A Gestão de Pessoas e Seus Principais Conceitos (1)

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A Gestão de Pessoas e 
 Seus Principais Conceitos 
 
 
 
 
 
 
 
 
Anderson Freitas Toregeani 
 
 
Introdução 
 
Olá, prezado(a) aluno(a)! 
Nesta unidade, convidamos você a fazer uma viagem pela área de gestão de 
pessoas, para que possa compreender a complexidade e tudo o que influenciou para que 
chegássemos ao atual cenário, na forma de gerir pessoas. 
Nossa expectativa é a de atingir você enquanto aluno(a) que deseja ampliar sua 
visão sobre a área. Em um primeiro momento, faremos uma explanação sobre os principais 
fundamentos da gestão de pessoas, como surge, em qual contexto se desenvolveu e a 
forma de focalizar o profissional que atua com a gestão de pessoas. 
Posteriormente, no contexto contemporâneo, a ênfase passa a ser estratégica, 
exigindo uma nova postura do profissional de pessoas, bem como uma nova forma da área 
se relacionar com a organização como um todo, incluindo um foco em seus objetivos 
organizacionais. 
Concluímos mostrando que a gestão por competências se aproxima da visão 
contemporânea estratégica e é fundamental para que a gestão de pessoas seja criativa, 
inovadora e se torne hiper competitiva no mercado no qual está inserida. 
 
 
Fonte: Mark Bowden / 123RF. 
 
 
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1. Fundamentos da gestão de pessoas 
 
A gestão de pessoas é um termo atual e muito difundido, dentro do contexto 
organizacional. Você já parou para pensar como surgiu a gestão de pessoas? Isso nos 
reporta ao início da história da Administração. Voltemos para meados da década de 1920, 
quando estudiosos da área começaram a pensar em mais do que simplesmente máquinas, 
sim, começaram a pensar como as pessoas, o trabalhador da fábrica, poderiam impactar 
de forma direta no resultado organizacional. 
Nesse contexto, surge o movimento das Relações Humanas, que vem contrapor a 
era taylorista nas organizações, alguns eventos históricos marcam esse momento, como a 
experiência científica ocorrida na indústria de equipamentos elétricos Hawthorne, em que 
algumas experiências inovadoras envolviam o comportamento do trabalhador na empresa 
(CHIAVENATO, 2008). 
Foi com esse pensamento que surgiu a gestão de pessoas, ou seja, a partir do 
crescimento e da complexidade das tarefas organizacionais. Chiavenato (2008) ressalta 
que esse período, início da década 1920, ainda sofreu consequências das transformações 
que a revolução industrial impunha. Assim, essa fase da Administração, através dos 
estudos sobre as Relações Humanas, buscou diminuir os conflitos entre as pessoas e as 
organizações, e seus objetivos pessoais. 
Claro que, nesse momento, falar em gestão de pessoas ainda é precoce. No entanto, 
a partir de então a figura humana começa a receber um olhar, um foco diferente no contexto 
organizacional. 
Chiavenato (2008) coloca que, no início da formalização da administração como 
ciência, com seus grandes pensadores e estudiosos dos processos, Taylor e Fayol, a 
Escola Científica ou Clássica, identificava a posição de chefe de pessoal, até então o 
trabalhador era visto como um mero cumpridor de obrigações (produzir), sendo que, na 
Escola das Relações Humanas, foi colocado às empresas que se preocupassem com a 
saúde do operário, além de se preocupar com as metas, pois, assim, eles conseguiriam 
melhores resultados. 
 
 
Nesse contexto, o chefe de pessoal tinha como incumbência contabilizar as entradas 
e saídas, as faltas, os pagamentos, os vales e os descontos, bem como advertir, desligar 
ou contratar trabalhadores. Essas funções eram de confiança na empresa, além de ter um 
 
 
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poder coercitivo aparente, por aplicar ações punitivas em nome da empresa e ter o aval do 
patrão. 
Consegue imaginar o desafio para o profissional com este perfil, na década de 1920, 
com o movimento das relações humanas? Com certeza, não foi um momento fácil para os 
empregadores e chefes de pessoal, visto que, passou-se de um momento em que o foco 
era a produtividade máxima do bom funcionário, para esse outro modelo, que propunha 
aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos e valorização do trabalhador. 
Alguns estudiosos da época, como Follet, Mayo, Roethlisberger, Dickson, Leavitt, 
McGregor, entre outros trouxeram a valorização do Homo Social em substituição ao Homo 
Economicus da escola científica da Administração. 
Essa mudança, para a valorização do indivíduo, fez com que houvesse uma pressão 
forte sobre o chefe de pessoal, uma inversão do seu papel, para o que naquele momento 
ninguém estava preparado: chefe de pessoal, patrão e trabalhador. Mesmo assim, nesse 
contexto, estudos e pesquisas lançaram luz que refletiu, fortemente, na mudança de 
comportamento da empresa, da gestão de pessoas e do empresário se relacionar, e, além 
disso, trouxe avanços para a área e novos estudos, dos quais surge o Behaviorismo, que 
apresentava críticas à escola da relações humanas por ir do extremo da escola da 
Administração científica para aspectos totalmente comportamentais do trabalhador. 
Segundo Marras (2016, p. 25) 
 
Em 1945, o Behaviorismo apresenta os primeiros estudos sobre liderança, 
democracia no trabalho e motivação humana na organização. Nesse novo 
momento para o chefe de pessoal surgem estudos de Simon, McGregor, 
Barnard, Argyris, Likert entre outros, e uma variável pouco observada até o 
momento: o poder das relações informais. A partir desse momento é que se 
começa a olhar de forma diferente para a função de cuidar dos 
trabalhadores. 
 
A partir desse momento, o profissional de recursos humanos, até então denominado 
chefe de pessoal, ganha o status de gerente e sua função deixa de ser totalmente 
operacional e passa a ser uma função de nível médio tático. 
Em meados das décadas de 50 e 60 acontecem avanços em termos de 
nomenclatura do gestor de pessoas: aumenta-se as tarefas, começa-se a olhar para outras 
funções e atividades, além de questões operacionais vinculadas aos trabalhadores, e 
ganha-se abrangência, no entanto, ainda em nível tático operacional, pois o profissional 
ainda estava despreparado para esse novo olhar de valorização de pessoas na 
organização. 
 
 
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Para que você consiga visualizar melhor o desenvolvimento das responsabilidades 
da função de pessoal no mundo, vale ressaltar que no Brasil sempre ocorreu de forma mais 
tardia. Veja o quadro a seguir: 
 
Chefe de pessoal Gerente de RH Gerente de RH 
Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 a 1999 
Controles da frequência 
 
Faltas ao trabalho 
 
Pagamentos 
 
Admissões e demissões 
 
Cumprimento da CLT 
Controles da frequência 
Faltas ao trabalho 
Pagamentos 
Admissões e demissões 
Cumprimento da CLT 
Serviços gerais 
Medicina e higiene 
Segurança patrimonial 
Segurança industrial 
Contencioso trabalhista 
Cargos e salários 
Benefícios 
Recrutamento e seleção 
Treinamento 
Controles da frequência 
Faltas ao trabalho 
Pagamentos 
Admissões e demissões 
Cumprimento da CLT 
Serviços gerais 
Medicina e higiene 
Segurança patrimonial 
Segurança industrial 
Contencioso trabalhista 
Cargos e salários 
Benefícios 
Recrutamento e seleção 
Treinamento 
Avaliação de desempenho 
Qualidade de vida 
Desenvolvimento gerencial 
Relações trabalhistas 
Sindicalismo 
Desenvolvimento 
organizacional 
Estrutura organizacional 
Quadro 1 - Desenvolvimento das responsabilidades da função de pessoal 
Fonte: Marras (2016, p. 25). 
 
Com isso é perceptível que, com o passar dos anos, a área de gestão de pessoas 
ou recursos humanos da organização se desenvolve de forma positiva e começa a agregar 
novas responsabilidades e preocupações com os trabalhadores das organizações? Isso foi 
e é muito positivo para o crescimento e estabelecimento da área enquanto um 
departamento de valor no contexto empresarial. 
Dessa forma, alguns autores dividem a evolução da área de gestão de pessoas em 
cinco grandes fases, sendo elas: 
 
 
 
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Figura 1 - Evolução da área de gestão de pessoas o BrasilFonte: Adaptada de Marras (2016, p. 26). 
 
Ao observarmos a Figura 1.1, verificamos que a área de gestão de pessoas no Brasil 
passou por evolução, e podemos afirmar que, hoje, no atual momento, ela continua a 
avançar, não é estática. Vamos compreender melhor cada fase do seu processo de 
desenvolvimento, apontada anteriormente, de acordo com Marras (2016, p 26): 
 
● Fase 1 - Contábil: tinha como foco os custos da organização. Os trabalhadores eram 
vistos sob o enfoque contábil, ou seja, entrada e saída do funcionário versus horas 
trabalhadas e a produtividade que isso traria a organização. 
● Fase 2 - Legal: surge o chefe de pessoal. O foco continuava nas questões contábeis, 
contudo ampliadas para o acompanhamento e na manutenção das, recém-criadas, 
leis trabalhistas de Getúlio Vargas, sobre as regras jurídicas impostas pela 
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). 
● Fase 3 - Tecnicista: nessa fase, a função de chefe de pessoal alavanca para a 
gerência de pessoas. Surge o modelo americano de gestão de pessoas, mesmo que 
de forma tímida, mas a área de pessoas começa a operacionalizar funções até então 
não exercidas, como treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene 
e segurança no trabalho, benefícios e outros. Há de se ressaltar que nessa fase o 
presidente Juscelino Kubitschek implantou a indústria automobilística, com grandes 
 
 
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indústrias atuando no Brasil, o que impulsionou o avanço e a necessidade das novas 
funções serem implementadas na área de recursos humanos, mesmo que de forma 
lenta, devido à cultura organizacional instalada até então no país. 
● Fase 4 - Administrativa ou Sindicalista: nessa fase surge a nomenclatura gerente de 
recursos humanos. Essa mudança foi impulsionada pelo movimento sindical 
chamado de “novo sindicalismo”, e pretendia transferir a ênfase em procedimentos 
burocráticos e operacionais para os sindicatos e a sociedade. 
● Fase 5 - Estratégica: momento em que se iniciam os primeiros programas de 
planejamento estratégico de recursos humanos atrelados ao planejamento 
estratégico organizacional. Com esse novo olhar para o gerente de recursos 
humanos, o cargo é elevado a nível estratégico, ou nível de diretoria, em que, a partir 
de então, as organizações começam a perceber que a figura do diretor de recursos 
humanos, para atuar de forma estratégica, é essencial para o resultado 
organizacional. Somente a partir desse momento é que os profissionais de recursos 
humanos, no Brasil, começam a ocupar também cadeiras estratégicas e atingem o 
topo da pirâmide da estrutura organizacional. 
Caro(a) estudante, ao acompanhar toda a trajetória da área de recursos humanos, 
ou gestão de pessoas, é importante salientar que é inegável que o forte desenvolvimento 
econômico e tecnológico tenha contribuído com o desenvolvimento da área. 
O final do século XIX e as duas primeiras décadas do século XX caracterizaram um 
período de grande desenvolvimento econômico nos países mais industrializados do 
hemisfério norte. Paralelo a isso, o desenvolvimento tecnológico produtivo também 
caminhou a passos largos, iniciando-se com o surgimento da máquina a vapor e a 
tecnologia aplicada. 
Como isso influencia a gestão de pessoas? Na prática, o desenvolvimento 
tecnológico aumentou a sofisticação do trabalho, logo, a sofisticação industrial leva as 
empresas a se preocuparem em reter o trabalhador, já que a seleção era diferente e exigia 
treinamento para executar a tarefa com o uso da tecnologia. Ou seja, a humanização do 
trabalho surge da necessidade da empresa em atrair e reter pessoas adequadas para a 
função, tornando assim, consequemente, o mercado mais competitivo, os produtos 
diversificam-se e as mudanças na tecnologia exigem que a organização seja flexível à 
dinâmica do mercado. 
 
 
 
 
 
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1.1 Gestão de Pessoas no Contexto Contemporâneo 
 
Onde estamos na gestão de pessoas? Desde a década de 1990, pode-se observar 
um processo de descentralização contínuo. A área de gestão de pessoas, cada vez mais, 
ocupa cargos estratégicos nas organizações, participando de grandes decisões 
empresariais e tendo responsabilidade em como atingir os objetivos propostos. 
Nas áreas tática e operacional, buscou-se o desenvolvimento, mas também houve 
a mudança na postura de imposição, passou-se, cada vez mais, a desempenhar um papel 
de apoio, tanto para a alta administração quanto para a gerência. Seu objetivo era atuar 
como staff, ou seja, assessorar outras áreas, na atração e na retenção de pessoas, que 
reunisse as qualificações necessárias a um ambiente de constante mudança. 
O foco de atuação da área, pelo menos no discurso, passa a ser a construção de 
modelos de gestão de pessoas mais flexíveis e orgânicos, em parceria com os gerentes de 
outras grandes áreas na organização (MARRAS, 2016, p. 41). 
Outro aspecto que precisa ser considerado é o fato das organizações estarem 
vivenciando uma experiência inédita, na era pós-moderna, que refletiu em áreas como 
Fique por Dentro 
Tempos modernos 
Quer saber como foi esse momento, citado no início do nosso 
material, para o trabalhador e como seu líder se comportava a sua 
frente? Assista ao filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin. 
Direção, roteiro, produção e músicas compostas por Charlie 
Chaplin, o filme tem 1h29min de duração e tem uma forma um 
tanto exagerada, mas consegue provocar uma reflexão, como 
funcionários e gestores se comportam, e como ambos se 
enxergavam. Sua data de lançamento foi a de 5 de fevereiro de 
1936 (Nova Iorque), mas ainda hoje conseguimos identificar 
algumas similaridades com o que vivenciamos. 
Acesse o trailer disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=vukhkvgmYaw>. 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
 
 
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economia, tecnologia, globalização e mercados dinâmicos, o que tem exigido dos dirigentes 
das organizações muita competitividade, criatividade e coragem para enfrentar as 
mudanças, numa velocidade jamais imaginadas anteriormente. Cabe enfatizar que, a 
globalização alterou o campo de trabalho no que diz respeito ao diferencial competitivo, 
apresentado pelas formas de trabalho do primeiro mundo, no que tange a tecnologia, 
maquinário e especialização, quando comparado ao nosso país pré-globalizado, atrelado 
ao índice de desemprego. 
Tais situações vêm obrigando as organizações a reverem os seus conceitos, bem 
como formas de pensar e atuar em todos os ângulos possíveis, para que a gestão de 
pessoas possa acontecer de forma satisfatória e contribuir para que a empresa passe por 
todas as intempéries do mundo pós-moderno. 
No atual contexto em que vivemos, para que a área de gestão de pessoas possa se 
manter indispensável e atuante, diante do cenário apresentado, é válido que a área seja 
flexível, que os profissionais de recursos humanos conheçam o mercado de atuação da 
empresa, estejam atentos às mudanças de mercado e estejam alinhados com toda a base 
estratégica da organização. 
 
 
 
 
O intuito é que a área, que faz a gestão de pessoas, consiga captar a real 
 
 
 
 
 
 
 
 
necessidade dessa empresa, para a sua manutenção no mercado, e a partir disso 
traçar ações de como a gestão de pessoas poderá complementar a busca da empresa, pelo 
seu posicionamento no mercado, ou seja, a área de pessoas não deve planejar qualquer 
tipo de ação, seja treinamento, desenvolvimento ou mudanças, sem que conheça a 
realidade da empresa diante do mercado, é preciso propor ações que venham ao encontro 
da base estratégica, para atingir os objetivos estabelecidos. 
Saiba mais 
Gestão de Pessoas 
Vale a pena conferir! O artigo PORQUE ODIAMOS O RH? da Revista HSM Management 
55 março - abril, 2006, traz uma interessante leitura sobre o tema. 
A revista HSM Management apresenta um artigo intrigante e desafiador para aqueles 
que já atuam ou que pretendem atuar na área daGestão de Pessoas sobre como se 
auto analisar, por meio de uma lente crítica e inovadora sobre a área de pessoas. 
Disponível em: <http://www.cohros.com.br/uploads/tinymce/uploads/PDF/nzRkWZ-
1484057863.pdf>. Acesso em: 15 mai. 2019. 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
 
 
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Com essa visão, percebemos que o gestor de recursos humanos e a área completa 
de gestão de pessoas não pode estar fechada em seu mundo, isolado de ações com os 
trabalhadores, mas deve agir atrelada a um olhar macro enquanto organização e em 
parceria com os dirigentes das demais áreas da organização. 
Caro(a) aluno(a), ao traçar a linha do tempo, conforme apresentado neste material, 
você consegue imaginar a complexidade que é hoje atuar na área de gestão de pessoas? 
Não basta mais conhecer e se especializar em relações trabalhistas e em temas 
diretamente ligados à área de gestão de pessoas, é essencial que também se insira nos 
assuntos relacionados aos negócios daquela empresa, interagindo com outras áreas, para 
que juntos consigam atuar e explorar o melhor que os trabalhadores de determinada 
empresa têm a oferecer, porque os tempos mudaram, mas o resultado organizacional 
continua em evidência, embora de uma forma mais inteligente, com a valorização do 
potencial humano na organização. 
 
 
Figura 2 - Gerindo pessoas 
Fonte: Everythingpossible / 123RF. 
 
 
Além de conhecer o negócio, com esse novo cenário, manter a área de gestão de 
pessoas atualizada requer saber conviver com comunidades exigentes, no que diz respeito 
à preservação ambiental e ecológica, ética e transparência. Há a necessidade de 
 
 
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investimentos em projetos sociais que levem desenvolvimento autossustentável nas 
comunidades onde as empresas operam, surgindo, assim, o conceito de empresas cidadãs. 
Em um momento de hipercompetitividade, a criatividade e a inovação são 
indispensáveis. Dentro desse cenário, surge o principal desafio para a área de gestão de 
pessoas: criar condições favoráveis para a manifestação da genialidade existente nos 
funcionários, ou seja, a verdadeira genialidade para a gestão de pessoas será preparar 
pessoas que tenham a capacidade de despertar a genialidade das outras, a fim de manter 
o ambiente organizacional inovador e competitivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Em suma, a área de gestão de pessoas precisa ampliar a sua forma de atuação para 
além das paredes da empresa. 
É importante entender que a conectividade dos talentos internos com o mundo fora 
da organização, que envolve clientes, deve acontecer de forma que a gestão de pessoas 
possa contribuir para aumentar a fidelidade desses clientes. Ou seja, a área de gestão de 
pessoas contemporânea precisa ter um olho no que acontece dentro da organização e o 
outro no que se passa fora da empresa, o que muitas vezes pode determinar o desempenho 
e o grau de sucesso da organização. Esse é um dos maiores desafios contemporâneos. 
Sobreviverá quem estiver atento e conseguir decifrar e se adaptar a todas as dimensões 
necessárias que o mercado exigir. 
 
1.1.1 Administração Estratégica para a Gestão de Pessoas 
 
É importante entender que a administração estratégica de pessoas tem como 
objetivo principal, por meio de suas intervenções, a otimização dos resultados 
organizacionais e da qualidade de vida das pessoas, ou trabalhadores, que participam das 
atividades. 
Inovação 
Como ser inovador na área de pessoas e o que devemos evitar se quisermos ser um gestor 
estratégico na área de pessoas? 
As questões ligadas à humanização dos trabalhos só aumentam, mas como lidar com estes 
conceitos, ditos atuais, sem deixar de lado o cumprimento da meta X, o lucro? 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
 
 
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Assim, a gestão estratégica de pessoas é diferente da gestão tática-operacional de 
pessoas, e o motivo se dá porque, no organograma da empresa, a área se posiciona como 
função de staff, e não como função de linha. (MARRAS, 2016, p. 46) 
 
 
Figura 3 - Exemplo de posição orgânica da gestão estratégica de pessoas 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
Conforme observado na Figura 1.3, a posição em que se encontra a consultoria em 
RH representa uma função de staff ou de aconselhamento, a base estratégica da 
organização. É possível perceber que a consultoria em RH está logo abaixo à diretoria 
presidente, no entanto, está fora da linha contínua dos demais diretores, o que significa que 
não está acima dos demais diretores, não é um departamento constituído por 
responsabilidades táticas-operacionais, mas tem a incumbência de acompanhar todas as 
áreas organizacionais e aconselhar, para direcionar as tomadas de decisões. 
Esse posicionamento evidencia o que representa a real função da administração de 
pessoas, que é assessorar e prestar subsídio cognitivo à base da empresa (CEO, 
presidente, diretores), em questões relacionadas à qualidade dos talentos, que compõem 
a organização, desenvolvimento individual e organizacional, políticas de manutenção para 
a gestão de pessoas, produtividade, qualidade total, entre outros. 
Esse modelo, embora não seja inovador, em pleno século XXI, ainda é um tabu para 
muitas organizações e também para profissionais da área de gestão de pessoas, que estão 
 
 
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acostumados com tarefas tático-operacionais e, simplesmente, a trabalhar com uma equipe 
técnica que executa serviços de relações trabalhistas, profissionais para treinamento e que 
não quer sair da sua zona de conforto e inovar. 
De acordo com Albuquerque (1988), há diferenças de atribuições em cada nível de 
atuação, veja no Quadro 1.2 a seguir: 
 
NÍVEIS SELEÇÃO AVALIAÇÃO COMPENSAÇÃO DESENVOLVIMENTO 
Estratégico 
●Definição das 
características 
do pessoal da 
empresa, a 
longo prazo. 
●Adequação dos 
sistemas 
interno e 
externo às 
previsões 
sobre o futuro 
da empresa. 
●Aspectos a 
serem 
avaliados a 
longo prazo. 
●Definição de 
meios para 
avaliar 
dimensões 
futuras. 
●Identificação 
de talentos 
em potencial. 
●Previsão de 
remuneração 
no futuro (no 
mundo). 
●Vinculação 
desses 
diagnósticos de 
remuneração 
às estratégicas 
de longo prazo 
da empresa. 
●Planejar meios para 
formar pessoal que 
conduzirá a empresa 
no futuro. 
●Fixar métodos 
flexíveis, ajustáveis 
às mudanças de 
circunstâncias. 
●Formular planos de 
carreira. 
Tático 
●Validação dos 
critérios de 
seleção. 
●Formulação de 
plano de 
recrutamento 
de pessoal no 
mercado. 
●Busca de 
novos 
mercados para 
recrutamento 
do pessoal. 
●Elaborar 
sistemas 
para adequar 
o atual 
potencial de 
pessoal com 
as futuras 
necessidades
.●Centros de 
assessoria 
para 
treinamento. 
●Formular 
planos 
individuais de 
compensação 
a médio prazo. 
 
●Idealizar planos 
de benefícios 
complementare
s. 
●Organizar programas 
de formação 
gerencial. 
 
●Executar atividades 
de D.O. 
 
●Estimular o 
autodesenvolvimento 
profissional. 
Operacional 
●Planejamento 
de 
necessidades 
de pessoal. 
●Aplicação de 
planos de 
recrutamento. 
●Sistemas de 
avaliação 
anual. 
●Sistemas de 
controle 
diário. 
●Administração 
de salários e 
saldos. 
●Administração 
de planos de 
benefícios. 
●Executar os planos de 
desenvolvimento de 
habilidades. 
●Promover treinamento 
no próprio trabalho. 
Quadro 2 - Diferenças entre gestões 
Fonte: Albuquerque (1988, p. 256). 
 
Marras (2016, p. 259) considera que é válido compreender que a administração 
estratégica de pessoas deve, além de se relacionar ao planejamento estratégico 
organizacional, introduzir, em suas políticas, mudanças de paradigmas que interfiram 
positivamente: 
 
 
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1. No rumo dos resultados organizacionais, contribuindo para maiores índices de 
qualidade e produtividade no trabalho, por meio do desempenho humano; 
2. No perfil cultural da organização, de forma a permitir ambientes participativos e 
comprometidos entre os funcionários e empresa, por meio de alinhamento de 
objetivos (MARRAS, 2016, p. 259). 
Para tornarisso possível, é necessário que a gestão de pessoas crie e propague, 
em toda a estrutura organizacional, diretrizes estratégicas que permitam tornar realidade o 
planejamento organizacional como um todo. Isso refletirá em todas as atividades da gestão 
de pessoas, como: 
● Certa para o lugar certo, agora deve-se buscar colocar ‘a pessoa certa para a 
empresa certa’, ou seja, existe amplitude do processo seletivo, que antes era voltado 
apenas para o cargo, agora se estende para a organização como um todo. 
● Desenvolver espelhos: formar multiplicadores dentro da organização, que poderão 
refletir para os demais os valores e crenças organizacionais, que são os chamados 
talentos organizacionais. 
● Remuneração estratégica: trata-se de um modelo de remuneração que beneficia, na 
medida exata, cada funcionário pela sua contribuição para o sucesso do negócio. 
● Plataforma motivacional: criar condições para a motivação dos indivíduos. 
● Processo seletivo: em vez de simplesmente buscar a pessoa na organização. Para 
isso é importante pensar em: como estimular os funcionários a atingirem seus 
objetivos pessoais e profissionais; não desmotivar o time com ambientes, condições 
ou políticas inadequadas; e dar condições para que os funcionários atinjam um nível 
médio de qualidade de vida. 
● Cultura organizacional: fortalecer e promover a cultura da empresa, pois é por meio 
dela que a empresa fixa a marca do seu perfil no mercado e também orienta o 
comportamento dos funcionários da organização. 
● Desenvolvimento organizacional: planejar e acompanhar o crescimento 
organizacional do indivíduo ao longo do tempo, garantindo o atingimento dos objetivos 
traçados na organização. 
● Gerenciar mudanças: no contexto atual, mudanças são constantes no âmbito 
organizacional. Entretanto, é necessário preparar a equipe para as mudanças, de 
forma que aconteça de forma organizada e produza bons resultados. Logo, aplicar 
técnicas de mudanças pode fazer a diferença de forma positiva para a empresa. 
Para tornar possível uma administração estratégica de pessoas, é necessário um 
trabalho árduo e contínuo, para criar, difundir e manter por toda a estrutura organizacional 
 
 
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diretrizes estratégicas que permitam tornar realidade uma gestão estratégica focada em 
pessoas e em resultados competitivos. 
 
1.1.2 Desenvolvimento de lideranças 
 
A estratégia é construir uma empresa de líderes, sim! É possível construir uma 
empresa em que a gestão de pessoas assuma uma posição relevante na administração 
das empresas, na chamada era do conhecimento. 
O conhecimento que não é estático, que está em constante transformação e cada 
vez mais acessível, redesenha as bases da gestão de pessoas como sendo fonte 
privilegiada de poder, em que as pessoas podem influenciar, participar de decisões, 
questionar, liderar e inovar. 
A empresa do conhecimento é formada por funcionários líderes, ou seja, uma 
empresa com talentos-líderes em todos os níveis, por isso defendem que todos podem ser 
desenvolvidos como líderes, visto que a era do conhecimento é formada pela linha de 
raciocínio de que o conhecimento é fonte privilegiada de poder e é esse poder que dará 
aval às pessoas para liderarem. 
Partindo do princípio de que o conhecimento está disponível e é renovável, logo, 
cabe às pessoas terem a iniciativa de apropriar-se dele, empoderarem-se e assumirem-se 
como líderes. Partindo desse pensamento, a empresa passará a considerar sua estrutura 
como uma rede de líderes. 
Marras (2016, p. 138) considera que a empresa precisa criar um ambiente propício 
para esse empoderamento de líderes, como: 
● Visão, valores e estratégias compartilhados por todos. 
● Ética e profissionalismo em alto grau. 
● Ambiente de aprendizagem, criatividade e inovação. 
● Sistema eficaz de comunicação. 
● Trabalho de equipe. 
● Estruturas flexíveis e mobilidade para trabalhar. 
● Valorização da diversidade. 
● Prática corriqueira do autêntico diálogo. 
● Justiça, sinceridade e humor. 
● Políticas competitivas de compensação. 
● Estratégias ousadas de desenvolvimento de pessoas. 
● Líderes transformadores. 
 
 
15 
De acordo com Marras (2016, p. 139), as características mencionadas podem ser 
desdobradas em muitas outras. A ideia aqui é evidenciar que talentos não se produzem em 
cativeiro, ou seja, a empresa e os líderes devem considerar as pessoas na perspectiva da 
era do conhecimento. Isto quer dizer que, com mais conhecimento, os empregados 
vislumbram a possibilidade de ampliar continuamente suas competências, buscam 
desafios, querem compartilhar ideias e estratégias, a fim de buscarem dar mais sentido ao 
trabalho que executam. 
Você sabia que pessoas talentosas gostam de estruturas flexíveis? Sim, e o motivo 
é a flexibilidade que estas estruturas oferecem, permitindo espaço para coisas novas, 
trabalho em equipe. Essas pessoas sabem que precisam do conhecimento dos outros para 
valorizarem o próprio e gerarem novos conhecimentos. Ou seja, líderes de verdade sabem 
que o fato de estarem como líderes, em determinado momento, não lhes põe em uma 
posição soberba, de saber tudo, ou serem os donos da verdade, pelo contrário, percebem 
o quanto necessitam das pessoas à sua volta para que a liderança possa acontecer. 
Esse pensar também evidencia que os líderes, de fato, devem ser educadores, que 
conseguem transformar pessoas lideradas em novos líderes. Logo, o gestor que quer 
assumir a postura como líder deve: 
 
1. Primeiro: reconhecer-se como líder, o que o faz buscar auxílio para identificar suas 
competências e deficiências, medir sua força de influência e quanto de seus 
conhecimentos é valorizado na empresa. 
2. Segundo: Visualizar seus “subordinados” como líderes com potencial a desenvolver, 
vendo neles pessoas que são verdadeiras minas de competências, com poderes para 
serem desenvolvidos. 
3. Terceiro: Buscar fortalecer-se no poder de suas equipes e lembrar que equipe unida 
será sempre mais forte, e que todos são essenciais para um resultado de sucesso. 
4. Quarto: Ser transformador por excelência, influenciando o ambiente, as estratégias, a 
cultura organizacional e, acima de tudo, serem educadores por saberem potencializar a 
capacidade de cada pessoa de sua equipe (MARRAS, 2016, p. 61). 
 
Segundo Peter Drucker (1999), líder é aquele que tem seguidores. Sendo assim, o 
líder deve investigar: Tenho seguidores? Por que me seguem? É sabido que o 
conhecimento é fonte de poder, já ouviu a frase: “quem tem conhecimento tem poder”? É 
disso que estamos falando. O conhecimento é fonte de poder. Os seguidores aprendem 
com o líder, que os transformam em líderes também. 
 
 
16 
Já ouviu alguém dizer que é um líder nato? Na verdade, seria possível dizer que há 
uma "química" no ato de liderar. Isso significa que a figura do próprio líder, sua 
personalidade, associada à motivação para liderar e a oportunidade de exercício da 
liderança, o autoconhecimento e o autocontrole são importantes para saber liderar. Ou seja, 
algumas pessoas podem ter certa facilidade para liderar, no entanto, qualquer pessoa que 
queira desenvolver esta competência poderá fazê-lo, por meio do autoconhecimento e do 
autocontrole. 
Sendo assim, o que um gestor pode fazer para ser líder de pessoas? Veja algumas 
dicas valiosas sobre o desenvolvimento do líder: 
1. Busque apoio para desenvolver mecanismos de autoconhecimento e autocontrole. 
2. Desenvolva a autoestima. 
3. Crie o hábito de conversar com os liderados sobre o desenvolvimento pessoal e 
profissional deles e abra espaço em suas agendas para isso com o mesmo grau de 
importância dado aos demais assuntos organizacionais. 
4. Avalie sua empatia com sua equipe para que seja equilibrada, nem demais nem de 
menos. 
5. Aprimore sempre as competências de relacionamento interpessoal, considerando as 
diferenças entre as pessoas. Peça para ser avaliado por meio de conversa franca. 
6.Seja comunicador em todas as circunstâncias, compartilhe informações e 
conhecimento com a equipe. 
7. Crie oportunidades para que todos possam exercer a liderança, aplicando 
conhecimentos. 
8. Potencialize seus liderados, incentivando-os e ajudando-os a ampliar suas 
competências. 
9. Dê feedback constante, reconheça e valorize os trabalhos bem feitos. 
10. Desafie as pessoas a reconceituar seus papéis, reorientar suas responsabilidades e 
a inovar na forma de realizar suas tarefas. 
11. Mantenha o foco no negócio da empresa, mobilize a equipe para obter resultados 
concretos por meio de indicadores de performance. 
12. Vincule os projetos e trabalhos da equipe às estratégias da empresa, para que o 
processo de planejamento estratégico seja participativo (DRUCKER, 1999). 
Portanto, podemos perceber que liderança, de fato, deve levar em consideração a 
gestão de pessoas, e a empresa deve incorporar conceitos de liderança 
transformadora/educadora entre seus valores. Práticas e políticas devem derivar de 
princípios arraigados à cultura organizacional. A alta direção organizacional precisa estar 
 
 
17 
comprometida com isso, e, mais ainda, patrocinar, promover essa liderança 
transformadora, baseada em conhecimento e não apenas em poder, sem esquecer que 
essa liderança precisa ser estratégica, ou seja, estar alinhada, direcionada aos objetivos 
executivos organizacionais, o que significa que todos devem caminhar e se apoiar na 
mesma direção. 
 
1.1.3 Gestão por Competências para Gerir Pessoas 
 
Estamos ainda no início de um novo século e vivemos ou convivemos com situações 
que é comum a humanidade, estamos falando sobre as transformações que estamos 
presenciando, a grande diferença das transformações do século passado é que a 
velocidade dessas está “N” vezes maior do que as que ocorriam em meados do século 
passado. 
Esse cenário faz crescer a importância de se ter um nível de flexibilidade nas 
operações e nas pessoas que fazem parte dos processos, isso pode possibilitar à empresa 
um nível maior de competitividade, diminuindo os riscos e as ameaças ao negócio. 
 
Como resultado de todo esse processo de mudanças, as empresas passaram a 
adotar modelos mais sofisticados de estruturas organizacionais, por meio de modificações 
nos processos de trabalho, trazendo, dessa forma, um forte impacto nas relações funcionais 
da organização. Ou seja, mesmo que uma empresa disponha de recursos financeiros e 
tecnológicos para operar nesse ambiente de grandes transformações, é essencial que as 
pessoas que ali estão possuam um diferencial competitivo. 
Nessa perspectiva, surge o termo “capital humano”. O conceito de capital humano, 
segundo Friedman et al. (2000, apud PICARELLI, 2002, p. 217), passa pela percepção de 
que as pessoas não são ativos perecíveis que devem ser consumidos, mas ativos valiosos, 
que devem ser desenvolvidos e que viabilizam os negócios de uma organização. 
Pessoas são ativos que não podem ser contabilizados, no entanto podem adicionar 
valor e assegurar a sobrevivência da organização. Dessa forma, o alinhamento da 
estratégia da organização com a estratégia do capital humano é fundamental para alcançar 
os objetivos organizacionais. 
Para esclarecer melhor o conceito de capital humano, em relação ao conceito de 
recursos humanos e a diferença no dia a dia organizacional, é importante entender que, 
como considera Chiavenato (2008), recursos humanos tem haver com o atendimento das 
 
 
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necessidades de áreas ou processos nas operações da empresa, devendo ainda se 
preocupar com o quesito retenção de talentos. 
Nessa direção, se a organização perder um funcionário, ela buscará um novo 
candidato, e o treinará para ocupar a função, e esse candidato será treinado e desenvolvido 
para o novo cargo. 
É constantemente citado que deve haver nas ações da administração um equilíbrio, 
um alinhamento da gestão de pessoas com as diretrizes e estratégias da empresa. É 
essencial que as pessoas que participam, ou que vierem a participar das atividades, tenham 
seus perfis alinhados a essa filosofia de trabalho da empresa. Todo programa de 
capacitação segue essa mesma diretriz, sempre de acordo com a estratégia da empresa. 
Aqui cabe o exemplo das empresas que desenvolvem softwares, não é raro 
acontecer, quando um programador deixa a empresa, que esta empresa passe a ter 
problemas para dar sequência ao trabalho, ou até mesmo acaba por perder o cliente, que 
segue o programador que tinha a habilidade para resolver as questões do cliente. 
Chiavenato (2008) identifica nesse exemplo o capital intelectual da empresa. 
 
 
Figura 4 - Agenda do capital humano 
Fonte: Adaptado de Friedman et al. (2000, p. 32, apud PICARELLI, 2002, p. 217). 
 
 
 
 
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Conforme observado na Figura 1.4, a agenda de capital humano tem como finalidade 
transformar a empresa numa organização de alto desempenho, por intermédio da 
identificação e do desenvolvimento de competências necessárias, para atender aos 
objetivos organizacionais. A dinâmica de identificação e disseminação de competências 
entre os profissionais da empresa, a partir das necessidades da organização, poderá 
contribuir para a retenção de talentos. 
As competências profissionais constituem um dos principais pilares de uma 
organização de sucesso, logo, gerir o capital humano por meio de suas competências é 
uma estratégia inteligente. Nesse sentido, para Picarelli (2002, p. 218). 
 
[...] a gestão por competências é uma forma avançada para a gestão de pessoas, pois 
sua base está nos conhecimentos requeridos pela organização para que seus objetivos 
de negócios sejam alcançados e na maneira como esses conhecimentos são 
disseminados entre os profissionais da organização. A gestão por competências 
preocupa-se com o desdobramento das estratégias em conhecimentos, habilidades e 
comportamentos requeridos para todos os profissionais. Dessa forma, poderá contribuir 
para o alcance dos objetivos da organização. Isto se dá visto que busca-se a integração 
dos diferentes tipos de competências no desenho dos perfis dos profissionais e definem-
se novos padrões requeridos para recrutamento, seleção, avaliação, desenvolvimento e 
reconhecimento dos profissionais de determinada organização. 
 
Com esse olhar, quais são os principais objetivos, ao aplicar a gestão de 
competências, no contexto organizacional? Vamos elencar os principais, de acordo com 
Picarelli (2002, 218-219): 
● Entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados ao negócio e à 
estratégia organizacional, com o intuito de construir uma organização de alta 
performance. 
● Garantir que a disseminação dos conhecimentos em meio ao quadro de funcionários 
promova a evolução profissional dos funcionários, o que contribuirá para a 
flexibilidade, agilidade, inovação e velocidade, de forma que a organização seja mais 
competitiva no mercado onde está inserida. 
● Monitorar a efetividade da disseminação do conhecimento para que a organização 
alcance o objetivo organizacional alinhado ao capital humano. 
● Ser um instrumento de comunicação das mensagens-chave de atitudes, 
conhecimentos e habilidades esperadas em relação a cada funcionário. 
 
 
20 
● Formar uma base de dados confiável de cada empregado (resultados das 
avaliações), tornando-a disponível para a organização. 
● Servir como valiosa fonte de informação para as necessidades de treinamento e de 
desenvolvimento; plano de sucessão; movimentação de carreira; seleção interna e 
externa e remuneração. 
● Comprometer o líder na gestão efetiva e no desenvolvimento de sua equipe. 
● Transparência e comunicação em relação aos critérios para desenvolvimento 
profissional. 
● Incentivo a uma maior integração entre as diversas áreas e setores - “quebra dos 
feudos”. 
Continuando, Picarelli (2002, p. 219) considera que é importante saber que: 
 
Competência é o conjunto de características percebidasnas pessoas que envolvem 
conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior. Envolve 
comportamentos observáveis e mensuráveis relacionadas ao trabalho. Seus 
componentes são: 
Conhecimentos: é o “saber” adquirido, o conhecimento técnico, os conceitos e as teorias. 
Atitudes: comportamento do funcionário, a forma como ele age com pares, superiores e 
subordinados. As atitudes estão ligadas à sua personalidade. 
Habilidades: é o “saber fazer”, ou seja, é o saber colocado em prática. 
 
Observe o esquema a seguir, que mostra os tipos de competências normalmente 
presentes nas organizações. Suas combinações dependem da organização, ou seja, do 
objetivo organizacional e suas estratégias para atingi-lo. 
 
 
 
21 
 
Figura 5 - Tipos de competências presentes nas organizações 
Fonte: Picarelli (2002, p. 220). 
 
 Conforme pode ser observado na Figura 1.5, as competências presentes na 
organização influenciam a forma como a gestão acontece. Logo, a gestão por competências 
integra todos os sistemas da área de recursos humanos, constituindo uma ferramenta de 
administração de pessoas que converge para todas as demais ações na área de gestão de 
pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Indicação de Leitura 
 
Livro: Gerenciamento com Pessoas: Transformando o Executivo em um Excelente Gestor de 
Pessoas – 5ª Edição 
Autor: Idalberto Chiavenato 
Editora: Manole 
Ano: 2014 
ISBN: 978-85-204-3987-6 
Sinopse: Cada vez mais, os executivos têm abandonado suas tradicionais funções 
administrativas para adotarem uma postura de liderança renovadora e mais participativa. 
Antes, eles se fechavam a sete chaves em suas salas e ficavam distantes das equipes, 
mantendo o binômio “gerente versus subordinado”; hoje, porém, esse cenário vem se 
alterando à medida que os gerentes se transformam em líderes impulsionadores e gestores 
de pessoas, estabelecendo um novo binômio: “liderança versus colaboração”. 
Dividido em 12 capítulos, que versam sobre gestão, cultura corporativa e trabalho em equipe, 
o livro pretende ser um guia para o executivo aprender a lidar com sua equipe de trabalho. 
Atuando juntos, líderes e colaboradores podem proporcionar mais dinamismo e 
competitividade aos negócios, tendo como resultado o sucesso empresarial. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
 
ALBUQUERQUE, L. G. O papel estratégico de recursos humanos. São Paulo: USP, 
1988. 
 
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: O capital Humano das Organizações. 8. ed. São 
Paulo: Atla, 2008. 
 
 DRUCKER, P. F. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Thomson 
Pioneira. 1999. 
 
FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e 
procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007. 
 
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao estratégico. 
15. ed. São Paulo: Saraiva, 2016. 
 
PICARELLI, V. Gestão por competências. In: BOOG, G. G.; BOOG, M. (orgs). Manual de 
Gestão de Pessoas e Equipes. Estratégias e Tendências. vol. 1. 5. ed. São Paulo: Gente, 
2002.