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Processos: uma visão geral
A ideia de processo, segundo Cury (2000), surgiu entre o final dos anos 1980 e o 
início dos anos 1990, em estudos organizacionais, com o objetivo de maximizar o valor 
ao cliente. A abordagem sistemática dessa ideia teve início com a obra Reengenharia, 
publicada por Hammer e Champy. Outros autores também passaram a publicar sobre o 
tema, bem como sobre melhoria de processos, destacando-se: Davenport, Harrington, 
Ballé e outros.
De acordo com Cury (2000, p. 306), Hammer e Champy, com base nos resultados 
dos seus estudos, colocam que: “as empresas não devem mais se organizar em torno 
da divisão de trabalho de Adam Smith.” Os autores defendem a ideia de que as em-
presas precisam organizar o trabalho com foco nos processos, e não nas tarefas; que 
as empresas se constituem em silos funcionais1, definem a estrutura hierárquica sobre 
partes de um processo; e que, “[...] nestas organizações, as pessoas envolvidas em um 
processo olham para dentro de seus departamentos e para cima em direção aos seus 
chefes, mas nunca para fora, em direção ao cliente.”
Para Oliveira (2007, p. 11), o conceito de reengenharia, defendido por Hammer 
e Champy, recebe várias críticas, algumas procedentes. De acordo com o autor, faz-se 
necessário “[...] uma amplitude mais consistente aos conceitos de administração de 
processos e reengenharia, bem como de uma forma de atuação mais interagente por 
parte dos executivos e profissionais das empresas.”
Cabe salientar que, na definição de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 118), a 
reengenharia “é um profundo repensar e o reprojeto radical de processos com a finali-
dade de melhorar drasticamente o desempenho em termos de custo, qualidade, servi-
ço e velocidade. [...] consiste em reinventar, e não melhorar de modo incremental.”
1 Expressão utilizada para identificar a gestão funcional (vertical).
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Na figura 1, estão ilustrados os fatores (fatos e tendências) que influenciam a 
atividade empresarial e que, segundo Oliveira, (2007, p. 12), devem ser considerados 
se houver alguma dúvida se a administração de processos é “[...] uma moda ou veio 
para ficar.”
Figura 1 – Fatores de influência da atividade empresarial.
QUALIDADE 
(POLÍTICA EMPRESARIAL)
EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA 
(ELEVADA VELOCIDADE)
CICLO DE VIDA DOS PRO-
DUTOS (MAIS CURTOS)
CONCORRÊNCIA 
(PREDATÓRIA)
MARGENS (MENORES)
ESTRUTURA DE PODER 
(ALOCADA NOS 
CONSUMIDORES)
ATIVIDADE EMPRESARIAL
ATUAÇÃO 
GOVERNAMENTAL
 (PROBLEMÁTICA)
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Em outra obra, Além da Reengenharia, Hammer (apud CURY, 2000, p. 324) afirma que 
Colocando os processos em primeiro plano, a reengenharia deu uma virada de noventa graus nas 
organizações, adotando uma perspectiva lateral e não vertical. Essa mudança tornou obsoletos 
as certezas e os receituários dos livros didáticos sobre administração. Praticamente, tudo que se 
aprendeu no século XX sobre empresas, aplica-se apenas às empresas orientadas para tarefas, até 
agora a forma dominante da vida organizacional.
Ao analisar as colocações de Hammer, Cury (2000, p. 324) afirma não concordar 
na íntegra, principalmente no que tange “[...] à ideia de que somente com a reenge-
nharia se pode revitalizar a empresa.” Cury (2000) cita que é preciso entender a cultura 
tradicional da empresa brasileira, o despreparo das pessoas, as chefias autoritárias, a 
centralização das decisões, a tecnologia de informação ainda incipiente. O redesenho 
e/ou a melhoria de processos e não a reengenharia de processos seria um caminho 
bastante viável.
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Figura 2 – Esquema da organização por processos.
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Nesse esquema (figura 2), elaborado por Hammer, percebe-se:
as setas horizontais: são os processos da empresa. Cada processo tem seu a) 
“dono”, seu “proprietário” com a responsabilidade de desenhar e aperfeiçoar 
processos, produzindo valor para o cliente;
as formas ovais são os “centros de excelência”, onde as pessoas são desen-b) 
volvidas, renovadas, recicladas continuamente. Os treinadores possuem a 
atribuição de aconselhar;
as setas verticais representam a alocação das pessoas saindo e/ou passando c) 
pelos centros de excelência, para integrar as equipes dos processos;
a atuação dos executores, dos proprietários e dos treinadores deve ser co-d) 
ordenada e, embora não apareça no esquema, existe o líder para auxiliar na 
integração, na motivação. O líder acrescenta a visão estratégica.
Ao estudar uma empresa, podemos considerá-la um único processo, um mega-
processo, ou ainda um macroprocesso, porém estudar um processo com essa amplitu-
de e complexidade não seria prático. Segundo Cury (2000, p. 317), “[...] os especialistas 
em reengenharia, melhoria de processo e redesenho de processos costumam decom-
por os macroprocessos em processos e subprocessos.”
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Ballé, apud Cury (2000, p. 317), cita que “[...] a abordagem de redesenho de pro-
cesso faz a ligação entre a melhoria contínua e a reengenharia de negócios em escala 
total, sendo assim, uma estrada intermediária entre esses dois extremos.”
O que é processo?
O termo processo, de acordo com Maranhão e Macieira, (2004, p. 13), “[...] possui 
várias definições, todas análogas e complementares entre si”. O quadro 1 elenca algu-
mas definições.
Quadro 1 – Definições de processo
Fonte bibliográfica Definição de processo
Norma NBR ISO 9000:2000 Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, 
que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
Integration Definition for Function 
Modeling – IDEFO
Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, 
que ocorrem em um período de tempo e que produzem 
algum resultado.
Michael Hammer (em Reengenharia – re-
volucionando a empresa e a agenda)
Reunião de tarefas ou atividades isoladas.
Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, 
criam um resultado de valor para o cliente.
Thomas H. Davenport (em Reengenharia 
de Processos – 1993)
Conjunto de atividades estruturadas e medidas destina-
das a resultar em um produto especificado para um de-
terminado cliente mercado.
Ordenação específica das atividades de trabalho, no tem-
po e no espaço, com um começo, um fim, com inputs e 
outputs claramente identificados.
Rohit Ramaswamy (em Design and Mana-
gement of Service Processes – 1996)
São sequências de atividades que são necessárias para 
realizar as transações e prestar o serviço.
Dianne Galloway (em Mapping Work Pro-
cesses – 1994)
Uma sequência de passos, tarefas ou atividades que con-
vertem entradas de fornecedores em uma saída. Um pro-
cesso de trabalho adiciona valor às entradas, transforman-
do-as ou usando-as para produzir alguma coisa nova.
Geary A. Rummler e Alan P. Brache (em 
Melhores Desempenhos das Empresas – 
1994)
Uma série de etapas criadas para produzir um serviço ou 
um produto.
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Maranhão e Macieira (2004, p. 12) citam que “com um pouco de imaginação, po-
demos identificar em cada processo a presença de três agentes: a entrada, a transfor-
mação em si e a saída”. A figura 3 ilustra essa colocação.
MATERIAIS 
SERVIÇOS 
INFORMAÇÕES
ENTRADAS
AQUILO QUE SERÁ 
TRANSFORMADO EM 
OUTRA COISA
A TRANSFORMAÇÃO 
EM SI
O RESULTADO DA 
TRANSFORMAÇÃO, O 
PRODUTO
SAÍDAS
PROCESSO
MATERIAIS 
SERVIÇOS 
INFORMAÇÕES
Figura 3 – Modelo de um processo genérico.
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O enfoque por processos é uma forma estruturada de visualização do trabalho. 
Processo é o resultado da articulação de: pessoas, instalações, equipamentos, e outros 
recursos (materiais). “Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de 
um processo. Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um 
processo empresarial.” (GONÇALVES, 2000, p. 8).
De acordo com Galvão e Mendonça (1996, p. 9), processo “é um conjunto de ativi-
dades destinadas a produzir produtos ou serviços desejados pelos clientes, de acordo 
com uma lógica preestabelecida e com agregação de valor”. A organização pode ser 
considerada um grande processo, mas os conceitos valem também para os clientes e 
fornecedores internos.
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Figura 4 – Exemplo de processo com fornecedores e clientes.
INSUMOS AÇÃO PRODUTOS 
SERVIÇOS
FORNECEDOR
ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA
EXECUTOR CLIENTE
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A decomposição dos processos
No que se refere à decomposição dos processos, Maranhão e Macieira (2004, p. 20) 
utilizam, por convenção, para delimitar os processos, as seguintes denominações: “ma-
croprocessos: são os processos mais abrangentes da organização; processos: as subdi-
visões dos macroprocessos; e os subprocessos: que são as subdivisões dos processos.”
ENTRADAS SAÍDAS
MACROPROCESSO
PROCESSOS
SUBPROCESSOS
Figura 5 – Desdobramento de processos.
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Maximiano (2002, p. 131-132) cita que “por meio de processos, um sistema trans-
forma os recursos para produzir resultados.” Complementa dizendo que “todos os sis-
temas e organizações podem ser desmembrados em processos” e cita alguns proces-
sos que, segundo o autor, são encontrados na maioria das organizações:
produçãoa) : que é a transformação da matéria-prima em produtos e serviços, 
por meio de máquinas e pessoas;
administração de pedidosb) : transformação dos pedidos dos clientes na en-
trega de um produto ou na prestação de um serviço;
administração de recursos humanosc) : transformação da necessidade de 
mão de obra em pessoas recrutadas, empregadas.
O enfoque sistêmico no entendimento 
dos processos
De acordo com Rummler e Brache (apud CAMPOS, 2007, p. 2),
Quando examinamos com atenção uma Organização, a primeira coisa que vemos são as diversas 
funções. No entanto, a visão sistêmica sugere que essa perspectiva não nos permite compreender 
o modo como o trabalho é realmente feito, e isso é um precursor necessário ao aperfeiçoamento do 
desempenho. Para ter essa compreensão, precisamos olhar os processos. (grifo dos autores)
Quando as pessoas se preocupam apenas com suas áreas, estão esquecendo os 
clientes, tanto internos como externos, o que as leva normalmente a esforços sem ali-
nhamento. O nível menos gerenciado de uma empresa é onde os processos estão sendo 
executados. “Não melhorar o desempenho do processo implica não melhorar o desem-
penho da organização. Não gerenciar os processos de maneira efetiva significa não ge-
renciar efetivamente os negócios” (RUMMLER; BRACHE apud CAMPOS, 2007, p. 2).
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Figura 6 – A visão sistêmica de uma organização.
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COMO SE AGREGA VALOR NA ORGANIZAÇÃO
CLIENTES MAIS IMPORTANTES QUE FUNÇÕES
COMO O TRABALHO É FEITO ATUALMENTE
COMO É O FLUXO DE INFORMAÇÃO E MATERIAIS
CLIENTES
ATRAVÉS 
DOS 
PROCESSOS
FORNECEDORES
Albuquerque e Rocha (2006) citam que a visão sistêmica (visão horizontal) permi-
te identificar os principais processos interfuncionais, e gerenciá-los com foco no clien-
te final. A figura 7 ilustra essa cadeia de atividades.
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PRODUÇÃO FINANÇAS VENDAS CLIENTE
(ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006, p. 33)
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A abordagem horizontal, ou sistêmica, “[...] retrata um novo enfoque, exigido pela 
dinâmica da sociedade atual, forçando as organizações a melhorarem seu desempe-
nho, para atenderem um mercado comprador, altamente competitivo e globalizado” 
(CURY, 2000, p. 311).
Ainda, segundo o autor:
deve-se incluir no organograma os clientes, os produtos e o fluxo de trabalho;a) 
evidenciar as atividades dos processos que passam por várias áreas funcionais;b) 
mostrar a relação entre cliente e fornecedor interno.c) 
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(RUMMLER; BRACHE apud CURY, 2000, p. 312)
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As necessidades dos clientes
As organizações estão sendo exigidas pela sua competência em dar uma respos-
ta. Os clientes têm pressa e estão avaliando a organização por indicadores não con-
vencionais, deixando os gestores confusos. O que o cliente quer saber é onde está 
seu pedido, é ter seu questionamento respondido rapidamente, é uma entrega rápida 
(ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006).
Os produtos (saídas) dos processos devem atender as necessidades dos clientes 
para os quais o processo existe. Segundo Maranhão e Macieira (2004, p. 21), “[...] estas 
necessidades devem ser estabelecidas antes da realização do processo, de outra forma, 
somente por coincidência um produto (resultado de um processo) atenderia comple-
tamente as necessidades do cliente.”
Albuquerque e Rocha (2006, p. 5) citam que depois que o cliente faz um pedido 
ou uma consulta, “[...] a resposta só depende da organização, não depende de mais 
ninguém, mesmo que haja uma desculpa [...]” (choveu, meu fornecedor não entregou), 
elas explicam, mas não justificam a demora.
Dessa forma, os indicadores mudaram. Segundo Albuquerque e Rocha, (2006, 
p. 5-6), “[...] quando o cliente faz um pedido, ele tem critérios para avaliar a qualidade 
do atendimento desse pedido pela organização. Em um contexto em que os relacio-
namentos não são compulsórios, ou seja, em que há outra possibilidade de escolha, 
acontece a migração.” Claro que isso acontecerá se o cliente não tiver sua expectativa 
atendida.
Harrington (apud ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006, p. 6) observa que “seu cliente 
só se lembra de seu nome sob duas circunstâncias e somente sob duas condições: 
quando você entrega um produto ou serviço extremamente pobre ou quando você 
entrega um produto ou serviço extremamente bom.”
Segundo Lobos (1993, p.190-191), as empresas voltadas para os clientes não 
podem “[...] em sã consciência, conservar um modelo clássico de organização que 
divide o trabalho por função, por produto, por região etc. e faz a hierarquia responsável 
por integrá-lo.” Todas as áreas, pessoas, devem integrar esforços, contribuindo para a 
satisfação dos clientes, e sugere “[...] outro tipo de estrutura organizacional, composta 
por um mínimo de níveis hierárquicos, muito forte em teamwork (equipes de trabalho) 
e organizada horizontalmente por processos.”
Lobos (1993, p. 191) questiona a abordagem tradicional, quando cita “a questão 
é: como fica, então, o atual esquema de poder organizacional, conforme esse novo 
arranjo? Tudo indica que, pelo menos teoricamente, não fica.” O autor também esta-
belece uma crítica ao dizer que “[...] alguns autores até acham que a melhor forma de 
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exemplificar a nova estrutura é por a antiga de pernas para o ar!” E conclui: “queda de 
fronteiras departamentais, azar dos senhores feudais. Assim sendo, como esperar dos 
gerentes uma acolhida entusiasta para a qualidade [...]” nos produtos e/ou serviços 
ofertados aos clientes?
Agregação de valor ao processo
De acordo com Maranhão e Macieira (2004, p. 18), uma questão essencial para 
melhor entendimento dos processos é a agregação de valor. “Valor é um atributo fixado 
pelo cliente e não pela organização que realiza o produto”. Os autores citam Porter, que 
afirma que valor do produto “[...] é o montante que os compradores estão dispostos a 
pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece.”
O valor que o usuário está disposto a pagar (valor de mercado), normalmente, é 
menor que o valor que a organização atribui a esse produto ou serviço. “A agregação 
de valor em um processo é a diferença de valor entre o produto (na saída de um pro-
cesso) e a soma dos valores das entradas (matérias-primas ou insumos).” (MARANHÃO; 
MACIEIRA, 2004, p. 19).
VALOR 
AGREGADO
VALOR 
DO PRODUTO
A SOMA DOS 
VALORES DAS 
ENTRADAS
Figura 9 – Cálculo do valor agregado.
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De acordo com a definição para valor agregado de Maranhão e Macieira (2004), 
os autores concluem que
os processos que não agregam valor para a organização, sob o ponto de a) 
vista econômico, devem ser eliminados;
o somatório dos valores agregados de todos os processos representam o b) 
resultado financeiro da organização;
a quantidade de agregação de valor global, sob uma visão sistêmica, é pro-c) 
porcional à combinação da eficiência e da eficácia de todos os processos.
O valor agregado, na maioria das vezes, é expresso em unidades financeiras, mas 
pode ocorrer, como em entidades de caridade, o envolvimento de características intan-
gíveis, sociais, afetivas. Porém, mesmo nesses casos, é importante que haja um acom-
panhamento dos custos, para que os mesmos estejam de acordo com o orçamento de 
despesas da instituição.
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O processo de negócio
Para Harrington (apud GONÇALVES, 2000, p. 10), “às vezes, é interessante sepa-
rar os processos de produção dos bens e serviços oferecidos dos demais processos 
que ocorrem na empresa: os processos relacionados com a gestão da empresa e os de 
apoio aos processos produtivos.”
Existem muitas classificações de processos, sob diferentes enfoques. Rummler e 
Brache (apud CURY, 2000; GONÇALVES, 2000) identificam três tipos:
processos de negócio ou de clientesa) : que são os processos que caracte-
rizam a atuação da empresa; produzem produtos ou serviços para clientes 
externos à organização;
processos organizacionais, administrativos ou de integração organiza-b) 
cional: estão centralizados na organização; são os processos que produzem 
produtos/saídas que os clientes externos não visualizam, porém são essen-
ciais à gestão do negócio; permitem a coordenação dos vários subsistemas 
da organização;
processos gerenciais ou de gerenciamentoc) : são os processos decisórios, 
a tomada de decisão que apoia os processos de negócios; incluem as ações 
de medição e ajustes no desempenho organizacional.
Essa classificação é apresentada no quadro 2, juntamente com características e 
exemplos. Cada categoria está subdividida em tipos de processos, distintos entre si, 
de acordo com a geração de valor, do fluxo básico, da atuação e da orientação com 
relação à estrutura da organização.
Os processos de negócio ou de clientes diferem de uma organização para outra; 
vêm sendo aperfeiçoados ao longo do tempo, com o suporte de sistemas de TI. Segun-
do Dreyfuss (apud GONÇALVES, 2000, p. 11), “os processos de negócio são ligados à 
essência do funcionamento da organização.”
Segundo Gonçalves (2000, p. 11), “os processos organizacionais, embora produ-
zam resultados imperceptíveis para os clientes externos, são essenciais para a gestão 
efetiva do negócio.” O autor cita, como exemplo, o suprimento de material.
Um exemplo que se enquadra nos processos gerenciais, em que os gerentes defi-
nem ações para dar apoio aos demais processos, de acordo com Gonçalves (2000), é a 
avaliação da qualidade no atendimento aos pedidos dos clientes.
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Processos: um
a visão geral
Quadro 2 – Classificação geral dos processos empresariais
Processos Tipo 
(a)
Capacidade 
de geração 
de valor (b)
Fluxo básico Atuação 
(c)
Orientação 
(d)
Exemplo
De negócio 
(de cliente)
De produção 
física
Primários Físico Transforma-
ção
Horizontal Fabricação de 
bicicletasDe serviço Primários Lógico Transforma-
ção
Horizontal Atendimento 
de pedidos de 
clientes
Organizacio-
nais (apoio 
aos processos 
produtivos)
Burocráticos De suporte Lógico Integração 
horizontal
Horizontal Contas a 
pagar
Comportamen-
tais
De suporte Lógico Não se aplica Não definida Integração 
gerencial
De mudança De suporte Lógico Não se aplica Não definida Estruturação 
de uma nova 
gerência
Gerenciais De direciona-
mento
De suporte De informação Integração 
horizontal
Vertical Definição 
de metas da 
empresa
De negociação De suporte De informação Integração 
horizontal
Vertical Definição de 
preços com 
fornecedor
De monito-
ração
De suporte De informação Medição de 
desempenho
Vertical Acompanha-
mento do 
planejamento 
e orçamento
Tanto os processos organizacionais quanto os processos gerenciais, segundo 
Galbraith (apud GONÇALVES, 2000, p. 10), “[...] são processos de informação e deci-
são. Eles podem ser verticais e horizontais.” Segundo o autor, assumem as seguintes 
características:
processos verticaisa) : normalmente se referem ao planejamento e ao orça-
mento empresarial, estão relacionados com a alocação de recursos (mate-
riais e pessoas);
processos horizontais ou lateraisb) : são essenciais para a coordenação das 
atividades; estruturados de acordo com o fluxo do trabalho. Esse fluxo de 
trabalho pode gerar três tipos de processos horizontais, pois pode ser reali-
zado de várias formas, que são:
a. processos horizontais voluntários: acontecem por meio do contato volun-
tário entre os membros do grupo, por iniciativa dos próprios envolvidos;
b. processos horizontais formais: são definidos previamente por meio de 
documentos formais;
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c. processos horizontais coordenados: estruturados para a coordenação, 
integração das atividades entre departamentos.
Quanto à capacidade de geração de valor para o cliente, segundo Martin (apud 
GONÇALVES, 2000), os processos podem ser:
primáriosa) : quando incluem as atividades que geram valor para o cliente;
de suporteb) : quando incluem atividades que garantem o apoio necessário 
ao funcionamento adequado dos processos primários.
“É importante notar que os processos primários são os processos de negócio e que os 
processos organizacionais e os gerenciais, de acordo com essa definição, são processos de 
suporte” (GONÇALVES, 2000, p. 12). Essa colocação está ilustrada na figura 10.
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2)
PROCESSOS 
(Classificação)
QUANTO AO TIPO 
Rummler e Brache 
(1990)
QUANTO À AGRE-
GAÇÃO DE VALOR 
Martin (1996)
DE PRODUÇÃO
DE SERVIÇOS
PRIMÁRIOS
BUROCRÁTICOS
COMPORTAMENTAIS
MUDANÇAS
PROCESSOS DE 
NEGÓCIOS
PROCESSOS 
ORGANIZACIONAIS
PROCESSOS 
GERENCIAIS
DIRECIONAMENTO
NEGOCIAÇÃO
MONITORAÇÃO
SUPORTE
Figura 10 – Classificação de processos.Pr
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Processos: um
a visão geral
O quadro 3 apresenta exemplos de processos empresariais genéricos, de acordo 
com a classificação apresentada.
Quadro 3 – As três categorias de processos empresariais
Ligados ao cliente ou de negócios Organizacionais ou de integração Gerenciais
 São ligados à essência do fun-
cionamento da organização
 São suportados por outros pro-
cessos internos
 Resultam no produto ou servi-
ço que é recebido pelo cliente
 São centrados na organização
 Viabilizam o funcionamento 
coordenado dos vários sub-
sistemas da organização
 Garantem o suporte adequa-
do aos processos de negócio
 São centrados nos geren-
tes e nas suas relações
 Incluem ações de medi-
ção e ajuste do desenvol-
vimento da organização
 Incluem as ações de su-
porte que os gerentes 
devem realizar
 Vendas
 Desenvolvimento de produtos
 Distribuição
 Cobrança
 Atendimento de pedidos
 Atendimento de garantia
 Planejamento estratégico
 Orçamento empresarial
 Recrutamento e seleção
 Compras
 Treinamento operacional
 Fixação de metas
 Avaliação do resultado da 
empresa
 Gestão das interfaces
 Alocação de recursos
Processos primários Processos de suporte
O termo processo de negócio, de acordo com Armistead et al. (apud DE SORDI, 
2008, p. 17), “[...] embora abstrato, pode ser exemplificado de diversas formas.” Uma 
dessas formas é “[...] por meio da analogia com processos tangíveis, como os realizados 
nas linhas de produção onde o trabalho é executado por meio de diferentes atividades 
sequenciais, que corroboram para a composição do produto final.”
O entendimento das diversas definições de processos, sua decomposição, o en-
foque sistêmico, a agregação de valor aos processos e a preocupação com a satisfação 
das necessidades dos clientes, bem como a classificação dos tipos de processos, faz-se 
necessário para a utilização da gestão por processos.
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Texto complementar
Gestão por processos: 5 passos para o sucesso 
e algumas armadilhas!
Muitas empresas começam pela revisão das normas da organização, entretanto, 
fazer isso de imediato é colocar o “carro na frente dos bois”
(RADUCZINER, 2008)
Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos 
e qualidade, por isso, é recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dina-
mismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos 
negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por 
processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com 
crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que têm contribuído para 
essa tendência são:
 Aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lança-
mento de novos produtos e serviços, de forma mais ágil e rápida.
 Com a implantação de Sistemas Integrados de Gestão, os chamados ERPs, 
existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto, é 
muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da 
implantação do sistema.
 As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais de-
satualizados, devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação, 
erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orienta-
ção clara.
 Maior frequência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificul-
tado a gestão de conhecimento e a documentação das regras de negócio, 
gerando como resultado maior dificuldade, como na integração e treina-
mento de novos colaboradores.
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Processos: um
a visão geral
Os efeitos destas e outras situações têm levado um número crescente de em-
presas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam pelo 
desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamen-
to de processos. Entretanto, fazer isso de imediato é colocar o “carro na frente dos 
bois”.
Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes 
e como devem ser operacionalizados com eficiência. Questões que podem ajudar 
nesta análise são:
 Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execução e o controle dos 
processos?
 Qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?
 Quais os métodos de monitoramentoe controle do desempenho a serem 
utilizados?
 Qual é o nível de integração e interdependência entre processos?
A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente, por 
parte da organização, sobre os seus processos e de como estão relacionados. Essa 
“visão” é o que se chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve consi-
derar, no mínimo, cinco diferentes passos fundamentais:
Tradução do negócio em processos1. : é importante definir quais são os pro-
cessos mais relevantes para a organização e aqueles que os suportam. Isso 
é possível a partir do entendimento da Visão Estratégica, como se pretende 
atuar e quais os diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, é pos-
sível construir o Mapa Geral de Processos da Organização.
Mapeamento e detalhamento dos processos2. : a partir da definição do Mapa 
Geral de Processos, inicia-se a priorização dos processos que serão detalha-
dos. O mapeamento estruturado com a definição de padrões de documen-
tação permite uma análise de todo o potencial de integração e automação 
possível. De forma complementar, são identificados os atributos dos proces-
sos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades 
que compõem o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que 
deverá realizá-lo.
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Definição de indicadores de desempenho3. : o objetivo do BPM é permitir 
a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão 
importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desem-
penho, além dos modelos de controle a serem utilizados.
Gerando oportunidades de melhoria4. : a intenção é garantir um modelo de 
operação que não leve a retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que 
gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal, é necessário identi-
ficar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alter-
nativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto 
que na primeira busca-se o ganho de escala, na última busca-se a simples 
exclusão da atividade ou transferência da mesma para terceiros.
Implantando um novo modelo de gestão5. : o BPM não deve ser entendido 
como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores 
resultados e, nesse caminho, trata-se de uma mudança cultural. É necessária 
maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta con-
trolar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visan-
do gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.
É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de 
forma planejada e orientada em resultados de curto, médio e longo prazo.
Como já dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, onde a 
busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em 
prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia a dia da organização 
de hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo ano e assim por diante...
Atividades
O que é um processo e como os processos empresariais podem ser classificados?1. 
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Processos: um
a visão geral
Considerando os desdobramentos dos processos, preencha corretamente.2. 
Qual a importância da visão sistêmica na gestão por processos? Explique.3. 
Com base no conteúdo estudado, explique os elementos que fazem parte de 4. 
um processo.
Referências
ALBUQUERQUE, Alan; ROCHA, Paulo. Sincronismo Organizacional: como alinhar a es-
tratégia, os processos e as pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
ANJOS, Francisco Antonio dos; REIS, Hilton Rodrigues; SORATTO, Alexandre Nixon. 
Gestão por processos nas organizações e sua interação com o meio ambiente. XXII 
Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Curitiba: ENEGEP, 2002. Disponível em: 
<www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR100_1026.pdf>. Acesso em: 14 nov. 
2010. 
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CAMPOS, Eneida Rached. Metodologia de Gestão por Processos. Campinas: Uni-
camp, 2007. Disponível em: <www.prdu.unicamp.br/gestão_por_processos/gestão_
processos.html>. Acesso em: 10 set. 2009.
CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 
2000.
DE SORDI, José Osvaldo. Gestão de Processos: uma abordagem da moderna adminis-
tração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
GALVÃO, Célio; MENDONÇA, Mauro. Fazendo Acontecer na Qualidade Total: análise 
e melhoria de processos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processos. RAE 
– Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 1, p. 6-19, jan./mar. 2000.
KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administração de Produção e 
Operações. São Paulo: Pearson Prentice hall, 2009.
LOBOS, Julio. Encantando o Cliente: externo e interno. São Paulo: J. Lobos, 1993.
MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso de cada Dia: 
modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da Revolução 
Urbana à Revolução Digital. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração de Processos: conceitos, me-
todologia e práticas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
RADUCZINER, Marcelo. Gestão por processos: 5 passos para o sucesso e algumas ar-
madilhas. 2008. Disponível em: <www.administradores.com.br/informe-se/informa-
tivo/gestao-por-processos-5-passos-para-o-sucesso-e-algumas-armadilhas/15750/>. 
Acesso em: 17 nov. 2010.
Gabarito
Um processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas e interdependen-1. 
tes, que são estruturadas de forma a transformar insumos (entradas) em produ-
tos (saídas) para atender as necessidades dos clientes (externos e internos).
 Os processos empresariais podem ser: de negócio (são aqueles que geram va-
lor para o cliente e envolvem a fabricação de produtos ou prestação de servi-
ços); organizacionais (processos que dão o suporte necessário aos processos Pr
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Processos: um
a visão geral
de negócio, garantem o funcionamento dos subsistemas organizacionais – RH, 
Finanças, por exemplo); gerenciais (são processos que dão apoio ao processo 
de negócio da organização, são responsáveis pelo desempenho da organiza-
ção no ambiente em que está inserida: planejamento das metas, negociações 
com fornecedores, entre outros).
Considerando os desdobramentos dos processos, preencha corretamente.2. 
MACROPROCESSOS
PROCESSOS
SUBPROCESSOS
A visão sistêmica (visão do todo organizacional) se contrapõe à visão fragmen-3. 
tada (as tarefas são vistas como “isoladas”), permitindo visualizar a organização 
através dos seus principais processos, focando as necessidades do cliente. Atra-
vés da visão sistêmica, percebe-se também a interdependência dos processos e 
a existência de clientes e fornecedores internos. A visão sistêmica é fundamen-
tal para que se possa entender e melhorar os fluxos de trabalho.
Todo processo apresenta três elementos fundamentais: entradas, processos e sa-4. 
ídas. Nas entradas, tem-se informações, insumos, recursos; o processamento que 
se refere à transformação em si; e as saídas – produtos, serviços, informações. Uma 
organização é composta por inúmeros processos, pode-se ainda afirmar que uma 
organização pode ser representada por um macroprocessoúnico e complexo.
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