/ Semead/5semead/index.htm (no link - recursos humanos). “Gestão de Pessoas nas Organizações”, de Wilson José Alves Pedro, é outro artigo que traz a evolução de recursos humanos e os desafios contemporâneos. O artigo pode ser acessado através do link http:// www.uniara.com.br/revistauniara/revista.asp?edicao=17#asub327 “Papéis de Recursos Humanos: Uma Visão Ampliada pelas Ações e Expectativas Percebidas”, de Jorge Flávio Ferreira e Maria Luisa Mendes Teixeira, analisa os papéis subjacentes a conceitos de Recursos Humanos propostos por autores brasileiros, americanos e europeus, e os comparam aos que os profissionais de Recursos Humanos entendem desempenhar e aqueles que gostariam de desempenhar. O artigo está disponível em: http://www.atena.org.br/revista/ojs-2.2.3-06/index. php/ufrj/article/view/567 AULA 1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E A VISÃO ATUAL 19 » Processo de desenvolver pessoas: Tem por finalidade capacitar e estimular os desenvolvimentos profissional e pessoal. Abrange treinamento e desenvolvimento, programas de desenvolvimento de carreira e de comunicação. » Processos de manter pessoas: Utilizados para criar condições adequadas, ambientais e psicológicas, para as atividades das pessoas. Englobam higiene, segurança do trabalho, programas de qualidade de vida e relações sindicais. » Processos de monitorar pessoas: Aplicados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. » Atualmente existe um novo modelo, baseado em competências, que amplia esta visão sistêmica. Trabalho Flexível: O trabalho com dedicação total, com exclusividade a uma única empresa e realizado em suas dependências, está cedendo lugar para o trabalho realizado em qualquer lugar. Existe a tendên- cia das pessoas se tornarem fornecedoras de serviços para várias e diferentes empresas ao mesmo tempo. O velho conceito de emprego, em período integral e “registro em carteira”, está sendo substituído gradativamente por novo conceito de trabalho: trabalho em tempo parcial, tele trabalho, trabalho temporário constituem alguns destes exemplos. Fonte: (CHIAVENATO, 2000) TEXTO 2 - GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: UMA NOVA VISÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: ALGUNS PRECEDENTES No atual cenário turbulento e de incertezas, podemos observar algumas mudanças que têm ocorrido, principalmente na organização do trabalho, no relacionamento entre pessoas e organizações, na maneira como as pessoas percebem sua relação com o trabalho e no comportamento do mercado de trabalho. As organizações têm sido pressionadas – tanto pelo seu próprio ambiente interno como pelo ambiente externo no qual estão inseridas – a rever o seu modo de gerir pessoas e efetuar algumas modificações. Tomando por base a “fonte de pressão”, as principais mudanças nas empresas têm sido: Do ambiente externo: » Trabalho flexível e adaptado às contingências impostas pelo ambiente, o que tem gerado procura por pessoas em processo de constante adaptação. » O processo decisório ágil, com foco no mercado, tem demandado pessoas comprometidas e envolvidas com o negócio, com postura autônoma e empreendedora. » A necessidade de entrar/sair de mercados locais e globais de modo rápido somado à necessidade de revitalização de produtos e/ou serviços, requer pessoas atualizadas em seu campo de atuação, sintonizadas com as tendências do mercado em termos nacionais e internacionais. GESTÃO DE PESSOAS 20 » A competitivid Este pilar da visão do desenvolvimento humanoade, em nível global, necessita de pessoas bem articuladas que formem uma equipe em processo contínuo de aprimoramento. Do ambiente interno: » Alterações do ambiente – tecnologia, condições de vida, padrão de valorização etc. – têm influenciado o conjunto de expectativas que as pessoas possuem com relação às organizações e o trabalho. É possível observar que pessoas. » Estão cada vez mais conscientes de si, mais mobilizadas pela autonomia e liberdade em suas escolhas de carreira e desenvolvimento profissional. Política: Conjunto de princípios e diretrizes da organização que nor- teiam suas atividades, decisões e comportamentos – tanto da orga- nização como das pessoas - para que seja atingido o objetivo para o qual foi criada. As políticas indicam os meios e a forma desejada para se atingir os objetivos principais. Se bem estabelecidas e executadas, conduzem a esses objetivos. São formuladas, em geral, de modo amplo e proporcionam as linhas mestras para orientar as decisões mais importantes e a formulação das normas organizacionais. Práticas: Diversos procedimentos, métodos e técnicas utilizados para a implementação de decisões e para nortear as ações no âmbito da organização e em sua relação com o ambiente externo. Fonte: (DUTRA, 2002) » Exercem maior pressão por transparência, na relação que a empresa mantém com elas, e por processos de comunicação mais eficientes. » Ampliam seu tempo de vida profissional ativa e por consequência necessitam de condições concretas para contínuo desenvolvimento. » Buscam oportunidades e desafios profissionais e pessoais, contínua atualização e desenvolvimento de competências como condição para a manutenção da competitividade profissional. Este panorama tem gerado expectativas por novas formas de encarar a gestão de pessoas por parte das organizações. De acordo com Dutra (2002:16), essas novas formas têm assumido, como premissas, que: » O desenvolvimento da organização está diretamente relacionado a sua capacidade de “desenvolver e ser desenvolvida por pessoas”, originando série de reflexões sobre a aprendizagem da organização e das pessoas e como elas estão imbricadas. » A gestão de pessoas deve estar integrada e o conjunto de políticas e práticas que a formam deve atender tanto às expectativas das organizações como às das pessoas. » A gestão de pessoas deve oferecer à organização uma visão clara sobre o nível de contribuição de cada pessoa, ao mesmo tempo em que deve oferecer às pessoas uma visão clara do quea empresa pode oferecer em retribuição. AULA 1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E A VISÃO ATUAL 21 Mediante essas premissas, a gestão de pessoas pode ser caracterizada como: “Um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo...” (DUTRA, 2002:17). Existe uma diversidade de entendimentos, práticas, abordagens e definições, por vezes contraditórias, quando o assunto é gestão de pessoas. Se por um lado existe uma tendência de considerar gestão de pessoas como promotora do desenvolvimento e de competências e aprendizagem, ao mesmo tempo, das pessoas e da organização, por outro lado, em muitas empresas ainda hoje encontramos velhos modelos e paradigmas sendo mantidos. Vários são os exemplos: Estrutura hierárquica e funcional da área, dividida em departamentos - isolados e estanques – exemplo disto são o recrutamento e seleção, treinamento, administração de salários etc. Cada um deles tem atividades especializadas e específicas com suas próprias metas e objetivos, entretanto, todos são funções de gestão de pessoas. Porém, na prática, comportam-se como se fossem departamentos independentes, desconsiderando-se a interdependência entre as várias funções e processos de gestão de pessoas. Não raras vezes, se pode encontrar a área de gestão de pessoas voltada somente para atividades rotineiras e burocráticas. Predomínio do desenho de cargo, o que justifica a divisão do trabalho e fragmentação das tarefas, demandando especialização por parte do ocupante, submissão à chefia superior, e constante avaliação, sempre comparando pessoas aos requisitos do cargo. De acordo com Chiavenato (2000:28), todos estes paradigmas impedem que a gestão de pessoas preencha o papel que lhe cabe, ou seja, “que possa atuar dinamicamente nas empresas, no sentido de dotá-las das condições básicas de competitividade”. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS OU GESTÃO DE PESSOAS? Para Albuquerque (1999), existe uma evolução no conceito de gestão de pessoas, motivada pela necessidade das organizações tornarem-se mais competitivas. A crescente necessidade de planejamento e intervenções com foco estratégico visam a mudança do modelo de controle para o de comprometimento de pessoas com a organização. Sistema: conjunto de partes inter-relacionadas e interdependentes dispostas de um modo que produz um todo unificado. Uma abordagem de sistema aberto reconhece a interação dinâmica do sistema com seu ambiente. Essas duas estratégias básicas - controle e comprometimento das pessoas - se contrapõem. Trata- se de diferentes filosofias de administração, que originam estratégias e estruturas diferenciadas, principalmente no que tange à gestão de pessoas: GESTÃO DE PESSOAS 22 » A estratégia de controle: Tem suas bases numa concepção mais “tradicional” de gestão de pessoas, baseada nos modelos taylorista/fordista. As pessoas “são vistas como número, como custo, como mais um fator de produção que, para desempenharem, devem ser mandados e controlados” (ALBUQUERQUE, 1999:220). Essa estratégia torna-se restritiva às empresas, no enfrentamento dos desafios da competitividade do mercado; » A estratégia de comprometimento: Tem suas bases associadas a uma concepção “transformadora” de gestão de pessoas. As pessoas são consideradas parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir com vistas a obter melhores resultados organizacionais. Esta estratégia baseia- se no pressuposto que o comprometimento das pessoas na organização está intimamente relacionado com o aumento do desempenho. Ao falar das controvérsias sobre o que é e/ou como deveria atuar gestão de pessoas Dutra (2002), destaca duas abordagens: » Visão funcionalista: Concebe a gestão de pessoas enquanto função organizacional, com um conjunto de atividades essenciais: procura e manutenção de pessoas remuneração, motivação, treinamento e desenvolvimento. » Visão sistêmica: Compreende a gestão de pessoas como sistema que envolve um conjunto de papéis, perante os quais pessoas se mantêm inter-relacionadas. Para Chiavenato (2008), gestão de pessoas é um sistema inserido em outro sistema maior com o qual interage, ou seja, a gestão de pessoas é entendida como sendo constituída por processos que interagem entre si e que modificam o todo. Dutra (2002) aponta que nem a visão funcionalista, nem a sistêmica, permitem uma leitura clara da realidade organizacional, pois ao não englobar a perspectiva da pessoa, distorcem a visão do que realmente ocorre na relação entre pessoas e organizações. Propõe que seja adicionada, às visões funcionalista e sistêmica, a visão de desenvolvimento humano, ou seja, processo pelo qual a pessoa agrega valor para a organização e esta para a pessoa. As bases desta visão de desenvolvimento humano vêm de diversas direções e configuram-se hoje como as estratégias adotadas pelas organizações para o desenvolvimento organizacional e individual: Aprendizagem: A discussão da aprendizagem da organização e das pessoas, por meio de sua relação com as organizações, forma um dos pilares da visão de desenvolvimento humano do qual fala Dutra (2002). De acordo com Bitencourt (2004), a aprendizagem organizacional pode ser compreendida como uma resposta alternativa às mudanças enfrentadas pelas organizações e sua busca por melhor desempenho, tornando-as mais competitivas. Pressupõe o desenvolvimento de estratégias e procedimentos a serem construídos continuamente, para que sejam atingidos melhores resultados, contando-se fundamentalmente com a participação das pessoas no processo de aquisição e disseminação de conhecimento, fato esse diretamente relacionado ao desenvolvimento de competências. AULA 1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E A VISÃO ATUAL 23 Dimensões da pessoa: Outro pilar da visão de desenvolvimento humano é a concepção acerca da pessoa enquanto ser integral e único, em oposição às visões funcionalista e sistêmica que reduzem a pessoa a um cargo na estrutura organizacional. Com esta dimensão, surge um desafio, que é o respeito a cada pessoa enquanto um ser particular, e seu gerenciamento dentro de um ambiente de diversidade. Competência: Este pilar da visão do desenvolvimento humano vem da evolução do conceito de competência usado nas empresas. O conceito de competência apresenta diversidade de entendimentos, abordagens e perspectivas. Alguns autores abordam o conceito de competência como conjunto de qualificações (CHA – conhecimentos, habilidades e atitudes) que a pessoa possui para realizar um trabalho, com um nível superior de desempenho. Já outros autores, divergem de tal concepção e apontam que só é possível se falar de competência quando há competência em ação, ou seja, saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos. Mais recentemente, Dutra (2002) incorporou a essa discussão sobre competência o conceito de entrega, ou seja, a competência pode ser entendida como a capacidade de entrega da pessoa e, também, como o conjunto de qualificações que a pessoa possui para entregar. De modo geral, pode-se definir competência como: “Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2004:30). De acordo com Dutra (2002:23), ao se colocar pessoas e organizações lado a lado, se dá um processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seus conhecimentos para as pessoas, preparando-as para o enfrentamento de novas situações, sejam elas pessoais ou profissionais. As pessoas, por sua vez, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos desafios, sendo os efeitos benéficostanto para as pessoas como para a organização. O que justifica e diferencia Gestão Estratégica de Pessoas de Gestão de Pessoas é que no enfoque de gestão de pessoas, as pessoas são parte de um sistema que deve ser administrado. NO MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA AS PESSOAS PARTICIPAM E INTEGRAM O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO; AS PESSOAS SÃO PARTE DO PROCESSO. O PORQUÊ DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS Mudança tem sido a palavra de ordem nas organizações. Por pressões advindas de contexto externo e interno, as organizações têm atravessado e realizado transformações em suas estruturas organizacionais, na criação e produção de bens e serviços, no relacionamento com mercado, mas principalmente nos padrões comportamentais, culturais e nas relações - internas e externas - de poder. GESTÃO DE PESSOAS 24 Como resultado deste processo, o perfil do gestor transformou-se radicalmente. De obediente e disciplinado passou a autônomo e empreendedor. Conforme Dutra (2002), com o enxugamento das estruturas, o principal foco passou a ser o processo de eficientização das organizações. Com isso, organizações passaram a depender mais do envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objetivos estratégicos e negócio. Porém, a obtenção de envolvimento e comprometimento das pessoas não ocorre simplesmente através de “tapinha nas costas” ou de um “discurso bonito”; o envolvimento se dá por meio do atendimento concreto de suas expectativas e necessidades. Se na relação com a empresa a pessoa não perceber vantagem concreta para si, dificilmente ela irá se comprometer. Com isso, as organizações viram-se impelidas a compreender o conjunto de expectativas das pessoas, surgindo assim pressão no próprio ambiente interno. O saldo deste movimento é que pessoas tornaram-se mais conscientes de si, mais críticas frente às suas relações com o ambiente e mais exigentes quanto à transparência por parte das empresas. De mesmo modo, passaram a buscar situações profissionais que lhes permita maior liberdade e autonomia. Pelo lado das empresas, as pressões internas e externas mobilizaram a reflexão quanto à gestão de pessoas e a necessidade de deslocar o foco do controle das pessoas para o de desenvolvimento de pessoas. Com isso a pessoa passa a ser um agente ativo do processo, assumindo responsabilidade na gestão de seu próprio desenvolvimento e competitividade profissional, enquanto cabe à organização “estimular e dar suporte às pessoas em seus processos de desenvolvimento, definindo as expectativas em relação a elas” (DUTRA, 2002:26). GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS A gestão estratégica de pessoas está diretamente ligada à estratégia da empresa ou negócio. Para Dutra (2002) elas influenciam-se mutuamente, em várias dimensões: A estratégia da empresa: [...] é estabelecida em função da forma como se quer inserir no contexto em que atua ou quer atuar e em função de seu patrimônio de conhecimentos formados desde sua gênese até o presente. Esses dois aspectos misturam-se no posicionamento estratégico da empresa (DUTRA, 2002:65). Quando a empresa transfere seus conhecimentos às pessoas - enriquecendo-as e preparando- as para novas situações profissionais ou pessoais - as pessoas desenvolvem sua capacidade. Quando as pessoas, tendo desenvolvido sua capacidade individual, transferem à empresa o seu aprendizado, a empresa aprende e também desenvolve a sua capacidade para enfrentar novos desafios. Deste modo, desenvolvimento de empresas e pessoas estão intimamente ligados, razão pela qual a estratégia da empresa não pode ser pensada separada da estratégia de pessoas. As pessoas influenciam a estratégia da empresa: A estratégia organizacional é definida com base na percepção da empresa com relação ao contexto na qual está inserida, na sua capacidade de interação com esse contexto e dos propósitos de seu desenvolvimento e sua sobrevivência. Os propósitos, por sua vez, são definidos de modo a atender AULA 1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E A VISÃO ATUAL 25 interesses - de acionistas, clientes, funcionários, dirigentes, comunidade e outros – mediados pela cultura e políticas da empresa. A percepção do contexto se dá no cotidiano da empresa, por meio das pessoas, que sentem, interpretam, internalizam e oferecem respostas aos estímulos do ambiente. Essas respostas se relacionam ao “patrimônio de conhecimentos da organização” que está em constante desenvolvimento e se apoia na capacidade das pessoas. “A estratégia será tão mais efetiva quanto mais utilizar o potencial de contribuição das pessoas que interagem com a empresa” (DUTRA, 2002:66). As pessoas implementam a estratégia da empresa: Formulação e implementação da estratégia se confundem. As diretrizes norteadoras dos movimentos da empresa são repensadas constantemente face aos acontecimentos. Por essa razão é que o grande diferencial competitivo das empresas reside na ação consciente das pessoas. “Ao implementarem a estratégia de forma consciente, elas estão validando ou apontando necessidades de ajustes” (DUTRA, 2002:66). Fleury e Fleury (2004) entendem que estratégia e competências transformam-se mutuamente por meio de um processo contínuo de aprendizagem. [...] A implantação da estratégia gera novas configurações de recursos e no- vas competências que, por sua vez, irão influenciar novamente a formulação da estratégia. Este círculo [...] torna-se um círculo virtuoso, através do pro- cesso de aprendizagem. (FLEYRY; FLEURY, 2004:19). Figura 5 - Interação entre estratégia, competências e aprendizagem. Fonte: Fleury e Fleury, 2004:33 Para Dutra (2002:68) o resultado da gestão estratégica de pessoas está relacionado à clareza, por parte da empresa, sobre o que ela espera das pessoas. Essa transparência permitirá efetividade nos seguintes aspectos: GESTÃO DE PESSOAS 26 » Planejamento e dimensionamento do quadro e massa salarial da empresa/negócio. » Definição das necessidades e políticas de movimentação de pessoas. » Posicionamento frente ao mercado de trabalho. » Políticas e práticas salariais. » Gestão de carreiras. » Processos de avaliação e orientação de pessoas. » Definição de ações e sistemas de gestão do desenvolvimento da empresa e das pessoas. Peter Senge, criador da Quinta Disciplina e conhecido guru da apren- dizagem organizacional, em entrevista, propõe que o executivo pare de pensar como mecânico, pois as empresas não são máquinas, mas seres vivos como plantas. Para ler a entrevista, “As Pessoas Não São Recursos”, concedida a Mercedes Reincke, da HSM Management, acesse o link: http://br.hsmglobal.com/adjuntos/14/documen- tos/000/060/0000060604.pdf “Profissionais mais competentes, políticas e práticas de gestão mais avançadas?” de Anderson Souza Sant’Anna é um texto publicado na RAE-eletrônica, v. 7, n. 1, Art. 1, jan./jun./2008 e pode ser acessado a partir do link http://www16.fgv.br/rae/eletronica/index.cfm?FuseAct ion=Artigo&ID=3908&Secao =ARTIGOS&Volume=7&numero=1&Ano=2008 Este texto apresenta resultados de pesquisas conduzidas com o propó- sito de investigar até que ponto a demanda por profissionais, dotados de competências cada vez mais abrangentes e sofisticadas, encontra- -se acompanhada por uma evolução de políticas e práticas organizacio- nais que as sustentem. “O Lado Escuro do RH: Quais são os erros que muitas vezes aproxi- mam a área do lado negro da força” é um artigo de Daniel Consani, publicado na revista Profissional&Negócios, ano XI, no 121, que aborda alguns dos erros da área de RH. O artigo está disponível através do link http://www.rhcentral.com.br/pen/121/revista.html AULA 1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E A VISÃO ATUAL 27 BIBLIOGRAFIA ALBUQUERQUE, L G. Estratégias de recursos humanos e competitividade. In: Vieira, M. M. F.; Oliveira, L. M. B. Administração contemporânea: perspectivas estratégicas.São Paulo: Atlas, 1999. BITENCOURT, C. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004. CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008. _______________. Como transformar RH: de um centro de despesa em um centro de lucro. 2ª ed. São Paulo: Makron Books, 2000. DUTRA, J S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002. FLEURY, A; FLEURY, M T L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2004. 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Apesar dos rápidos e profun- dos avanços da tecnologia da informação e dos softwares de integração do negócio, ainda são as pessoas que conferem inteligência, saber e competência para a organi- zação (CHIAVENATO, 2002:4). As organizações, que estão voltadas para o desenvolvimento de competências, têm assumido formas de organização e práticas para gerir pessoas, diferentes do modelo “tradicional”, que tem a definição do cargo como centro norteador. AULA 2 Modelo de Gestão de Pessoas e seus Processos GESTÃO DE PESSOAS 30 É com base nas definições do cargo que se dão as práticas, critérios, funções e rotinas de gestão de pessoas, por simples comparação entre pessoas e cargo. Para exemplificar temos: » Na seleção de pessoas, com base nos requisitos do cargo, procura-se “o homem certo para o lugar certo”. » No treinamento, “ensina-se a fazer” para que a pessoa possa executar as tarefas, desempenhando de “modo correto” o cargo. » Na avaliação de desempenho, compara-se o desempenho obtido pela pessoa ao executar as funções do cargo com o suposto desempenho esperado para aquele cargo. No Brasil, no período entre 1998 e 2003, André Luis Fischer – que é Professor Doutor, em Administração, da USP - realizou uma pesquisa com profissionais que atuam na área de gestão de pessoas e alguns estudos de caso em empresas. Com base na pesquisa, constatou que: » As empresas brasileiras estavam, de fato, adotando medidas em suas práticas de gestão, mudanças estas mais consistentes com o modelo de gestão estratégica de pessoas. » Havia nas empresas, uma gestão marcada por estímulo e valorização ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas, entretanto, com a exigência crescente de resultados. » Segundo os profissionais pesquisados, o maior desafio para as empresas é alinhar as pessoas – suas competências e desempenho – às estratégias do negócio e objetivos da empresa. » Apesar de ter sido incorporada por apenas 50% das empresas pesquisadas, entre os princípios que irão orientar os modelos de gestão de pessoas nos próximos 5 anos, a gestão de competências recebeu destaque. Fonte: Fleury e Fleury, 2004:78-9 » Com remuneração, a coisa não é diferente. O salário incorpora os ganhos de produtividade, que tem por base o desempenho. É com base nas definições do cargo que se dão as práticas, critérios, funções e rotinas de gestão de pessoas, por simples comparação entre pessoas e cargo. Fleury e Fleury (2004) assinalam que na década de 90, com os efeitos da globalização e a crescente competitividade, as empresas passaram a alinhar suas políticas de gestão de pessoas às estratégias organizacionais. Incorporaram à prática organizacional o conceito de competência, como modelo base para o gerenciamento de pessoas. AULA 2 - MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS E SEUS PROCESSOS 31 Cabe ressaltar que apesar da tendência apontar para mudanças consideradas mais avançadas – e que, efetivamente, estão sendo adotadas por muitas empresas – ainda não é possível generalizar para todas as empresas brasileiras que, em sua grande maioria, ainda se defrontam com modelos bem tradicionais de gestão de pessoas. Dutra (2002) afirma que é necessário um modelo de gestão que ofereça suporte: para que se possa compreender a realidade organizacional e para que seja possível construir diretrizes e instrumentos que assegurem uma gestão consistente e coerente com esta realidade. Propõe um modelo baseado em 04 focos que, na realidade, sintetizam os princípios que têm sido adotados por empresas que incorporaram à prática organizacional, o conceito de competência como modelo para gerenciamento estratégico de pessoas. Esses quatro princípios, que servem de sustentação para um modelo estratégico de gestão de pessoas, estão baseados em alguns valores e algumas condições que precisam ser respeitadas para assegurar a efetividade do modelo. O Quadro 1 apresenta estes valores e condições. Figura 6 - “Ideias-força”: valores subjacentes às práticas de gestão de pessoas Fonte: Adaptado pela autora, com base nas ideias do modelo apresentado por Dutra (2002:42-3) O PORQUÊ DE UM NOVO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS Os princípios (ou focos) do novo modelo de gestão de pessoas sinalizam algumas divergências quando comparados com os modelos mais tradicionais. 1. Foco no desenvolvimento: Características: » Estabelecimento de relação de parceria entre as pessoas e a organização, visando a alavancagem do desenvolvimento mútuo. GESTÃO DE PESSOAS 32 » Comprometimento entre a organização e as pessoas. » A pessoa deixa o papel passivo e assume papel ativo na gestão de pessoas, de forma compartilhada com a organização. Este princípio aponta para a existência de um descompasso entre a necessidade organizacional (que requer maior envolvimento das pessoas) e a realidade vivida na empresa, que pratica o controle sobre as pessoas. Exemplo disso pode ser observado nos procedimentos de marcação de ponto, para controle de frequência e pontualidade. Se por um lado, a empresa estimula o envolvimento das pessoas, considerando-as maduras e capazes de agregar valor; por outro, as desconsidera, encarando- as como incapazes de cumprir seus deveres. O que causa esse descompasso é que gestores mais tradicionais possuem uma interpretação equivocada da realidade. Partem do princípio que - entre a empresa e as pessoas - não há possibilidade de parceria, tampouco a possibilidade de estabelecer objetivos comuns; ao contrário, acreditam que é uma relação conflitante. Para Dutra (2002), quando a empresa concebe as pessoas como parceiras de seu desenvolvimento, e quando as pessoas pensam o mesmo em relação à empresa, o foco altera-se do controle para desenvolvimento. É por meio deste comprometimento - entre a organização e as pessoas - que uma gestão organizacional mais descentralizada e flexível se torna viável, tornando suas respostas ao ambiente mais objetivas e ágeis. Processo: Conjunto de ações relacionadas entre si que produz resulta- dos com a finalidade comum de propiciar uma vantagem competitiva à empresa. (MORRIS e BRANDON). É uma ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com umcomeço, um fim, inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação (DAVENPORT, 1994). 2. Foco no processo: Características: » Participação de todos os envolvidos da organização na construção de uma visão comum de realidade. » Processos de consenso é que determina instrumentos e práticas de gestão. AULA 2 - MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS E SEUS PROCESSOS 33 Há uma tendência de se buscar instrumentos ou procedimentos para solucionar problemas na gestão de pessoas, como se estes, por questão de mágica, fossem capazes de resolvê-los. Para esclarecer essa questão, podemos falar, por exemplo, dos diversos recursos utilizados pelos profissionais de treinamento que, por si só, não promovem o desenvolvimento do treinando. Por melhor que seja um jogo ou um filme de treinamento, não é ele que vai garantir o desenvolvimento da pessoa; há necessidade de um grupo que compartilhe ideias e impressões, do debate, do consenso do grupo, da habilidade do instrutor. O processo pelo qual o grupo (coletivo) e as pessoas (indivíduos) passam e o que produzem, é que faz a diferença. A objetividade da gestão de pessoas é obtida por meio da participação de todos os envolvidos; os procedimentos e instrumentos resultantes são apenas alguns dos produtos do processo. 3. Foco na conciliação de interesses: Características: » Conciliação de expectativas e interesses entre a empresa e as pessoas, respeitando as diferenças e visando o desenvolvimento mútuo. Os modelos tradicionais não conseguem contemplar a relação dinâmica que se estabelece entre a organização e as pessoas. Ao contrário, estes modelos trazem algumas concepções conceituais e operacionais, rígidas e burocráticas que têm por preocupação maior privilegiar os interesses das empresas, sem considerar, entretanto, as pessoas. Algumas empresas acabam reproduzindo este modelo em sua prática organizacional. Um exemplo bastante comum são as práticas de remuneração, de desempenho, promoções e outras tantas, que em muitas empresas são impostas “de cima para baixo”, não levando em conta as necessidades e expectativas que as pessoas têm. Com isso, as pessoas que estão nestas empresas - apesar de eventualmente nada dizer, geralmente por razões de “sobrevivência” - podem não concordar com essas práticas, por não terem suas expectativas atendidas; e, ao não concordarem, acabam não se comprometendo com a empresa e seus objetivos. 4. Foco no modelo integrado e estratégico: Características: » Processos de gestão integrados. » Garante a conciliação dos interesses entre pessoas e organização. » Gestão de pessoas, influenciado e influenciando a estratégia organizacional da empresa. É frequente encontrar em algumas empresas que adotam modelo mais tradicional de gestão de pessoas – geralmente empresas que dividem a gestão de pessoas em “áreas ou funções” – algumas práticas desarticuladas entre si. Exemplo disto pode ser dado ao observar a dificuldade que algumas empresas têm em captar, ou mesmo, reter um talento na empresa, por não ter uma prática de remuneração condizente. Devemos observar os processos de gestão de pessoas, não como subsistemas ou funções, mas como um todo monolítico que garante de forma transparen- te, simples, flexível e consistente a conciliação dos interesses entre pessoas e empresa (DUTRA, 2002:46). GESTÃO DE PESSOAS 34 Figura 7 - Princípios do Novo Modelo de Gestão Estratégica de Pessoas Fonte: Adaptado pela autora, com base nas ideias apresentadas por Dutra (2002) O NOVO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS Com a adoção destes princípios, ocorreu uma reestruturação nas organizações tanto na redefinição de papéis e responsabilidades como nos próprios processos de gestão de pessoas. As características deste novo modelo (figura a seguir) giram em torno de seu principal foco: o desenvolvimento mútuo das pessoas e da organização, bem como a redefinição dos papéis, das pessoas e da empresa, neste processo. Figura 8 - Características do Novo Modelo de Gestão de Pessoas Fonte: A autora, com base nas ideias do modelo apresentado por Dutra (2002) AULA 2 - MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS E SEUS PROCESSOS 35 Papel das pessoas: As pessoas estão mais conscientes de seu papel e, deste modo, têm se cobrado mais, a gestão de suas próprias carreiras, ao mesmo tempo em que têm cobrado das empresas as condições necessárias para este desenvolvimento. Papel das empresas: De acordo com Dutra (2002), cabe às empresas estimular o desenvolvimento das pessoas e garantir o suporte necessário para que ele ocorra, a partir de uma relação de alavancagem mútua de expectativas e necessidades. Isso se dá por meio do comprometimento da empresa com as pessoas, traduzido por meio do “respeito à individualidade, do contínuo desenvolvimento e satisfação das necessidades e de uma proposta transparente de intenções” (DUTRA, 2002:49). PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS: Mais do que “renomear” alguns processos, já tradicionais de gestão de pessoas, a preocupação maior deste novo modelo tem um caráter prático; reside na integração e interdependência das diversas atividades e processos desenvolvidos, sem perder de vista a unidade. O que se teme é ter uma gestão fragmentada na qual as partes caminhem para lados opostos, o que ainda acontece em algumas empresas que trabalham no modelo mais tradicional. Neste novo modelo adotam-se 3 processos de gestão de pessoas que se influenciam mutuamente: Figura 9 - Processos de Gestão de Pessoas Fonte: Dutra, 2002:50 GESTÃO DE PESSOAS 36 Cada um destes processos compreende algumas práticas dentro da organização, deste modo temos: Movimentação: Este processo tem como objetivos básicos oferecer suporte a toda ação de movimento da pessoa, na empresa ou no mercado de trabalho. Compreende as seguintes práticas: Captação (recrutamento e seleção de pessoas), internalização (integração e/ou socialização a cultura da empresa); transferências (mudança de local de trabalho e/ou mudança de atividade, dentro da empresa); expatriação (transferências que envolvem mudança de país) e recolocação (movimento da pessoa para fora da empresa: por iniciativa da empresa, da pessoa ou por mudança de carreira). Desenvolvimento: Categoria que agrega processos cujo objetivo é estimular e criar condições para o desenvolvimento das pessoas e das organizações. As práticas agrupadas nessa categoria são: capacitação; carreira; desempenho. Valorização: São os processos que têm como objetivo estabelecer parâmetros e procedimentos para a valorização das pessoas, envolvendo recompensas. Fazem parte: remuneração; premiação; serviços e facilidades. Bases estruturais: De acordo com Dutra (2002:51) “é o conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre as pessoas e organização”. São estes compromissos que, na forma de políticas, práticas e normas, irão reger o comportamento das pessoas na empresa. Dentre eles, estão: compromissos ligados ao contrato psicológico estabelecido, clima, dinâmicas interpessoais e intergrupais, compromissos ligados à integridade da pessoa, saúde, segurança e ergonomia, compromissos com qualidade de vida, ambiente e participação nos processos de decisão. Processos de apoio: São processos que não são exclusivos de gestão de pessoas, mas, como o próprio nome diz, são fundamentais para que ela possa acontecer. Dentre estes processos estão: » Informações (todo o fluxo de informação que flui da empresa para a pessoa e desta para a empresa); » comunicação (canais e veículos da comunicação entre empresa/pessoas, pessoas/empresa, empresa/ comunidade e pessoa/pessoa); » relações sindicais (tratam da relação entre empresa, pessoas, sindicatos); relação com a comunidade (conjunto de políticas e práticas que norteiam as relações entre pessoas, empresa e comunidade. AULA 2 -MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS E SEUS PROCESSOS 37 BASES PARA UM NOVO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS Na prática profissional muitas vezes observamos algumas distorções na análise e interpretação de alguns aspectos da realidade organizacional, o que acarreta, por consequência, procedimentos e processos inadequados para lidar com esta realidade. São vários os exemplos que podem ser mencionados: o selecionador que não tem clareza das necessidades da empresa e acaba rejeitando pessoas; o não alinhamento entre necessidades da organização com algumas práticas rotineiras de determinadas áreas; a necessidade de “apagar incêndios”, devido uma tendência de prioridades serem estabelecidas em função de áreas ou pessoas que pressionam. Para corrigir estes tipos de distorções é que empresas, profissionais e pesquisadores têm tentado discutir e estabelecer modelos e bases conceituais sólidas, que ofereçam condições de compreender a realidade organizacional e os instrumentos para agir nessa realidade, a fim de aprimorá-la. É possível estabelecer alguns referenciais, tomando por base a experiência de empresas que foram bem-sucedidas. Mais do que referenciais estes pontos em comum destas empresas constituem-se em bases conceituais para o novo modelo de gestão de pessoas. Multifuncionalidade: A tradicional divisão do trabalho, especialização e consequente fragmentação das atividades estão sendo substituídas pelo trabalho variado e pela integração de atividades, o que caracteri- za a multifuncionalidade. São elas: A entrega: Geralmente, nas empresas que adotam o modelo tradicional, as pessoas são avaliadas com base em conceito de cargos, ou seja, pelo “o que fazem”, não pelo “como o fazem”, que é o que determina a capacidade da entrega. Um exemplo para ilustrar: em um mesmo departamento, dois funcionários têm a mesma função e tarefas, por isso são avaliados e remunerados por este parâmetro. Um deles (Funcionário A), quando solicitado para resolver um problema, traz uma solução adequada e com muita agilidade. Neste sentido é uma pessoa de muito valor. O outro, (Funcionário B), não deixa o problema acontecer. Neste sentido é uma pessoa de muito mais valor. Infelizmente, na maioria das vezes, este funcionário B, não é reconhecido nem pela chefia, tampouco pela empresa. O novo modelo traz uma mudança, importante, na forma de ver as pessoas. A pessoa é avaliada com base em sua capacidade de se entregar para a empresa que pode ser entendido como “saber agir responsável e reconhecido, que agrega valor à organização” (FLEURY, 2004:30). GESTÃO DE PESSOAS 38 Padrões de Complexidade: Até pouco tempo atrás, avaliar o que uma pessoa agregava de valor para a empresa era mensurado pelo seu cargo e/ou pelo nível hierárquico na empresa; por exemplo, um gerente supostamente agregava mais valor que um supervisor. Com o enxugamento das empresas, ocorreu a valorização da multifuncionalidade e a falência dos cargos como diferenciadores. A complexidade das atribuições e responsabilidades passou a ser o elemento de diferenciação. Hoje podemos observar nas descrições de cargo - diferentemente do que ocorria até meados de 1990 - não mais simplesmente descrições de funções e atividades, mas expectativas de entrega desses cargos que apresentam uma escala crescente de complexidade. Para conhecer as ideias de Joel Dutra, sobre o novo modelo de ges- tão de pessoas e gestão de competências, leia o artigo “Gestão de Pessoas por Competência: um novo modelo de gestão ou modismo”, disponível em: http://admi-nistracao.memes.com.br/jportal/portal. jsf?post=3529# “Implantação do Modelo de Gestão por Competência: Análise dos benefícios e desafios do processo” de Ademar Orsi, Marcela Adriana Butazzi, Juliana Mikie Ochiai, Leticia Domingos dos Santos Helio Inacio da Silveira, discute os processos de implantação de Gestão por Competências em três empresas de grande porte: Indústria Farma- cêutica Boehringer, Ingelheim do Brasil, Indús-tria de Cosméticos Avon Industrial Ltda. e cimento Holcim Brasil S/A. O texto está disponível em http://www. ead.fea.usp.br/ semead/9semead/resul-tado_semead/trabalhosPDF/175.pdf Segundo Dutra, (2002:55), este novo modelo privilegia o desenvolvimento, ou seja, “a capacidade da pessoa para assumir e executar atribuições e responsabilidades de maior complexidade” além de estabelecer um elo entre desenvolvimento e remuneração. Se a pessoa se desenvolve quando assume responsabilidades e atribuições de maior complexidade e, se com isso agrega mais valor para a empresa, é justo que seja remunerada adequadamente. Padrões de Complexidade: Se considerarmos que a pessoa agrega mais valor à medida que assume responsabilidades e atribuições mais complexas, podemos concluir que não é preciso que seja promovida para agregar mais valor. A pessoa pode ampliar o grau de complexidade de suas atribuições sem mudar de cargo na empresa. Ocorre uma ampliação de espaço ocupacional, que acontece em função da necessidade da organização e da competência da pessoa em atendê-la. As pessoas mais competentes, geralmente, são mais solicitadas em atender a desafios e, à medida que correspondem, recebem desafios maiores, o que é um indicador de seu desenvolvimento e de sua capacidade de agregar valor. AULA 2 - MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS E SEUS PROCESSOS 39 TEXTO 2 - PLANEJAMENTO DE PESSOAS E O PROCESSO DE MOVIMENTAÇÃO BASES PARA UM NOVO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS O processo de movimentação de pessoas abrange todos os movimentos realizados pelas pessoas na empresa ou no mercado de trabalho. Pelo lado da empresa, a movimentação está ligada a algumas decisões: » Planejamento de pessoas: que define a quantidade e qualidade das pessoas necessárias para a empresa. » Atração de pessoas: capacidade de atrair pessoas para efetuarem os trabalhos na empresa. » Socialização e aclimatação de pessoas: capacidade de a empresa integrar a pessoa à sua cultura, fazendo com que a pessoa se sinta à vontade e possa oferecer o melhor de si para o trabalho. » Reposicionamento das pessoas: políticas e práticas estabelecidas para transferências, promoções, expatriações das pessoas de modo a conciliar as necessidades da empresa com os objetivos e expectativas das pessoas. » Recolocação: capacidade da empresa em recolocar as pessoas no mercado de trabalho quando ocorre a impossibilidade de continuidade da relação de trabalho. Para as pessoas, a movimentação diz respeito à: » Inserção no mercado de trabalho: ingresso no mercado de trabalho, porque estão iniciando, ou mesmo, mudando de cidade e/ou estado. Enfim, são decisões referentes à sua carreira. » Melhores oportunidades de trabalho: as pessoas procuram por melhores condições de trabalho, sejam elas traduzidas por recompensas financeiras, desafios profissionais, reconhecimento, relações onde possam se sentir melhor etc. » Retirada do mercado de trabalho: as pessoas estão se desligando, de forma definitiva ou por tempo determinado, para dedicar-se a outros projetos em suas vidas. A movimentação pode ser classificada, em função de sua natureza, em algumas categorias: captação, internalização, transferência, expatriação e recolocação de pessoas. Neste novo modelo parte-se do princípio que o desenvolvimento da empresa está diretamente ligado ao desenvolvimento de pessoas e é por essa razão que a estratégia da empresa deve ser pensada em conjunto com a estratégia de pessoas, conjunto pela qual estabelece os parâmetros que irão definir políticas e práticas de movimentação de pessoas, além de também, estabelecer parâmetros para dimensionamento de quadro, balizando todas as ações de movimentação. GESTÃO DE PESSOAS 40 Figura 10 - Processo de Movimentação Fonte: Dutra (2002:69). MERCADO DE TRABALHO Mercado, segundo Chiavenato (2008) é o espaço para transações, contexto
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